6
7 0.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η Ψυχιατρική Μεταρρύθµιση που παγιώθηκε µε το Νόµο 2716/99, συνιστά ένα σύνολο παρεµβάσεων που επιτρέπει στον ψυχικά ασθενή να παραµείνει ενεργός πολίτης στο οικογενειακό του περιβάλλον, µε αυτονοµία, οικονοµική δράση και κοινωνική ένταξη. Η νέα αυτή αντίληψη επιφέρει αλλαγές τόσο στην στάση και την προσέγγιση των επαγγελµατιών της ψυχικής υγείας όσο και στη δοµή και τους τύπους των παρεχοµένων υπηρεσιών προς τους πάσχοντες και τους πολίτες γενικότερα. Έτσι, στο επίπεδο των δοµών και των υπηρεσιών, ο στόχος που τίθεται από τις κατευθύνσεις της Ψυχιατρικής Μεταρρύθµισης είναι η ανάπτυξη ενός πλήρους δικτύου υπηρεσιών στην κοινότητα, που να διασφαλίζει σε επίπεδο υγειονοµικής περιφέρειας λειτουργική επάρκεια ως προ τις ανάγκες του τοπικού πληθυσµού. Στο πλαίσιο αυτό εντάσσονται και οι Κοινωνικοί Συνεταιρισµοί Περιορισµένης Ευθύνης, που αποτελούν εργαλεία ανάπτυξης της κοινωνικής οικονοµίας στην Ελλάδα. Ο τοµέας της κοινωνικής οικονοµίας καλύπτει κάθε είδους οικονοµική δραστηριότητα που στηρίζεται στις αρχές της αλληλεγγύης, της συνεργασίας και της συλλογικής προσπάθειας και έχει ως στόχο, µέσω της ανάδειξης της κοινωνικής αλληλεγγύης, την ενίσχυση της κοινωνικής συνοχής. Είναι φανερό ότι η ανάπτυξη της κοινωνικής οικονοµίας είναι ένα σηµαντικό πεδίο για την βελτίωση της ποιότητας ζωής και την ένταξη ευπαθών οµάδων όπως οι ψυχικά ασθενείς στην παραγωγική διαδικασία και την οικονοµική δραστηριότητα. Στο πλαίσιο αυτό, η δηµόσια πολιτική για την ανάπτυξη της κοινωνικής οικονοµίας έχει σκοπό να βοηθήσει τα άτοµα αλλά και τους συλλογικούς φορείς να αξιοποιήσουν τις ευκαιρίες και να αντιµετωπίσουν τις προκλήσεις που συνδέονται µε την οµαλή ένταξη των ατόµων που κινδυνεύουν µε αποκλεισµό από την αγορά εργασίας στην κοινωνία µέσα από την ενδυνάµωση της κοινωνικής συνοχής. Σε τοπικό δε επίπεδο και υπό το ευρύ πλαίσιο της Ψυχιατρικής Μεταρρύθµισης και µέσω των Κοινωνικών Συνεταιρισµών Περιορισµένης ευθύνης, επιχειρείται η ανάπτυξη ενός επιχειρηµατικού περιβάλλοντος µε θεραπευτικό χαρακτήρα στα πλαίσια της αποασυλοποίησης και του αποστιγµατισµού των ψυχικά πασχόντων. Στο σηµείο αυτό θα πρέπει να τονιστεί ότι το συγκεκριµένο Επιχειρησιακό σχέδιο ακολουθεί τον «Οδηγό Επιχειρησιακού Σχεδίου για τη δηµιουργία και λειτουργία Κοινωνικών Επιχειρήσεων και Κοινωνικών Συνεταιρισµών Περιορισµένης Ευθύνης» όπως εκπονήθηκε στο πλαίσιο της οµής Υποστήριξης Κοινωνικής
8 Επιχειρηµατικότητας «Συνεργείο» που δηµιουργήθηκε στα πλαίσια της αναπτυξιακής σύµπραξης «Συνεργεία» της Κοινοτικής Πρωτοβουλίας EQUAL που χρηµατοδοτείται από το Υπουργείο Εργασίας και Κοινωνικών Ασφαλίσεων και το Ευρωπαικό Κοινωικό ταµείο.η διαδικασία εκπόνησης του Επιχειρησιακού Σχεδίου για τον υπό σύσταση Κοινωνικό Συνεταιρισµό Περιορισµένης Ευθύνης στην Κέρκυρα θα ακολουθήσει τα παρακάτω στάδια καθώς αφορά δραστηριότητες οι οποίες είναι αλληλοτροφοδοτούµενες και αλληλοεξαρτώµενες. Πιο συγκεκριµένα, η όλη διαδικασία θα διαιρεθεί σε δυο φάσεις. Κατά την Α Φάση, θα διενεργηθεί η ανάλυση της υφιστάµενης κατάστασης µέσα από την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος του Κοι.Σ.Π.Ε. και του άµεσου εξωτερικού περιβάλλοντος του, όπου στη συγκεκριµένη περίπτωση είναι ο Νοµός Κέρκυρας. Σε αυτή τη φάση περιλαµβάνεται η SWOT ανάλυση, όπου συστηµατοποιεί και οµαδοποιεί τα συµπεράσµατα των παραπάνω αναλύσεων εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος. Πιο αναλυτικά, η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος αποτελείται από την καταγραφή και περαιτέρω επεξεργασία πληροφοριών που έχουν να κάνουν µε τη νοµική µορφή της επιχείρησης, τα πεδία δράσης, τους επιχειρησιακούς στόχους, την ανάπτυξη των υπηρεσιών και των προιόντων, τους ανθρώπινους πόρους, την υλικοτεχνική υποδοµή, τα χρηµατοοικονοµικά µεγέθη. Ανάλογα, η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος περιλαµβάνει την ανάλυση του συνολικού γενικού περιβάλλοντος µέσα στο οποίο θα εγκατασταθεί και λειτουργήσει ο Κοι.Σ.Π.Ε., την ανάλυση της αγοράς ως προς τη δοµή, το µέγεθος και την εξελικτική της πορεία, τον ανταγωνισµό, τη δικτύωση και τους πελάτες. Στη συνέχεια ακολουθεί η SWOT Analysis όπου θα αξιολογηθούν τα ισχυρά και τα αδύναµα σηµεία του εσωτερικού περιβάλλοντος καθώς και οι ευκαιρίες και οι απειλές / κίνδυνοι του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Σε αυτό το στάδιο, η οµάδα έργου εκπόνησης του Επιχειρησιακού Σχεδίου, σκιαγραφεί τον καθορισµό των στόχων και της στρατηγικής που καλείται να ακολουθήσει ο Κοι.Σ.Π.Ε. για την ανάπτυξη τη δική του και των δραστηριοτήτων του. Η επόµενη φάση, η Β Φάση αποτελεί ουσιαστικά τον επιχειρησιακό σχεδιασµό και περιλαµβάνει τα σχέδια δράσης για την λειτουργία και την ανάπτυξη των παραγωγικών και διοικητικών υποδοµών του Κοι.Σ.Π.Ε. Σε αυτή τη φάση περιλαµβάνονται, πέρα από την ανάπτυξη των σχεδίων δράσης, το επενδυτικό και το χρηµατοδοτικό πρόγραµµα καθώς επίσης και η πρόβλεψη των οικονοµικών και λειτουργικών αποτελεσµάτων.
9 0.2. ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ Η προτεινόµενη µεθοδολογία για την υλοποίηση του έργου βασίζεται στις αρχές κατάρτισης Στρατηγικού και Επιχειρησιακού Σχεδίου, προσαρµοσµένη ειδικά για τον Κοινωνικό Συνεταιρισµό Περιορισµένης Ευθύνης στην Κέρκυρα. Η εκτίµηση των µελετητών είναι ότι η προτεινόµενη µεθοδολογία Project Cycle Management είναι η πλέον κατάλληλη, καθώς αυτή αποτελεί το αναγνωρισµένο εργαλείο για την αντιµετώπιση θεµάτων Στρατηγικού και Επιχειρησιακού Σχεδιασµού για επιχειρήσεις και Οργανισµούς. Η µεθοδολογία αυτή µπορεί να αξιοποιήσει την υφιστάµενη πληροφοριακή υποδοµή και να προδιαγράψει το µοντέλο στόχο κατά ένα συστηµατικό τρόπο. Έτσι, από µεθοδολογικής άποψης, το Στρατηγικό Επιχειρησιακό Σχέδιο του Κοινωνικού Συνεταιρισµού Περιορισµένης Ευθύνης χωρίζεται σε δυο τµήµατα. Στο Τµήµα Α περιλαµβάνονται 4 ενότητες που εξειδικεύονται σε αντίστοιχα κεφάλαια. Συγκεκριµένα: 1. Παρουσίαση Γενικών Στοιχείων 2. Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος Κοινωνικού Συνεταιρισµού Κέρκυρας 3. Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος σε επίπεδο Νοµού Κέρκυρας Αξιολόγηση της υπάρχουσας κατάστασης / Ανάλυση SWOT συνολικά για τον Κοι.Σ.Π.Ε. και ανά δραστηριότητα. Στο τµήµα Β περιλαµβάνονται 3 ενότητες οι οποίες εξειδικεύονται σε αντίστοιχα κεφάλαια. Οι ενότητες αυτές είναι οι ακόλουθες: 1. Το χρηµατοδοτικό πλάνο 2. Η εφαρµογή του Επιχειρηµατικού Σχεδίου Τµήµα Α : Ανάλυση Υφιστάµενης Κατάστασης Από µεθοδολογική άποψη, η ανάλυση υφιστάµενης κατάστασης (Α Τµήµα) του οργανισµού περιλαµβάνει 4 ενότητες και εξειδικεύεται στα αντίστοιχα κεφάλαια: 1. Το Κεφάλαιο 0 «Μεθοδολογία εκπόνησης του Επιχειρησιακού Σχεδίου» 2. Το Κεφάλαιο 1 «Εισαγωγή Γενικά Στοιχεία» 3. Το Κεφάλαιο 2 «Η δοµή και η δραστηριότητα της Επιχείρησης», το οποίο περιλαµβάνει την ανάλυση του
10 εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος καθώς και την SWOT ανάλυση. Τµήµα Β : Στρατηγικός Σχεδιασµός Ο Στρατηγικός Σχεδιασµός καθορίζει τις µακροχρόνιες κατευθύνσεις δράσης που πρέπει να ακολουθήσει µια οντότητα για την επίτευξη των σκοπών της. Όπως είναι γνωστό, δοµείται από δυο διαφορετικά στοιχεία, τα οποία είναι το όραµα και η αποστολή. Το όραµα ορίζεται ως η επιθυµητή µελλοντική κατάσταση της οντότητας, µέσα από τη αθροιστική σύνθεση των αναγκών τόσο του ίδιου του οργανισµού όσο και των χρηστών των υπηρεσιών που παρέχει αυτός ο οργανισµός. Η αποστολή δικαιολογεί την ύπαρξη του οργανισµού και ουσιαστικά επεξηγεί τους στόχους και τους σκοπούς του. Στη συγκεκριµένη περίπτωση όµως, το Κοι.Σ.Π.Ε. στη φάση του στρατηγικού σχεδιασµού δε δρα τελείως αυτόνοµα καθώς µεταφέρει στη συγκεκριµένη υγειονοµική περιφέρεια, την πολιτική και την στρατηγική που χαράσσει το Υπουργείο Υγείας Πρόνοιας σε εθνικό επίπεδο. Έτσι, να πούµε ότι συµπληρώνει και προσαρµόζει το στρατηγικό σχεδιασµό στο πλαίσιο του Νοµού που δραστηριοποιείται ο συγκεκριµένος οργανισµός. Η κατάληξη του Στρατηγικού Σχεδιασµού προκύπτει από τον Επιχειρησιακό Σχεδιασµό, ο οποίος αποτελεί την απόλυτη εξειδίκευση του πρώτου για ένα πιο συγκεκριµένο βραχυπρόθεσµο βάθος χρόνου και για µια συγκεκριµένη γεωγραφική περιφέρεια. Στη µεθοδολογία ενσωµατώνονται στοιχεία όπως είναι η ιεράρχηση των προτεραιοτήτων των απαιτούµενων παρεµβάσεων, µε κριτήρια την αναγκαιότητα και την ωριµότητά τους, ενώ λαµβάνεται υπόψη η επίτευξη συµβατότητας µε τους ευρύτερους στρατηγικούς στόχους που έχουν τεθεί. Στο Τµήµα Β περιλαµβάνονται 3 ενότητες οι οποίες εξειδικεύονται σε αντίστοιχα κεφάλαια τα οποία είναι τα ακόλουθα: 1. Το Κεφάλαιο 3 «Χρηµατοοικονοµικό Πλάνο» 2. Το Κεφάλαιο 4 «Εφαρµογή του Επιχειρηµατικού Σχεδίου» το οποίο περιλαµβάνει την αναλυτική Ανάπτυξη των Σχεδίων ράσης.
11 0.3 ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ Εργαλεία Υποστήριξης Τµήµατος Α Για την ορθολογική και ολοκληρωµένη προσέγγιση της ανάλυσης υφιστάµενης κατάστασης, θα χρησιµοποιηθούν τα παρακάτω εργαλεία: 1. Μεθοδολογία Συλλογής στοιχείων για την υπάρχουσα κατάσταση. Εργαλεία Συγκέντρωσης στοιχείων εσωτερικού Περιβάλλοντος 2. Ανάλυση PEST 3. Ανάλυση SWΟΤ Πιο αναλυτικά: 1. Μεθοδολογία Συλλογής στοιχείων για την υπάρχουσα κατάστασης Η οµάδα µελέτης θα προβεί στην ανάλυση και αξιολόγηση της υφιστάµενης κατάστασης λειτουργίας και οργάνωσης της υπό εξέταση οντότητας, αξιοποιώντας πληθώρα πηγών άντλησης στοιχείων. Συγκεκριµένα η ολοκληρωµένη θεώρηση του λειτουργικού µοντέλου τόσο του Κοι.Σ.Π.Ε. καθώς και η διερεύνηση των ευκαιριών και απειλών του εξωτερικού περιβάλλοντος δραστηριοποίησης απαιτούν τη µεθοδολογική αξιοποίηση κάθε πηγής δεδοµένων. Κατά την εκτέλεση του έργου και σύµφωνα µε την τεχνογνωσία του Αναδόχου από την εκπόνηση αντίστοιχων µελετών Επιχειρησιακού Σχεδιασµού, τα στοιχεία αποτύπωσης της υπάρχουσας κατάστασης θα αναζητηθούν στις ακόλουθες πηγές πληροφόρησης: Θεσµικό πλαίσιο Συνεντεύξεις µε στελέχη για την κατανόηση των λειτουργιών του Κοι.Σ.Π.Ε. και για τον καθορισµό των στρατηγικών στόχων τους. Εµπειρία από την λειτουργία αντίστοιχων Οργανισµών στο εξωτερικό και διερεύνηση πιθανών βέλτιστων πρακτικών. Internet Brainstorming 2. Ανάλυση Pest Το εξωτερικό περιβάλλον ενός οργανισµού είναι αυτό που προκαλεί τις ευκαιρίες και απειλές. Το εξωτερικό περιβάλλον χωρίζεται σε δύο επιµέρους τµήµατα. Το ευρύτερο µακρο-περιβάλλον και το µίκρο-περιβάλλον. Η ανάλυση PEST αναλύει
12 το ευρύτερο µακρο-περιβάλλον του Κοι.Σ.Π.Ε., το οποίο έχει επίδραση στις λειτουργίες του. Το µακροπεριβάλλον αναπαρίσταται επιτυχώς από την PEST Analysis, η οποία περιλαµβάνει τέσσερις διαστάσεις: α) η πολιτική, β) η οικονοµική, γ) η κοινωνικοπολιτική και δ) η τεχνολογική. Οι διαστάσεις περιγράφονται αναλυτικότερα στη συνέχεια: 1. Πολιτικο-νοµικό περιβάλλον. Το Πολιτικο-νοµικό περιβάλλον αναφέρεται στους νόµους, τους κυβερνητικούς φορείς, τις οµάδες πίεσης που επηρεάζουν τον οργανισµό άµεσα ή έµµεσα. Ενδεικτικά αναφέρονται: Νοµοθετικό πλαίσιο για την υλοποίηση του Γ ΚΠΣ (διαδικασίες υλοποίησης, ελέγχου, χρηµατοδότησης έργων) και Επιχειρησιακά Προγράµµατα. Νοµοθετικό πλαίσιο και αρµοδιότητες του Κοι.Σ.Π.Ε. Οικονοµικό περιβάλλον. Αναφέρεται κυρίως στις γενικότερες οικονοµικές εξελίξεις και στην οικονοµική δραστηριότητα που αναπτύσσεται σε επίπεδο Νοµού. Κοινωνικοπολιτιστικό περιβάλλον. Αναφέρεται στο ευρύτερο κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον Κοι.Σ.Π.Ε. Οι εξελίξεις στο Κοινωνικοπολιτιστικό περιβάλλον αποτελούν τόσο επικείµενες απειλές, όσο και ευκαιρίες για την ανάπτυξη των δραστηριοτήτων του Κοι.Σ.Π.Ε. Η ανάλυση PEST µας βοηθάει να αναλύσουµε το εξωτερικό περιβάλλον ενός οργανισµού, ώστε να εντοπίσουµε ευκαιρίες και απειλές και να εξετάσουµε την αναµενόµενη επίδραση που θα έχουν εξωγενείς παράγοντες στο µέλλον και να αναγνωριστούν - αναλυθούν οι τάσεις µε σκοπό την εκτίµηση της πραγµατοποίησής τους στο µέλλον. 3. Ανάλυση SWOT Η ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ως µεθοδολογικό εργαλείο, αποτελεί ένα µοντελοποιηµένο τρόπο καταγραφής των κυριοτέρων συµπερασµάτων που προκύπτουν από την ανάλυση και την καταγραφή του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος. Απώτερος στόχος της είναι η συµβολή στον καθορισµό των στρατηγικών κατευθύνσεων ενός οργανισµού. Η ανάλυση SWOT συνίσταται από τις εξής τέσσερις εξίσου σηµαντικές παραµέτρους: υνατά Σηµεία Αδύνατα Σηµεία Ευκαιρίες Απειλές
13 Οι δύο πρώτες παράµετροι ( υνατά και Αδύνατα Σηµεία) καθορίζονται από την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος και αφορούν αποκλειστικά στον προσδιορισµό των πλεονεκτηµάτων ή µειονεκτηµάτων που πηγάζουν από τη δοµή του Κοι.Σ.Π.Ε.. Αντίθετα, οι δύο τελευταίες παράµετροι (Ευκαιρίες και Απειλές) αφορούν στην αξιολόγηση των εξωτερικών παραγόντων που συνιστούν το εξωτερικό περιβάλλον. Εργαλεία υποστήριξης Τµήµατος Β Για την ορθολογική και ολοκληρωµένη προσέγγιση της εκπόνησης του αµιγώς Επιχειρησιακού Σχεδιασµού, θα χρησιµοποιηθούν τα παρακάτω εργαλεία: 1. Το Μοντέλο των 7 υνάµεων 2. Ανάλυση Επιπτώσεων (Impact Analysis) 3. Κρίσιµοι Παράγοντες Επιτυχίας Πιο αναλυτικά: 1. Το Μοντέλο των 7 υνάµεων Οι αλλαγές σε έναν οργανισµό είναι µία αρκετά πολύπλοκη διαδικασία ενώ σε πολλές περιπτώσεις υπάρχει ο κίνδυνος να µην είναι απόλυτα πετυχηµένες. Ένα αξιόπιστο πλαίσιο αναφοράς βοηθά στη µορφοποίηση των διαδικασιών αλλαγής όπως ενδεικτικά αποτελεί το µοντέλο των 7 δυνάµεων κατάλληλο για τη διαχείριση της αλλαγής (change management) και την υποστήριξη υλοποίησης του σχεδίου µετάβασης σε ένα νέο µοντέλο οργάνωσης και λειτουργίας. Ο Ανάδοχος διακρίνει τις ακόλουθες επτά (7) δυνάµεις που επηρεάζουν έναν Οργανισµό. Το µοντέλο των 7 δυνάµεων πρέπει να εξετασθεί ως µία «πρακτική θεωρία» και έχει αναπτυχθεί από την εµπειρία του Συµβούλου στο χώρο των συµβουλευτικών υπηρεσιών ενώ έχει δοκιµασθεί σε πολλές περιπτώσεις. Ο Ανάδοχος διακρίνει τις ακόλουθες 7 δυνάµεις που επηρεάζουν έναν Οργανισµό. Αναγκαιότητα. Αναπτυξιακές δράσεις που δεν είναι ευοίωνες πρέπει να εµφανιστούν. Αυτό είναι απαραίτητο στάδιο της εξέλιξης και της επιτυχίας των οργανωτικών ανασχεδιασµών. Όραµα. Ένα ξεκάθαρο όραµα δίνει κατευθυντήριες γραµµές για το πού η αλλαγή πρέπει να οδηγήσει τον οργανισµό. Αυτός ο στόχος πρέπει να µεταδοθεί καθαρά και αξιόπιστα κατά τη διάρκεια των διαδικασιών µετάβασης στη νέα κατάσταση.
14 Επιτυχία. Η εταιρική κουλτούρα µπορεί να αλλαχθεί µόνο αν οι εργαζόµενοι αντιληφθούν ότι η καινούρια οργανωτική δοµή είναι εξίσου επιτυχηµένη. Είναι µεγάλης σηµασίας να εξετασθούν παραδείγµατα που να δείχνουν την επιτυχία των νέων κατευθυντήριων γραµµών. Αυτά τα θετικά αποτελέσµατα πρέπει να αποτυπωθούν σωστά σε όλους. Είναι συνήθως εµφανές ότι η πρόοδος επιτυγχάνεται και τα θετικά αποτελέσµατα πραγµατοποιούνται, αλλά δυστυχώς συνήθως κάποιος ξεχνάει να το µεταδώσει εξ αιτίας της ανεπιτυχούς σχεδίασης των διαδικασιών αλλαγής. Πνεύµα συνεργασίας. Το πνεύµα συνεργασίας είναι αυτό που δίνει την ώθηση για αλλαγή. Είναι η πηγή ενέργειας για επιτυχή αντίσταση στην αλλαγή. Αυτό το πνεύµα είναι έµφυτο, ιδιαίτερα στο ανώτατο επίπεδο διοίκησης. Το πνεύµα συνεργασίας πρέπει να διαδίδεται στην καθηµερινή εργασία και όπου είναι δυνατόν σε περιπτώσεις που έχουν δηµιουργηθεί ειδικά για αυτό το σκοπό. οµές. Οι οργανωσιακές δοµές πρέπει να προσφέρουν δυνατότητες για ανάπτυξη εταιρικής κουλτούρας. Οι αρχικές διαδικασίες, η οργανωσιακή δοµή ή ακόµα και το φυσικό περιβάλλον µέσα σε έναν οργανισµό θα πρέπει να είναι εναρµονισµένα µέσα στην επιθυµητή εταιρική κουλτούρα. υναµικότητα. Οι ικανότητες των εργαζοµένων πρέπει να τυγχάνουν µεγάλης προσοχής από τη διοίκηση. Οι δραστηριότητες αυτής της δύναµης κατευθύνονται στην αύξηση της αυτοπεποίθησης των εργαζοµένων και στην αποκατάσταση καινούριων ισορροπιών. Σε προγράµµατα αλλαγής συνήθως τίθεται θέµα αντίστασης από τα εµπλεκόµενα µέρη, τα οποία µπορούν να αναζητηθούν στο φόβο και στην αβεβαιότητα για το µέλλον Συνεπώς, είναι πολύ βασικό να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στην ανάπτυξη των συγκεκριµένων ικανοτήτων µε την υλοποίηση πιλοτικών εφαρµογών ή µε την εκπαίδευση. Επιπλέον, είναι αναγκαίες κάποιες προσαρµοσµένες στρατολογήσεις προσωπικού και πιθανές αντικαταστάσεις. Συστήµατα. Οι αλλαγές µπορούν να υποστηριχθούν διαρκώς µόνο εάν οι εµπλεκόµενοι αντιληφθούν ότι η συνεισφορά τους σχετίζεται µε όλη τη διαδικασία. Τα στελέχη πρέπει να διασφαλίσουν ότι παρέχεται διαρκής πληροφόρηση στους εργαζοµένους σχετικά µε τις διαδικασίες και επιπλέον ότι µπορούν να συνεισφέρουν και αυτοί σε αυτό. Η πληροφόρηση και τα συστήµατα µέτρησης απόδοσης και αποδοχών παρέχουν κίνητρα για
15 ενεργοποίηση των εργαζοµένων να δείξουν συµπεριφορά συνεπή µε τη συµφωνηµένη σε σχέση µε την εσωτερική εταιρική κουλτούρα. Το µοντέλο των 7 δυνάµεων είναι ένα πλαίσιο αναφοράς, το οποίο είναι πάρα πολύ χρήσιµο κατά τις φάσεις σχεδιασµού και ανάπτυξης των λειτουργικών και οργανωτικών αλλαγών. Επιπλέον, η επικοινωνία και η υποστήριξη των διαδικασιών είναι πολύ σηµαντικά στοιχεία για την υλοποίηση των αλλαγών. Είναι γνωστό ότι σε κάθε µελέτη είναι απαραίτητη η υποστήριξη για την επιτυχία της εφαρµογής και κατά συνέπεια είναι απαραίτητη η µέγιστη εµπλοκή των πιο απαραίτητων εργαζοµένων στα προγράµµατα αλλαγής. 2. Ανάλυση Επιπτώσεων (Impact Analysis) Η ανάλυση επιπτώσεων αναφέρεται στις συνέπειες που έχουν οι αλλαγές / µεταβολές που λαµβάνουν χώρα κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης των κρίσιµων διαδικασιών σε έναν οργανισµό. Οι συνέπειες αυτές µπορεί να έχουν «τοπικό» χαρακτήρα, οπότε το πεδίο εφαρµογής τους να µην επηρεάσει τοµείς µε τους οποίους δεν σχετίζονται άµεσα, αλλά µπορεί επίσης να έχουν «ευρύτερο» χαρακτήρα, οπότε η επιρροή τους να αγγίξει την πλειοψηφία του οργανισµού ή της επιχείρησης. Είναι προφανές ότι στη δεύτερη περίπτωση οι µεταβολές πρέπει να είναι απόλυτα ελεγχόµενες και µεθοδικά προγραµµατισµένες, ώστε το τελικό αποτέλεσµα να βρίσκεται προς την επιθυµητή κατεύθυνση, στο συντοµότερο δυνατό χρονικό διάστηµα, υπό την αίρεση των όποιων λειτουργικών, χρηµατοοικονοµικών ή όποιων άλλων περιορισµών. Τα βήµατα που θα ακολουθηθούν είναι - συνοπτικά - τα ακόλουθα: Καταγραφή όλων των διαδικασιών Καταγραφή των εφαρµογών ή των οντοτήτων που εµπλέκονται κατά την εκτέλεση των εν λόγω διαδικασιών, καθώς και του βαθµού σηµαντικότητας τους (απόρρητες πληροφορίες, ελάχιστες απαιτήσεις διαθεσιµότητας, κλπ.) Συνθετική αξιολόγηση των ανωτέρω στη βάση λογικών διαγραµµάτων. Το αποτέλεσµα της υλοποίησης των ανωτέρω βηµάτων θα δώσει τη δυνατότητα να: Αξιολογηθούν κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο τα προτεινόµενα µοντέλα και σενάρια υλοποίησης Εντοπιστούν πιθανά «αδύνατα» σηµεία του προς υλοποίηση σχεδίου 3. Κρίσιµοι Παράγοντες Επιτυχίας
16 Οι κρίσιµοι παράγοντες επιτυχίας (Key Success Factors - KSFs) µπορούν να χρησιµοποιηθούν από έναν Οργανισµό για τις ανάγκες του Στρατηγικού και Επιχειρησιακού Σχεδιασµού. Οι KSFs είναι αυτά τα χαρακτηριστικά, προϋποθέσεις ή επιχειρηµατικοί δείκτες, που όταν πραγµατικά επιτευχθούν και διαχειρισθούν σωστά µπορούν να έχουν µεγάλο αντίκτυπο στην απόδοση και επιτυχία ενός Οργανισµού. Με άλλα λόγια, οι KSFs αντιπροσωπεύουν τις κρίσιµες περιοχές που η οντότητα πρέπει να δώσει ιδιαίτερη προσοχή ώστε να µεγιστοποιηθούν οι πιθανότητες επίτευξης των στόχων του. Η µέθοδος περιλαµβάνει: τον καθορισµό παραγόντων που ο Οργανισµός πρέπει να επιτύχει για να µπορέσει να ανταποκριθεί στις νέες απαιτήσεις που δηµιουργεί το σύγχρονο κοινωνικοοικονοµικό περιβάλλον. την µέτρηση αυτών των παραγόντων για µελλοντικό έλεγχο απόδοσης του Οργανισµού σε σύγκριση µε το παρελθόν, και τον συνδυασµό (αντιστοίχηση) αυτών των παραγόντων µε τις υπηρεσίες που παρέχει η οντότητα έτσι ώστε να εξακριβωθεί πόσο «εξαρτάται» η ανάπτυξη κάθε υπηρεσίας από τον «βαθµό επίτευξης» του κάθε παράγοντα. Κλείνοντας το πρώτο κεφάλαιο αυτής της εργασίας, η οµάδα µελέτης αισθάνεται την ανάγκη, να ευχαριστήσει όλους όσους συνέβαλαν, ώστε να παραχθεί αυτό το αποτέλεσµα. Ιδιαίτερα θα θέλαµε να ευχαριστήσουµε τον Πρόεδρο- Γενικό ιευθυντή του Περιφερειακού Συστήµατος Υγείας Πρόνοιας Ιόνιων Νησιών κύριο Σπύρο Σπύρου, τον ιοικητή του Ψυχιατρικού Νοσοκοµείου Κέρκυρας κύριο Ιωάννη Χατζηχρήστο, τα µέλη της Επιτροπής Πρωτοβουλίας για την ίδρυση Κοι.Σ.Π.Ε. στην Κέρκυρα, τον ιοικητή του υπό σύσταση Κοι.Σ.Π.Ε. Κέρκυρας κύριο Πέτρο Κωσταγιόλα.