A Q S Advanced Quality Services Ltd.

A Q S Advanced Quality Services Ltd. ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΑΘΗΝΑ 2008

Η ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ Αθήνα Ηρώων Πολυτεχνείου & Πεντζερίδου 1, 145 65 Αγ. Στέφανος, Τηλ. 210 6216997-8, 210 6219968, Fax 210 6216990, e-mail: aqs@aqs.gr Θεσσαλονίκη Κουντουριώτου 3 (Παραλιακή), 546 25 Θεσσαλονίκη, Τηλ. 2310 554968, Fax 2310 550140, e-mail: advanceth@aqs.gr Web site: http://www.aqs.gr

1 η Έκδοση 2008 2 Copyright 2008 Απαγορεύεται η αναπαραγωγή από πρόσωπα και φορείς εκτός των συμμετεχόντων στο Σεμινάριο Η ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ της Advanced Quality Services Ltd.

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ 1. ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑΣ 5 1.1 MANAGEMENT 5 1.2 Η έννοια και τα χαρακτηριστικά της Ηγεσίας 15 1.3 ΑΣΚΗΣΕΙΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ 1 19 2. ΟΙ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ 20 2.1 Ορισμός Επικοινωνίας 20 2.2 Δίκτυα επικοινωνίας στις Επιχειρήσεις 21 2.3. Εμπόδια Επιχειρησιακής επικοινωνίας 28 2.4 Ο Σχεδιασμός της βελτίωσης της Διεπιχειρησιακής Επικοινωνίας 31 2.5 Διαχείριση Κρίσεων και Δημόσιες Σχέσεις 34 3. ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 36 3.1 Αρχές Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας 36 3.2 Δείκτες 37 3.3 Λίστα Ελέγχου Οργάνωσης Σχεδιασμού Συστημάτων Εργασίας 38 3.4. Η Προσέγγιση της Διεργασίας 39 4. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ 48 4.1 Η ΣΤΟΧΟΘΕΤΗΣΗ 48 4.2 ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ & ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΟΧΩΝ ΑΝΑΦΟΡΕΣ 52 4.3 Στοιχεία Βusiness Plan (Eπιχειρηματικό Σχέδιο) 53 4.4 Βασικές έννοιες Διαχείρισης Έργου 60 4.5 Τι είναι ένα ACTION PLAN 61 4.6 Διαχείριση Εκκρεμοτήτων 63 4.7. Διαχείριση Χρόνου 65 4.8. Έλεγχος 66 5. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ 73 5.1. Διαχείριση προβλημάτων 73 5.2 Είδη Αποφάσεων 75 6. ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ 83 6.1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 83 6.2 ΣΤΑΔΙΑ ΔΙΕΡΓΑΣΙΑΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ 84 6.3 ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΠΡΟΤΥΠΩΝ ΑΠΟΔΟΣΗΣ 85 6.4 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΟΥ COACHING ΣΤΕΛΕΧΩΝ 85 3

6.5 ΟΦΕΛΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ COACHING 87 6.6 COACHING: ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ 4 ΣΤΑΔΙΩΝ 88 6.7 ΧΡΗΣΙΜΕΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΣ ΓΙΑ ΝΑ ΓΙΝΕΤΕ ΚΑΛΥΤΕΡΟΣ COACHER 92 6.8. ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΤΟΥ COACHING 97 6.9 ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΤΩΝ COACHEES 98 6.10 ΚΡΙΣΙΜΑ ΣΗΜΕΙΑ ΠΡΟΣOΧΗΣ ΓΙΑ COACHERS 99 6.11. ΠΛΑΝΟ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ 103 6.12 ΤΕΛΙΚΟ ΣΤΑΔΙΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ 106 6.13. COACHING ΣΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 107 6.14 ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΥ COACHER 108 6.15 ΣΥΝΕΧΕΣ ΗΜΕΡΗΣΙΟ COACHING 110 6.16 ΑΣΚΗΣΕΙΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ 6 112 7. ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 114 7.1 ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ: 114 7.2 ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 116 7.3 Η ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ: 117 7.4 ΔΕΙΚΤΕΣ 117 7.5 ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΕΝΤΥΠΑ 118 7.6 ΑΣΚΗΣΕΙΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ 7 123 8. ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ & ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 124 8.1 ΣΤΟΧΟI 124 8.2 ΑΡΧΕΣ ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ 124 8.3 ΣΤΑΔΙΑ ΔΙΕΡΓΑΣΙΑΣ 126 CASE STUDIES 134 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 153 4

1. ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑΣ 1.1 MANAGEMENT Ο παρακάτω πίνακας αποδίδει συνοπτικά την έννοια και τις βασικές λειτουργίες του management. 5

OΙ ΠΕΝΤΕ ΔΙΕΥΘΥΝΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ 1. Λεπτομερειακή μελέτη αποφάσεων και καταστάσεων, περιλαμβανομένων και των περιορισμών. 2. Κάντε λογικές υποθέσεις 3. Ανάπτυξη ενός αρχικού λεπτομερειακού σχεδίου 4. Προσδιορισμός του χρόνου και των απαιτούμενων πόρων για την υποστήριξη αυτού του σχεδίου 5. Έλεγχος των διαθέσιμων πόρων σύμφωνα με το αρχικό σχέδιο. 6. Αν απαιτείται, προσαρμόστε το αρχικό σχέδιο στα σημεία που θα επηρεάσουν στο ελάχιστο το σύνολο του έργου έτσι ώστε να υπάρξει εξισορρόπηση των απαιτήσεων σε σχέση με τις διαθέσιμες πηγές 7. Ετοιμασία εναλλακτικών σχεδίων 8. Γενική περιγραφή πολιτικών και διαδικασιών σύμφωνα με τις οποίες θα εφαρμοστεί το σχέδιο. 1. Προσδιορίστε τις λειτουργίες που απαιτούνται για την πραγματοποίηση της αποστολής 2. Υποδιαιρέστε μεγάλες λειτουργίες σε διοικητικά καθήκοντα και ομαδικές λειτουργίες. 3. Ανάπτυξη οργανωτικών σχέσεων, χρήση ιδανικού εύρους ελέγχου. 4. Επιλογή και καθορισμός κατάλληλου προσωπικού και άλλων παραγόντων για την επίτευξη του έργου. 5. Αφήστε περιθώρια για αλλαγές στον απώτερο στόχο ή στους πόρους. 6. Εκχώρηση καθηκόντων και ευθυνών με την αντίστοιχη εξουσία 7. Έμφαση στην ουσία, την ισορροπία, τη συνοχή,την ελαστικότητα και την αποτελεσματικότητα 1. Προσδιορίστε τον απαιτούμενο βαθμό καθοδήσης λαμβάνοντας υπ όψη τον τύπο της λειτουργίας, τον τύπο της οργάνωσης,την εμπειρία και ικανότητα των στελεχών και τις πολιτικές της Διεύθυνσης σε σχέση με το έργο. 2. Εκδόστε έγκαιρα οδηγίες που αφορούν το πότε, πού και από ποιόν κάθε έργο θα υλοποιηθεί και διασφαλίστε ότι οι οδηγίες αυτές έγιναν απολύτως κατανοητές. 3. Έχετε την εποπτεία της εκτέλεσης των οδηγιών. Πρέπει να είστε διαθέσιμοι για συμβουλές και καθοδήγηση. 1. Προώθήστε την έξυπνη συνεργασία και την αμοιβαία κατανόηση. 2. Εκπαιδεύεστε τους προϊσταμένους και κρατείστε τους καλά πληροφορημένους για το σύνολο των στόχων. 3. Ενθαρρύνετε την οριζόντια και κάθετη επικοινωνία σε όλη την εταιρεία. 4. Συγχρονισμός,όπου απαιτείται, με τις εμπλεκόμενες εξωτερικές δραστηριότητες 5. Χρησιμοποίηστε διαδικασίες SOPs και διοικητικές οδηγίες για την προώθηση του συντονισμού. 1. Προσδιορίστε τον βαθμό, τους τύπους και τις μεθόδους ελέγχων που είναι απαραίτητοι για να κατευθυνθούν όλες οι ενέργειες στην επίτευξη του στόχου. 2. Συλλέξτε, αναλύστε και αξιολογήστε τις σχετικές με τη διοίκηση πληροφορίες. 3. Καθιερώστε ένα πρότυπο για τη μέτρηση των αποτελεσμάτων. 4. Καθιερώστε αποδεκτές αποκλίσεις από το πρότυπο αυτό. 5. Κάντε τις κατάλληλες διορθωτικές ενέργειες στην περίπτωση που υπερβαίνονται οι αποδεκτές αποκλίσεις. 6. Ο έλεγχος πρέπει να είναι συνεχής και επαναληπτικός. 6

Ο Ρόλος του Manager Πολλοί διατυπώνουν την άποψη ότι, στο περιβάλλον που κινούνται και ενεργούν οι managers, η αλλαγή πολλών πραγμάτων και καταστάσεων είναι κάτι το σύνηθες και ότι η πιο σημαντική δεξιότητα ενός manager επικεντρώνεται στη διαχείριση τής αλλαγής. Και αυτό προκύπτει από το γεγονός ότι το πραγματικό επιδέξιο μέρος της εργασίας ενός manager είναι το στήσιμο μιας μεθόδου εργασίας κατά πρώτο λόγο, και στη συνέχεια το φρεσκάρισμα αυτών των μεθόδων από καιρό σε καιρό. Κατά μια άποψη, ρόλος του manager είναι o Σχεδιασμός, η Οργάνωση, o Συντονισμός, η επίβλεψη και ο έλεγχος ανθρώπων με τρόπο που να προκύπτει παραγωγικό αποτέλεσμα. Οι διάφοροι οργανισμοί, κατά τον ένα ή άλλο τρόπο, θεωρούνται βασικοί συντελεστές παραγωγικής εργασίας διότι συγκεντρώνουν στον ίδιο χώρο ανθρώπους, πρώτες ύλες και εξοπλισμούς προκειμένου να πετύχουν μια σειρά από στόχους. Με το να συνδυάζουν τα ταλέντα και την ενέργεια των ανθρώπων με τους επιχειρηματικούς πόρους που διαθέτουν, οι οργανισμοί κατορθώνουν να επιτύχουν πολύ περισσότερα πράγματα από ό,τι ένας άνθρωπος εργαζόμενος μόνος του. Οι οργανισμοί, ανεξάρτητα αν είναι επιχειρήσεις, εκπαιδευτικά ιδρύματα, νοσοκομεία, ή ποδοσφαιρικές ομάδες, έχουν πάντα στόχους. Και οι στόχοι αυτοί μπορεί να εκφραστούν με όρους κερδοφορίας για τις επιχειρήσεις, ακαδημαϊκές επιτυχίες για τα εκπαιδευτικά ιδρύματα, αποκατάσταση της υγείας για τα νοσοκομεία, και με νικηφόρους αγώνες για τις ποδοσφαιρικές ομάδες. Κατά συνέπεια, κάθε οργανισμός είναι απαραίτητο να διαθέτει σχεδιασμό για την επίτευξη αυτών των στόχων, εξασφαλίζοντας μέσω αυτών τους κατάλληλους ανθρώπους, στις κατάλληλες εργασίες, με τα κατάλληλα μηχανήματα, στον κατάλληλο χρόνο. Επί πλέον, οι managers έχουν την ευθύνη να βοηθήσουν τον οργανισμό να εκπληρώσει τους σκοπούς του, δημιουργώντας και εφαρμόζοντας τα σχέδιά του. Πιο συγκεκριμένα, οι managers σχεδιάζουν, οργανώνουν, ηγούνται, και ελέγχουν τις προσπάθειες των μελών του οργανισμού, και χρησιμοποιούν του πόρους του οργανισμού για να εκπληρώσουν σκοπούς που έχουν ήδη καταγραφεί. Αυτό σημαίνει ότι η δεξιότητα ενός manager συνίσταται στο να πετυχαίνει πράγματα που κάνουν άλλοι. Και αυτό το κάνει μέσω της ομάδας που επιβλέπει και κατευθύνει. Μάλιστα, είναι χαρακτηριστικό των αναπτυσσόμενων οικονομιών ότι καθώς η αγορά αγαθών και υπηρεσιών των χωρών τους αναπτύσσεται η σημασία των επιχειρήσεων του ενός ατόμου μειώνεται. Αντίθετα, επιτακτική είναι η ανάγκη οργάνωσης ομαδικής εργασίας με τη βοήθεια managers. Στην παλαιά παραδοσιακή επιχειρηματικότητα έμφαση δινόταν στην ανάμειξη των managers στη διοίκηση και τον έλεγχο ενός οργανισμού, δηλαδή στη λειτουργική φάση των δραστηριοτήτων. Κατά τη σύγχρονη δυναμική άποψη, η διοίκηση θα πρέπει να βασίζεται περισσότερο στην καινοτομία, το μάρκετινγκ, και στην ανάληψη επιχειρηματικών κινδύνων και λιγότερο σε λειτουργικές αποφάσεις ρουτίνας. Κατά τη θέση αυτή, οι άνθρωποι είναι φυλακισμένοι μέσα στις εμπειρίες τους, και για να μπορέσει ένας οργανισμός να είναι πάντα δυναμικός θα πρέπει να αλλάζει συχνά τη διάρθρωσή του. Οι managers βέβαια, μπορούν να εξακολουθούν να ασχολούνται με τη λειτουργική φάση ενός οργανισμού, καθώς προάγονται και αναπτύσσονται όμως, ο ρόλος τους μετακινείται περισσότερο προς το σχεδιασμό, την καινοτομία, και την ηγεσία. 7

Η Πρόκληση Η πρόκληση της διοίκησης είναι να διατηρεί τον έλεγχο των διεργασιών της οργάνωσης και ταυτόχρονα να ηγείται, εμπνέει, κατευθύνει και λαμβάνει αποφάσεις επί σωρείας θεμάτων τρέχουσας φύσης. Η πρόκληση για τους σύγχρονους managers είναι να εμπλέκονται σε αυτή την εντατική πίεση μεταξύ των συστημάτων και δομών που υπάρχουν και της ανάγκης για αλλαγή των ίδιων αυτών συστημάτων και δομών, προκειμένου να επιβιώσουν οι οργανισμοί στους οποίους εργάζονται. Ειδικότερα, οι managers μεσαίου και κατώτερου επιπέδου ασχολούνται με τη λειτουργία του οργανισμού που περιλαμβάνει θέματα οργάνωσης, επίβλεψης και ελέγχου διεργασιών. Πρόκειται για θέματα καθημερινής ρουτίνας, καθώς τους ενδιαφέρει να εμπεδώσουν ότι το εκτελεστικό προσωπικό γνωρίζει τι πρέπει να κάνει, και το κάνει με τρόπο που οδηγεί στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Μολονότι οι ανώτατοι και οι μεσαίοι managers καταπιάνονται και με αυτές τις σημαντικές διεργασίες, αποτελεί καθήκον των managers πρώτης γραμμής να ασχολούνται πιο συστηματικά και περισσότερο με εκτέλεση εργασιών οργάνωσης, επίβλεψης και ελέγχου. Με την πάροδο του χρόνου όμως, και καθώς οι managers αυτοί προάγονται, εμπλέκονται περισσότερο με τη στρατηγική του οργανισμού, την καινοτομία, την ανάληψη επιχειρηματικών κινδύνων και τον σχεδιασμό. Εξ άλλου, ας μη λησμονείται ότι αν και το στρατηγικό management παρέχει μια αίσθηση σκοπού, το λειτουργικό management είναι αυτό που παρέχει στον οργανισμό, έλεγχο και επίβλεψη που επιτρέπει να αποκτήσει σάρκα και οστά η συγκεκριμένη μορφή αίσθησης του σκοπού. Με τι Ασχολούνται οι Managers Παραδοσιακά, η μείωση κόστους υπήρξε η κινητήρια δύναμη που έσπρωχνε τους managers στην επιτυχία. Την κουλτούρα αυτή επέβαλαν στους managers κοινωνικοί, οικονομικοί και επιχειρηματικοί περιβαλλοντικοί παράγοντες, σύμφωνα με έρευνα των Sunday Times το 1997. Οι έννοιες της ανάπτυξης, επέκτασης, καινοτομίας και δεξιοτήτων, που περιβάλουν τους σύγχρονους managers, δεν τους απασχολούσαν κατά τις δεκαετίες 1980 και 1990. Κατά την ίδια έρευνα, οι πιο σημαντικές δεξιότητες που πρέπει να έχει σήμερα ο Νο 1 manager ενός οργανισμού είναι, κατά σειρά σπουδαιότητας: 1. Ηγεσία 2. Όραμα 3. Διοίκηση ανθρώπων 4. Επικοινωνία, και 5. Καινοτομία Εξ άλλου, ο χρόνος απασχόλησης ενός σημερινού διευθύνοντος συμβούλου βρέθηκε να επικεντρώνεται στις ακόλουθες δραστηριότητες, σύμφωνα με την ίδια έρευνα: 8

1. Έλεγχος μεγάλων προβλημάτων 2. Λύση προβλημάτων 3. Σχεδιασμός μέλλοντος 4. Επικοινωνία (επίσημη - ανεπίσημη) 5. Επικοινωνία με διοικητικό συμβούλιο 6. Επικοινωνία με υφισταμένους 7. Συμμετοχή σε συνεδριάσεις 8. Ανάγνωση εγκυκλίων, σημειωμάτων, εντύπων 9. Συγγραφή σημειωμάτων και επιστολών 10. Εκπροσώπηση του οργανισμού ΤΑ ΕΙΔΗ ΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΤΩΝ MANAGERS Οι αποφάσεις στη λήψη των οποίων συμμετέχουν οι managers ανήκουν σε τρεις γενικές κατηγορίες και περιλαμβάνουν αποφάσεις που έχουν σχέση με τη λειτουργία, τη διοίκηση και την στρατηγική του οργανισμού. 1. Λειτουργικές αποφάσεις: Αφορούν τυπικές και καθημερινές αποφάσεις ρουτίνας που ασκούν κυρίως έμμεση επίδραση στον οργανισμό, σαν σύνολο. Τέτοιες αποφάσεις μπορεί να είναι επαναλαμβανόμενες, τουλάχιστον μερικές φορές το χρόνο. Παραδείγματα είναι τα παράπονα πελατών ή μια επαναλαμβανόμενη παραγγελία ειδών γραφείου. Οι αποφάσεις αυτές βασίζονται σε γραπτούς κανόνες του οργανισμού και αφορούν συστήματα και διαδικασίες ρουτίνας. Λαμβάνονται γρήγορα από managers στην πρώτη σειρά ιεραρχίας του οργανισμού και οι συνέπειες, σε περίπτωση λήψης άστοχης απόφασης, δεν είναι σημαντικές για έναν οργανισμό. 2. Διοικητικές αποφάσεις: Αφορούν δημιουργία συστημάτων και οργάνωσης, και συνήθως παρουσιάζονται κατά το στάδιο εφαρμογής των στρατηγικών αποφάσεων. Σκοπός τους είναι να στηρίξουν τις διεργασίες λειτουργίας. Λαμβάνονται από managers μεσαίου επιπέδου ιεραρχίας, και αφορούν συστήματα μισθοδοσίας, οικονομικών, εφοδίων και logistics, θέματα προσωπικού, πληροφορικής, και τα παρόμοια. 3. Στρατηγικές αποφάσεις: Στοχεύουν στις επίτευξη των εταιρικών σκοπών και στόχων, και σε μακροπρόθεσμο εταιρικό σχεδιασμό. Αφορούν την παραγωγή και διάθεση μελλοντικών προϊόντων και υπηρεσιών, την είσοδο σε νέες αγορές, την απόσυρση από άλλες αγορές, και την απόκτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του οργανισμού έναντι των ανταγωνιστών του. Λαμβάνονται από το management κορυφής κατόπιν μακράς, επίπονης και, πολλές φορές άτυπης, διεργασίας. Οι αποφάσεις αυτές είναι μοναδικές, και δεν ακολουθούν τυποποιημένους κανόνες του οργανισμού. Ο Ρόλος του Προϊσταμένου 1ης Γραμμής στην Ανάπτυξη του Προσωπικού Κεντρικό σημείο αναφοράς, και βασικό εργαλείο για την ανάπτυξη του προσωπικού μιας επιχείρησης, αποτελούν οι προϊστάμενοι πρώτης γραμμής (ή άμεσοι προϊστάμενοι του προσωπικού), οι οποίοι επιβλέπουν την απρόσκοπτη ροή της εργασίας, και συνδέουν 9

ιεραρχικά το εργαζόμενο προσωπικό με τη διοίκηση. Οι προϊστάμενοι είναι κατά κανόνα άτομα με εμπειρία και γνώσεις πάνω στο αντικείμενο απασχόλησής τους, και επίσης είναι πλήρως εξοικειωμένοι με τις εσωτερικές διαδικασίες λειτουργίας, καθώς και με την κουλτούρα της επιχείρησης. Ο ιεραρχικός προϊστάμενος του προσωπικού έχει σαν πρώτο καθήκον του την επιτυχή διεκπεραίωση της ημερήσιας εργασίας του τμήματος ή της υπηρεσίας της οποίας προΐσταται. Ακόμη ο προϊστάμενος γνωρίζει ότι για την εξασφάλιση μιας συνεχούς και καλής εργασιακής απόδοσης του προσωπικού του, μέσα σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον, απαιτείται: Η δική του καθημερινή καθοδήγηση (coaching) του προσωπικού εντός των προδιαγραφών που υπάρχουν για το συγκεκριμένο περιβάλλον εργασίας. Η δυνατότητα στήριξης του προσωπικού μέσα από ένα πρόγραμμα για βελτιωμένες γνώσεις, δεξιότητες, και συμπεριφορές πάνω στο αντικείμενο της καθημερινής εργασίας, όπως π.χ., η λύση μικροπροβλημάτων ρουτίνας από τους ίδιους τους εργαζόμενους, η σημασία του χρόνου στην εκτέλεση της εργασίας τους, η αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ μελών της ίδιας ομάδας ή άλλων ομάδων. Η Εξέλιξη της Θέσης του Προϊστάμενου Πρώτης Γραμμής Στην ιστορική εξέλιξη ανάπτυξης των επιχειρήσεων, αρχικά, ο προϊστάμενος πρώτης γραμμής είχε την ευθύνη της παραγωγής, έστελνε και ελάμβανε επικοινωνιακά μηνύματα, που αφορούσαν την κατάσταση που επικρατούσε στο τμήμα του, ανέθετε και έλεγχε διάφορες εργασίες, διεκπεραίωνε τη γραφική εργασία του τμήματος, και φρόντιζε για την εφαρμογή κανόνων που σχετίζονταν με την απόδοση και τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Ταυτόχρονα, οι υπάλληλοι γραφείου θεωρούσαν τον προϊστάμενο διοικητικών υπηρεσιών σαν τον προϊστάμενό τους πρώτης γραμμής, ενώ η ανωτάτη διοίκηση της εταιρίας θεωρούσε σαν προϊστάμενο πρώτης γραμμής, το άτομο στο οποίο ανέθετε το έργο της εξεύρεσης ανθρώπινων πόρων για την εκτέλεση ενός έργου. Αυτό που έκανε ο παλιός εργοδηγός ήταν να φροντίζει να βγαίνει η παραγωγή και να ελέγχει την όλη κατάσταση στην περιοχή του. Είχε την εξουσία να προσλαμβάνει και απολύει εργαζομένους, και κανένας δεν του έδινε συμβουλές. Αυτός ήταν ο ειδικός, και αυτός έβαζε τα πρότυπα για την απόδοση της εργασίας. Ένας δυναμικός και ικανός εργάτης εθεωρείτο ιδανικός για τη δουλειά του εργοδηγού. Βρισκόμαστε στις αρχές του 20ο αιώνα όπου δεν υπήρχαν ακόμη εργατικά συνδικάτα. Με την πάροδο του χρόνου, και τις αλλαγές που γίνονταν στην οργάνωση των επιχειρήσεων, οι προϊστάμενοι πρώτης γραμμής άρχισαν να αισθάνονται ότι οι αρμοδιότητές τους άρχισαν να μειώνονται. Έτσι, διερωτόντουσαν πως είναι δυνατό να θεωρούνται ακόμη υπεύθυνοι για την απόδοση του προσωπικού όταν όλη η οργάνωση και ο προγραμματισμός παραγωγής γινότανε εκτός του τμήματος τους, από εκπροσώπους της διοίκησης. Σύντομα εξ άλλου, η ελευθερία απόφασης για τους προϊσταμένους πρώτης γραμμής μειώθηκε ακόμη περισσότερο, καθώς εκπρόσωποι του σωματείου εργαζομένων 10

αμφισβητούσαν κάθε απόφαση των προϊσταμένων που έθιγε τις αμοιβές και τις συνθήκες εργασίας του προσωπικού που ήταν μέλη του σωματείου. Η κατάσταση που δημιουργήθηκε με τα σωματεία υποχρέωσε τις επιχειρήσεις να ορίσουν έναν ειδικό επί των εργασιακών σχέσεων που να χειρίζεται τα προβλήματα που δημιουργούνταν από τα παράπονα των εργατών. Αυτό μείωσε ακόμη περισσότερο τις αρμοδιότητες των προϊσταμένων πρώτης γραμμής. Η είσοδος αυτοματισμών και εξειδικευμένων ηλεκτρονικών ελέγχων στην παράγωγη έφερε μεγάλες αλλαγές στην οργανωτική δομή των τμημάτων παραγωγής. Οι εργοδηγοί πρώτης γραμμής για να μπορέσουν να συνεννοηθούν με τους μηχανικούς, αποφοίτους σχολών του πολυτεχνείου, έπρεπε να είναι εφοδιασμένοι με πτυχία τεχνικών σχολών, πράγμα που ήταν πολύ δύσκολο για τους περισσότερους εν ενεργεία εργοδηγούς. Η τελική αλλαγή έγινε με την είσοδο στις επιχειρήσεις εργατών και υπαλλήλων που ήταν απόφοιτοι τεχνικών σχολών και πανεπιστημίων, που ήταν εξειδικευμένοι και φιλόδοξοι, και σε πολλά σημεία αμφισβητούσαν τις αποφάσεις των προϊσταμένων τους. Επίσης η είσοδος πολλών εξειδικευμένων εργολάβων και υπεργολάβων στο χώρο παραγωγής, έκανε τον έλεγχο της παραγωγής από τους εργοδηγούς ακόμη πιο δύσκολο. Σήμερα, ο προϊστάμενος πρώτης γραμμής, τόσο στην παραγωγή όσο και στις υπηρεσίες, θεωρείται σαν ενδιάμεσος (man in the middle) που προσπαθεί να αντεπεξέλθει στις απαιτήσεις τόσο των ιεραρχικά προϊσταμένων και υφισταμένων του, όσο και ανθρώπων από το εξωτερικό περιβάλλον του με τους οποίους πρέπει να συνεργαστεί. Ο προϊστάμενος ως στέλεχος πρώτης γραμμής: Αποτελεί μέλος του διοικητικού συστήματος ελέγχου (έχοντας διοικητικά καθήκοντα, καθώς συμπληρώνει αναφορές, συντονίζει ανθρώπους και μηχανές, και λύνει άμεσα προβλήματα) Έχει ευθύνη για μηχανές, εξοπλισμό, και μεθόδους εργασίας (αφιερώνοντας τον περισσότερο χρόνο του στην τεχνική πλευρά της εργασίας του), και Ευθύνεται για την παραγωγικότητα των υφισταμένων του (συνεργαζόμενος με τους ίδιους και με τη διοίκηση). 11

ΙΕΡΑΡΧΙΚΟΣ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ 1ου ΕΠΙΠΕΔΟΥ ΣΩΜΑΤΕΙΟ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΑΛΛΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ Σχέδιο 1. Αμφίδρομες σχέσεις προϊσταμένου 1 ης γραμμής με άλλες ομάδες Ο σημερινός ρόλος του Προϊσταμένου πρώτης γραμμής Μετά τις συνεχείς αλλαγές που επηρέασαν την οργάνωση των επιχειρήσεων τα τελευταία χρόνια, ο ρόλος του προϊσταμένου πρώτης γραμμής φαίνεται να επικεντρώνεται στα ακόλουθα χαρακτηριστικά: Έχει λειτουργικές σχέσεις με διοικητικούς συμβούλους που συντονίζουν τους προϊσταμένους διαφόρων τμημάτων Λειτουργεί σαν διοικητικός προϊστάμενος και συμμετέχει στη λήψη αποφάσεων που αφορούν το τμήμα του Διαθέτει επαρκή χρόνο για τις τρεις κύριες δραστηριότητές του, τη τεχνική, τη διοικητική, και αυτή των ανθρωπίνων σχέσεων Διατηρεί συνεχή επαφή με προϊσταμένους πρώτης γραμμής άλλων τμημάτων με τους οποίους αναπτύσσει αμοιβαία κατανόηση και σχέσεις συνεργασίας Ο μισθός που λαμβάνει είναι ανάλογος με την ιεραρχική του θέση. Προϊστάμενος και Εκπαίδευση Ο άμεσος προϊστάμενος είναι ο πλέον κατάλληλος να εκτελεί καθήκοντα καθημερινής καθοδήγησης ή να παρεμβαίνει κάθε φορά που θα προκύψει κάποιο λειτουργικό πρόβλημα. Λόγω της θέσης, της εμπειρίας, και του εποπτικού του ρόλου, είναι σε θέση να μεθοδεύσει λύσεις και να πάρει αποφάσεις που θα λύσουν το πρόβλημα ταχύτερα και φθηνότερα. Ταυτόχρονα, με την παρέμβασή του δείχνει στους υφισταμένους του πως πρέπει να ενεργούν σε παρόμοιες περιπτώσεις στο μέλλον. 12

Σε περίπτωση που ο προϊστάμενος χρειάζεται να παρεμβαίνει πολύ συχνά για να δώσει λύση στο ίδιο ή σε παρόμοιο πρόβλημα, αντιλαμβάνεται ότι αυτό συμβαίνει λόγω του ανεπαρκούς εκπαιδευτικού υπόβαθρου του προσωπικού του. Σε αυτή την περίπτωση εισηγείται στη διοίκηση ποια συγκεκριμένα άτομα, χρειάζονται ποια συγκεκριμένη εκπαίδευση για να μπορούν να ανταποκρίνονται καλύτερα στις απαιτήσεις της θέσης τους. Προϊστάμενος και Ανάπτυξη Προσωπικού Η συμμετοχή ενός προϊσταμένου στην ανάπτυξη του προσωπικού που εποπτεύει ασκείται μέσα στα πλαίσια της γενικής πολιτικής της επιχείρησης, και περιλαμβάνει επί μέρους προτάσεις του στο σχετικό σχεδιασμό, μέσα στα πλαίσια ενός αποτελεσματικού πλάνου ανάπτυξης όλου του προσωπικού. Ο προϊστάμενος πιστεύει ότι ο χρόνος που δαπανά για την ανάπτυξη του προσωπικού του αποτελεί μια σημαντική επένδυση καθώς μέσα από μια προγραμματισμένη ανάπτυξη του: Βελτιώνεται η παραγωγικότητα και η ποιότητα του προσωπικού Οριοθετούνται τα προσόντα των νέων εργαζόμενων που θα προσληφθούν Η συμμετοχή εργαζομένων σε προγράμματα ανάπτυξής τους συμβάλλει στην υποκίνησή τους Δίνεται ένα μήνυμα στους εργαζόμενους ότι η συνεισφορά τους υπολογίζεται Βελτιώνει τις σχέσεις προϊσταμένου προσωπικού Προσαρμόζονται τα πρότυπα εργασιακής απόδοσης Όλα τα παραπάνω απαιτούν το coaching του προϊσταμένου στη φάση της υλοποίησης των πλάνων ανάπτυξης, και την καταγραφή των αποτελεσμάτων της ανάπτυξης μέσω του συστήματος αξιολόγησης προσωπικού Στόχοι του Προϊστάμενου στην Ανάπτυξη του Προσωπικού του Επιτυχή, και εντός προδιαγραφών διεκπεραίωση της καθημερινής εργασίας Βελτίωση της εργασιακής απόδοσης του προσωπικού Ανύψωση του ηθικού τόνου των εργαζομένων Μεγαλύτερη αρμονία στις σχέσεις των μελών της ομάδας Συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων Αύξηση της αφοσίωσης των εργαζομένων στην επιχείρηση Εξασφάλιση του μέλλοντος των εργαζομένων Ικανοποίηση της διοίκησης ότι ο προϊστάμενος ξέρει να κάνει καλά τη δουλειά του Ικανοποίηση του ιδίου του προϊσταμένου καθώς η απόδοσή του μετριέται μέσω δεικτών και έχει επομένως αντικειμενικό τεκμήριο της αποδοτικότητάς του 13

Ο Προϊστάμενος και οι Αρχές του Μάνατζμεντ Η εργασία που προσφέρει ένας προϊστάμενος είναι εφαρμογή των πέντε λειτουργιών του μάνατζμεντ σε πρώτο επίπεδο μάνατζμεντ. 1 η Λειτουργία: Σχεδιασμός, που περιλαμβάνει: Λεπτομερειακή μελέτη αποφάσεων και καταστάσεων Ανάπτυξη ενός λεπτομερειακού σχεδίου δράσης Προσδιορισμός χρόνου και πόρων για τη στήριξη του σχεδίου Ετοιμασία εναλλακτικών σχεδίων δράσης Γενική περιγραφή διαδικασιών για την εφαρμογή του σχεδίου 2 η Λειτουργία: Οργάνωση, που περιλαμβάνει: Λειτουργίες που εμπλέκονται για την υλοποίηση της αποστολής Υποδιαίρεση των λειτουργιών σε διοικητικά καθήκοντα Ανάπτυξη οργανωτικών σχέσεων Επιλογή κατάλληλου προσωπικού Εκχώρηση καθηκόντων και ευθυνών 3 η Λειτουργία: Καθοδήγηση, που περιλαμβάνει: Βαθμό της καθοδήγησης ανάλογα με τη λειτουργία, την οργάνωση και την ικανότητα των εργαζομένων Έκδοση οδηγιών για το πότε, που και από ποιον θα γίνει η ενέργεια Διαθεσιμότητα χρόνου για συμβουλές και καθοδήγηση 4 η Λειτουργία: Συντονισμός, που περιλαμβάνει: Έξυπνη συνεργασία και κατανόηση Εκπαίδευση και πληροφόρηση των εργαζομένων Ενθάρρυνση κάθετης και οριζόντιας επικοινωνίας Συγχρονισμός με εξωτερικές δραστηριότητες Διαδικασίες και οδηγίες για την προώθηση του συντονισμού 5 η Λειτουργία: Έλεγχος, που περιλαμβάνει: Τύπους και μεθόδους ελέγχων Συλλογή, ανάλυση και αξιολόγηση διοικητικών πληροφοριών Πρότυπο για μέτρηση αποτελεσμάτων 14

Καθιέρωση αποδεκτών αποκλίσεων Διορθωτικές ενέργειες Άσκηση συνεχούς και επαναληπτικού ελέγχου 1.2 Η έννοια και τα χαρακτηριστικά της Ηγεσίας ΗΓΕΣΙΑ είναι η ικανότητα άσκησης θετικής επιρροής στα άτομα και στα συστήματα, με στόχο την δημιουργία θετικού κλίματος προκειμένου να επιτευχθούν θετικά αποτελέσματα. Ο ρόλος της ηγεσίας είναι ιδιαίτερα κρίσιμος για: Την ανάπτυξη του στρατηγικού σχεδίου της επιχείρησης Την έγκαιρη αναγνώριση σοβαρών προβλημάτων που κρύβονται πίσω από απλές δυσλειτουργίες πριν αυτές εξελιχθούν Την εναρμόνιση του Οργανισμού με τα συμβαίνοντα στο εξωτερικό ώστε να παρακολουθεί τις διαμορφούμενες τάσεις και να δύναται να διατυπώνει βάσιμες υποθέσεις για τις εξελίξεις. Την ανασκόπηση της επάρκειας και αρτιότητας της δομής και της αποτελεσματικότητας του Οργανισμού σε σχέση με τις δυνατότητες και τους διαθέσιμους πόρους του Τα κύρια χαρακτηριστικά που θα πρέπει να διαθέτει η ΗΓΕΣΙΑ είναι: 1. Καθοδήγηση μέσω παραδείγματος 2. Προνοητικότητα 3. Κατανόηση και ανταπόκριση στο εξωτερικό περιβάλλον 4. Θεώρηση των αναγκών όλων των μερών (πελατών, ιδιοκτητών, προσωπικού, προμηθευτών, τοπικών κοινοτήτων) 5. Καθαρό όραμα για το μέλλον 6. Καθιέρωση αξιών & ηθικών προτύπων σε όλα τα επίπεδα 7. Δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης και όχι φόβου 8. Χορήγηση των απαιτούμενων πόρων 9. Εκχώρηση ελευθερίας στο προσωπικό για να ενεργεί με υπευθυνότητα & αποτελεσματικότητα 10. Έμπνευση, ενθάρρυνση & αναγνώριση της συνεισφοράς του προσωπικού 11. Προώθηση ανοικτής και έντιμης επικοινωνίας 12. Εφαρμογή της στρατηγικής για την επιτυχία των στόχων 13. Συνεργασία με όλα τα υψηλόβαθμα στελέχη για τον καθορισμό των στρατηγικών κατευθύνσεων, των στόχων, τη χάραξη πολιτικής και τον καθορισμό προτεραιοτήτων 15

14. Αναγνώριση, αποδοχή και υποστήριξη στην προσπάθεια για βελτιώσεις, που γίνεται είτε από μεμονωμένα άτομα του εσωτερικού περιβάλλοντος είτε από τμήματα 15. Δυνατότητα επικοινωνίας και διερεύνησης προτάσεων βελτίωσης που υποβάλλονται από άτομα ή φορείς του εξωτερικού περιβάλλοντος. ΗΓΕΣΙΑ & ΕΠΙΡΡΟΗ ΣΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ Ο τρόπος άσκησης της εξουσίας επηρεάζει σημαντικά το προσωπικό είτε αρνητικά οδηγώντας το σε αποτυχία είτε θετικά αναπτύσσοντας τις δεξιότητές του. Βασική ευθύνη του ηγέτη είναι να αναπτύξει την απόδοση του προσωπικού του. ΣΤΥΛ ΗΓΕΣΙΑΣ & ΚΛΙΜΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΤΥΛ ΗΓΕΣΙΑΣ Τα διάφορα στυλ της ηγεσίας μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε 6 διαφορετικές κατηγορίες. 1. Καθοδηγητικό (Authoritative) 2. Υποστηρικτικό (Coaching) 3. Αυταρχικό (Coercive) 4. Δημοκρατικό (Democratic) 5. Κοινωνικό (Affiliative) 6. Ηγεσία δια του παραδείγματος (Pace Setting) ΚΛΙΜΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Οι παράμετροι του κλίματος στην επιχείρηση περιλαμβάνουν: 1. Ευελιξία 2. Υπευθυνότητα 3. Standards απόδοσης 4. Σύστημα αμοιβών 5. Σαφήνεια Πολιτικής 6. Πνεύμα Ομάδας Η σύνδεση της ποιότητας της ηγεσίας και του κλίματος της επιχείρησης φαίνεται από το παρακάτω διάγραμμα. 16

Συνθήκες οργάνωσης - Εκτίμηση υπαλλήλων 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ευελιξία Υπευθυνότητα Πρότυπα Ανταμοιβή Διαφάνεια Επαρκείς Διευθυντές Εξαιρετικοί Διευθυντές Αφοσίωση Ομάδας Συνολικό Κλίμα Προσδιορισμός Συνθηκών Η Δημιουργία του Συστήματος Αξιών Ο Ηγέτης είναι αυτός που έχει υποχρέωση να δημιουργήσει ένα Σύστημα αξιών και να καλλιεργήσει ατμόσφαιρα εφαρμογής αυτών των αξιών. Κατωτέρω δίνεται ένα παράδειγμα τέτοιου Συστήματος : 17

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΤΑΙΡΙΚΩΝ ΑΞΙΩΝ Βαθμολογία αξιών : 1= λιγότερο σημαντική 5= πολύ σημαντική. ΑΞΙΑ 1. Αξιοκρατία στις προσλήψεις και στην ανάπτυξη του προσωπικού ΒΑΘΜΟΛΟΓΙΑ 1 2 3 4 5 2. Αναγνώριση (κίνητρα, αμοιβή) 3. Προσανατολισμός στη διεργασία και όχι στο τμήμα 4. Σεβασμός ιδιαιτερότητας ατόμου 5. Αξιοπιστία προς συνεργάτες & πελάτες 6. Ανοικτή επικοινωνία ενημέρωση και διάχυση γνώσης 7 Ταχύτητα στην ανταπόκριση αιτημάτων εσωτερικών συνεργατών 8. Σεβασμός προσωπικότητας ατόμου 9. Δημιουργία κλίματος για ευχάριστη ατμόσφαιρα εργασίας 10. Κατανόηση προβλημάτων στελεχών 11. Δικαιοσύνη αξιοκρατία στη μεταχείριση προσωπικού 12. Εστίαση σε πνεύμα εργασίας Ομάδος 13. Υπευθυνότητα αυτοέλεγχος στελεχών 14. Σχέση εμπιστοσύνης μεταξύ στελεχών 15. Συμμετοχικότητα στη λήψη αποφάσεων 16. Ανάπτυξη δεξιοτήτων ηγεσίας στα στελέχη 17.Ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων 18. Προτεραιότητα στη διαμόρφωση συνθηκών υγείας & ασφάλειας προσωπικού 19. Σεβασμός στην προσωπική ζωή με εξισορρόπηση μεταξύ προσωπικών αναγκών και εργασιακών απαιτήσεων στον καθορισμό των ωρών εργασίας 20. Εντιμότητα στις συναλλαγές με partners προμηθευτές υπεργολάβους 21. Προσανατολισμός στο σχεδιασμό και την ανάπτυξη 22. Υψηλό επίπεδο οργάνωσης 23. Επιχειρείν με ακεραιότητα και ήθος 24. Σεβασμός και τήρηση διαδικασιών 25. Να είμαστε δίπλα στον πελάτη και όχι απέναντι υπερβαίνοντας τις προσδοκίες του 26. Εστίαση στη συνεχή βελτίωση ποιότητας 27. Απόδοση προστιθέμενης αξίας στους μετόχους.σεβασμός στην περιουσία της εταιρείας 28. Σεβασμός στο περιβάλλον (κοινωνική ευθύνη) 29. Προσανατολισμός στη αρχή του Factual Decision (Αποφάσεις με βάση στοιχεία-γεγονότα) και Root Cause Analysis 18

1.3 ΑΣΚΗΣΕΙΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ 1 1.1 Πόσο σπουδαία είναι για σας τα καθοδηγητικά καθήκοντα ενός προϊσταμένου; Πως θα τα κατατάσσατε σε σχέση με τα υπόλοιπα καθήκοντά του; Παρακαλείστε να αιτιολογήσετε την άποψή σας. 1.2 «Η καθοδήγηση που ασκεί ο προϊστάμενος ισοδυναμεί με επένδυση». Η επένδυση αυτή έχει μετρήσιμα δεδομένα; Ποιες είναι οι εισροές και εκροές μιας τέτοιας επένδυσης; Παρακαλείστε να σχολιάσετε. 1.3 Ποιοι ωφελούνται από τα καθοδηγητικά καθήκοντα ενός προϊσταμένου; Πως ανιχνεύεται αυτή η ωφέλεια; Παρακαλείστε να σχολιάσετε. 19

2. ΟΙ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ 2.1 Ορισμός Επικοινωνίας Επικοινωνία είναι η διαδικασία με την οποία μεταβιβάζονται πληροφορίες και νοήματα από έναν άνθρωπο σε άλλο. Επικοινωνία είναι η διαδικασία με την οποία ένας πομπός Α (άνθρωπος, ομάδα) μεταβιβάζει πληροφορίες, σκέψεις, ιδέες, συναισθήματα και ακόμη ενέργεια, σε ένα δέκτη Β (άνθρωπος, ομάδα) με στόχο να ενεργήσει επάνω του με τρόπο ώστε να προκαλέσει σε αυτόν την εμφάνιση ιδεών, πράξεων, συναισθημάτων, ενέργειας και σε τελική ανάλυση να επηρεάσει την κατάσταση του και τη συμπεριφορά του. Η επικοινωνία ως διαδικασία Θόρυβος Πηγή Δέκτης Κωδικοποίηση Μηνύματος Αποκωδικοποίηση Feedback Ανατροφοδότηση 20

ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΕΚΑΛΟΓΟΣ ΕΠΙΤΥΧΟΥΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ 1. Καθαρό μήνυμα 2. Σαφήνεια στη τι θέλουμε να «διαμηνύσουμε» 3. Προσεκτική επιλογή δέκτη-γνώση ιδιαιτεροτήτων του 4. Ικανότητα αποκωδικοποίησης μηνύματος από δέκτη 5. Δέκτης που «ακούει» 6. Πομπός που επιβεβαιώνει ότι το μήνυμα «ελήφθη» 7. Επιλογή κατάλληλης όδευσης, καναλιού, μέσου 8. Ανατροφοδότηση από δέκτη προς πομπό 9. Απαλλαγή περιβάλλοντος επικοινωνείς από παρενοχλήσεις και «θορύβους» 10. Απαλλαγή πομπού και δέκτη από συναισθηματικές έμμονες και ιστορικά τραύματα κατά την επικοινωνία σε επαγγελματικό χώρο 2.2 Δίκτυα επικοινωνίας στις Επιχειρήσεις Α. Μορφές επιχειρησιακής επικοινωνίας Οι Επιχειρήσεις σήμερα, περισσότερο από κάθε άλλη φορά, μπορούν και πρέπει να θεωρούνται Συστήματα Ροής Πληροφορίας και Επικοινωνίας. Η επικοινωνία ενδοεπιχειρησιακά διεξάγεται μέσα από επίσημα και άτυπα δίκτυα και κανάλια επικοινωνίας, στο εσωτερικό της Επιχείρησης αλλά και με το εξωτερικό περιβάλλον, σε μια συνεχή αλληλεπίδραση. Πολύ βασική για την λειτουργία των Δικτύων Επικοινωνίας σε μια Επιχείρηση είναι η Εταιρική Κουλτούρα σχετικά με την Επικοινωνία. Χαρακτηρίζεται και προέρχεται από την επιλογή της Διοίκησης για επαφή, διάχυση και αμφίδρομη ενημέρωση μεταξύ όλων των επιπέδων και μερών της Εταιρείας, με θεσμοθετημένους αλλά ανοικτούς τρόπους, ή με την επιλογή αυταρχικής, κλειστής, ερμητικής και στρατιωτικού χαρακτήρα ιεραρχικής λειτουργίας της Εταιρείας, και όλες τις ενδιάμεσες πιθανές στάσεις. 21