Strategy-Train Μάθημα III Ενότητα 3 Συντάκτες Κατάρτιση σε απευθείας σύνδεση υλικό Κατάρτιση σε θέματα Στρατηγικής Ανάπτυξης για Μικρές Επιχειρήσεις Στρατηγική Διάγνωση Εσωτερικό Περιβάλλον Rupert Beinhauer, René Wenzel (FHJ) www.strategy-train.eu Το έργο αυτό χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση δεσμεύει μόνο τις απόψεις του συντάκτη της και η Επιτροπή δεν μπορεί να θεωρηθεί υπεύθυνη για οποιαδήποτε χρήση των πληροφοριών που εμπεριέχονται σε αυτήν.
Πίνακας Περιεχομένων Μάθημα III. Στρατηγική Διάγνωση Ενότητα 3 :Εσωτερικό Περιβάλλον Λέξεις - κλειδιά...3 Μαθησιακός Στόχος...3 Εκτιμώμενος Χρόνος...3 Εισαγωγή...3 3.1.1 Τι είναι η Επιχειρησιακή Λειτουργική Δομή και τι Είδη Πόρων έχει στη διάθεσή της μία επιχείρηση;...4 3.1.2 Γιατί οι Επιχειρησιακοί Πόροι αποτελούν καθοριστικό παράγοντα για την επιτυχία μίας επιχείρησης;...5 3.1.3 Πώς να προσδιορίσετε τις Επιχειρησιακές Διαδικασίες;...5 3.1.4 Προσδιορισμός των Επιχειρησιακών Πόρων...5 3.1.5 Μελέτη περίπτωσης X-treme ltd....7 Περίληψη Βασικών Σημείων...8 3.2 Αναλύοντας το Εσωτερικό Περιβάλλον...8 3.2.1 Ποιες είναι οι σημαντικότερες Μέθοδοι Ανάλυσης;...8 3.2.2 Γιατί να εφαρμόσω ή να μην εφαρμόσω αυτές τις τεχνικές στην επιχείρησή μου; 10 3.2.3 Πώς μπορώ να εφαρμόσω Μεθόδους ανάλυσης στην επιχείρησή μου; 12 3.2.4 Μελέτη περίπτωσης...16 Περίληψη Βασικών Σημείων...17 3.3 Βασικές Δεξιότητες, Γνώση και Διαχείριση Γνώσης...18 3.3.1 Τι είναι Βασικές Δεξιότητες, Γνώση και Διαχείριση Γνώσης...18 3.3.2 Γιατί είναι σημαντικοί οι Επιχειρησιακοί Πόροι και η Διαχείριση Γνώσης;...19 3.3.3 Πού χρειάζονται οι βασικές δεξιότητες και η Διαχείριση της Γνώσης;...20 3.3.4 Πώς να εντοπίσω τις βασικές Δεξιότητες και πώς να υλοποιήσω τη Διαχείριση Γνώσης στην επιχείρησή μου;...20 3.3.5 Μελέτη Περίπτωσης...22 Περίληψη Βασικών Σημείων...22 3.4 Ηγεσία...23 3.4.1 Ποιες είναι οι σημαντικότερες Θεωρίες Ηγεσίας?...23 3.4.2 Γιατί η Ηγεσία είναι σημαντική για την επιτυχή πορεία της Επιχείρησής σας; 23 3.4.3 Πού μπορούν να εφαρμοστούν η Θεωρίες Ηγεσίας του McGregor;...24 3.4.4 Πώς αντιλαμβάνονται τους Εργαζομένους τους οι Ηγέτες Χ-Ψ και Ζ;...24 3.4.5 Παράδειγμα...26 Περίληψη Βασικών Σημείων...26 Περίληψη των Μαθησιακών Στόχων...26 Βιβλιογραφία...28 Βιβλία / Άρθρα...28 Ιστοσελίδες...29 Μάθημα II Ενότητα 3 2
Μάθημα III. Στρατηγική Διάγνωση Ενότητα 3: Εσωτερικό Περιβάλλον Λέξεις - κλειδιά Επιχειρησιακή δομή, λειτουργική δομή, πόροι, ανάλυση κόστους-οφέλους, ανάλυση νεκρού σημείου, συγκριτική αξιολόγηση, ανάλυση SWOT, Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης, βασικές δεξιότητες, διαχείριση της γνώσης, στυλ ηγεσίας, Χ, Ψ και Z-θεωρία της αρχηγίας. Μαθησιακός Στόχος Ο στόχος αυτής της ενότητας είναι να αναλύσει τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες μιας ΜΜΕ και τους τομείς εξειδίκευσής της. Εξετάζονται οικονομικοί, στρατηγικοί και λειτουργικοί παράγοντες, καθώς και οι πόροι, ενώ υπολογίζεται και το κόστος. Γίνεται διάγνωση των ευκαιριών που παρουσιάζονται στις ΜΜΕ και αξιολογείται η δυνατότητα ανάπτυξής τους. Ελέγχονται οι βασικές πληροφορίες, δηλαδή: επιχειρησιακή δομή και λειτουργία, ιστορία της επιχείρησης, κύρια προϊόντα και υπηρεσίες, βασικές δεξιότητες, γνώσεις και ικανότητες και βιογραφικά των διευθυντών. Εξετάζεται και αξιολογείται συγκριτικά η καταλληλότητα της στρατηγικής της ΜΜΕ έναντι των ανταγωνιστών. Τέλος, γίνεται μία πολύ σύντομη επισκόπηση των κινήτρων και των στρατηγικών ηγεσίας. Εκτιμώμενος Χρόνος Θα χρειαστείτε περίπου 120 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Εισαγωγή Είναι σημαντικό να γνωρίζετε, όχι μόνο το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησής σας, αλλά να είστε επίσης σε θέση να αναλύσετε τις επιχειρηματικές διαδικασίες και την οργανωτική και ιεραρχική δομή της εταιρείας σας, καθώς η ανάλυση είναι το πρώτο βήμα προς τη βελτίωση. Η ανάλυση του νεκρού σημείου και η ανάλυση κόστους-οφέλους αποτελούν τεχνικές που εστιάζουν στην εταιρεία σας, στους προμηθευτές και τους πελάτες σας, ενώ η συγκριτική αξιολόγηση και η ανάλυση SWOT θα σας δώσουν εικόνα για τους ανταγωνιστές σας. Ένα σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης που μπορεί να σας βοηθήσει να αναγνωρίσετε τις αδυναμίες της επιχείρησή σας είναι η λεγόμενη Balanced Scorecard (Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης). Το σύστημα αυτό λειτουργεί μέσω παρακολούθησης βασικών στοιχείων. Ένα άλλο αναπόσπαστο μέρος μίας επιχείρησης είναι η διαχείριση. Μια επιχείρηση εξαρτάται κυρίως από το προσωπικό της και το πιο συγκεκριμένα από τη διαχείρισή της και το στυλ ηγεσίας που κατέχει. Μάθημα II Ενότητα 3 3
3.1 Επιχειρησιακή Δομή και Επιχειρησιακοί Πόροι Λέξεις κλειδιά Οργανωτική δομή, λειτουργική δομή, διαδικασία, υλικοί πόροι, άυλοι πόροι, εμπορεύσιμοι πόροι, μη-εμπορεύσιμοι πόροι Εισαγωγή Υπάρχουν δύο διαφορετικοί τρόποι θεώρησης της δομής της επιχείρησής σας: η οργανωτική δομή και η λειτουργική δομή. Ενώ η άποψη της οργανωτική δομής παρέχει μια στατική εικόνα των πόρων σας, η επιχειρησιακή δομή απεικονίζει τη δομή μιας διαδικασίας. Οι επιχειρησιακοί πόροι ταξινομούνται σε υλικούς πόρους (π.χ. μηχανήματα, εργαζόμενοι) και άυλους πόρους (άδειες, τεχνογνωσία, εταιρική κουλτούρα κλπ). Οι υλικοί μπορούν να χρησιμοποιηθούν μόνο σε μία θέση σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, ενώ οι άυλοι μπορούν να χρησιμοποιηθούν ταυτόχρονα σε διαφορετικές θέσεις. Μηχανήματα, εργαζόμενοι, πρώτες ύλες κ.λ.π., υπολογίζονται στους υλικούς πόρους, ενώ τα πιστοποιητικά, η εταιρική κουλτούρα κ.λ.π. περιλαμβάνονται στους άυλους. 3.1.1 Τι είναι η Επιχειρησιακή Λειτουργική Δομή και τι Είδη Πόρων έχει στη διάθεσή της μία επιχείρηση; Κατά την εξέταση της επιχειρησιακής δομής, υπάρχουν δύο διαφορετικές προσεγγίσεις, πιο συγκεκριμένα η οργανωτική δομή και η επιχειρησιακή δομή. Σε αυτή την ενότητα θα επικεντρωθούμε στη λειτουργική δομή της εταιρείας. Ενώ η οργανωτική δομή αναφέρεται στη διάρθρωση και το ανθρώπινο δυναμικό, η επιχειρησιακή δομή απεικονίζει τις διαδικασίες μιας επιχείρησης. Κανονικά, αυτές οι διαδικασίες επικεντρώνονται στην παραγωγή (δηλαδή την απόδοση του οργανισμού από τα προϊόντα και τις υπηρεσίες). Μια επιχειρησιακή δομή περιγράφει τη λογική και χρονολογική δομή μίας λειτουργίας σε διαδικασία μεμονωμένων ακολουθιών και γεγονότων. Η συμβολική απεικόνιση των ακολουθιών και γεγονότων πάνω σε ένα απόλυτο ή σχετικό χρονοδιάγραμμα είναι τυπική για μια επιχειρησιακή δομή. Η σύνθεση των στοιχείων βασίζεται στις μεταξύ τους σχέσεις με την εφαρμογή αρχών ταξινόμησης. Επίσης, πρέπει να ληφθεί υπόψη και η τοποθεσία. Ως πόροι περιγράφονται όλα τα στοιχεία που χρειάζεται μια επιχείρηση ως πρώτη ύλη για την παραγωγική διαδικασία. Διακρίνονται σε οικονομικούς (π.χ. κεφάλαια), φυσικούς (π.χ. μηχανήματα), ανθρώπινους (π.χ. δεξιότητες των εργαζομένων και της διοίκησης) και οργανωτικούς (π.χ. τα συστήματα οργανωτικής υποστήριξης) πόρους. Επιπλέον, μπορεί να διακριθούν σε υλικούς και άυλους πόρους. Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει, για παράδειγμα τα μηχανήματα και τους εργαζομένους. Οι άυλοι πόροι είναι στοιχεία όπως οι άδειες, η τεχνογνωσία, οι ιδέες, η καινοτομική ικανότητα, η επιστημονική και Ε&Α ικανότητα, η εταιρική κουλτούρα και η φήμη της επιχείρησης. Μάθημα II Ενότητα 3 4
Οι υλικοί πόροι διαθέτουν τα χαρακτηριστικά που μπορούν να χρησιμοποιηθούν μόνο σε μία θέση σε μια δεδομένη στιγμή. Συνεπώς, η συμβολή τους είναι περιορισμένη όσον αφορά τη δημιουργία ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ωστόσο, οι άυλοι πόροι, έχουν πολλαπλές επιπτώσεις, δεδομένου ότι εκτός από το γεγονός ότι μπορούν να χρησιμοποιηθούν ταυτόχρονα σε διαφορετικά μέρη, μπορούν επίσης να συμβάλουν με τις πολλαπλές χρήσεις τους στην αύξηση της αξίας.(grant 2002) 3.1.2 Γιατί οι Επιχειρησιακοί Πόροι αποτελούν καθοριστικό παράγοντα για την επιτυχία μίας επιχείρησης; Εντοπίζοντας τις πιο σημαντικές διαδικασίες σας για την παραγωγή των αγαθών και των υπηρεσιών σας και ταξινομώντας τις συστηματικά, αποτελεί μια κρίσιμη διαδικασία, η οποία θα πρέπει να πραγματοποιηθεί με μεγάλη προσοχή. Για να έχετε μια σαφή εικόνα των καθημερινών εργασιών και, επίσης, του περιβάλλοντος και των στόχων σας, είναι χρήσιμο να υιοθετήσετε μοντέλα που καθιστούν ορατές αυτές τις διαδικασίες. Οι υλικοί και άυλοι πόροι κατέχουν αποφασιστικό ρόλο στη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, διότι αποτελούν πηγή ανάπτυξης των μοναδικών ικανοτήτων. Αυτά τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα είναι το αποτέλεσμα του γνωστικού υπόβαθρου που υπάρχει στην επιχείρηση. Η δημιουργία των άριστων προϋποθέσεων για τη δημιουργία και τη μεταφορά γνώσης στην επιχείρηση, αποτελεί σημαντική προϋπόθεση για την ανάπτυξη των μοναδικών ικανοτήτων. (Anwander 2002) 3.1.3 Πώς να προσδιορίσετε τις Επιχειρησιακές Διαδικασίες; Κάθε επιχειρησιακή διαδικασία στηρίζεται σε μία αλυσίδα μεμονωμένων δραστηριοτήτων. Η λεπτομερής απεικόνιση κάθε βασικής διαδικασίας, καθώς και σημαντικών υποστηρικτικών διαδικασιών, είναι απαραίτητη για την ανάλυση της επιχείρησή σας και, ενδεχομένως, τη βελτίωση των διαδικασιών σας. Μην υποτιμάτε τη σημασία των υποστηρικτικών διαδικασιών, καθώς μπορούν να επηρεάσουν τις βασικές διαδικασίες. Ένας τρόπος συστηματικής απεικόνισης σε χρονολογική και λογική πορεία δράσης είναι ο λεγόμενης χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας. (Daschmann 1996). 3.1.4 Προσδιορισμός των Επιχειρησιακών Πόρων Θα πρέπει να γνωρίζετε, τις πηγές τις οποίες διαθέτει η επιχείρησή σας και πώς μπορείτε να τις χρησιμοποιήσετε. Για το σκοπό αυτό μπορείτε να σχεδιάσετε έναν πίνακα, και να ταξινομήσετε τους πόρους σας, όχι μόνο τους υλικούς και άυλους, αλλά και τους εμπορεύσιμους και μη εμπορεύσιμους. Αυτή η ταξινόμηση των πόρων μπορεί να γίνει, χρησιμοποιώντας τον ακόλουθο πίνακα ως οδηγό: Μάθημα II Ενότητα 3 5
Υλικοί πόροι Εμπορεύσιμοι Μηχανήματα πόροι Εργαζόμενοι Καθιερωμένο λογισμικό Μη εμπορεύσιμοι Ιδιοκατασκευές (π.χ. ειδικό πόροι μηχάνημα για παραγωγή προϊόντων αρτοποιίας) Αυτοματισμοί (π.χ. ειδικό λογισμικό) Εικόνα 1:Ταξινόμηση των πόρων. Άυλοι πόροι Άδειες Ατομικές ειδικές γνώσεις Εταιρική κουλτούρα Εξαιρετικές σχέσεις με τα ενδιαφερόμενα μέρη Ειδική επιχειρησιακή εκπαίδευση Εσωτερική γνώση Αυτός ο πίνακας σας προσφέρει μία σύντομη απεικόνιση των πόρων και θα σας δείξει τον τρόπο να τους χρησιμοποιήσετε αποτελεσματικά. ΑΣΚΗΣΗ: Χρησιμοποιήστε τον πίνακα για να ταξινομήσετε τους πόρους της επιχείρησής σας. Ο χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας Πρόκειται για ένα από τα πιο σημαντικά εργαλεία για την αποτύπωση της επιχειρησιακής δομής. Για το σκοπό αυτό είναι αναγκαίο να απεικονιστεί το σύνολο των δραστηριοτήτων και των ακολουθιών σε μία διαδικασία. Δηλαδή, θα πρέπει να αναλυθεί κάθε βήμα της παραγωγής με την καταγραφή των εισροών, της δραστηριότητα και της απόδοσής της. Για παράδειγμα, είναι χρήσιμο για μια εταιρεία παραγωγής ενέργειας να διασπαστεί η διαδικασία παραγωγής της σε λεπτομερείς δραστηριότητες, όπως η προμήθεια, η επεξεργασία των πρώτων υλών, η κατασκευή, η συναρμολόγηση και ο έλεγχος της ποιότητας. Εικόνα 2: Χάρτης Επιχειρησιακής Διαδικασίας (Hinterhuber 1996). Όταν σχεδιάζετε χάρτη διαδικασίας, θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν ακριβέστερος. Κάθε δραστηριότητα - ακόμη και η μικρότερη - θα πρέπει να καταγράφεται με το αποτέλεσμά της. Μάθημα II Ενότητα 3 6
ΑΣΚΗΣΗ: Ποιες είναι οι βασικές διαδικασίες σας; Μπορείτε να σχεδιάσετε ένα χάρτη επιχειρησιακής διαδικασίας; 3.1.5 Μελέτη περίπτωσης X-treme ltd. Ο χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας απεικονίζει τις σημαντικότερες διαδικασίες της X-treme ltd 1. Στο χάρτη επισημαίνονται και οι εργαζόμενοι που είναι υπεύθυνοι για τις διαδικασίες, καθώς είναι πολύ σημαντικό να είναι γνωστό ποιος είναι υπεύθυνος για κάθε διαδικασία. Οι τομείς αρμοδιοτήτων και δραστηριοτήτων της X-treme ltd. απεικονίζονται στο ακόλουθο διάγραμμα: Εικόνα 3: Χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας της X-treme ltd Οι πιο σημαντικές διαδικασίες και τα καθήκοντα τοποθετούνται σε ενιαία διαχείριση με τη δημιουργία υπηρεσιών. Στις πωλήσεις και το τμήμα της διανομής μπορείτε να βρείτε την υποστήριξη της διανομής των διαδικασιών και των ερευνών αγοράς και τα σημαντικά καθήκοντα του μάρκετινγκ και της χορηγίας. Ο υπεύθυνος για το τμήμα και για τη διαδικασία είναι ο κ. Maier. Κάθε διαδικασία πρέπει να απεικονίζεται ξεχωριστά με πιο λεπτομερή τρόπο. Για το σκοπό αυτό, είναι σημαντικό να καταγράψουμε τη δραστηριότητα, και το αποτέλεσμά της, το οποίο ουσιαστικά αποτελεί την είσοδο της συνεχόμενης δραστηριότητας. Ως παράδειγμα, απεικονίζεται παρακάτω η επιχειρηματική διαδικασία ανάπτυξης της εταιρείας. Εικόνα 4: Η επιχειρησιακή ανάπτυξη ως διαδικασία 1 Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008). Μάθημα II Ενότητα 3 7
Περίληψη Βασικών Σημείων Το τμήμα αυτό ασχολείται με τη λειτουργική δομή μίας επιχείρησης, η οποία περιγράφει τη λογική και χρονολογική δομή των διεργασιών της. Ένας τρόπος απεικόνισης της λειτουργική δομή είναι ο χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας. Οι πόροι που χρησιμοποιούνται στην επιχείρησή σας διακρίνονται σε υλικούς και άυλους. Οι υλικοί μπορούν να χρησιμοποιηθούν μόνο σε μία θέση ανά πάσα στιγμή, ενώ οι άυλοι παράλληλα σε διαφορετικές τοποθεσίες. 3.2 Αναλύοντας το Εσωτερικό Περιβάλλον Λέξεις κλειδιά Συγκριτική αξιολόγηση, ανάλυση SWOT, εσωτερική διαδικασία, περιβάλλον, στρατηγική, στρατηγική διαχείριση, ανάλυση κόστους-οφέλους, ανάλυση νεκρού σημείου, Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης, χρησιμότητα, περιθώρια κέρδους Εισαγωγή Η τρέχουσα υποενότητα παρουσιάζει διάφορες μεθόδους για να σας βοηθήσει να αναλύσετε το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησής σας. Δεν χρειάζεται να τις συμπεριλάβετε όλες, αλλά η κάθε μία είναι χρήσιμη για την παροχή μια λεπτομερούς εικόνας. Η συγκριτική αξιολόγηση σας βοηθά να μάθετε από άλλες επιχειρήσεις και οργανισμούς. Η ανάλυση SWOT ασχολείται με τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες της επιχείρησής σας, καθώς και με τις ευκαιρίες και τις απειλές που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον και αναλύει τις εσωτερικές διαδικασίες της επιχείρησης καθώς και εξωτερικούς παράγοντες. Ο Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης (balance scorecard) επιτρέπει στη διοίκηση να έχει μια ευρύτερη εικόνα της οργάνωσης, δεδομένου ότι περιλαμβάνει οικονομικές και μη οικονομικές μετρήσεις σε μία ενιαία έκθεση. Η ανάλυση κόστους-οφέλους κρίνει και ποσοτικοποιεί μελλοντικές παροχές όχι μόνο νομισματικού χαρακτήρα. Είναι μια αρκετά ισχυρή μέθοδος από την οποία μπορεί να υπολογιστεί η αξία των εναλλακτικών επενδύσεων. Η ανάλυση νεκρού σημείου είναι μια μαθηματική μέθοδος για τον προσδιορισμό της ποσότητας της παραγωγής και πώλησης που είναι αναγκαία για την κερδοφορία. Όλες αυτές οι μέθοδοι έχουν τα πλεονεκτήματά τους και περιγράφονται εν συντομία. 3.2.1 Ποιες είναι οι σημαντικότερες Μέθοδοι Ανάλυσης; Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησής σας είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία της. Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι, με διαφορετικούς στόχους που μπορεί να σας βοηθήσουν. Χρησιμοποιώντας μία μόνο από αυτές τις μεθόδους δεν είναι συχνά αρκετό. Το υποκεφάλαιο αυτό ασχολείται με τις Μάθημα II Ενότητα 3 8
ακόλουθες μεθόδους: Συγκριτική Αξιολόγηση, Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης, Ανάλυση κόστους-οφέλους, Ανάλυση νεκρού σημείου και Ανάλυση SWOT. Συγκριτική Αξιολόγηση Υπάρχουν αρκετοί ορισμοί για τη συγκριτική αξιολόγηση. Ένας από τους δημοφιλέστερους δόθηκε από τον πρωτοπόρο στη διαδικασία συγκριτικής αξιολόγησης, Robert C. Camp, και την περιγράφει ως "η αναζήτηση των βέλτιστων πρακτικών, η οποία θα οδηγήσει σε εξαιρετικές επιδόσεις μέσω της εφαρμογής των εν λόγω βέλτιστων πρακτικών» (Camp, 1989). Ο Camp θεωρεί τη συγκριτική αξιολόγηση ως ένα καλό εργαλείο για οργανισμούς με στόχο τη βελτίωση των διαδικασιών τους. (Daschmann 1996) Ανάλυση κόστους-οφέλους Σας βοηθά να αξιολογήσετε πιθανές επενδύσεις. Τα έξοδα υπολογίζονται με ακρίβεια και ευκολία, αλλά δεν υπάρχουν καλές διαθέσιμες μέθοδοι για να αξιολογηθούν τα μελλοντικά αποτελέσματα. Επιπλέον, τα αποτελέσματα υπόκεινται σε υψηλά επίπεδα κινδύνου. Η ανάλυση κόστουςοφέλους γεφυρώνει το χάσμα μεταξύ του τρέχοντος κόστους και του μελλοντικού οφέλους ενός έργου ή μίας επένδυσης. (Anwander 2002) Ανάλυση νεκρού σημείου Από την άλλη πλευρά, η ανάλυση νεκρού σημείου είναι ένα μέσο που χρησιμοποιείται για τον υπολογισμό του συνόλου των προϊόντων, τα οποία θα πρέπει να πωληθούν για να φέρουν κέρδος. Με τη βοήθεια της ανάλυσης μπορείτε να βρείτε το νεκρό σημείο, το οποίο ορίζεται ως το σημείο που χωρίζει τα κέρδη από τις απώλειες. (Anwander 2002) Ανάλυση SWOT Η ανάλυση SWOT παρουσιάζει σημαντικούς εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες επιρροής και σας βοηθά να προσδιορίσετε πληθώρα στρατηγικών επιλογών. Η ανάλυση SWOT περιλαμβάνει δυνατά-αδύνατα σημεία (SW) καθώς και ευκαιρίες-απειλές (OT). Συνοψίζει τα κύρια αποτελέσματα της έρευνας στον τομέα των εσωτερικών διαδικασιών καθώς και της επίδρασης παραγόντων του περιβάλλοντος. (Müller-Stewens 2005) Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης Οι Robert Kaplan και David Norton εισήγαγαν την έννοια του Πίνακα Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης, σαν μεθοδολογία μέτρησης της απόδοσης μίας επιχείρησης, πέρα από τα περιθώρια κέρδους και τις αποδόσεις μερισμάτων (Rivenbark & Peterson 2008). Ο Πίνακας Σταθμισμένων δεικτών απόδοσης μετρά τέσσερις διαστάσεις ενός οργανισμού- οικονομική, ενδοεπιχειρησιακή, καινοτομική και εκπαιδευτική και πελατειακή. Για κάθε μία από αυτές τις διαστάσεις ζητά από τη διοίκηση να αναπτύξουν μεθόδους μέτρησης, Μάθημα II Ενότητα 3 9
στόχους επιδόσεων και συλλογή και ανάλυση των δεδομένων που συγκεντρώνονται στο τέλος της κάθε περιόδου. 3.2.2 Γιατί να εφαρμόσω ή να μην εφαρμόσω αυτές τις τεχνικές στην επιχείρησή μου; Η βασική ιδέα πίσω από τη συγκριτική αξιολόγηση είναι ότι οι επιχειρήσεις (ανταγωνιστικές ή μη) θα βελτιώσουν τις επιχειρηματικές διαδικασίες μέσω της σύγκρισης των επιδόσεων και την εκπαίδευση σχετικά με τις βέλτιστες πρακτικές. Η συγκριτική αξιολόγηση λαμβάνει χώρα στο εσωτερικό της επιχείρησης, έναντι ανταγωνιστών και εταιρειών από άλλους κλάδους. Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της συγκριτικής αξιολόγησης: Είδος Πλεονεκτήματα Μειονεκτήματα Εσωτερική Σχετικά εύκολη συλλογή στοιχείων Περιορισμένη άποψη συγκριτική αξιολόγηση Καλά αποτελέσματα για διαφοροποιημένες "εξαιρετικές" επιχειρήσεις Εσωτερικές προκαταλήψεις Συγκριτική αξιολόγηση ανταγωνιστών Λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση Σχετικές επιχειρηματικές πληροφορίες Συγκρίσιμα Προϊόντα/διαδικασίες Σχετικά υψηλή αποδοχή Σωστά προσδιορισμένη θέση στον ανταγωνισμό Μεγάλη πιθανότητα εξεύρεσης καινοτόμων λύσεων Διεύρυνση του φάσματος των ιδεών Δυσκολία στη συγκέντρωση πληροφοριών Ρίσκο αντιγραφής ανταγωνιστή Σχετικά δύσκολη μετατροπή δομών και διαδικασιών Αμφίβολη συγκρισιμότητα Χρονοβόρα ανάλυση Εικόνα 5: Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα διαφόρων ειδών συγκριτικής αξιολόγησης Ενώ η ανάλυση κόστους-οφέλους ασχολείται με πάγια δεδομένα όπως το κόστος και άυλα στοιχεία όπως τα αναμενόμενα οφέλη, το νεκρό σημείο της ανάλυσης είναι ένα μαθηματικό εργαλείο που χρησιμοποιείται στο στρατηγικό σχεδιασμό. Όπως προαναφέρθηκε και τα δύο εργαλεία είναι απλά στη χρήση. Το πλεονέκτημα της ανάλυσης κόστους-οφέλους είναι ότι μπορείτε να ποσοτικοποιήσετε τα (αναμενόμενα) οφέλη. Το κύριο πλεονέκτημα της ανάλυσης νεκρού σημείου είναι ότι μπορείτε να το απεικονίσετε εύκολα, δημιουργώντας ένα διάγραμμα. Μάθημα II Ενότητα 3 10
Εικόνα 6: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: Rivenbark & Peterson (2008) Η παραπάνω εικόνα δείχνει τις διαφορετικές απόψεις που θα πρέπει να εξετάσετε ενώ αναπτύσσετε τον Πίνακα Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης. Ο πίνακας αυτός βοήθησε πολλές διοικήσεις επιχειρήσεων να αναγνωρίσουν και να κατανοήσουν ότι οι μετρήσεις που υποστηρίζονται μόνο από τους αριθμούς δεν αρκούν για να εξηγήσουν την όλη απόδοση ενός οργανισμού. "Όσο μια τέχνη ως επιστήμη, ο συγκεκριμένος πίνακας αποτελεί μια ζωντανή διαδικασία που πρέπει να προσαρμόζεται σε συνεχώς μεταβαλλόμενες εξωτερικές δυνάμεις και φυσικά εσωτερικές διορθώσεις. Μαθαίνετε καθώς πορεύεστε» (Buytendijk). Η τεχνική της SWOT ανάλυσης μπορεί να σας βοηθήσει να διαπιστώσετε εάν η στρατηγική σας έχει πιθανότητες επιτυχίας, υπό ορισμένες συνθήκες. Επιπλέον, ελέγχονται τα ειδικά πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες της επιχείρησής σας, για να διαπιστωθεί εάν αντιδρούν σε μεταβολές του περιβάλλοντος της επιχείρησής σας. Υπάρχουν περιπτώσεις που αντιμετωπίζετε συχνά περισσότερες από μία επιλογές για την επιχείρησή σας. Τότε, μια ανάλυση κόστους-οφέλους είναι πολύ χρήσιμη για την αξιολόγηση διαφόρων εναλλακτικών λύσεων, όπως πιθανές επενδύσεις. Επιπλέον, με τη βοήθεια της ανάλυσης κόστους-οφέλους, είναι δυνατό να εκτιμηθεί, εάν η επένδυση είναι επικερδής. Η ανάλυση νεκρού σημείου, καθώς είναι απλή στη χρήση, χρησιμοποιείται συχνά για να βοηθήσει το σχέδιο παραγωγής σας και την αγορά. Χρησιμοποιείται επίσης για την εξεύρεση του ελάχιστου ύψους των πωλήσεων που απαιτούνται για την επίτευξη κέρδους. «Με τη βοήθεια του Πίνακα Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης, τα υψηλά στελέχη μπορούν να παρακολουθούν στενά τις διάφορες πτυχές της επιχείρησής τους και του περιβάλλοντός της με τον ίδιο τρόπο που ο πιλότος βλέπει διαφορετικά ταμπλό οργάνων κατά την πτήση ενός αεροπλάνου". (Martison) Μάθημα II Ενότητα 3 11
3.2.3 Πώς μπορώ να εφαρμόσω Μεθόδους ανάλυσης στην επιχείρησή μου; Στρατηγική συγκριτική αξιολόγηση Η στρατηγική συγκριτική αξιολόγηση περιλαμβάνει 7 στάδια, από τα οποία μερικά μπορούν να υλοποιούνται ταυτόχρονα: Στάδιο 1: Αναγνώριση του αντικειμένου της συγκριτικής αξιολόγησης: Επιχειρήσεις, δομές, χώροι εργασίας, προϊόντα, συστατικά στοιχεία, επιμέρους τμήματα, βασικές διαδικασίες και υποστήριξη των διαδικασιών μπορούν να αποτελέσουν αντικείμενο τη διαδικασίας συγκριτικής αξιολόγησης. Στάδιο 2: Σύσταση ομάδας συγκριτικής αξιολόγησης: Ορίζεται επικεφαλής του έργου και σχηματίζεται ομάδα 5-6 ατόμων. Τα μέλη της ομάδας χρειάζονται συγκεκριμένη προετοιμασία και κατάρτιση. Στάδιο 3: Πρακτική (εσωτερική / ενδιάμεση) ανάλυση του αντικειμένου της συγκριτικής αξιολόγησης: Η ομάδα συγκριτικής αξιολόγησης καθορίζει τα βασικά στοιχεία που απαιτούνται (χρονικά, οικονομικά, ποιοτικά και εισαγωγικά στοιχεία / αποτελέσματα). Στάδιο 4: Προσδιορισμός της βέλτιστης πρακτικής περίπτωσης / επιχείρησης συγκριτικής αξιολόγησης: Βέλτιστες πρακτικές περιπτώσεων / επιχειρήσεων μπορούν να βρεθούν εντός της επιχείρησης (εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση), καθώς και εντός (συγκριτική αξιολόγηση ανταγωνιστή) και εκτός του τομέα σας (λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση). Αποστολή σας είναι η εξεύρεση κατάλληλου συνεργάτη συγκριτικής αξιολόγησης. Στάδιο 5: Οι αναλύσεις των βέλτιστων πρακτικών περιπτώσεων / επιχειρήσεων: Αυτό το βήμα είναι το δυσκολότερο και το πλέον χρονοβόρο της διαδικασίας συγκριτικής αξιολόγησης. Η ανάλυση των βέλτιστων πρακτικών περιπτώσεων / επιχειρήσεων υλοποιείται σε δύο επίπεδα. Αρχικά καθορίζεται το "τι" (στόχοι, βασικά στοιχεία), και κατόπιν το «πώς» (αποδεδειγμένες, βέλτιστες πρακτικές διαδικασίες). Ο στόχος του ερωτηματολογίου ασχολείται με το ζήτημα του "Πώς". Ο καλύτερος τρόπος συλλογής των στοιχείων είναι μια προσωπική συνομιλία με το συνεργάτη συγκριτικής αξιολόγησης. Στάδιο 6: Αξιολόγηση και ανάλυση των αποτελεσμάτων: Θα πρέπει να εξετάσετε τις διαρθρωτικές διαφορές μεταξύ των βέλτιστων πρακτικών περιπτώσεων / επιχειρήσεων, καθώς και της δικής σας επιχείρησης κατά την αξιολόγηση. Στο σημείο αυτό είναι βασικό να μάθετε για το πώς τα αποτελέσματα επηρεάζονται από τις εσωτερικές και εξωτερικές συνθήκες. Όσο περισσότερο οι δύο επιχειρήσεις μοιάζουν στο μέγεθος, στην πολυπλοκότητα, στη δομή, στο προσδόκιμο ζωής των προϊόντων, στη διάρθρωση της ιδιοκτησίας κλπ., τόσο πιο εύκολο είναι να επιτύχει η εφαρμογή της συγκριτικής αξιολόγησης των διαδικασιών. Στάδιο 7: Καθορισμός νέων στόχων και διαδικασιών και εφαρμογή συστάσεων: Με βάση τα αποτελέσματα των προηγούμενων φάσεων, η ομάδα συγκριτικής αξιολόγησης με τη διοίκηση θέτουν στόχους. Η ομάδα Μάθημα II Ενότητα 3 12
προτείνει μέτρα (σχέδια δράσης, επικοινωνία, έλεγχο κ.λπ.) και είναι επίσης υπεύθυνη για την εφαρμογή τους. Η συγκριτική αξιολόγηση ανταγωνιστή είναι δύσκολη και θα χρειαστεί πολλούς πόρους εφόσον ο ανταγωνιστής δεν συνεργαστεί, που είναι και το πιο πιθανό. Ανάλυση κόστους-οφέλους Οι αναλύσεις κόστους-οφέλους προσπαθούν να δώσουν πληροφορίες ως προς το αν οι επενδύσεις ή τα έργα της επιχείρησής σας είναι ελπιδοφόρα. Για το λόγο αυτό συγκρίνεται το κόστος μιας εναλλακτικής σε σχέση με την αναμενόμενη χρησιμότητά του. Τα ακόλουθα τέσσερα βήματα θα σας βοηθήσουν να εκπληρώσετε με επιτυχία την ανάλυση κόστους-οφέλους: 1. Καταγραφή των δαπανών: Αρχικά θα πρέπει να συλλέξετε και να καταγράψετε όλα τα έξοδα που προκύπτουν από όλα τα πιθανά σχέδια / εναλλακτικές. Εδώ θα πρέπει επίσης να συμπεριλάβετε την παρακολούθηση του κόστους και των επιπτώσεων για όλα τα τμήματα της επιχείρησής σας. 2. Εκτίμηση των ωφελειών: Ως δεύτερο βήμα θα πρέπει να εξετάσετε όλα τα επιχειρήματα υπέρ της κάθε εναλλακτικής λύσης. Θα πρέπει να είστε σε θέση να αποκομίσετε το μελλοντικό όφελος των εναλλακτικών λύσεων από τους ήδη αναφερόμενους παράγοντες. 3. Σύγκριση δαπανών και ωφελειών: Στο στάδιο αυτό οι δαπάνες αντιπαραβάλλονται με τα οφέλη. Εάν είναι εφικτό, ορίστε χρηματική αξία των παροχών. 4. Σύγκριση των εναλλακτικών λύσεων: Ανάλογα με τα αποτελέσματα του τρίτου βήματος θα πρέπει να εκτιμηθεί το κόστος και να δικαιολογηθούν τα οφέλη από τη χρήση των επιχειρημάτων 1 έως 3. Στη συνέχεια πρέπει να αποφασίσετε ποιο από τα μέτρα θα επιλέξετε. Με τη βοήθεια της ανάλυσης νεκρού σημείου μπορείτε να βρείτε το σημείο που χωρίζει τη ζώνη κέρδους από τη ζώνη του ελλείμματος. Το σημείο αυτό ονομάζεται νεκρό σημείο. Για την ανάλυσή του θα χρειαστείτε τα έσοδα, το μεταβλητό κόστος, το περιθώριο κέρδους, τα πάγια έξοδα και τα κέρδη. Τώρα μπορείτε να υπολογίσετε: περιθώριο κέρδους = έσοδα - οι μεταβλητές δαπάνες Κέρδη = περιθώριο κέρδους - πάγια έξοδα Μάθημα II Ενότητα 3 13
Τώρα μπορείτε να σχεδιάσετε ένα διάγραμμα: Εικόνα 7: Ανάλυση νεκρού σημείου: Γραφικός προσδιορισμός νεκρού σημείου. ΑΣΚΗΣΗ: Έχετε διάφορες δαπάνες των 5 ανά προϊόν. Τα πάγια έξοδα είναι 2.000. Πουλάτε τα προϊόντα σας στην τιμή των 8. Υπολογίστε το νεκρό σημείο και το κέρδος, κατά την πώληση 1.000 τεμαχίων του προϊόντος. Ανάλυση SWOT Τα ακόλουθα πέντε βήματα θα σας βοηθήσουν να χρησιμοποιήσετε την ανάλυση SWOT στην επιχείρησή σας και να αποφασίσετε την καλύτερη πορεία δράσης με βάση τα αποτελέσματα. (Lombriser & Abplanap 2005). Ο πίνακας που ακολουθεί παρέχει μια περίληψη του τρόπου εφαρμογής των στρατηγικών κατά την εξέταση των δυνάμεων, των αδυναμιών, των ευκαιριών και των απειλών της επιχείρησής σας. Ευκαιρίες Απειλές Δυνάμεις Αδυναμίες Στρατηγικές ΔΕ Στρατηγικές ΑΕ Δίνοντας έμφαση στις δυνάμεις για Ξεπερνώντας τις αδυναμίες για να χρησιμοποιηθούν οι ευκαιρίες να χρησιμοποιηθούν οι ευκαιρίες Στρατηγικές ΔΑ Στρατηγικές ΑΑ Δίνοντας έμφαση στις δυνάμεις για Ελαχιστοποιώντας τις να αποφευχθούν οι απειλές αδυναμίες για να αποφευχθούν οι απειλές Εικόνα 8: Ανάλυση SWOT: Ten Have et al. (2003) Κανονισμοί κλειδιά για την ανάλυση SWOT 1. Προσδιορισμός των καθοριστικών παραγόντων επιτυχίας: Όταν πραγματοποιείται ανάλυση δυνάμεων αδυναμιών ο προσδιορισμός αυτός είναι πολύ βοηθητικός. Πρόκειται για μία πολύ σημαντική εργασία, αλλά Μάθημα II Ενότητα 3 14
μάλλον τα γνωρίζετε εκ των προτέρων και έτσι μπορείτε εύκολα να τα σχεδιάσετε. 2. Καθορισμός δυνάμεων και αδυναμιών: Στην ανάλυση δυνάμεων αδυναμιών, προσδιορίζεται η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησής σας σε σχέση με τον/τους ισχυρότερο/ους ανταγωνιστές. Κατά την εξέταση συγκρίσιμων παραγόντων, να λάβετε υπόψη μόνο αυτούς που είναι πραγματικά συγκρίσιμοι (είναι αυτά τα στοιχεία πραγματικά διαθέσιμα;). Θεωρείστε ότι όλα τα γνωστά δυνατά και αδύνατα σημεία είναι σχετικά, καθώς έτσι κερδίζουν ενημερωτική αξία μόνο μέσω της συγκριτικής αξιολόγησης (βλ. προηγούμενη υποενότητα). 3. Καθορισμός ευκαιριών και απειλών: Αυτό το κομμάτι της ανάλυσης SWOT ανακαλύπτει τις ευκαιρίες και τις απειλές που προκύπτουν από τις νέες τάσεις και τις αλλαγές στο περιβάλλον σας. Παράγοντες που δεν επηρεάζουν την εταιρεία σας άμεσα θεωρούνται εξωτερικοί παράγοντες στην ανάλυση SWOT. Π.χ. η υψηλή αφοσίωση των πελατών μπορεί να χαρακτηριστεί ως εσωτερική δύναμη, αλλά μπορεί να μετατραπεί σε απειλή, αν οι παραδοσιακοί δεσμοί με τους πελάτες γίνουν λιγότερο σημαντικοί. 4. Επεξεργασία του ερωτηματολογίου και απάντηση των βασικών ερωτημάτων: Σε αυτό το βήμα θα πρέπει να απαντήσετε σε ερωτήσεις που συνδέονται κυρίως με τον τομέα στον οποίον ασχολείστε. 5. Μείωση των στρατηγικών συμπερασμάτων: Εάν μπορείτε να προβλέπετε και να αντιδράτε στις παρούσες και μελλοντικές αλλαγές, έχετε επιτύχει έναν από τους βασικούς στόχους μιας ανάλυσης SWOT. ΑΣΚΗΣΗ: Μπορείτε να εντοπίσετε τους παράγοντες επιτυχίας στον τομέα σας; Ποια τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία σας, ευκαιρίες και απειλές; Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης Προσφέρει μια ολιστική και λεπτομερή εικόνα των επιδόσεων της κάθε επιχείρησης με τη διαμόρφωση των στρατηγικών στόχων σε συγκεκριμένες διαστάσεις, που θα πρέπει να ευθυγραμμίζονται με το όραμα της επιχείρησης. Συνεπώς, ο πίνακας "τονίζει το όραμα, τη στρατηγική, τις ανταγωνιστικές απαιτήσεις, καθώς και την ανάγκη να βοηθήσει τις επιχειρήσεις να κοιτούν και να κινούνται μπροστά παρά να εστιάζουν παραδοσιακά στον έλεγχο". 2 Ακολουθώντας τα παρακάτω βήματα θα μπορέσετε να αναπτύξετε ένα παρόμοιο πίνακα: Αναρωτηθείτε, ποια είναι τα οράματα και οι στρατηγικές σας. Εξετάστε τους παράγοντες επιτυχίας που μπορούν να εντοπιστούν και να υλοποιηθούν με τη χρήση αυτής της στρατηγικής. Με βάση τους παράγοντες επιτυχίας διαμορφώνονται οι στόχοι. 2 Brander Brown, Jackie; McDonell, Brenda. (1995). Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης:: Βραχυπρόθεσμος επισκέπτης ή μακροπρόθεσμος κάτοικος;. In: International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol 7, N 2/3 1995. Μάθημα II Ενότητα 3 15
Οι στόχοι πρέπει να είναι μετρήσιμοι. Για το σκοπό αυτό δίνονται δείκτες (βασικές μετρήσεις) π.χ. το κέρδος σας. Το τελευταίο είναι το σημαντικότερο βήμα. Θα πρέπει να εφαρμόσετε μέτρα για την επίτευξη της τιμής-στόχου από το βασικό σχήμα. 3.2.4 Μελέτη περίπτωσης Η X-treme ltd. 3 πραγματοποίησε αρκετές μεθόδους αναλύσεων για το εσωτερικό της περιβάλλον. Παρακάτω παρουσιάζεται ο Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης. Με βάση τη στρατηγική και τους στρατηγικούς στόχους που περιγράφονται στο κεφάλαιο 2.3.5 προκύπτουν περαιτέρω στόχοι, από την οικονομική, πελατειακή, επιχειρηματική, εκπαιδευτική και αναπτυξιακή προοπτική. Η X-treme ltd έδωσε έμφαση σε λίγους μόνο στόχους και βασικά στοιχεία, ώστε να διασφαλιστεί η αποτελεσματικότητά της. Οικονομική Διάσταση Στρατηγικός στόχος Βασικοί δείκτες Τιμή-στόχος από τους βασικούς δείκτες Επέκταση ενός εξειδικευμένου τμήματος Επέκταση ενός εξειδικευμένου τμήματος Ώθηση στο μάρκετινγκ πελατών Διαχείριση εμπορικού σήματος και καθιέρωση εικόνας Μέτρα για την επίτευξη Έσοδα + 50% σε δύο έτη Ώθηση στο μάρκετινγκ πελατών Κέρδη Δαπάνες μάρκετινγκ ως % των εσόδων Χορηγίες σε % των εσόδων Θετικό (>0) σε δύο έτη Υιοθέτηση πολιτικής υψηλών τιμών + 50% με άμεση ισχύ Ανάθεση σε φορέα μάρκετινγκ +50% με άμεση ισχύ Ανάθεση σε φορέα μάρκετινγκ Εικόνα 9: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: οικονομική διάσταση Πελατειακή διάσταση Στρατηγικός στόχος Βασικοί δείκτες Τιμή-στόχος από τους βασικούς δείκτες Αξιόπιστοι διανομείς Ικανοποίηση διανομέων Αφοσίωση πελατών μέσω διανομέων Καθυστέρηση στο χρονοδιάγραμμα διανομής Ικανοποίηση σε κλίμακα από 1 έως 3 Ανανέωση συμβολαίου Μέτρα για την επίτευξη 5 ημέρες maximum Βελτίωση στην παραγωγή Κλίμακα 1 για όλους τους διανομείς Περιοδικές επιθεωρήσεις και μέτρηση 80% Επέκταση του δικτύου διανομής με τη βελτίωση της επικοινωνιακής πολιτικής Εικόνα 10: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: πελατειακή διάσταση. 3 Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Μάθημα II Ενότητα 3 16
Επιχειρησιακές διαδικασίες Στρατηγικός στόχος Βασικοί δείκτες Τιμή-στόχος από τους βασικούς δείκτες Βελτίωση της διαδικασίας παραγωγής Βελτίωση της ποιότητας Χρόνος επεξεργασίας Χρονικός έλεγχος αναδιατύπωσης Μέτρα για την επίτευξη < 3 ημέρες Βελτιστοποίηση της διαδικασίας δομής 3 λεπτά το τεμάχιο Βελτιστοποίηση ποιοτικού ελέγχου Εικόνα 11: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: Διάσταση επιχειρησιακών διαδικασιών. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Στρατηγικός στόχος Βασικοί δείκτες Τιμή-στόχος από τους βασικούς δείκτες Σύνθεση της ομάδας μάθησης και ανάπτυξης Σύνθεση της ομάδας μάθησης και ανάπτυξης Αριθμός εργαζομένων υψηλής εξειδίκευσης Εκπαιδευτικές δαπάνες εργαζομένων Μέτρα για την επίτευξη 7 σε ένα χρόνο Ανάπτυξη προγράμματος μεμονωμένου εκπαιδευόμενου + 30% με άμεση επίπτωση Ανάπτυξη προγράμματος μεμονωμένου εκπαιδευόμενου Εικόνα 12: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: Εκπαιδευτική και Αναπτυξιακή διάσταση Περίληψη Βασικών Σημείων Η συγκριτική αξιολόγηση είναι ένα πολύ βοηθητικό εργαλείο για επιχειρήσεις που επιθυμούν να βελτιώσουν τις διαδικασίες τους. Η συγκριτική αξιολόγηση πραγματοποιείται μέσα στην επιχείρηση, με ανταγωνιστές και με επιχειρήσεις που ανήκουν σε άλλους τομείς. Με την ανάλυση κόστους-οφέλους μπορείτε να ποσοτικοποιήσετε τα (αναμενόμενα) οφέλη. Με τη βοήθεια της ανάλυσης νεκρού σημείου μπορείτε να βρείτε το σημείο που χωρίζει το κέρδος από την απώλεια, το οποίο ονομάζεται νεκρό σημείο. Μία SWOT ανάλυση περιλαμβάνει ανάλυση των δυνάμεων αδυναμιών (S-W), καθώς και ανάλυση ευκαιριών-απειλών (O-T). Συνοψίζει τα βασικά αποτελέσματα της έρευνας σχετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες και την εξέταση των περιβαλλοντικών παραγόντων που έχουν επιδράσεις. Ο Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης μπορεί να βοηθήσει μία επιχείρηση να βάλει σε τάξη, να κατανοήσει και να πραγματοποιήσει το όραμα και τη στρατηγική της. Ο Πίνακας διευκολύνει την επικοινωνία σε μια επιχείρηση και κατευθύνει τους εργαζόμενους προς καθορισμένους βασικούς στόχους και καθήκοντα, εξασφαλίζοντας τη συμμόρφωση με οργανωτικούς στόχους. Μάθημα II Ενότητα 3 17
3.3 Βασικές Δεξιότητες, Γνώση και Διαχείριση Γνώσης Λέξεις-κλειδιά Βασικές δεξιότητες, κύριες ικανότητες, δημιουργία αξίας, διαχείριση γνώσης, γνώση, στρατηγική Εισαγωγή Μπορείτε να αποκτήσετε πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού με τη δημιουργία δεξιοτήτων και ικανοτήτων που διαθέτετε μόνο εσείς. Πρόκειται για τις βασικές δεξιότητες ή κύριες ικανότητες της επιχείρησής σας. Οι βασικές σας δεξιότητες πρέπει να είναι μοναδικές σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές σας, να εξασφαλίζουν πλεονέκτημα για τον πελάτη και να σας παρέχουν πρόσβαση σε μεγάλο αριθμό αγορών. Οι ανταγωνιστές σας δεν θα πρέπει να είναι σε θέση να τις αντιγράψουν. Αν διαθέτετε βασικές δεξιότητες, είστε σε θέση να αποκτήσετε παραπάνω κέρδη. Οι κύριες ικανότητες, ωστόσο, συνδέονται στενά με τη γνώση και διαχείριση της γνώσης. Η διαχείριση της γνώσης σταδιακά καθιερώθηκε ως ισχυρή μέθοδος για τη στήριξη της βιωσιμότητας των επιχειρήσεων, την ανταγωνιστικότητα και την ανάπτυξη. Σήμερα η γνώση αποτελεί βασικό στρατηγικό πόρο για κάθε επιχείρηση. 3.3.1 Τι είναι Βασικές Δεξιότητες, Γνώση και Διαχείριση Γνώσης Ο ορισμός των βασικών δεξιοτήτων ή ικανοτήτων είναι: συστηματικά επικεντρωμένοι συνδυασμοί των επιμέρους τεχνολογιών και δεξιοτήτων παραγωγής που υποστηρίζουν πλήθος σειρών προϊόντων μίας επιχείρησης. Σε άλλους ορισμούς περιλαμβάνεται ολόκληρη η αλυσίδα αξίας. Ο συνδυασμός των δύο αυτών ορισμών θα οδηγήσει στον ακόλουθο: Οι βασικές δεξιότητες ολοκληρώνονται μέσω οργανωτικών διαδικασιών μάθησης και συντονίζονται συλλογικά μέσω της χρήσης: τεχνολογιών, τεχνογνωσίας, διαδικασιών και συμπεριφοράς: που έχουν αξία για τον πελάτη, που είναι μοναδικά σε σύγκριση με τον ανταγωνισμό, που είναι δύσκολα αντιγράψιμα και, που έχουν τη δυνατότητα να σας δώσουν πρόσβαση σε μια πληθώρα αγορών. Συνεπώς, οι βασικές δεξιότητες είναι τα συνδυασμένα προσόντα, τεχνολογίες και διαδικασίες, που διατηρούν το μηχανισμό της δημιουργίας αξίας σε λειτουργία και τα οποία είναι υπεύθυνα για την τοποθέτηση της επιχείρησής σας μεταξύ των κορυφαίων. Τα βιώσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μπορεί να επιτευχθούν, εάν οι ικανότητες μιας επιχείρησης πληρούν τα ακόλουθα τέσσερα κριτήρια: Οι δεξιότητες πρέπει να έχουν αξία, να αυξάνουν την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα της επιχείρησης και να οδηγούν σε βελτίωση των επιδόσεων της αγοράς. Μάθημα II Ενότητα 3 18
Οι δεξιότητες πρέπει να είναι σπάνιες, γιατί εάν οι ανταγωνιστές διαθέτουν τις ίδιες, είναι αδύνατο να διαφοροποιηθείτε. Πρέπει να είναι δύσκολο να αντιγραφούν. Σε περίπτωση που ένας ανταγωνιστής καταφέρει να δημιουργήσει εκ νέου παρόμοιο πόρο, μπορεί να καταστρέψει το πλεονέκτημα της επιχείρησής σας. Σε πολλούς κλάδους, είναι δύσκολο να προστατευθούν τα προϊόντα και οι εφαρμογές σας για μεγάλο χρονικό διάστημα, δεδομένου ότι οι ανταγωνιστές σας είναι σε θέση να εξαλείψουν τα πλεονεκτήματά σας μέσα σε λίγους μήνες. Πρέπει να είναι δύσκολο να αντικατασταθούν. Αν ο ανταγωνιστής έχει τη δυνατότητα να προσφέρει εναλλακτική στις ικανότητές σας, το ανταγωνιστικό σας πλεονέκτημα θα περιοριστεί. Σήμερα, οι επιχειρήσεις έχουν αρχίσει να αναγνωρίζουν ότι "προκειμένου να παραμείνουν στο προσκήνιο και να διατηρήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, πρέπει να έχουν επαρκή χώρο να διατηρήσουν, να αναπτύξουν, να οργανώσουν και να εκμεταλλευτούν τις αρμοδιότητες των εργαζομένων τους (GroÈnhaug and Nordhaug, 1992), (Martensson 2000). Ουσιαστικά, Η Διαχείριση Γνώσης (ΔΓ) αφορά τη δημιουργία, τον προσδιορισμό, το να συλλαμβάνεις και να μοιράζεσαι τη γνώση. Αφορά την απόκτηση της κατάλληλης γνώσης στο κατάλληλο μέρος και την κατάλληλη ώρα, κυρίως εάν πρέπει να επηρεάσει μία ενέργεια ή μία απόφαση (Servin 2005). Σύμφωνα με το Gartner Group, Η ΔΓ προωθεί μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για τον προσδιορισμό, την καταγραφή, την ανάκτηση, τη διάχυση και την αξιολόγηση των πληροφοριών σχετικά με τους πόρους μιας επιχείρησης. Οι πληροφοριακοί αυτοί πόροι μπορεί να περιλαμβάνουν βάσεις δεδομένων, έγγραφα, πολιτικές και διαδικασίες, καθώς και άγνωστη τεχνογνωσία και εμπειρία που βρίσκονται στο μυαλό συγκεκριμένων εργαζομένων (Hicks et al. 2006). Επιπλέον, μολονότι οι πληροφορίες δεν είναι γνώση, είναι μια σημαντική πτυχή της γνώσης. Όπως φαίνεται στο παρακάτω σχήμα, τη γνώση δέχεται πολλές μετατροπές, κατά τις οποίες τα δεδομένα μετασχηματίζονται σε πληροφορίες και οι πληροφορίες σε γνώση (Hicks et al. 2006). 3.3.2 Γιατί είναι σημαντικοί οι Επιχειρησιακοί Πόροι και η Διαχείριση Γνώσης; ΟΙ πόροι και οι ικανότητες μίας επιχείρησης είναι σχεδόν αδύνατο να μεταφερθούν ή να αγοραστούν, επειδή οι συνθήκες είναι πάντα διαφορετικές. Ως εκ τούτου, ο ανταγωνιστής είναι αναγκασμένος να διανύσει μία ισοδύναμη αναπτυξιακή διαδικασία, η οποία είναι χρονοβόρα και χρειάζεται κατανάλωση πόρων. Τα οφέλη από την εφαρμογή στρατηγικών διαχείρισης της γνώσης μπορούν να εντοπιστούν, μεταξύ άλλων, από την άποψη της μείωσης του κόστους και των κινδύνων, τη βελτίωση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων και το στρατηγικό σχεδιασμό, την ταχύτερη ανάπτυξη νέων τεχνικών προσεγγίσεων, καθώς και τη μείωση του κόστους κατάρτισης των εργαζομένων. Μάθημα II Ενότητα 3 19
3.3.3 Πού χρειάζονται οι βασικές δεξιότητες και η Διαχείριση της Γνώσης; Οι βασικές δεξιότητες μίας επιχείρησης είναι κρίσιμες διεργασίες που αποτελούν σημαντικά κριτήρια για την ικανοποίηση των ενδιαφερόμενων μερών και τη διασφάλιση ότι η επιχείρησή σας ικανοποιεί τα ενδιαφερόμενα μέρη καλύτερα από τους ανταγωνιστές ή άλλες παρόμοιες επιχειρήσεις. Ο πρωταρχικός στόχος οποιουδήποτε Προγράμματος επιχειρησιακής Διαχείρισης Γνώσης (ΔΓ), είναι να υποστηρίξει την επίτευξη των στρατηγικών στόχων των επιχειρήσεων. Με άλλα λόγια, το "σημείο εκκίνησης" για τη ΔΓ είναι η κατανόηση των επιχειρησιακών στόχων (Hariharan 2002). 3.3.4 Πώς να εντοπίσω τις βασικές Δεξιότητες και πώς να υλοποιήσω τη Διαχείριση Γνώσης στην επιχείρησή μου; Βασικές Δεξιότητες Οι επόμενες 4 ερωτήσεις θα σας βοηθήσουν να εντοπίσετε τις βασικές δεξιότητες της επιχείρησής σας: 1. Διαθέτει η επιχείρησή σας τεχνολογίες, τεχνογνωσία ή διαδικασίες που να αυξάνουν την ανταγωνιστικότητά σας ή το επίπεδο των παροχών προς τους πελάτες σας σε τέτοιο βαθμό, που να είναι υψηλότερος των ανταγωνιστών σας; 2. Προστατεύονται οι βασικές σας δεξιότητες με τρόπο που καθιστά δύσκολη την αντιγραφή από τους ανταγωνιστές σας; 3. Εξυπηρετούν οι βασικές σας δεξιότητες περισσότερες από μία επιχειρηματικές μονάδες; 4. Έχουν καθιερώσει το σημείο εισόδου σε νέους επιχειρηματικούς τομείς για την επιχείρησή σας; Όσο υψηλότερο είναι το ποσοστό θετικών απαντήσεων, τόσο υψηλότερη η πιθανότητα να κατέχει η επιχείρησή σας βασικές δεξιότητες. Ακολουθούν ορισμένες συμβουλές για να εντοπίσετε τις βασικές δεξιότητές σας: Αγνοήστε τις πεποιθήσεις σας για το τι είναι ή τι θα μπορούσε να είναι η επιχείρησή σας. Διερευνήστε και προχωρήστε πέρα από τα όρια του τομέα που ανήκετε. Μην φοβάστε να μιλήσετε για ζητήματα που δεν κατανοείτε. Τα παράδοξα ενδείκνυνται, ενώ αντενδείκνυνται τα παραδείγματα. Ελάτε στη θέση των πελατών σας. Μην σκέφτεστε με βάση τις απαιτήσεις σας, αλλά βάσει των επιθυμιών σας. Μάθημα II Ενότητα 3 20
Διαχείριση Γνώσης Η ενεργή διαχείριση της γνώσης είναι ένας τρόπος να εκπονήσετε διαχείριση της γνώσης (στρατηγική ώθησης), ενώ οι στρατηγικές έλξης πραγματοποιούνται σε περισσότερο ad-hoc βάση. Οι στρατηγικές διαχείρισης της γνώσης για τις επιχειρήσεις μπορεί να περιλαμβάνουν: Αμοιβές ως μέσο παροχής κινήτρων για την ανταλλαγή γνώσεων. Αφήγηση ως μέσο μεταφοράς κρυφής γνώσης. Αυτό συμβαίνει στην επιχείρησή σας συνέχεια. Μια χαμηλή οργανωτική ιεραρχία και το καλό κλίμα εργασίας διευκολύνει αυτή τη μορφή μεταφοράς γνώσης. Η μάθηση μέσω έργου ασχολείται με τη μεταφορά της γνώσης από το ένα έργο στο άλλο. Η συγκεκριμένη μεταφορά πραγματοποιείται σε πολλές επιχειρήσεις με ανεπίσημο τρόπο, αλλά ορισμένες επιχειρήσεις δημιουργούν επίσημα, τυποποιημένα και συνειδητά κανάλια. Σύντομες διαδικασίες για την ανάλυση των γεγονότων, των αιτιών και των τρόπων βελτίωσης που διενεργούνται από τους συμμετέχοντες και τους υπεύθυνους έργων. Δημιουργία χάρτη γνώσης (χάρτης αποθεμάτων γνώσης μίας επιχείρησης) που αφορά όλα τα σχετικά με την τήρηση αρχείου για πληροφορίες και γνώσεις που χρειάζεστε, όπως, που μπορείτε να βρείτε κάτι, ποιος το διατηρεί, ποιος το δημιούργησε και ούτω καθεξής. Οι κοινότητες της πρακτικής εξάσκησης είναι ομάδες ανθρώπων που μοιράζονται μια ανησυχία ή ένα πάθος για κάποια ενασχόλησή τους και, αλληλεπιδρώντας σε τακτική βάση, μαθαίνουν πώς να βελτιωθούν. Η διάχυση των βέλτιστων πρακτικών συχνά βασίζεται στα αποτελέσματα της συγκριτικής αξιολόγησης. Η ουσία της διάχυσης των βέλτιστων πρακτικών δεν είναι να τις αντιγράψετε, αλλά να τις προσαρμόσετε στις συνθήκες της επιχειρηματικής σας μονάδας. Η ικανότητα διαχείρισης (συστηματική αξιολόγηση και προγραμματισμός των αρμοδιοτήτων των μεμονωμένων μελών της επιχείρησης), στοχεύει στον εντοπισμό υφιστάμενων και μελλοντικών αναγκών, στη διευκόλυνση ολοκληρωμένης επικοινωνίας μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων σχετικά με την κατάρτιση και κατόπιν στη μετατροπή των στόχων ικανοτήτων σε επιχειρηματικά αποτελέσματα. Η εγγύτητα και η αρχιτεκτονική είναι πολύ σημαντικά σημεία, τα οποία εποπτεύονται συχνά από τη διοίκηση. Η εγγύτητα διευκολύνει πολύ την αφήγηση. Η σχέση εκπαιδευτή εκπαιδευόμενου αποτελεί παραδοσιακό τρόπο μεταφοράς της γνώσης. Οι σωστά καταρτισμένοι εκπαιδευόμενοι θα πρέπει να παραμένουν στην επιχείρησή σας, ώστε να διατηρούν τη γνώση. Με τη χρήση συνεργατικών τεχνολογιών, οι διασκορπισμένες ομάδες εργασίας μπορούν εύκολα να ανταλλάσσουν πληροφορίες, από όπου και αν βρίσκονται. σε ολόκληρη τη χώρα ή σε όλο τον κόσμο. Μάθημα II Ενότητα 3 21
Οι αποθήκες γνώσης (βάσεις δεδομένων) είναι υπολογιστικά συστήματα τα οποία συνεχώς συλλαμβάνουν και αναλύουν τα στοιχεία του ενεργητικού της γνώσης μίας επιχείρησης. Η μέτρηση και η υποβολή εκθέσεων των πνευματικών πόρων είναι ένας τρόπος ρητής γνώσης για τις επιχειρήσεις. Οι πράκτορες γνώσης είναι οργανωτικά μέλη που αναλαμβάνουν την ευθύνη για ένα συγκεκριμένο «πεδίο» και ενεργούν ως πρώτη αναφορά σχετικά με το σε ποιον πρέπει να απευθυνθούν για ένα συγκεκριμένο θέμα. Κοινωνικό λογισμικό όπως τα wikis, social bookmarking ή blogs μπορεί εύκολα να εγκατασταθούν σε μια επιχείρηση και λειτουργούν ως «βάση δεδομένων» της γνώσης. 3.3.5 Μελέτη Περίπτωσης Η διοίκηση της X-treme ltd. είναι εξοικειωμένη με τα πλεονεκτήματα της διαχείρισης της γνώσης και αποφάσισε να εφαρμόσει τη μεταφορά γνώσης με επίσημο και ανεπίσημο τρόπο. Το πρώτο βήμα ήταν η διατύπωση των στόχων της γνώσης. Από τότε και μετά, τη διανομή της γνώσης πραγματοποιήθηκε μέσω διαφόρων (επίσημων και ανεπίσημων) καναλιών. Αφήγηση Εκπαίδευση μέσω έργων Μεταφορά βέλτιστων πρακτικών Σχέση εκπαιδευτή - εκπαιδευόμενου Βάσεις δεδομένων Η διατήρηση γνώσης στο περιβάλλον της X-treme ltd. επιτεύχθηκε μέσω της εφαρμογής των παρακάτω μεθόδων: Βάσεις δεδομένων Χαρτογράφηση γνώσης In-house Wiki Για τη διεξαγωγή σύγκρισης μεταξύ των αρχικών στόχων και των πραγματικών επιτευγμάτων, η X-treme ltd. πραγματοποίησε αξιολόγηση των προσπαθειών όσον αφορά τη διαχείριση αρμοδιοτήτων σε ατομική βάση και αξιολόγηση των γνώσεων σε επίπεδο εταιρείας. Περίληψη Βασικών Σημείων Οι βασικές δεξιότητες ή ικανότητες βοηθούν την επιχείρησή σας να δημιουργήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον τομέα σας. Κατά την αναζήτηση βασικών δεξιοτήτων στην επιχείρησή σας, θα πρέπει να απορρίψετε προκαταλήψεις, να προχωρήσετε πέρα από τα όρια του τομέα στον οποίο ανήκετε και να σκέφτεστε με βάση τις προτιμήσεις σας και όχι με υποθέσεις. Οι εξειδικευμένες γνώσεις μπορεί να αποτελούν βασική δεξιότητα της επιχείρησής σας. Η διαχείριση της γνώσης βοηθά την επιχείρησή σας στη διάχυση και τη διατήρηση της γνώσης. Μάθημα II Ενότητα 3 22
Για να προωθήσετε τη μεταφορά γνώσης, μπορείτε να δημιουργήσετε επίσημες δομές ή να διευκολύνετε τη λειτουργία ανεπίσημων καναλιών. 3.4 Ηγεσία Λέξεις-κλειδιά Ηγεσία, κίνητρο, διοίκηση, θεωρία X, θεωρία Ψ, θεωρία Z Εισαγωγή Ο ηγέτης είναι το πρόσωπο που είναι σε θέση να κατευθύνει τους άλλους προς την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Συνεπώς, ηγεσία σημαίνει σκέψη εκτός πλαισίων, προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι και, μέσω της ηγεσίας, η διοίκηση ασκεί επιρροή στη συμπεριφορά των εργαζομένων μίας επιχείρησης. "Η X-Ψ θεωρία του Douglas McGregor" παρείχε τη θεμελιώδη διάκριση μεταξύ των διαφορετικών διοικητικών στυλ και έχει αποτελέσει τη βάση για την περαιτέρω ανάπτυξη του θέματος της ηγεσίας. 3.4.1 Ποιες είναι οι σημαντικότερες Θεωρίες Ηγεσίας? Η ηγεσία και η διοίκηση είναι δύο αντίθετες αλλά συμπληρωματικές έννοιες. Η ηγεσία σημαίνει να κατανοείς πώς εκπονούνται οι αρμοδιότητες, να αναπτύσσεις ένα όραμα και να βοηθάς ώστε να γίνεται κατανοητό, να αποτελεί πηγή έμπνευσης και να προσαρμόζεται στα καθήκοντα του καθενός. Η διοίκηση αφορά στις καθημερινές δραστηριότητες της επιχείρησης, εστιάζει στις διαδικασίες και τα συστήματα, την οργάνωση του προσωπικού, την ανάληψη ελέγχου και την επίλυση προβλημάτων. Σε μια επιχείρηση, η διοίκηση θα πρέπει να κατέχουν τόσο την ηγεσία όσο και τις διοικητικές ικανότητες, προκειμένου να πετύχει. ΑΣΚΗΣΗ: Τώρα, θα ήταν λογικό να σκεφτείτε το στυλ ηγεσίας που πρέπει να υιοθετήσετε όσον αφορά τη στρατηγική στο πλαίσιο της επιχείρησής σας. Σύμφωνα με τον Erven, "Δεν υπάρχει βέλτιστο στυλ ηγεσίας. Η ίδια διοίκηση μπορεί να χρησιμοποιεί αποτελεσματικά μια ποικιλία μορφών ηγεσίας ανάλογα με την ικανότητα και τη δέσμευση του κάθε εργαζομένου". Σήμερα το ενδιαφέρον για το θέμα της ηγεσίας και τη σχέση του με τα κίνητρα των εργαζομένων αυξάνεται συνεχώς. 3.4.2 Γιατί η Ηγεσία είναι σημαντική για την επιτυχή πορεία της Επιχείρησής σας; Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι ένας καλός ηγέτης μπορεί να κινήσει βουνά. Ένας καλός διευθυντής θα μπορούσε να γνωρίζει την επιχείρηση και τον τομέα της σε βάθος, ωστόσο, αν αυτός / αυτή δεν μπορεί να εμπνεύσει τους άλλους, θα μπορούσε εύκολα να αποτύχει. "Ένα από τα πιο σημαντικά Μάθημα II Ενότητα 3 23
αποτελέσματα της αποτελεσματικής ηγεσίας είναι να έχουν κίνητρο οι εργαζόμενοι. Οι πιο επιτυχημένοι διευθυντές είναι επίσης και επιτυχημένοι ηγέτες. Βοηθούν τους εργαζομένους να διεκπεραιώνουν οποιονδήποτε στόχο. Η επίτευξη των στόχων, ωστόσο, δεν είναι αρκετή για να διατηρήσει τα κίνητρα των εργαζομένων. Η παροχή στήριξης στους εργαζόμενους ώστε να ολοκληρώσουν τους προσωπικούς και επαγγελματικούς τους στόχους, αποτελεί σημαντικό μέρος των κινήτρων. Η ηγεσία και τα κίνητρα είναι διαδραστικά. Όσο περισσότερα κίνητρα έχουν οι "οπαδοί", τόσο πιο αποτελεσματικός ο ηγέτης τους? Όσο πιο αποτελεσματικός είναι ο ηγέτης, τόσο περισσότερα τα κίνητρα των "οπαδών"" (Erven). Γι 'αυτό, είναι σημαντικό να έχετε ορισμένες γνώσεις για την ηγεσία και τα κίνητρα και πώς αλληλεπιδρούν στον κύκλο ζωής της επιχείρησης. 3.4.3 Πού μπορούν να εφαρμοστούν η Θεωρίες Ηγεσίας του McGregor; Το να βρεθεί η σωστή προσέγγιση για την ηγεσία της επιχείρησής σας είναι θέμα ζωτικής σημασίας. Στον τομέα της διαχείρισης υπάρχει ένας σημαντικός ορισμός της ηγεσίας, η X-Ψ και Z-θεωρία ηγεσίας από τον McGregor. Ο McGregor πίστευε ότι «οι στρατηγικές ηγεσίας επηρεάζονται από τις πεποιθήσεις ενός ηγέτη για την ανθρώπινη φύση». Ως αποτέλεσμα της εμπειρίας του ως συμβούλου, ο McGregor συνόψισε δύο αντίθετες παραδοχές που έγιναν από διευθυντικά στελέχη της βιομηχανίας (Bolden & Gosling 2003). Οι διευθυντές που πιστεύουν στη θεωρία-x έχουν ένα αυταρχικό στυλ ηγεσίας. Ο γενικός διευθυντής είναι προσανατολισμένος στο στόχο και όχι στους εργαζομένους, επειδή τους θεωρεί αναλώσιμους. Αντίθετα, η θεωρία Ψ βασίζεται σε διευθυντές με συνεργατικό και συμμετοχικό στυλ ηγεσίας, οι οποίοι κατά συνέπεια προσανατολίζονται και στους εργαζομένους, αλλά και στο στόχο. 3.4.4 Πώς αντιλαμβάνονται τους Εργαζομένους τους οι Ηγέτες Χ-Ψ και Ζ; Ο McGregor εντόπισε δύο σημαντικές προοπτικές που κατέχονται από τους διευθυντές: τη Θεωρία Χ και τη Θεωρία Ψ. Σε γενικές γραμμές η θεωρία Χ δέχεται ότι οι εργαζόμενοι είναι τεμπέληδες, δυσανασχετούν με τις εργασίες και τις ευθύνες, και για να αποδώσουν σωστά πρέπει να εξαναγκάζονται. Αντιθέτως, η θεωρία Ψ παραδέχεται ότι οι εργαζόμενοι, αγαπούν την εργασία τους, είναι δημιουργικοί, θέλουν να έχουν την ευθύνη και μπορούν να κατευθυνθούν μόνοι τους (Jeremiah 2009). Το έργο του McGregor βασίστηκε στην ιεραρχία των αναγκών του Maslow. Ομαδοποίησε την ιεραρχία του Maslow σε ανάγκες "κατώτερης τάξης" (Θεωρία X) και ανάγκες υψηλότερης τάξης (Θεωρία Ψ). Μάθημα II Ενότητα 3 24
Εικόνα 13: Θεωρία Χ και Ψ σύμφωνα με την ιεραρχία των αναγκών του Maslow. Ο McGregor υποστήριξε ότι ο εκπαιδευτής της θεωρίας Χ "θα επιμείνει ότι η άσκηση διεξάγεται αυστηρά σύμφωνα με τους κανόνες, ενώ ο εκπαιδευτής της θεωρίας Ψ θα περιμένει από τους συμμετέχοντες να κινηθούν εντός των αποδεκτών ορίων συμπεριφοράς, ενώ θα είναι πρόθυμος να βοηθήσει όταν η διαδικασία εκμάθησης δυσκολεύει την ομάδα" (Sleigh 2007). Εικόνα 14: Θεωρίες X and Ψ σε μία επιχείρηση. Η θεωρία Z είναι επέκταση της θεωρίας Ψ του McGregor και αναπτύχθηκε από τον William Ouchi. Ο Ouchi βασίστηκε όχι μόνο στα επιχειρήματα του McGregor, αλλά και «έχτισε τη θεωρία Α (αμερικανικό στυλ) και θεωρία Ι (ιαπωνικό στυλ) για την κατασκευή της υβριδικής του θεωρίας Ζ» (Layson). Μία από τις πιο έντονες διαφορές μεταξύ των θεωριών Χ-Ψ και της θεωρίας Ζ είναι ότι οι δύο πρώτες θεωρίες επικεντρώνουν σε προσωπικά στυλ ηγεσίας των επιμέρους διευθυντικών Μάθημα II Ενότητα 3 25