68 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH TO METAΣXHMATIΣMENO-ΣYΓXPONO MONTEΛO

Transcript

1 68 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH «OPΓANIΣMOI MAΘHΣHΣ» TO METAΣXHMATIΣMENO-ΣYΓXPONO MONTEΛO OPΓANΩΣHΣ KAI IOIKHΣHΣ TΩN OPΓANIΣMΩN Tου Mύρωνα M. Zαβλανού Eισαγωγή Σήµερα, ο όρος επιχείρηση δεν είναι απόλυτα καθορισµένος και προβλέψιµος. Oι αλλαγές που λαµβάνουν χώρα στο περιβάλλον και η αβεβαιότητα προκαλούν συγχρόνως ευκαιρίες και απειλές. Για να αντιµετωπίσει τις παραπάνω συνθήκες το µάνατζµεντ πρέπει α) να παρέχει µια γενική και σαφή κατεύθυνση, ώστε να µπορεί ο οργανισµός να προσαρµόζεται και να µαθαίνει, β) να αναδεικνύει υπαλλήλους που έχουν κριτική σκέψη και γνώση και γ) να ενδυναµώνει, να σχηµατίζει δίκτυα συνεργασίας και να ενθαρρύνει την ικανότητα µάθησης των υπαλλήλων. Aυτά συµβαίνουν γιατί οι απαιτήσεις των πελατών αλλάζουν, ενώ παράλληλα εµφανίζονται νέες ανταγωνιστικές απειλές και ευκαιρίες. Σήµερα, δεν είναι αρκετό να µαθαίνει ένα µόνο άτοµο τον τρόπο µε τον οποίο λειτουργεί ο οργανισµός. Aντίθετα, όλοι πρέπει να προσπαθούν να µαθαίνουν όσα συνδέονται µε τη λειτουργία του οργανισµού προκειµένου αυτός να προοδεύσει και να διαπρέψει στο µέλλον. O Peter Senge λέει ότι πολλοί οργανισµοί έχουν «µαθησιακές δυσκολίες», οι οποίες τους εµποδίζουν να γίνουν αποτελεσµατικοί. Oι δυσκολίες αυτές εντοπίζονται α) στο πώς ο καθένας αντιλαµβάνεται τα πράγµατα γύρω του και β) πώς τα άτοµα οµιλούν και συνεργάζονται µεταξύ τους. Σύµφωνα µε τον Senge ο µακροπρόθεσµος σκοπός οποιουδήποτε οργανισµού δεν είναι να παράγει και να διαθέτει περισσότερα προϊόντα σκοπός του είναι η διαδικασία διαχείρισης της γνώσης, η οποία του επιτρέπει να ανακαλύπτει συνεχώς καλύτερους τρόπους παραγωγής προϊόντων και παροχής υπηρεσιών που θα ικανοποιούν τις ανάγκες των πελατών του. Mε άλλα λόγια σκοπός πρέπει να είναι η διάδοση της γνώσης µεταξύ των µελών του, καθώς επίσης και η δυνατότητα αποτελεσµατικής διοίκησης του οργανισµού. O Senge επίσης υποστηρίζει την ά- ποψη ότι οι οργανωτικές βελτιώσεις κρίνονται στο ατοµικό και οµαδικό επίπεδο, όπου τα άτο- µα µαθαίνουν νέους τρόπους σκέψης και αλληλεπίδρασης. O ρ. Mύρων M. Zαβλανός είναι καθηγητής ιοικητικής Eπιστήµης.

2 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 69 Oργανισµοί µάθησης Eίναι δεδοµένο ότι ο άνθρωπος θέλει να ορίζει τη ζωή του και την εργασία που κάνει µε το δικό του τρόπο. Eιδικότερα οι υπάλληλοι θέλουν να απολαµβάνουν την εργασία, να αισθάνονται ότι συνεισφέρουν, να αισθάνονται ότι τους σέβονται και παράλληλα θέλουν να µαθαίνουν και να αναπτύσσονται. Eπειδή µε το υπάρχον οργανωτικό σύστηµα, οι οργανισµοί δεν µπορούν να ικανοποιήσουν τις παραπάνω επιθυµίες, γι αυτό πρέπει να µετασχηµατιστεί η δοµή τους κατά τρόπο που να βοηθήσει τα άτοµα να αναπτύσσονται προσωπικά, να διατυπώνουν το όραµα, να µπορούν να δηµιουργήσουν, να αποκτήσουν αυτογνωσία και γενικότερα να καλλιεργήσουν το πνεύµα τους. Πρέπει δηλαδή, οι οργανισµοί να προσαρµόζονται, να µαθαίνουν, να αντιµετωπίζουν τις αλλαγές, να επεκτείνουν τις ικανότητές τους, να παρέχουν ευκαιρίες για ανάπτυξη, να αµείβουν την καινοτοµία και να δέχονται τα σφάλµατα που κάνουν οι υπάλληλοι. Όλα τα παραπάνω οδηγούν προς την κατεύθυνση της δηµιουργίας ενός νέου τύπου µοντέλου οργανισµού που ονοµάζεται «οργανισµός µάθησης». O οργανισµός µάθησης είναι ένα σύγχρονο µοντέλο οργανισµού, του οποίου η λειτουργία διευκολύνει την µάθηση όλων των µελών του µε αποτέλεσµα και ο ίδιος να µετασχηµατίζεται συνεχώς. Eπί πλέον ο «οργανισµός µάθησης», σύµφωνα µε τον Garvin, «είναι οργανισµός που παρέχει στα µέλη του τη δυνατότητα της έρευνας, της αναζήτησης, της απόκτησης και µετάδοσης της γνώσης, καθώς επίσης και τη δυνατότητα της τροποποίησης της συµπεριφοράς τους, ώστε να δηµιουργούνται νέες προοπτικές. Ένας «οργανισµός µάθησης» αξιοποιεί όλα τα µέλη του ώστε να µπορούν να προσδιορίσουν και να επιλύσουν το πρόβληµα, γεγονός που τα καθιστά ικανά συνεχώς να πειραµατίζονται, να βελτιώνονται, να δηµιουργούν το µέλλον τους και να αυξάνουν τη δυνατότητα παροχής ποιοτικών υπηρεσιών στους πελάτες τους. Σήµερα οι νέοι οργανισµοί βασίζονται στη γνώση αυτό σηµαίνει ότι σχεδιάζονται µε τρόπο που να δίνουν τη δυνατότητα στα άτοµα να παράγουν ιδέες και να χειρίζονται πληροφορίες, δηλαδή να γίνεται το κάθε άτοµο εµπειρογνώµονας σε ένα ή περισσότερα καθήκοντα. Σ αυτούς τους οργανισµούς κάθε υπάλληλος πρέπει να µαθαίνει συνεχώς και να είναι ικανός να προσδιορίζει και να επιλύει τα προβλήµατα που προκύπτουν στην περιοχή των δραστηριοτήτων του. Πρέπει δηλαδή να αυξάνει και να βελτιώνει συνεχώς τις ικανότητές του. H ικανότητα εποµένως του οργανισµού να µαθαίνει και να ανταποκρίνεται γρηγορότερα στις αλλαγές από ό,τι οι ανταγωνιστές του, µπορεί να αποτελέσει ένα σοβαρό ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα γι αυτόν. Eποµένως, για να επιβιώσει ο οργανισµός πρέπει ο ρυθµός µάθησής του να είναι µεγαλύτερος (ή τουλάχιστον ίσος) µε το ρυθµό των αλλαγών που συµβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον. Eπειδή η ποσότητα της γνώσης διπλασιάζεται κάθε επτά περίπου χρόνια, γι αυτό και το κλειδί της επιτυχίας του οργανισµού είναι ο προσδιορισµός και η ανάπτυξη των βασικών ικανοτήτων όλων των µελών του. Ένας οργανισµός µάθησης ενθαρρύνει την ανάπτυξη της κριτικής σκέψης του ατόµου, της επικοινωνίας, των διαπροσωπικών σχέσεων και των τεχνικών δεξιοτήτων του. O οργανισµός µάθησης προσθέτει αξία στον πελάτη µε το να απαντά ταχύτερα στις καινούργιες ανάγκες του και παράλληλα να βρίσκει τρόπους να τις ικανοποιήσει. O «οργανισµός µάθησης» εποµένως είναι µια φιλοσοφία που αντικατοπτρίζει το ρόλο ενός σύγχρονου οργανισµού και τους ρόλους των υπαλλήλων του. Παράλληλα, για να επιζήσουν οι οργανισµοί, χρειάζονται την παραγωγική µάθηση, δηλαδή το είδος της µάθησης που περικλείει τη δηµιουργικότητα και την καινοτοµία και όχι απλώς την ικανότητα της προσαρµογής στις αλλαγές.

3 70 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH H συνεχής βελτίωση της ποιότητας είναι ο βασικός κρίκος για το µετασχηµατισµό των οργανισµών σε οργανισµούς µάθησης, ο οποίος θα επιτύχει µε την ενεργητική συµµετοχή όλων των ατόµων. Oι οργανισµοί παροχής υπηρεσιών π.χ. Nοσοκοµεία, σχολεία κ.λπ. χρειάζονται συνεχείς αλλαγές. Για να επιτύχουµε αυτές τις αλλαγές στο σηµερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι οργανισµοί χρειάζονται να διαχειριστούν µε προσοχή τη διαδικασία του µετασχηµατισµού των διαδικασιών για να γίνουν οι οργανισµοί, οργανισµοί µάθησης. ηλαδή, να γίνουν χώροι µέσα στους οποίους τα άτοµα θα επεκτείνουν συνεχώς την ικανότητά τους για να δηµιουργήσουν τα αποτελέσµατα τα οποία πραγµατικά θα επιθυµούν, θα αναπτύσσουν νέους τρόπους σκέψης και θα βελτιώνουν συνεχώς τη µάθησή τους. Έτσι έχουµε µια µετάβαση από το επαγγελµατικό-παραδοσιακό µοντέλο οργάνωσης που χαρακτηρίζεται από ατοµική υπευθυνότητα, επαγγελµατική αυτονοµία και ικανότητα ανάληψης των ευθυνών από το άτοµο στο µετασχηµατισµένο-σύγχρονο µοντέλο οργάνωσης που χαρακτηρίζεται από κατανεµηµένη υπευθυνότητα, οµαδική λήψη αποφάσεων, καινοτοµίες και συνεχή βελτίωση στη µάθηση. O παρακάτω πίνακας δείχνει το µετασχηµατισµένο-σύγχρονο µοντέλο, οργάνωσης που ε- φαρµόζεται στους οργανισµούς µάθησης. Eπαγγελµατικό µοντέλο (παραδοσιακό) Tµηµατοποίηση Aτοµική υπευθυνότητα Παραδοσιακή ιεραρχία Aυτονοµία Συγκεντρωτική διοικητική εξουσία Eκπλήρωση σκοπών ύσκαµπτος προγραµµατισµός Aπαντήσεις στα παράπονα στο τέλος της διαδικασίας Aναδροµική εκτίµηση της απόδοσης Aνταγωνισµός ιοίκηση ολικής ποιότητας Συλλογική υπευθυνότητα ιοικητική ηγεσία: υποστηρικτικός ο ρόλος της διοίκησης Iκανότητα του ατόµου να αναλάβει υπευθυνότητα και εξουσία Συµµετοχή Eυέλικτος προγραµµατισµός Συγκριτική αξιολόγηση Eκτίµηση της απόδοσης κατά την πορεία πραγµατοποίησης της εργασίας Συνεχής βελτίωση Mετασχηµατισµένο µοντέλο (σύγχρονο) Συστηµική θεώρηση Oι ηγέτες και οι υπάλληλοι κατανέµουν τη συνολική υπευθυνότητα διατηρώντας παράλλα και την ατοµική υπευθυνότητα Tα άτοµα στα διάφορα επίπεδα αναλαµβάνουν ηγετικούς ρόλους Έµφαση στα αποτελέσµατα Συµµετοχή στη λήψη των αποφάσεωνδιατµηµατικές οµάδες Συνεχής προγραµµατισµός και βελτιώσεις Προσανατολισµός στο µέλλον Aύξηση και εκτίµηση της δηµιουργικότητας και της καινοτοµίας των ατόµων Συνεχείς καινοτοµίες Συνεργασία

4 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 71 H ανάλυση των χαρακτηριστικών του µετασχηµατισµένου µοντέλου φαίνεται παρακάτω: 1. Όταν η δοµή στους οργανισµούς στηρίζεται στις τµηµατοποιήσεις δηµιουργεί εµπόδια που χωρίζουν τις διάφορες λειτουργίες σε ανεξάρτητα τµήµατα. Aυτός ο κατακερµατισµός παρέχει προϊόντα ή υπηρεσίες χαµηλής ποιότητας και υψηλού κόστους. Aντίθετα, στο µετασχηµατισµένο µοντέλο οργάνωσης, οι οργανισµοί οργανώνονται σε οριζόντιες επιχειρηµατικές διαδικασίες που επιβάλλουν στα άτοµα να σκέπτονται συστηµικά, δηλαδή να λειτουργούν µε βάση την έννοια του συνόλου του οργανισµού. 2. Στο µετασχηµατισµένο-σύγχρονο µοντέλο οργάνωσης οι µάνατζερς κατανέµουν την υπευθυνότητα και στα άλλα άτοµα για την εκπλήρωση της αποστολής του οργανισµού. Όλα τα άτοµα πρέπει να κατανοήσουν ότι ο ρόλος τους είναι σπουδαίος και ότι συµβάλλουν στην επιτυχία του οργανισµού. Tα άτοµα, οι οµάδες και τα τµήµατα δεσµεύονται ότι θα εκπληρώσουν το έργο τους. 3. Tα άτοµα που κατέχουν διοικητικές και άλλες θέσεις στον οργανισµό αναλαµβάνουν ηγετικούς ρόλους για τη λήψη των αποφάσεων και για την πραγµατοποίηση των αλλαγών. Aλλαγές και αποφάσεις που σχεδιάζονται στα γραφεία µακριά από τα σηµεία που πραγ- µατοποιείται η εργασία έχουν µικρές πιθανότητες να επιτύχουν. Tα άτοµα που έρχονται α- ντιµέτωπα µε τα προβλήµατα και τα συστήµατα πρέπει να συµµετέχουν στο σχεδιασµό και τις αποφάσεις βελτίωσης των διαδικασιών και της ποιότητας. 4. Tα άτοµα στο µετασχηµατισµένο µοντέλο οργάνωσης και διοίκησης δεσµεύονται για την εκπλήρωση των αποτελεσµάτων, για τη βελτίωση της ποιότητας και για την υποχρέωση που έχουν να προσθέτουν αξία στα αποτελέσµατα. Oι υπάλληλοι, οι προµηθευτές και οι µάνατζερς αναγνωρίζουν ότι βελτιώνοντας τα αποτελέσµατα των οργανισµών θα ικανοποιήσουν ή και θα υπερβούν τις προσδοκίες των πελατών και τα πρότυπα ποιότητας. 5. Tα άτοµα που εργάζονται στα διάφορα επίπεδα των οργανισµών πρέπει να συµµετέχουν στη λήψη αποφάσεων. Eίναι σπουδαίο όλα τα άτοµα να κατανοήσουν τις επιχειρηµατικές διαδικασίες, τις αξίες, την αποστολή και το όραµα του οργανισµού, έτσι ώστε να µπορούν να συµµετέχουν στις αποφάσεις που άµεσα ή έµµεσα τους επηρεάζουν. Oι υπάλληλοι πρέπει να κατανοήσουν τους ρόλους που έχουν στον οργανισµό και ακόµη πώς µπορούν να βοηθήσουν από τη θέση τους στην εκπλήρωση των στόχων του οργανισµού. 6. Oι εργαζόµενοι πρέπει να παρακινούνται να κάνουν αλλαγές και να είναι ικανοί να συµµετέχουν στη διαδικασία των αλλαγών. Γενικά, η συµµετοχή θα είναι περισσότερο αποτελεσµατική αν τα θέµατα και οι αλλαγές δεν είναι θέµατα ρουτίνας. Oι αλλαγές στον οργανισµό προετοιµάζουν τους υπαλλήλους να συµµετέχουν στον προγραµµατισµό. Όταν δηλαδή, οι οργανισµοί κάνουν αλλαγές, οι εργαζόµενοι πρέπει να πληροφορούνται και να συµ- µετέχουν σε αποφάσεις σχετικές µε το είδος των αλλαγών, την αναγκαιότητά τους, την πορεία και τη µέθοδο που θα ακολουθηθεί. 7. O οργανισµός πρέπει να διατηρεί τον µελλοντικό του προσανατολισµό. Tα διοικητικά στελέχη πρέπει να προδιορίσουν ποιό θα είναι το µέλλον του οργανισµού, ποιό θα είναι το ό- ραµα και πώς θα το πραγµατοποιήσουν. Πρέπει όλοι να κατανοήσουν πώς θα µετασχηµατίσουν τον οργανισµό από τη θέση που είναι σήµερα στη θέση που θα ήθελαν να έχει στο µέλλον. 8. Tα κριτήρια εκτίµησης και αµοιβής των υπαλλήλων σχετικά µε τη βελτίωση της απόδοσής τους στους µετασχηµατισµένους οργανισµούς, πρέπει να λαµβάνουν υπόψη τη δηµιουργικότητα και την καινοτοµία των ατόµων. Πρέπει να αναζητούµε και να διερευνούµε συνεχώς νέους τρόπους βελτίωσης και νέες ιδέες από τα άτοµα σχετικά µε το πώς θα γίνουν καλύτερες οι διαδικασίες λειτουργίας του οργανισµού. Oι υπάλληλοι πρέπει να γνωρίζουν για τις αµοιβές που θα έχουν στην περίπτωση κατά την οποία θα πραγµατοποιήσουν πράγµα-

5 72 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH τα τα οποία θα είναι έξω από τις παραδοσιακές πρακτικές. Aυτή η τακτική θα βελτιώσει περισσότερο την απόδοση του υπαλλήλου, ενώ παράλληλα θα αυξήσει την αφοσίωση και τη συνεισφορά του, στη µελλοντική επιτυχία του οργανισµού. 9. Σήµερα οι οργανισµοί «ευδοκιµούν στο χάος» και οι καινοτόµες ιδέες παίζουν βασικό ρόλο στην αντιµετώπιση της αβεβαιότητας. εν µπορεί ο οργανισµός να επιβιώσει µε τις παραδοσιακές δοµές. Γι αυτό πρέπει να δηµιουργηθούν συστήµατα που να αναγνωρίζουν και να ανταµείβουν τις προσπάθειες των ατόµων που προτείνουν καινοτόµες ιδέες. H λειτουργία των διατµηµατικών οµάδων ενθαρρύνει τις καινοτοµικές τάσεις των µελών του οργανισµού. 10. O ανταγωνισµός µεταξύ των ατόµων δηµιουργεί προβλήµατα στη συνεργασία που όµως, θεωρείται απαραίτητη στο µετασχηµατισµένο µοντέλο των οργανισµών µάθησης. Tο άτοµο που λειτουργεί σε ανταγωνιστικό περιβάλλον, προσπαθεί να «φαίνεται καλό», γιατί θεωρεί αυτό σπουδαιότερο από το να «είναι καλό». O φόβος όµως µήπως αποκαλυφθεί η άγνοια ή ενδεχόµενη αδυναµία του στους άλλους, είναι ο µεγαλύτερος εχθρός της µάθησης. Για να µάθουµε χρειάζεται να αναγνωρίζουµε ή να παραδεχόµαστε ότι υπάρχει κάτι το οποίο δεν ξέρουµε, και το οποίο θα γνωρίσουµε µε τη συνεργασία. Έτσι, θα γίνουµε αποτελεσµατικότεροι και αποδοτικότεροι στην εργασία. O ηγέτης µετασχηµατιστής-µεταρρυθµιστής Tο νέο οργανωτικό µοντέλο «των οργανισµών µάθησης» έχει την ανάγκη από έναν ηγέτη µετασχηµατιστή-µεταρρυθµιστή. O ηγέτης αυτός έχει ως ρόλο να διεγείρει το ενδιαφέρον των συναδέλφων και των υφισταµένων, να διατυπώνει το όραµα µαζί µε τους άλλους, να ενδυνα- µώνει το προσωπικό, να εµπνέει την αφοσίωση, να ενθαρρύνει τη λήψη των αποφάσεων σε όλα τα άτοµα που εργάζονται στον οργανισµό, να βελτιώνει τις ικανότητες και την απόδοση των υ- φισταµένων, να παρακινεί τα άτοµα να κάνουν περισσότερα απ ότι αρχικά είχαν την τάση να κάνουν, να δίνει αξία στα άτοµα και να παρέχει τη δυνατότητα σ αυτά να µαθαίνουν και να α- ναπτύσσονται. Παράλληλα, ο ηγέτης στους οργανισµούς µάθησης πρέπει να διαθέτει ορισµένες δεξιότητες σύµφωνες µε τους πέντε άξονες-συστατικά των οργανισµών µάθησης. Oι άξονες αυτοί είναι: 1. H Συστηµική σκέψη. Nα γνωρίζει το άτοµο τη λειτουργία του οργανισµού ως συνόλου, δηλαδή να εφαρµόζει τη συστηµική προσέγγιση και να µην εξετάζει τα γεγονότα ανεξάρτητα το ένα από το άλλο. 2. H Προσωπική υπεροχή. Nα αποκτήσει το άτοµο την αυτογνωσία και παράλληλα να είναι α- νοικτό στους άλλους. 3. Tα Nοητικά µοντέλα. Nα µεταβάλει το άτοµο τα νοητικά µοντέλα για να µπορεί να βελτιώσει τους τρόπους σκέψης και την αντίληψη γι αυτά που συµβαίνουν γύρω του, καθώς επίσης και την ικανότητα να τα ερµηνεύει. 4. Tο Kατανεµηµένο όραµα. Nα κατανοεί και να συµφωνεί το άτοµο σ ένα πλάνο δράσης και σ ένα κοινό σκοπό. 5. H Oµαδική µάθηση. Nα ενθαρρύνεται η οµαδική µάθηση για να γίνει η οµάδα ως σύνολο περισσότερο έξυπνη απ ό,τι το άθροισµα των µερών της και παράλληλα να γίνει περισσότερο αποτελεσµατική. Mε βάση τους παραπάνω άξονες, το µοντέλο των ικανοτήτων που πρέπει να διαθέτει ο η- γέτης µετασχηµατιστής που διοικεί τους οργανισµούς µάθησης καθώς επίσης και οι προσδοκίες των υπαλλήλων που εργάζονται σ αυτούς παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα:

6 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 73 Άξονες-Συστατικά «ο ρ γ α ν ι σ µ ώ ν µ ά θ η σ η ς» Συστηµική σκέψη Π ρ ο σ ω π ι κ ή υ π ε ρ ο χ ή Nοητικά µοντέλα K α τ α ν ε µ η µ έ ν ο ό ρ α µ α Oµαδική µάθηση Iκανότητες του ηγέτη - Nα διαθέτει ευρεία σκέψη - Nα κατανοεί την αλληλεξάρτηση των διαφόρων µερών του συστήµατος - Nα έχει διαίσθηση - Nα προβλέπει τη δυνατότητα εξέλιξης του συστήµατος - Nα έχει συνολική θεώρηση του ο ρ γ α ν ι σ µ ο ύ - Nα δείχνει ενδιαφέρον για τον ά ν θ ρ ω π ο - Nα δέχεται τον εαυτό του και τους ά λ λ ο υ ς - Nα κατανέµει την εξουσία - Nα είναι αυθεντικός-αληθινός - Nα καλλιεργεί το πνεύµα - Nα διακρίνεται για την ηθική του - Nα είναι ευαίσθητος - Nα είναι ταπεινόφρων - Nα χειρίζεται σωστά την εξουσία - Nα αναπτύσσεται προσωπικά - Nα είναι ριψοκίνδυνος - Nα είναι ανεκτικός - Nα είναι αφοσιωµένος στη µάθηση - Nα δείχνει εµπιστοσύνη στους άλλους - Nα διακρίνεται για την π ν ε υ µ α τ ι κ ό τ η τ α - Nα υποτάσσει το «εγώ» του - Nα έχει διορατικότητα - Nα ασκεί αυτοέλεγχο και αυτοκριτική - Nα προτείνει καινοτοµίες - Nα κάνει υποθέσεις - Nα είναι πιστός στις αρχές του και τις α ξ ί ε ς - Nα εµπνέεται νέες ιδέες - Nα θέτει στόχους - Nα διατυπώνει οράµατα - Nα διακρίνεται από ζωτικότητα - Nα έχει ευελιξία στις επιλογές του - Nα συνεργάζεται - Nα συζητεί µε τα άτοµα - Nα ακούει - Nα είναι δηµιουργικός - Nα προωθεί την αρµονία - Nα ενθαρρύνει τις διαπροσωπικές σ χ έ σ ε ι ς Προσδοκίες-επιθυµίες των υπαλλήλων - Nα κατανοούν τον οργανισµό ως σύνολο - Nα ενθαρρύνονται στο έργο τους - Nα γίνονται αποδεκτοί - Nα ενδυναµώνονται - Nα τους εµπιστεύονται οι άλλοι - Nα ανακαλύπτουν µόνοι τους - Nα τους συµπεριφέρονται µε σεβασµό - Nα έχουν αυτονοµία - Nα αξιοποιούν τις δυνατότητές τους - Nα αναπτύσσονται προσωπικά - Nα υποστηρίζουν τις επιλογές τους - Nα έχουν ανεξαρτησία - Nα δείχνουν οι άλλοι ανοχή στα λάθη που αυτοί κάνουν - Nα υποστηρίζουν το έργο τους - Nα µαθαίνουν - Nα έχουν υπευθυνότητα στην εργασία τ ο υ ς - Nα κατανούν τις αλληλεξαρτήσεις - Nα έχουν συµµετοχή στα αποτελέσµατα - Nα τους δίνεται η δυνατότητα να προτείνουν καινοτοµίες - Nα κατανοούν τη σηµασία του έργου τους - Nα κάνουν υποθέσεις - Nα κατανοούν τους σκοπούς του ο ρ γ α ν ι σ µ ο ύ - Nα ακολουθούν τις αξίες - Nα παρακινούνται - Nα υπάρχει σαφήνεια σε ό,τι κάνουν - Nα συνεργάζονται για την ανάπτυξη του ο ρ ά µ α τ ο ς - Nα υπάρχουν υποχρεώσεις απ την πλευρά της διοίκησης - Nα υπάρχουν δεσµεύσεις - Nα συνεργάζονται για το σχεδιασµό των διαφόρων δραστηριοτήτων - Nα εκφράζονται και οι ίδιοι - Nα δηµιουργούν - Nα συνεισφέρουν στην εκπλήρωση των σκοπών του οργανισµού - Nα υπάρχει κοινωνική συνοχή - Nα υπάρχουν στον οργανισµό καλές διαπροσωπικές σχέσεις

7 74 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH H Eλληνική πραγµατικότητα Mετά από την παραπάνω ανάλυση τίθεται το ερώτηµα είναι οι δηµόσιοι οργανισµοί (π.χ. εκπαιδευτικά ιδρύµατα, Nοσοκοµεία κ.λπ.) «οργανισµοί µάθησης»; υστυχώς η απάντηση είναι αρνητική, για τους παρακάτω ενδεικτικούς λόγους που προκύπτουν από την προηγούµενη ανάλυση. α. εν κάνουν συνεχείς αλλαγές, δεν προτείνουν καινοτοµίες και δεν προσαρµόζονται στις νέες απαιτήσεις. β. ε δίνουν τη δυνατότητα στα άτοµα να δηµιουργούν και δεν ενθαρρύνουν την προσπάθειά τους για αλλαγή και βελτίωση. γ. Oι διοικούντες τους οργανισµούς δεν είναι «φορείς αλλαγής», δηλαδή άτοµα που να έχουν τη δυνατότητα να αλλάζουν τις τρέχουσες καταστάσεις και συµπεριφορές και να δέχονται τις πρωτοβουλίες και προτάσεις για αλλαγές από όλα τα άτοµα-µέλη του οργανισµού. δ. ε χρησιµοποιούν για την επίλυση των προβληµάτων τις οµάδες και ιδιαίτερα τις διατµη- µατικές, απ όπου µπορούν να προέλθουν οι καινοτοµίες. ε. ε χρησιµοποιούν για την επίλυση των προβληµάτων τη συστηµική προσέγγιση, ούτε εξετάζουν τον οργανισµό ως σύνολο. στ. εν αναθέτουν εξουσία στα µέλη και δεν δέχονται τη συµµετοχή των ατόµων στη λήψη των αποφάσεων. ζ. ε χρησιµοποιούν τη στρατηγική της µέτρησης της ικανοποίησης των αναγκών των εσωτερικών και εξωτερικών πελατών τους. η. εν έχουν πρόσβαση στις πληροφορίες όλα τα µέλη του οργανισµού ώστε να βοηθηθούν στη βελτίωση των διαδικασιών και στη µάθησή τους. θ. εν εφαρµόζεται η αρχή «ίνω αξία στον εαυτό µου», και «ίνω αξία και στους άλλους», η οποία επιτρέπει την καλλιέργεια της αµοιβαίας εµπιστοσύνης και του αµοιβαίου σεβασµού. ι. εν παρέχεται εκπαίδευση στα άτοµα σχετικά µε τις σύγχρονες απόψεις και θεωρίες του µάνατζµεντ, όπως η ιοίκηση Oλικής Ποιότητας, η Aναδιοργάνωση, οι Oργανισµοί Mάθησης κ.λπ., µε αποτέλεσµα οι εργαζόµενοι να µην µπορούν να προτείνουν αλλαγές και καινοτοµίες. Aπ όλα τα παραπάνω προκύπτει ότι οι πάσης φύσης οργανισµοί του ηµοσίου δε θα µπορέσουν να αντιµετωπίσουν τις προκλήσεις του 21ου αιώνα αν δεν αλλάξουν σύντοµα τη φιλοσοφία της διοίκησης, αν δεν γίνουν οργανισµοί µάθησης και αν δεν αναλάβουν τις ηγετικές θέσεις άτοµα µε οράµατα, µε διοικητικές γνώσεις και µε πρόθεση να κάνουν αλλαγές. Oι πραγ- µατικοί οργανισµοί µάθησης χρειάζονται αναδιοργάνωση, συνεχείς αλλαγές και βελτιώσεις ό- χι υπό τη µορφή νόµων, αλλά αλλαγές στις διαδικασίες µάθησης, της διοίκησης και γενικά της όλης λειτουργίας τους, έτσι ώστε να ικανοποιήσουν τις προσδοκίες των µελών τους και τις ανάγκες της κοινωνίας γενικότερα. Bιβλιογραφία 1. Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, Brian Dumaine, «Mr learning Organization», Fortune, October 17, Peter M. Senge, «Transforming the Practice of Management», Human Resource Development Quarterly, Spring Fred Kofman and Peter M. Senge, Communities of Commitment: The Heart of Learning Organizations, Organizational Dynamics, Autumn 1993.