Κεφάλαιο 4. Αβεβαιότητα 1

Κεφάλαιο 4. Αβεβαιότητα 1 1. Εισαγωγή Τι αποτελεί καλή στρατηγική σε επιχειρηµατικά περιβάλλοντα υψηλής αβεβαιότητας; Συχνά, τα στελέχη υιοθετούν µια δυαδική θεώρηση της αβεβαιότητας: είτε την υποεκτιµούν προκειµένου να καταφέρουν να κάνουν τις προβλέψεις που απαιτούν οι εταιρικές διαδικασίες σχεδιασµού και προϋπολογισµού, είτε την υπερεκτιµούν και εγκαταλείπουν κάθε προσπάθεια ανάλυσης. Κάποια στελέχη προσπαθούν να διαµορφώσουν το µέλλον αναλαµβάνοντας επενδύσεις στοιχήµατα. Για παράδειγµα, η Eastman Kodak δαπανά 500εκ. $ το χρόνο για να αναπτύξει µια σειρά ψηφιακών προϊόντων φωτογραφίας, τα οποία η εταιρία ελπίζει πως θα αλλάξουν θεµελιωδώς τον τρόπο οι άνθρωποι δηµιουργούν, αποθηκεύουν και βλέπουν τις φωτογραφίες. Στο µεταξύ, η Hewlett Packard επενδύει 50εκ. $ το χρόνο επιδιώκοντας ένα διαφορετικό όραµα, επικεντρωµένο στους οικιακούς φωτογραφικούς εκτυπωτές. Τέτοιες στρατηγικές διαµόρφωσης της αγοράς είναι πάντοτε ελκυστικές χάρη στη δυνατότητά τους να δηµιουργήσουν τεράστιο πλούτο, αλλά η πικρή πραγµατικότητα είναι πως οι περισσότερες εταιρίες δεν διαθέτουν τη θέση, τους πόρους ή τη διάθεση να αναλάβουν τον κίνδυνο που απαιτείται προκειµένου αυτές να λειτουργήσουν. Περισσότερο συντηρητικά στελέχη ισοσταθµίζουν τον κίνδυνο που αναλαµβάνουν, κάνοντας µια σειρά µικρότερων επενδύσεων. Επιδιώκοντας ευκαιρίες διείσδυσης σε αναδυόµενες αγορές, για παράδειγµα, πολλές εταιρίες παραγωγής καταναλωτικών προϊόντων σχηµατίζουν προσωρινές συµµαχίες, είτε παραγωγής είτε διανοµής. Ωστόσο, είναι συχνά δύσκολο να προσδιορίσει κανείς εκ των προτέρων αν τέτοιες περιορισµένου ύψους επενδύσεις πραγµατικά διατηρούν ανοικτό το δικαίωµα συµµετοχής σε τέτοιες χώρες στο µέλλον, ή αν στ αλήθεια διατηρούν ανοικτό το δικαίωµα αποτυχίας σε αυτές. Εναλλακτικά, κάποια στελέχη ευνοούν επενδύσεις σε ευελιξία, οι οποίες επιτρέπουν στην εταιρία να προσαρµόζεται γρήγορα καθώς εξελίσσονται οι αγορές. Ωστόσο, το κόστος εδραίωσης τέτοιας ευελιξίας µπορεί να είναι υψηλό. Επιπλέον, η υιοθέτηση στρατηγικής τύπου «βλέποντας και κάνοντας», µε την αναβολή των 1 Από το Courtney, H., Kirkland, J. και Viguerie, P., Strategy under Uncertainty, στο Harvard Business Review: On Managing Uncertainty, Harvard Business School Press, σελ. 1 31, 1999 1

σηµαντικών επενδύσεων µέχρι να ξεκαθαρίσουν τα πράγµατα, µπορεί να δηµιουργήσει ένα παράθυρο ευκαιρίας για τους ανταγωνιστές. Πώς θα πρέπει τα στελέχη που αντιµετωπίζουν συνθήκες µεγάλης αβεβαιότητας να επιλέξουν µεταξύ της ανάληψης µεγάλων στοιχηµάτων, της ισοστάθµισης κινδύνου και της αναµονής; Συνήθως, οι παραδοσιακές µέθοδοι στρατηγικού σχεδιασµού δεν µπορούν να βοηθήσουν πολύ. Η συνήθης πρακτική αφορά την κατάστρωση ενός οράµατος για το µέλλον, το οποίο να είναι αρκετά ακριβές ώστε να µπορεί να µελετηθεί µε τη µέθοδο των προεξοφλητικών ταµιακών ροών (Discounted Cash Flow, στο εξής DCF). Φυσικά, τα στελέχη µπορούν πάντοτε να συζητήσουν εναλλακτικά σενάρια και να δοκιµάσουν πόσο ευαίσθητες είναι οι προβλέψεις τους σε µεταβολές βασικών µεταβλητών (διεξάγοντας ανάλυση ευαισθησίας). Ωστόσο, ο σκοπός της όλης πιο πάνω διαδικασίας είναι συχνά η εύρεση του πιο πιθανού αποτελέσµατος και η δηµιουργία στρατηγικής βασισµένης σε αυτό. Η προσέγγιση αυτή είναι πολύ χρήσιµη για τις εταιρίες όταν λειτουργούν σε ένα σχετικά σταθερό περιβάλλον. Όµως, όταν υπάρχει µεγαλύτερη αβεβαιότητα σχετικά µε το µέλλον η προσέγγιση είναι στην καλύτερη περίπτωση οριακά χρήσιµη και στη χειρότερη επικίνδυνη. Ένας από τους κινδύνους είναι το ότι η παραδοσιακή αυτή προσέγγιση οδηγεί τα στελέχη να θεωρούν την αβεβαιότητα ως κάτι δυαδικό να υποθέτουν πως ο κόσµος είναι είτε βέβαιος, και άρα ανοικτός σε ακριβείς προβλέψεις για το µέλλον, είτε αβέβαιος, και άρα εντελώς απρόβλεπτος. ιαδικασίες σχεδιασµού και προϋπολογισµού οι οποίες απαιτούν σηµειακές προβλέψεις (δηλαδή συγκεκριµένες τιµές σε κάθε µεταβλητή) ωθούν τα στελέχη να «ξεχνούν» τη θεµελιώδη αβεβαιότητα που υπονοείται στις ταµειακές τους ροές. Τέτοιες διαδικασίες είναι φανερό πως ωθούν τα στελέχη να υποεκτιµούν την αβεβαιότητα, προκειµένου να δηµιουργήσουν πειστικές προτάσεις για το µέλλον. Η υποεκτίµηση της αβεβαιότητας µπορεί να οδηγήσει σε στρατηγικές οι οποίες ούτε προστατεύουν ενάντια σε απειλές, ούτε και εκµεταλλεύονται τις ευκαιρίες που µπορεί να προσφέρει ένα περιβάλλον υψηλής αβεβαιότητας. Σε µια από τις µνηµειώδεις υποεκτιµήσεις στην επιχειρηµατική ιστορία ο Kenneth Olsen, τότε πρόεδρος της Digital Equipment Corporation, ανακοίνωσε το 1977 ότι «δεν υπάρχει κανένας λόγος να έχει ο κάθε ιδιώτης έναν υπολογιστή στο σπίτι του». Η έκρηξη στη χρήση των προσωπικών υπολογιστών δεν ήταν κάτι το αναπόφευκτο το 2

1977, αλλά ήταν σίγουρα µέσα στο φάσµα των πιθανοτήτων τις οποίες συζητούσαν οι ειδικοί του κλάδου εκείνη την εποχή. Τα στελέχη που αποφεύγουν τον κίνδυνο, πιστεύοντας πως βρίσκονται σε πολύ αβέβαιο περιβάλλον, δεν εµπιστεύονται το ένστικτό τους και υποφέρουν από αδυναµία λήψης αποφάσεων. Αποφεύγουν να λαµβάνουν κρίσιµες στρατηγικές αποφάσεις σχετικά µε τα προϊόντα, τις αγορές και τις τεχνολογίες που θα πρέπει να αναπτύξουν. Αντί αυτού, εστιάζουν στην αναδιάρθρωση των µεθόδων, στη διαχείριση ποιότητας, ή σε εσωτερικά προγράµµατα µείωσης του κόστους. Αν και πολύτιµες, τέτοιες ενέργειες δεν υποκαθιστούν τη στρατηγική. Η λήψη συστηµατικά καλών στρατηγικών αποφάσεων κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας απαιτεί µια διαφορετική προσέγγιση µια προσέγγιση που να αποφεύγει την επικίνδυνη δυαδική θεώρηση. Σπάνια συµβαίνει να µη γνωρίζουν τα στελέχη απολύτως τίποτε στρατηγικής σηµασίας, ακόµα και στο πιο αβέβαιο περιβάλλον. Μάλιστα, συνήθως είναι σε θέση να προσδιορίσουν ένα φάσµα πιθανών εκβάσεων, ή ακόµα και µια οµάδα διακριτών σεναρίων για το µέλλον. Αυτή η απλή επίγνωση είναι εξαιρετικά σηµαντική καθώς ο προσδιορισµός της βέλτιστης στρατηγικής, και των διαδικασιών µέσα από τις οποίες θα επιδιωχθεί, εξαρτώνται ουσιαστικά από το επίπεδο της αβεβαιότητας που αντιµετωπίζει η εταιρία. 2. Τέσσερα Επίπεδα Αβεβαιότητας Ακόµα και το πιο αβέβαιο περιβάλλον περιέχει αρκετές στρατηγικά σηµαντικές πληροφορίες. Πρώτο, είναι συχνά δυνατό να προσδιορισθούν ξεκάθαρες τάσεις, όπως είναι οι τάσεις της αγοράς, οι οποίες βοηθούν στον προσδιορισµό της δυνητικής ζήτησης για µελλοντικά προϊόντα ή υπηρεσίες. εύτερο, υπάρχει συνήθως ένα σύνολο παραγόντων οι οποίοι είναι επί του παρόντος άγνωστοι, αλλά για τους οποίους µπορεί να υπάρξει πληροφόρηση αν διεξαχθεί η κατάλληλη ανάλυση. Τα χαρακτηριστικά απόδοσης των υπαρχουσών τεχνολογιών, η ελαστικότητα της ζήτησης για συγκεκριµένες δεδοµένες κατηγορίες προϊόντων, η δυνατότητα των ανταγωνιστών για επέκταση των παραγωγικών τους δυνατοτήτων είναι συχνά άγνωστες µεταβλητές, αλλά όχι παντελώς άγνωστες. Η αβεβαιότητα που παραµένει µετά την καλύτερη δυνατή ανάλυση, είναι εκείνη που αποκαλούµε υπολειµµατική αβεβαιότητα (residual uncertainty). Παραδείγµατα είναι η άγνωστη έκβαση µιας κανονιστικής (νοµοθετικής) µεταρρύθµισης, ή τα χαρακτηριστικά απόδοσης µιας τεχνολογίας που τελεί υπό 3

εξέλιξη. Συχνά πάντως, µπορεί να συγκεντρωθεί αρκετή πληροφόρηση σχετικά µε την υπολειµµατική αβεβαιότητα. Στην πράξη, η υπολειµµατική αβεβαιότητα που αντιµετωπίζουν οι περισσότερες εταιρίας εµπίπτει σε ένα από τα πιο κάτω τέσσερα επίπεδα. Σχήµα 1. Τα Τέσσερα Επίπεδα Αβεβαιότητας? Αρκετά Ξεκάθαρο Μέλλον Εναλλακτικά Σενάρια για το Μέλλον Φάσµα Πιθανοτήτων για το Μέλλον Αληθινή Αµφιβολία 2.1 Επίπεδο 1: Αρκετά Ξεκάθαρο Μέλλον Στο Επίπεδο 1, τα στελέχη µπορούν να αναπτύξουν µια και µόνη σηµειακή πρόβλεψη του µέλλοντος, η οποία είναι αρκετά ακριβής για το σχεδιασµό στρατηγικής. Αν και θα είναι ανακριβής στο βαθµό που το επιχειρηµατικό περιβάλλον είναι εγγενώς αβέβαιο, η πρόβλεψη µπορεί να είναι αρκετά καλή ώστε να «δείξει» προς µια µοναδική στρατηγική διεύθυνση. Με άλλα λόγια, η υπολειµµατική αβεβαιότητα στο Επίπεδο 1 δεν περιπλέκει τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων. Ας υποθέσουµε ότι έχουµε µια µεγάλη αεροπορική εταιρία η οποία προσπαθεί να αναπτύξει τη στρατηγική της απάντηση στην είσοδο ενός ανταγωνιστή χαµηλού κόστους και µέσης ποιότητας. Θα πρέπει να αντιδράσει προσφέροντας επίσης µια υπηρεσία χαµηλού κόστους; Θα πρέπει να παραχωρήσει το τµήµα χαµηλού κόστους της αγοράς στο νέο εισοερχόµενο; Μήπως θα πρέπει να ανταγωνισθεί στις τιµές και στις υπηρεσίες σε µια προσπάθεια να εκδιώξει το νέο εισερχόµενο; Για να λάβουν αυτή τη στρατηγική απόφαση, τα στελέχη της εταιρίας «µας» χρειάζονται έρευνα αγοράς σχετικά µε το µέγεθος των διάφορων τµηµάτων της αγοράς, καθώς και σχετικά µε την πιθανή απόκριση του κάθε τµήµατος σε διαφορετικούς συνδυασµούς τιµών και υπηρεσιών. Επίσης χρειάζεται να µάθουν πόσο στοιχίζει στον ανταγωνιστή η προσφορά των υπηρεσιών του, καθώς και πόση µεταφορική δυναµικότητα έχει αυτός για κάθε διαδροµή. Τέλος, τα στελέχη «µας» θα 4

πρέπει να γνωρίζουν τους ανταγωνιστικούς αντικειµενικούς σκοπούς του νέο εισερχόµενου, προκειµένου να προβλέψουν την απόκρισή του σε διαφορετικές στρατηγικές «µας» κινήσεις. Στον κλάδο των αεροµεταφορών των ΗΠΑ τέτοιες πληροφορίες είτε είναι γνωστές, είτε είναι δυνατό να γίνουν γνωστές µέσα από έρευνες αγοράς. Εφόσον οι πληροφορίες γίνουν γνωστές, η υπολειµµατική βεβαιότητα είναι πλέον περιορισµένη. 2.2 Επίπεδο 2: Εναλλακτικά Σενάρια για το Μέλλον Στο Επίπεδο 2, το µέλλον µπορεί να περιγραφεί ως µια από τις λίγες εναλλακτικές πιθανές εκβάσεις, ή διακριτά σενάρια. Η ανάλυση δεν µπορεί να προσδιορίσει ποια από τις πιθανές εκβάσεις θα πραγµατωθεί, αλλά µπορεί να υπολογίσει την πιθανότητα πραγµάτωσης της κάθε έκβασης. Πιο σηµαντικό είναι το ότι µερικά, αν όχι όλα, τα στοιχεία της στρατηγικής θα άλλαζαν αν η τελική έκβαση µπορούσε να προβλεφθεί. Πολλές από τις εταιρίες που αντιµετωπίζουν µεγάλες κανονιστικές και νοµοθετικές αλλαγές βρίσκονται σε Επίπεδο αβεβαιότητας 2. Για παράδειγµα, οι εταιρίες κινητής τηλεφωνίας Telestet και Panafon αγόρασαν το 1993 από το Ελληνικό ηµόσιο άδειες αποκλειστικής εκµετάλλευσης εξαετούς διάρκειας, πληρώνοντας γι αυτές περίπου 17,5εκ. η καθεµία. Το Ελληνικό ηµόσιο, µέσα από τον ΟΤΕ, παραβίασε τις ρήτρες που το ίδιο υπέγραψε και ίδρυσε την Cosmote µετά από τέσσερα χρόνια, χωρίς να πληρώσει δραχµή για άδεια εκµετάλλευσης. Η υπόθεση βρίσκεται στα δικαστήρια, αλλά σε κάθε περίπτωση, η εκβιαστική είσοδος της Cosmote στην αγορά δηµιούργησε αβεβαιότητα Επιπέδου 2 στις υπάρχουσες εταιρίες. Σε άλλες περιπτώσεις Επιπέδου 2, η αξία µιας στρατηγικής εξαρτάται κυρίως από τις στρατηγικές που θα ακολουθήσουν οι ανταγωνιστές, οι οποίες δεν µπορούν ακόµα να παρατηρηθούν ή να προβλεφθούν. Για παράδειγµα, σε ολιγοπωλιακές αγορές όπως είναι εκείνη του χαρτοπολτού, των χηµικών και των βασικών πρώτων υλών, η κυρίαρχη αβεβαιότητα αφορά συχνά τα σχέδια των ανταγωνιστών για επέκταση της παραγωγικής τους δυναµικότητας. Θα δηµιουργήσουν νέα εργοστάσια ή όχι; Οι µεγάλες οικονοµίες κλίµακας σε αυτούς τους κλάδους συχνά υπαγορεύουν τη δηµιουργία εργοστασίων τόσο µεγάλων ώστε να έχει το καθένα από αυτά σηµαντική επίδραση στις τιµές και στην κερδοφορία. Έτσι, η απόφαση της κάθε µιας εταιρίας για δηµιουργία νέου εργοστασίου εξαρτάται συχνά από τις αποφάσεις των 5

ανταγωνιστών της. Αυτή είναι κλασσική περίπτωση Επιπέδου 2: οι πιθανές εκβάσεις είναι διακριτές και ξεκάθαρες. Είναι όµως δύσκολο να προβλεφθεί ποια τελικά θα πραγµατωθεί, ενώ η βέλτιστη στρατηγική εξαρτάται ακριβώς από την έκβαση αυτή. 2.3 Επίπεδο 3: Φάσµα Πιθανοτήτων για το Μέλλον Στο Επίπεδο 3 είναι δυνατός ο προσδιορισµός ενός φάσµατος πιθανοτήτων για το µέλλον. Αυτό το φάσµα οριοθετείται από ένα περιορισµένο αριθµό µεταβλητών κλειδιών, αλλά η τελική έκβαση µπορεί να βρίσκεται οπουδήποτε µέσα στο συνεχές που προσδιορίζει το φάσµα. Όπως και στο Επίπεδο 2, µερικά, αν όχι όλα, τα στοιχεία της στρατηγικής θα άλλαζαν αν η τελική έκβαση µπορούσε να προβλεφθεί. Εταιρίες σε αναδυόµενους κλάδους ή εταιρίες που µπαίνουν σε γεωγραφικά νέες περιοχές βρίσκονται αντιµέτωπες µε αβεβαιότητα Επιπέδου 3. Ας δούµε, για παράδειγµα, µια Ευρωπαϊκή εταιρία καταναλωτικών αγαθών που αποφασίζει να εισάγει για πρώτη φορά τα προϊόντα της στην Ινδική αγορά. Η καλύτερη δυνατή έρευνα αγοράς µπορεί να δείχνει ένα ευρύ φάσµα πιθανών ποσοστών διείσδυσης στην Ινδική αγορά ας πούµε από 10 µέχρι 30% - ενώ δεν υπάρχουν πιθανά και λιγότερο πιθανά σενάρια µέσα σε αυτό το φάσµα. Τέτοια µεγάλη διακύµανση των εκτιµήσεων είναι κοινός τόπος σε περιπτώσεις εισαγωγής εντελώς νέων προϊόντων και υπηρεσιών σε µια αγορά και, κατά συνέπεια, ο προσδιορισµός του επιπέδου της λανθάνουσας ζήτησης είναι πολύ δύσκολος. Η εταιρία που µπαίνει στην Ινδική αγορά µάλλον θα ακολουθούσε εντελώς διαφορετικό δρόµο αν µπορούσε να γνωρίζει πως τα ποσοστά διείσδυσης στην αγορά θα είναι πιο κοντά στο 30% παρά στο 10%. Ανάλογα είναι τα προβλήµατα που αντιµετωπίζουν οι εταιρίες των κλάδων που οδηγούνται από την τεχνολογική καινοτοµία, όπως είναι ο κλάδος των ηµιαγωγών. Όταν αποφασίζουν αν πρέπει να επενδύσουν σε µια νέα τεχνολογία, οι εταιρίες συχνά είναι σε θέση να προσδιορίσουν µόνο ένα ευρύ φάσµα πιθανής µελλοντικής απόδοσης, δυνατοτήτων και κόστους της τεχνολογίας, ενώ η συνολική κερδοφορία της επένδυσης εξαρτάται ακριβώς από αυτές τις δυνατότητες. 2.4 Επίπεδο 4: Αληθινή Αµφιβολία Στο Επίπεδο 4 πολλαπλές διαστάσεις της αβεβαιότητας αλληλεπιδρούν και δηµιουργούν ένα περιβάλλον το οποίο είναι πρακτικά αδύνατο να προβλεφθεί. Αντίθετα από τις περιπτώσεις Επιπέδου 3, το φάσµα των πιθανοτήτων για το µέλλον 6

δεν είναι δυνατό να προσδιορισθεί, πόσο µάλλον συγκεκριµένα σενάρια µέσα σε αυτό το φάσµα. Μπορεί να µην είναι δυνατός ούτε καν ο προσδιορισµός, πόσο µάλλον η πρόβλεψη, όλων των σχετικών µεταβλητών οι οποίες θα διαµορφώσουν το µέλλον. Ας θεωρήσουµε µια εταιρία τηλεπικοινωνιών, η οποία αποφασίζει σχετικά µε το που και πως θα ανταγωνισθεί στην αναδυόµενη αγορά καταναλωτικών προϊόντων πολυµέσων. Η εταιρία αντιµετωπίζει πολλαπλές αβεβαιότητες σχετικές µε την τεχνολογία, τη ζήτηση, καθώς και µε τις µελλοντικές σχέσεις µεταξύ κατασκευαστών συσκευών και δηµιουργών του λογισµικού τους. Αυτές οι αβεβαιότητες µπορεί να συνδυασθούν µε τρόπους τόσο απίθανους, ώστε να µην είναι δυνατή η δηµιουργία κάποιου εύλογου σεναρίου. Οι εταιρίες που εξέταζαν την ανάληψη επενδύσεων στη µετα Σοβιετική Ρωσία το 1992 αντιµετώπιζαν επίσης αβεβαιότητα Επιπέδου 4. εν µπορούσαν να σκιαγραφήσουν τους νόµους και τις ρυθµίσεις που θα αφορούσαν τα δικαιώµατα ιδιοκτησίας και τις συναλλαγές. Αυτή η βασική αβεβαιότητα συµπληρωνόταν από επιπρόσθετη αβεβαιότητα σχετικά µε τη βιωσιµότητα της αλυσίδας προµηθειών εισροών, καθώς και από αβεβαιότητα σχετικά µε τη ζήτηση για καταναλωτικά αγαθά και υπηρεσίες που δεν υπήρχαν προηγουµένως. Τυχόν αιφνίδιες διαταραχές, όπως µια πολιτική δολοφονία ή µια αλλαγή της ισοτιµίας, θα έστρεφαν ολόκληρο το σύστηµα σε εντελώς απρόβλεπτες εκβάσεις. Αυτά τα παραδείγµατα δείχνουν πόσο δύσκολη µπορεί να είναι η λήψη στρατηγικών αποφάσεων στο Επίπεδο 4, αλλά επίσης καταδεικνύουν τη µεταβατική φύση του Επιπέδου. Η αυξανόµενη πολιτική και κανονιστική σταθερότητα στη Ρωσία µετέβαλλε σταδιακά την αβεβαιότητα στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων σε Επίπεδο 3 για την πλειοψηφία των κλάδων σήµερα. Παροµοίως, η αβεβαιότητα στην αγορά καταναλωτικών συστηµάτων πολυµέσων θα περάσει στα Επίπεδα 3 ή 2 καθώς ο κλάδος αρχίζει να διαµορφώνεται. 3. Ταιριάζοντας τη Στρατηγική Ανάλυση στα Τέσσερα Επίπεδα Αβεβαιότητας Για κάθε επίπεδο αβεβαιότητας απαιτείται και διαφορετικό είδος ανάλυσης προκειµένου να προσδιορισθούν και να αξιολογηθούν οι επιλογές στρατηγικής. Η χάραξη στρατηγικής ξεκινά µε κάποιας µορφής ανάλυση της κατάστασης δηλαδή µια εικόνα σχετικά µε το πώς είναι ο κόσµος σήµερα και µε το τι είναι πιθανό να συµβεί στο µέλλον. Ο προσδιορισµός του επιπέδου αβεβαιότητας βοηθά στην 7

οριοθέτηση του τι είναι δυνατό να γίνει για να περιγραφεί κάθε πιθανή µελλοντική εξέλιξη. Για να δηµιουργήσουν τη χρήσιµα ακριβή πρόβλεψή τους για το µέλλον σε επίπεδο 1, τα στελέχη µπορούν να χρησιµοποιήσουν τις γνωστές τεχνικές έρευνα αγοράς, ανάλυση δυνάµεων και αδυναµιών των ανταγωνιστών, ανάλυση αλυσίδας αξίας, το πλαίσιο των πέντε δυνάµεων του Porter, κλπ. Στη συνέχεια, µπορεί να δηµιουργηθεί ένα υπόδειγµα DCF το οποίο να λαµβάνει υπόψη του αυτές τις προβλέψεις, προκειµένου να προσδιορισθεί η αξία της κάθε εναλλακτικής στρατηγικής. εν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι τα περισσότερα στελέχη αισθάνονται άνετα σε καταστάσεις επιπέδου 1 αυτά είναι τα πλαίσια και τα εργαλεία που διδάσκονται σε κάθε πρόγραµµα διοίκησης επιχειρήσεων. Οι καταστάσεις επιπέδου 2 είναι περισσότερο περίπλοκες. Τα στελέχη πρέπει πρώτα να αναπτύξουν µια οµάδα διακριτών σεναρίων, τα οποία στηρίζονται στην από πλευράς τους κατανόηση του τρόπου µε τον οποίο η υπολειµµατική αβεβαιότητα θα επηρεάσει τελικά το παιχνίδι. Το κάθε σενάριο µπορεί να απαιτεί διαφορετική µέθοδο αξιολόγησης η δοµή του κλάδου και η συµπεριφορά του µπορεί να είναι πολύ διαφορετικές ανάλογα µε το σενάριο που τελικά θα πραγµατωθεί και συνεπώς δεν είναι δυνατό να γίνουν αναλύσεις ευαισθησίας βασισµένες σε ένα κεντρικό (περισσότερο πιθανό) σενάριο. Υψηλή προτεραιότητα για τα στελέχη πρέπει να αποτελεί σε αυτή τη φάση η συλλογή πληροφοριών που να µπορούν να αποδώσουν σε κάθε πιθανή έκβαση την πιθανότητα τελικής πραγµάτωσής της. Σε δεύτερο στάδιο, µετά την επιλογή ενός κατάλληλου υποδείγµατος αξιολόγησης της κάθε πιθανής έκβασης και τον καθορισµό των πιθανοτήτων να πραγµατωθεί η καθεµιά από αυτές, µπορεί να χρησιµοποιηθεί το κλασσικό πλαίσιο λήψης αποφάσεων για την αξιολόγηση του κινδύνου και της απόδοσης της κάθε εναλλακτικής στρατηγικής. Η ανάλυση καταστάσεων επιπέδου 3 είναι, σε κάποιο βαθµό, όµοια µε την ανάλυση επιπέδου 2. Χρειάζεται να προσδιορισθεί µια οµάδα σεναρίων τα οποία να περιγράφουν εναλλακτικές µελλοντικές εκβάσεις, ενώ η ανάλυση θα πρέπει να εστιασθεί σε γεγονότα κλειδιά τα οποία θα δείξουν αν η αγορά κινείται προς το ένα ή το άλλο σενάριο. Η ανάπτυξη µιας οµάδας σεναρίων που να έχει νόηµα, ωστόσο, δεν είναι τόσο απλή στο επίπεδο 3. Τα σενάρια που περιγράφουν τις ακραίες περιπτώσεις του 8

φάσµατος είναι συχνά σχετικά εύκολο να αναπτυχθούν, αλλά δεν προσφέρουν καθοδήγηση για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων σήµερα. Καθώς δεν υπάρχουν άλλα «φυσικά» σενάρια στο επίπεδο 3, η απόφαση σχετικά µε το ποια από τα σενάρια θα πρέπει να αναπτυχθούν πλήρως αποτελεί αληθινή τέχνη. Υπάρχουν πάντως κάποιοι γενικοί κανόνες. Πρώτο, πρέπει να αναπτύσσεται περιορισµένος αριθµός σεναρίων η πολυπλοκότητα χειρισµού περισσότερων από πέντε ή έξι τείνει να εµποδίζει τη λήψη αποφάσεων. εύτερο, πρέπει να αποφεύγεται η δηµιουργία σεναρίων που δεν έχουν µοναδικές και σηµαντικές επιπτώσεις για τη λήψη αποφάσεων& κάθε σενάριο θα πρέπει να προσφέρει µια διαφορετική εικόνα σχετικά µε τη µελλοντική δοµή, συµπεριφορά και απόδοση του κλάδου. Τρίτο, θα πρέπει να αναπτύσσονται σενάρια τα οποία αθροιστικά θα απεικονίζουν το πιθανό φάσµα των µελλοντικών εκβάσεων και όχι απαραίτητα ολόκληρο το δυνατό φάσµα. Καθώς είναι αδύνατο στο επίπεδο 3 να διαµορφωθεί µια πλήρης λίστα σεναρίων και των σχετικών πιθανοτήτων πραγµάτωσής τους, είναι αδύνατος και ο υπολογισµός της αξίας των εναλλακτικών στρατηγικών. Ωστόσο, ο προσδιορισµός του φάσµατος των σεναρίων θα πρέπει να είναι αρκετός ώστε να κατορθώσουν τα στελέχη να προσδιορίσουν πόσο εύλογη είναι η στρατηγική τους και να καταδείξουν πιθανούς νικητές και χαµένους. Η ανάλυση καταστάσεων επιπέδου 4 είναι ακόµα περισσότερο ποιοτική. Παραταύτα, είναι σηµαντικό να αποφύγουν τα στελέχη να σηκώσουν τα χέρια ψηλά και να δράσουν διαισθητικά. Αντίθετα, τα στελέχη θα πρέπει να δηµιουργήσουν έναν κατάλογο των πληροφοριών που ήδη διαθέτουν, καθώς και εκείνων που είναι δυνατό να γίνουν γνωστές. Ακόµα και αν είναι αδύνατο να αναπτυχθεί ένα σετ από πιθανές (ή ακόµα και δυνατές) εκβάσεις, τα στελέχη αποκτούν πολύτιµη στρατηγική θεώρηση των πραγµάτων. Συνήθως είναι δυνατός ο προσδιορισµός ενός υποσυνόλου των µεταβλητών που θα καθορίσουν τη µελλοντική εξέλιξη της αγοράς για παράδειγµα ρυθµός διείσδυσης στην αγορά ή ιδιότητες µιας τεχνολογίας. Τα στελέχη µπορούν επίσης να καθορίσουν δείκτες από τους οποίους να φαίνεται η ευνοϊκή ή µη εξέλιξη των µεταβλητών αυτών έτσι ώστε να µπορούν να προσαρµόζουν τη στρατηγική τους καθώς γίνεται περισσότερη πληροφόρηση διαθέσιµη. 9

4. Στάσεις και Κινήσεις Πριν να ξεκινήσουµε τη συζήτηση σχετικά µε τη δυναµική σχηµατισµού στρατηγικής σε κάθε διαφορετικό επίπεδο αβεβαιότητας, είναι απαραίτητο να παρουσιασθεί ένα βασικό λεξιλόγιο σχετικό µε τη στρατηγική. Πρώτο, υπάρχουν τρεις στρατηγικές στάσεις τις οποίες µπορεί να επιλέξει µια εταιρία απέναντι στην αβεβαιότητα: διαµόρφωσης, προσαρµογής, δικαιώµατος συµµετοχής. εύτερο, υπάρχουν τρεις τύποι κινήσεων στο χαρτοφυλάκιο δράσεων που µπορούν να χρησιµοποιηθούν για την εφαρµογή της στρατηγικής: τα «µεγάλα στοιχήµατα», τα options και τα «σίγουρα λεφτά». 4.1 Στρατηγική Στάση Κάθε καλή στρατηγική απαιτεί και την επιλογή της στρατηγικής στάσης της εταιρίας. Βασικά, η στάση καθορίζει την πρόθεση µιας στρατηγικής απέναντι στην τρέχουσα και τη µελλοντική κατάσταση του κλάδου. Σχήµα 2. Οι Τρεις Στρατηγικές Στάσεις ιαµόρφωση του Μέλλοντος Ανάληψη ηγετικού ρόλου στον προσδιορισµό της λειτουργίας του κλάδου, για παράδειγµα µέσα από: -την εδραίωση στάνταρντς -τη δηµιουργία ζήτησης Προσαρµογή στο Μέλλον Επιτυχία µέσα από την ταχύτητα και ευελιξία στην αναγνώριση και εκµετάλλευση ευκαιριών στις υπάρχουσες αγορές ιατήρηση ικαιώµατος Συµµετοχής Ανάληψη επένδυσης επαρκούς ώστε να παραµένει κανείς στο παιχνίδι, αποφεύγοντας πρόωρες δεσµεύσεις Οι διαµορφωτές αποσκοπούν να οδηγήσουν τον κλάδο τους προς µια νέα δοµή που οι ίδιοι θα δηµιουργήσουν. Οι στρατηγικές τους αφορούν τη δηµιουργία νέων ευκαιριών σε µια αγορά είτε αναδεύοντας σχετικά σταθερούς κλάδους επιπέδου 1 είτε µέσα από την προσπάθεια για έλεγχο της κατεύθυνσης κλάδων υψηλότερου επιπέδου αβεβαιότητας (παράδειγµα Kodak νωρίτερα). Αντίθετα, οι προσαρµοστές παίρνουν ως δεδοµένη την τρέχουσα και τη µελλοντική δοµή του κλάδου και αντιδρούν σε ευκαιρίες που προσφέρει η αγορά. Σε περιβάλλοντα µε µικρή αβεβαιότητα, οι προσαρµοστές επιλέγουν τη στρατηγική τους 10

θέση δηλαδή το που και πως θα ανταγωνισθούν στην τρέχουσα δοµή του κλάδου. Σε υψηλότερα επίπεδα αβεβαιότητας, οι στρατηγικές τους στηρίζονται στην ικανότητα αναγνώρισης και γρήγορης απόκρισης στις εξελίξεις της αγοράς. Στο πολύ ρευστό περιβάλλον του κλάδου των τηλεπικοινωνιών για παράδειγµα, οι µεταπωλητές υπηρεσιών (π.χ. Γερµανός για την Telestet, διάφορα καταστήµατα franchised για τη Vodafone) είναι προσαρµοστές. Αγοράζουν και µεταπωλούν τα νεότερα προϊόντα και υπηρεσίες που προσφέρονται από τις εταιρίες, βασιζόµενοι στην πρακτική τιµολόγησης και αποτελεσµατικής εξυπηρέτησης του πελάτη, παρά σε καινοτοµία προϊόντος. Η τρίτη στρατηγική στάση του δικαιώµατος συµµετοχής, αποτελεί µια ειδική µορφή προσαρµογής. Η στάση αυτή αφορά µόνο τα επίπεδα αβεβαιότητας 2 µέχρι 4. Αφορά τη σταδιακή ανάληψη επενδύσεων σήµερα, οι οποίες θα θέσουν την εταιρία σε προνοµιακή θέση στο µέλλον (µέσα από υπέρτερη πληροφόρηση, δοµές κόστους ή µέσα από τη σχέση µεταξύ προµηθευτών και πελατών). Αυτή η στάση επιτρέπει στην εταιρία να περιµένει µέχρι να ξεκαθαρίσει το περιβάλλον πριν να σχηµατίσει τη στρατηγική της. Πολλές φαρµακευτικές εταιρίες διατηρούν δικαίωµα συµµετοχής στην αγορά των γονιδιωµάτων, µέσα από την εξαγορά ή τη συνεργασία µε µικρές εταιρίες βιοτεχνολογίας, οι οποίες έχουν τη σχετική και απόλυτα εξειδικευµένη γνώση. Τέτοιες µικρές επενδύσεις επιτρέπουν στις µεγάλες φαρµακευτικές να έχουν προνοµιακή πρόσβαση στις τελευταίες εξελίξεις, ενώ είναι χαµηλού κόστους σε σύγκριση µε την εναλλακτική της επένδυσης ιδίων κεφαλαίων σε εσωτερικά προγράµµατα έρευνας και ανάπτυξης. 4.2 Ένα Χαρτοφυλάκιο ράσεων Μια στάση δεν αποτελεί ολοκληρωµένη στρατηγική. Ξεκαθαρίζει τη στρατηγική πρόθεση, αλλά όχι και τις δράσεις που απαιτούνται προκειµένου να υλοποιηθεί αυτή η πρόθεση. Τρεις τύποι δράσεων σχετίζονται µε την υλοποίηση στρατηγικής κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας: τα «µεγάλα στοιχήµατα», τα options και τα «σίγουρα λεφτά». Τα µεγάλα στοιχήµατα είναι µεγάλες δεσµεύσεις, όπως µείζονες επενδύσεις κεφαλαίου ή εξαγορές, οι οποίες θα έχουν ως αποτέλεσµα µεγάλες αποδόσεις σε κάποια σενάρια, και µεγάλες απώλειες σε άλλα. εν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι 11

οι διαµορφωτές συνήθως αναλαµβάνουν µεγάλα στοιχήµατα, ενώ οι προσαρµοστές και οι έχοντες το δικαίωµα συµµετοχής όχι. Τα options είναι σχεδιασµένα ώστε να µεγιστοποιούν τις αποδόσεις στις περιπτώσεις πραγµάτωσης του καλύτερου σεναρίου, και να ελαχιστοποιούν τις απώλειες στις περιπτώσεις πραγµάτωσης του χειρότερου σεναρίου. Αυτή η ασύµµετρη διάρθρωση της πιθανής απόδοσης κάνει τα options να θυµίζουν τα αντίστοιχα χρηµατοοικονοµικά options. Τα περισσότερα options αφορούν την ανάληψη µικρών ή µέσων επενδύσεων οι οποίες θα επιτρέψουν στις εταιρίες να µεγαλώσουν ή να µικρύνουν την εµπλοκή τους στο µέλλον, καθώς εξελίσσεται η αγορά. Κλασσικά παραδείγµατα είναι η διεξαγωγή πιλοτικών δοκιµών πριν από την πλήρους κλίµακας εισαγωγή κάποιου νέου προϊόντος στην αγορά, η συµµετοχή σε κοινοπραξίες διανοµής για τη µείωση τη κινδύνου που παρουσιάζει η προσπάθεια διείσδυσης σε νέες αγορές, καθώς και το licensing µιας εναλλακτικής τεχνολογίας σε περίπτωση που αυτή αποδειχθεί υπέρτερη της τρέχουσας. Οι εταιρίες που βασίζουν τη στρατηγική τους σε δικαιώµατα συµµετοχής στηρίζονται κατά βάση στα options, αλλά αυτά χρησιµοποιούνται και από τους διαµορφωτές, είτε για να διαµορφώσουν µια αναδυόµενη αλλά αβέβαιη αγορά, είτε για να ισοσταθµίσουν τα µεγάλα τους στοιχήµατα. Τέλος, τα σίγουρα λεφτά αφορούν κινήσεις οι οποίες θα αποδώσουν, οτιδήποτε και αν συµβεί. Τα στελέχη συχνά εστιάζουν σε τέτοιες κινήσεις µε παραδείγµατα τις πρωτοβουλίες συµπίεσης του κόστους, τη συλλογή πληροφοριών, ή τη δηµιουργία ικανοτήτων. Η επιλογή µιας στρατηγικής στάσης και η υιοθέτηση του σχετικού χαρτοφυλακίου δράσεων φαίνεται απλή. Στην πράξη όµως, αυτές οι αποφάσεις εξαρτώνται σε µεγάλο βαθµό από το επίπεδο αβεβαιότητας που αντιµετωπίζει η κάθε µια εταιρία στον κλάδο της. Έτσι, το πλαίσιο των τεσσάρων επιπέδων αβεβαιότητας µπορεί να ξεκαθαρίσει τις πρακτικές επιπτώσεις που συνεπάγεται η επιλογή κάθε στρατηγικής στάσης και τρόπου δράσης. 5. Στρατηγική στο Επίπεδο 1 Αρκετά Ξεκάθαρου Μέλλοντος Σε προβλέψιµα επιχειρηµατικά περιβάλλοντα, οι περισσότερες εταιρίες είναι προσαρµοστές. Η ανάλυση σχεδιάζεται ώστε να προβλέπει το µέλλον ενός κλάδου και η στρατηγική αφορά αποφάσεις θέσης, σχετικές µε το που και πως θα ανταγωνισθεί η 12

εταιρία. Όταν η θεµελιώδης ανάλυση είναι σωστή, τέτοιες στρατηγικές αποτελούνται εξ ορισµού από δράσεις τύπου «σίγουρα λεφτά». Οι στρατηγικές προσαρµογής στο επίπεδο 1 δεν είναι αναγκαστικά σταδιακής φύσης. Παράδειγµα αποτελεί η, καινοτοµική για την εποχή της, στρατηγική της Gateway για συναρµολόγηση συστηµάτων υπολογιστών χαµηλού κόστους και διανοµή πώλησή τους µέσω ταχυδροµείου. Οι καλύτεροι προσαρµοστές του επιπέδου 1 δηµιουργούν αξία µέσα από καινοτοµία στα προϊόντα ή στις υπηρεσίες τους, ή µέσα από βελτιώσεις στο συνολικό σύστηµα λειτουργίας τους, χωρίς κατά βάση να αλλάζουν τον κλάδο τους. Είναι επίσης δυνατό να είναι κανείς διαµορφωτής σε καταστάσεις επιπέδου 1, αλλά κάτι τέτοιο είναι επικίνδυνο όσο και σπάνιο, καθώς οι διαµορφωτές στο επίπεδο 1 αυξάνουν την υπολειµµατική αβεβαιότητα τόσο για τους ίδιους όσο και για τους ανταγωνιστές σε µια προσπάθεια να αλλάξουν θεµελιωδώς τις υπάρχουσες κλαδικές δοµές και συµπεριφορές. Υπάρχει, για παράδειγµα, η στρατηγική της παράδοσης σε µια νύχτα της εταιρίας ταχυδροµείου Federal Express Corporation. Όταν η τελευταία εισήλθε στο χώρο του κλάδου ταχυδρόµησης αλληλογραφίας και πακέτων, η κατάσταση του κλάδου ήταν σταθερή επιπέδου 1. Η στρατηγική της FedEx δηµιούργησε αβεβαιότητα επιπέδου 3 για την ίδια. Αν και ο διευθύνοντας σύµβουλος της FedEx Frederick Smith ζήτησε λεπτοµερείς αναφορές οι οποίες επιβεβαίωναν τη βιωσιµότητα του σχεδίου του, δεν ήταν δυνατό να προσεγγισθεί µε οποιαδήποτε ακρίβεια η πιθανή ζήτηση για τέτοιου είδους υπηρεσίες. Για τις εδραιωµένες εταιρίες, όπως η United Parcel Service, η FedEx δηµιούργησε αβεβαιότητα επιπέδου 2, θέτοντας δυο ερωτήµατα: (α) Θα επιτύχει η στρατηγική της µέσα σε µια νύχτα παράδοσης; (β) Θα χρειασθεί να προσφέρει και η UPS µια παρόµοια υπηρεσία προκειµένου να παραµείνει ανταγωνιστική στην αγορά; Με το πέρασµα του χρόνου, ο κλάδος επέστρεψε σε αβεβαιότητα επιπέδου 1, αλλά µε αλλαγµένη τη δοµή του. Το µεγάλο στοίχηµα της FedEx απέδωσε, εξωθώντας τον υπόλοιπο κλάδο να προσαρµοσθεί στη νέα ζήτηση για µέσα σε µια νύχτα παραδόσεις. Ποιές δράσεις χρειάσθηκαν προκειµένου να υλοποιηθεί αυτή η στρατηγική; Όπως οι περισσότερες στρατηγικές διαµόρφωσης, ακόµα και σε επίπεδο αβεβαιότητας 1, η στρατηγική απαίτησε µεγάλα στοιχήµατα. Με δεδοµένο αυτό, είναι συχνά λογικό να ενσωµατώνονται options µέσα σε µια στρατηγική διαµόρφωσης, ώστε να ισοσταθµισθεί ο κίνδυνος από τα µεγάλα στοιχήµατα που δεν 13

θα αποδώσουν. Ο Smith θα µπορούσε να επιχειρήσει να ισοσταθµίσει τον κίνδυνο που ανέλαβε, για παράδειγµα µέσα από την ενοικίαση υπαρχόντων µεταφορικών αεροσκαφών αντί για την αγορά νέων και τον επανεξοπλισµό των µίνι µεταφορικών αεροσκαφών τύπου Falcon που ήδη διέθετε, ή θα µπορούσε να έχει δώσει τις υπηρεσίες παραλαβής και διανοµής σε εξωτερικούς συνεργάτες. Τέτοιες κινήσεις θα µείωναν το κεφάλαιο που απαιτούνταν για την υλοποίηση της στρατηγικής του, και θα διευκόλυναν µια κατά το δυνατό ανώδυνη έξοδο σε περίπτωση αποτυχίας. Ωστόσο, αυτή η εξασφάλιση δεν είναι βέβαια χωρίς κόστος. Στην περίπτωση της FedEx, αν ο Smith ενοικίαζε τυπικά µεταφορικά αεροσκάφη µεγάλου µεγέθους θα έπρεπε να λειτουργεί µε τους περιορισµούς του Συµβουλίου Πολιτικής Αεροναυτικής (Civil Aeronautics Board). Η ανάθεση της παραλαβής και διανοµής σε εξωτερικούς συνεργάτες θα µείωνε την αξία της µοναδικής πόρτα πόρτα υπηρεσίας της FedEx. Έτσι, τελικά ο Smith έπαιξε µεγάλα στοιχήµατα εφαρµόζοντας τη στρατηγική του, η οποία οδήγησε την εταιρία στο χείλος της χρεοκοπίας τα πρώτα δυο χρόνια της λειτουργίας της, η οποία όµως τελικά διαµόρφωσε εκ νέου έναν ολόκληρο κλάδο. 6. Στρατηγική στο Επίπεδο 2 των Εναλλακτικών Σεναρίων για το Μέλλον Αν οι διαµορφωτές επιχειρούν στο επίπεδο 1 να αυξήσουν την αβεβαιότητα, στα επίπεδα 2 µέχρι και 4 προσπαθούν να τη µειώσουν και να δηµιουργήσουν τάξη στο χάος. Στο επίπεδο 2 µια στρατηγική διαµόρφωσης σχεδιάζεται ώστε να αυξήσει την πιθανότητα πραγµάτωσης του προτιµώµενου από την εταιρία σεναρίου. Ας εξετάσουµε την περίπτωση του Microsoft Network (MSN). Μερικά χρόνια πριν, µπορούσε κανείς να προσδιορίσει διακριτούς τρόπους µε τους οποίους θα γίνονταν οι συναλλαγές µέσω υπολογιστών στο µέλλον. Είτε θα εδραιώνονταν ιδιόκτητα δίκτυα όπως το MSN, είτε θα επικρατούσαν ανοικτά δίκτυα, όπως το Internet. Η αβεβαιότητα ήταν σε αυτή την περίπτωση επιπέδου 2. Η Microsoft µπορούσε εύλογα να αναµένει ότι θα µπορούσε να διαµορφώσει τον τρόπο µε τον οποίο θα εξελίσσονταν η αγορά του ηλεκτρονικού εµπορίου αν δηµιουργούσε το ιδιόκτητο δίκτυο MSN. Θα προσπαθούσε στην ουσία να δηµιουργήσει έναν εµπορικό κόµβο ο οποίος θα συνέδεε τους προµηθευτές και τους πελάτες µέσα από την πύλη του MSN. Η στρατηγική αφορούσε ένα µεγάλο στοίχηµα: το κόστος ανάπτυξης ήταν σηµαντικό ενώ η στρατηγική συνεπάγονταν πολύ υψηλό επίπεδο έκθεσης στην προσοχή του κοινού. Για τη Microsoft αποτελούσε µια δοκιµή αξιοπιστίας και οι δράσεις της σε άλλους τοµείς όπως η πρόσβαση στο 14

MSN µε ένα µόνο πλήκτρο στα Windows 95 είχαν σχεδιασθεί προκειµένου να αυξήσουν την πιθανότητα να αποδώσει το στοίχηµα. Ωστόσο, ακόµα και οι καλύτεροι διαµορφωτές πρέπει να είναι έτοιµοι να προσαρµοσθούν. Στη µάχη µεταξύ ιδιόκτητων και ανοικτών δικτύων κάποιες µεταβλητές κλειδιά (π.χ. ο ρυθµός αύξησης των συνδροµητών του Internet και του MSN) παρείχαν πληροφόρηση σχετικά µε τον τρόπο µε τον οποίο εξελίσσονταν η αγορά. Όταν κατέστη φανερό πως θα επικρατούσαν τα ανοικτά δίκτυα, η Microsoft αναδιαµόρφωσε την έννοια του MSN γύρω από το Internet. Η αναγκαστική προσαρµογή της Microsoft δείχνει πως η επιλογή στρατηγικής θέσης δεν είναι µόνιµη, ενώ τονίζει την αναγκαιότητα διατήρησης στρατηγικής ευελιξίας κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας. Καθώς οι µεταβλητές κλειδιά είναι σχετικά εύκολο να παρακολουθούνται στο επίπεδο 2, µπορεί να είναι εύκολο να κρατά µια εταιρία στάση προσαρµογής ή να διατηρεί το δικαίωµα συµµετοχής της στο µέλλον. Για παράδειγµα, οι εταιρίες παραγωγής ηλεκτρισµού και άλλες που βασίζονται σε ενεργοβόρες διαδικασίες συχνά αντιµετωπίζουν αβεβαιότητα επιπέδου 2 όταν επιχειρούν να καθορίσουν το σχετικό κόστος εναλλακτικών καυσίµων. Συχνά µπορούν να προσδιορισθούν διακριτά σενάρια για παράδειγµα είτε φυσικό αέριο είτε πετρέλαιο θα είναι το καύσιµο χαµηλού κόστους. Έτσι, πολλές εταιρίες επιλέγουν στρατηγική προσαρµοστή όταν δηµιουργούν νέα εργοστάσια: δηµιουργούν ευέλικτες διαδικασίες παραγωγής οι οποίες µπορούν να χρησιµοποιήσουν εναλλακτικά καύσιµα. Οι εταιρίες χηµικών συχνά διατηρούν το δικαίωµα συµµετοχής όταν αντιµετωπίζουν αβεβαιότητα επιπέδου 2 επιχειρώντας να προβλέψουν την απόδοση µιας νέας τεχνολογίας. Αν η τεχνολογία αποδώσει τα αναµενόµενα, οι εταιρίες θα πρέπει να την υιοθετήσουν προκειµένου να παραµείνουν ανταγωνιστικές. Αν δεν αποδώσει, οι εδραιωµένες εταιρίες µπορούν να ανταγωνισθούν χρησιµοποιώντας τις υπάρχουσες τεχνολογίες. Οι περισσότερες εταιρίες δεν είναι πρόθυµες να δαπανήσουν εκατοντάδες εκατοµµύρια δηµιουργώντας νέα εργοστάσια ή αναβαθµίζοντας τα υπάρχοντα µε µια νέα τεχνολογία, αν αυτή δεν αποδειχθεί πως αποδίδει τα αναµενόµενα στην πράξη. Ωστόσο, αν δεν αναλάβουν τουλάχιστον σταδιακές επενδύσεις βραχυπρόθεσµα, κινδυνεύουν να µείνουν πολύ πίσω τεχνολογικά σε περίπτωση που η νέα τεχνολογία αποδώσει. Έτσι, πολλές από τις εταιρίες θα αγοράσουν options αγοράς άδειας χρήσης της νέας τεχνολογίας µέσα σε 15

ένα ορισµένο χρονικό διάστηµα. Σε κάθε περίπτωση, µικρές προκαταβολικές δεσµεύσεις δίδουν στις εταιρίες προνοµιακές θέσεις, αλλά όχι και υποχρεώσεις, να αυξήσουν ή να µειώσουν την εµπλοκή τους στην εξέλιξη της νέας τεχνολογίας, ανάλογα µε την εξέλιξη της τελευταίας στο χρόνο. 7. Στρατηγική στο Επίπεδο 3 Φάσµατος Πιθανοτήτων για το Μέλλον Η διαµόρφωση του µέλλοντος έχει διαφορετική µορφή στο επίπεδο 3. Αν στο επίπεδο 2 οι διαµορφωτές επιχειρούν να πραγµατώσουν µια διακριτή έκβαση του παιχνιδιού, στο επίπεδο 3 προσπαθούν να κάνουν την αγορά να κινηθεί προς µια γενική κατεύθυνση γιατί µπορούν µονάχα να προσδιορίσουν ένα φάσµα πιθανών εκβάσεων για το µέλλον. Ας δούµε, για παράδειγµα, τη µάχη σχετικά µε τα στάνταρντς των ηλεκτρονικών συναλλαγών για µετρητά. Το πρόβληµα αυτό είναι επί του παρόντος επιπέδου 3, εφόσον µπορεί κανείς να προσδιορίσει ένα φάσµα πιθανών προϊόντων και υπηρεσιών τα οποία βρίσκονται µεταξύ των αµιγώς βασισµένων στο χαρτί συναλλαγών και των αµιγώς ηλεκτρονικών συναλλαγών, αλλά δεν είναι ξεκάθαρο αν υπάρχουν κάποια φυσικά σενάρια µέσα σε αυτό το φάσµα. Η Mondex International, ένα κονσόρτσιουµ προµηθευτών χρηµατοοικονοµικών υπηρεσιών, προσπαθεί να διαµορφώσει το µέλλον εδραιώνοντας εκείνα που ελπίζει πως θα γίνουν ευρέως αποδεκτά στάνταρντς για τις ηλεκτρονικές συναλλαγές µετρητών. Αναλαµβάνει µεγάλα στοιχήµατα, µε επενδύσεις στην ανάπτυξη προϊόντων, υποδοµών και πιλοτικών εφαρµογών προκειµένου να επιτύχει την αποδοχή των πελατών. Αντίθετα, οι περιφερειακές τράπεζες υιοθετούν κατά πλειοψηφία στρατηγικές προσαρµοστών. Τέτοιες στρατηγικές σε επίπεδα αβεβαιότητας 3 και 4 επιτυγχάνονται κύρια µέσα από επενδύσεις σε οργανωσιακές ικανότητες, σχεδιασµένες να κρατήσουν όλες τις επιλογές ανοικτές. Καθώς πρέπει να δηµιουργήσουν και να εφαρµόσουν στρατηγικές σε πραγµατικό χρόνο, οι προσαρµοστές χρειάζονται γρήγορη πρόσβαση στην καλύτερη δυνατή πληροφόρηση και τις πιο ευέλικτες οργανωτικές δοµές. Πολλές από τις τράπεζες, για παράδειγµα, έχουν δηµιουργήσει επιτροπές σχετικές µε τις ηλεκτρονικές πληρωµές, µε προγράµµατα έρευνας και ανάπτυξης και µε συστήµατα συλλογής πληροφοριών έτσι ώστε να µπορούν να παρακολουθούν διαρκώς τις εξελίξεις στις σχετικές τεχνολογίες και αγορές. 16

Η διατήρηση του δικαιώµατος συµµετοχής είναι µια κοινή στάση σε συνθήκες αβεβαιότητας επιπέδου 3. Ας θεωρήσουµε µια εταιρία τηλεπικοινωνιών η οποία προσπαθεί να αποφασίσει αν θα πρέπει να αναλάβει την επένδυση του 1 δις.$ σε καλωδιακά δίκτυα ευρείας χωρητικότητας στις αρχές της δεκαετίας του 90. Η απόφαση εξαρτιόταν από αβεβαιότητες επιπέδου 3, όπως ήταν η ζήτηση για υπηρεσίες διαδραστικής τηλεόρασης ή τηλεδιασκέψεων. εν υπήρχε περίπτωση οποιαδήποτε έρευνα αγοράς να βγάλει αξιόπιστες προβλέψεις σχετικές µε τη ζήτηση υπηρεσιών που δεν υπήρχαν ακόµη. Ωστόσο, σταδιακές επενδύσεις σε τέτοια δίκτυα µπορούσαν να προσφέρουν χρήσιµη πληροφόρηση και θα µπορούσαν να θέσουν την εταιρία σε προνοµιακή θέση να αυξήσει τις δραστηριότητές της εφόσον η αγορά αποδεικνύονταν ελκυστική. Μέσα από την αναδιάρθρωση της απόφασης για µεγάλο στοίχηµα σε µια σειρά από options, η εταιρία διατήρησε το δικαίωµα συµµετοχής της σε µια δυνητικά επικερδή αγορά, χωρίς να χρειάζεται να στοιχηµατίσει την ίδια της την ύπαρξη ή να ρισκάρει να την προλάβει κάποιος ανταγωνιστής. 8. Στρατηγική στο Επίπεδο 4 Πραγµατικής Αµφιβολίας Παραδόξως, αν και οι καταστάσεις επιπέδου 4 περιέχουν τη µεγαλύτερη αβεβαιότητα, µπορεί να προσφέρουν υψηλότερες αποδόσεις µε µικρότερο κίνδυνο για τις εταιρίες που επιχειρούν να διαµορφώσουν την αγορά, απ ότι οι καταστάσεις επιπέδου 2 ή 3. Επαναλαµβάνεται πως οι καταστάσεις επιπέδου 4 είναι µεταβατικές στη φύση τους και συχνά δηµιουργούνται µετά από µια σοβαρή τεχνολογική, µακροοικονοµική ή νοµοθετική ασυνέχεια (µεταβολή). Καθώς κανείς παίκτης δεν γνωρίζει ποια είναι η βέλτιστη στρατηγική σε τέτοιες καταστάσεις, ο ρόλος του διαµορφωτή είναι να παρέχει ένα όραµα της δοµής του κλάδου και των στάνταρντς που θα καθοδηγήσουν τις στρατηγικές των άλλων παικτών και θα οδηγήσουν την αγορά προς µια περισσότερο σταθερή και ευνοϊκή έκβαση. Ο Πρωθυπουργός της Μαλαισίας, Mahathir bin Mohamad, επιχειρεί να διαµορφώσει το µέλλον του κλάδου των πολυµέσων της περιφέρειας της Ασίας και του Ειρηνικού. Αυτό αποτελεί ένα πρόβληµα επιπέδου 4: τα δυνητικά προϊόντα δεν έχουν προσδιορισθεί, ούτε και οι παίκτες, το επίπεδο της ζήτησης ή οι τεχνικές προδιαγραφές. Η κυβέρνηση της Μαλαισίας επιχειρεί να δηµιουργήσει τάξη µέσα από αυτό το χάος επενδύοντας τουλάχιστον 15 δις.$ για τη δηµιουργία του υπέρ µονοπατιού των πολυµέσων (Multimedia Super Corridor) στη Μαλαισία. Το «µονοπάτι» είναι µια έκταση 750 τετραγωνικών χλµ. νότια της Kuala Lumpur, το 17

οποίο θα περιλαµβάνει έξυπνα κτίρια τελευταίας γενιάς, περιφερειακά στρατηγεία πολυεθνικών επιχειρήσεων, ένα πανεπιστήµιο πολυµέσων, καθώς και µια νέα πόλη που θα ονοµασθεί Cyberjaya. Οι διαµορφωτές, ωστόσο, δεν χρειάζεται πάντοτε να αναλαµβάνουν µεγάλα στοιχήµατα όπως η Μαλαισιανή κυβέρνηση προκειµένου να επιτύχουν σε καταστάσεις επιπέδου 3 ή 4. Συχνά εκείνο που απαιτείται είναι η επίδειξη αξιοπιστίας και ικανότητας συντονισµού των στρατηγικών των διάφορων παικτών για την πραγµάτωση της επιθυµητής έκβασης. Για παράδειγµα, η Netscape Communications Corporation (µεγάλος ανταγωνιστής, παλαιτότερα, στην αγορά των Internet Browsers) δεν βασίσθηκε σε µεγάλα κεφάλαια προκειµένου να διαµορφώσει τα στάνταρντς στην αγορά των Internet browsers. Αντίθετα, µόχλευσε την αξιοπιστία της ηγεσίας της στον κλάδο έτσι ώστε οι υπόλοιποι παίκτες τελικά σκέπτονταν πως «αν αυτοί οι τύποι πιστεύουν ότι αυτός είναι ο σωστός δρόµος, θα πρέπει να έχουν δίκιο». Η διατήρηση του δικαιώµατος συµµετοχής είναι επίσης κοινή, αλλά πιθανώς επικίνδυνη στρατηγική επιλογή σε καταστάσεις επιπέδου 4. Οι πετρελαϊκές εταιρίες θεωρούσαν πως διατηρούσαν το δικαίωµα συµµετοχής στην Κίνα αγοράζοντας options δηµιουργίας προγεφυρωµάτων στις παραλίες της περίπου πριν από 20 χρόνια. Ωστόσο, σε τέτοιες καταστάσεις επιπέδου 4 είναι εξαιρετικά δύσκολο να προσδιορισθεί αν οι σταδιακές αυτές επενδύσεις διατηρούν πράγµατι το δικαίωµα συµµετοχής. Η δυσκολία διαχείρισης των options στις καταστάσεις επιπέδου 4 συχνά οδηγεί τους παίκτες προς στάσεις προσαρµογής. Όπως και στο επίπεδο 3, η στάση προσαρµογής εφαρµόζεται µέσα από την ανάληψη επενδύσεων σε οργανωσιακές ικανότητες. Οι περισσότεροι δυνητικοί παίκτες στον κλάδο των πολυµέσων και τηλεπικοινωνιών υιοθετούν αυτή τη στάση σήµερα, αλλά σύντοµα θα αναλάβουν υψηλότερες δεσµεύσεις καθώς ο κλάδος θα µεταβεί σε επίπεδα αβεβαιότητας 3 και 2 στο πέρασµα του χρόνου. 18