Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Transcript

1 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ΔΙΑΛΕΞΗ5 η : Προγραμματισμός των ανθρώπινων πόρων και προσλήψεις Δρ. Β. Ζεϊμπέκης (vzeimp@fme.aegean.gr) Τμήμα Μηχανικών Οικονομίας & Διοίκησης Πολυτεχνική Σχολή, Πανεπιστήμιο Αιγαίου Copyright 2018

2 Ατζέντα Εισαγωγή Η διαδικασία προγραμματισμού των ανθρώπινων πόρων Η διαδικασία πρόσληψης προσωπικού

3 Ατζέντα Εισαγωγή Η διαδικασία προγραμματισμού των ανθρώπινων πόρων Η διαδικασία πρόσληψης προσωπικού

4 Εισαγωγή Όπως είναι εμφανές, οι εργοδότες δεν ζουν αποκομμένοι από την πραγματικότητα. Δύο από τους σημαντικότερους τρόπους με τους οποίους οι κοινωνικές τάσεις και γεγονότα επηρεάζουν τους εργοδότες είναι: 1. Οι αγορές καταναλωτών, που επηρεάζουν τη ζήτηση αγαθών και υπηρεσιών, 2. Οι αγορές εργασίας, που επηρεάζουν την προσφορά ατόμων για την παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών. Η κάλυψη της διαφοράς μεταξύ προσφοράς και ζήτησης εργασίας αποτελεί πρόκληση για τις επιχειρήσεις και ο τρόπος που την αντιμετωπίζουν επηρεάζει τη συνολική τους ανταγωνιστικότητα.

5 Εισαγωγή Υπάρχουν τρία βασικά στοιχεία για την αποτελεσματική χρησιμοποίηση των αγορών εργασίας με σκοπό την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: 1. Πρώτον, οι εταιρίες πρέπει να έχουν σαφή ιδέα για την τρέχουσα διάταξη των ανθρώπινων πόρων τους. Ειδικότερα, πρέπει να γνωρίζουν τα δυνατά και αδύνατα σημεία του υπάρχοντος αποθέματος υπαλλήλων. 2. Δεύτερον, οι επιχειρήσεις πρέπει να γνωρίζουν τη μελλοντική πορεία τους και, επιπλέον, πώς η τρέχουσα διάταξη των ανθρώπινων πόρων τους σχετίζεται με τη διάταξη που θα χρειαστεί. 3. Τρίτον, όπου υπάρχουν διαφορές μεταξύ της παρούσας διάταξης και της απαιτούμενης μελλοντικής διάταξης, οι επιχειρήσεις χρειάζονται προγράμματα για την αντιμετώπιση αυτών των διαφορών. Σε περίπτωση πλεονάσματος εργατικού δυναμικού, αυτό μπορεί να σημαίνει μια αποτελεσματική παρέμβαση μείωσης προσωπικού, ενώ σε περίπτωση ελλείμματος, την απαρχή μιας αποτελεσματικής εκστρατεία προσλήψεων.

6 Ατζέντα Εισαγωγή Η διαδικασία προγραμματισμού των ανθρώπινων πόρων Η διαδικασία πρόσληψης προσωπικού

7 Πρόβλεψη Η διαδικασία συνίσταται στην πρόβλεψη, στοχοθέτηση και στρατηγικό σχεδιασμό, καθώς και στην εφαρμογή και αξιολόγηση του προγράμματος. Το πρώτο βήμα στη διαδικασία προγραμματισμού είναι η πρόβλεψη. Στην πρόβλεψη για το προσωπικό, ο αρμόδιος για τους ΑΠ μάνατζερ επιχειρεί να διαπιστώσει την προσφορά και ζήτηση για διάφορους τύπους ανθρώπινων πόρων. Ο πρωταρχικός στόχος είναι να προβλεφθούν οι τομείς της επιχείρησης στους οποίους θα υπάρξουν μελλοντικά ελλείμματα ή πλεονάσματα εργατικού δυναμικού. Ηπρόβλεψη,τόσοαπότηνπλευράτηςπροσφοράςόσοκαιαπότηνπλευρά της ζήτησης, μπορεί να χρησιμοποιεί είτε στατιστικές, είτε εμπειρικές μεθόδους.

8 Πρόβλεψη Οι στατιστικές μέθοδοι είναι εξαιρετικές για την κατανόηση των ιστορικών τάσεων στη ζήτηση εργασίας εκ μέρους μια εταιρίας και, υπό κατάλληλες συνθήκες, παρέχουν προβλέψεις κατά πολύ ακριβέστερες εκείνων που βασίζονται σε υποκειμενικές κρίσεις κάποιου ειδικού. Επισκόπηση της διαδικασίας προγραμματισμού των ανθρώπινων πόρων

9 Προσδιορισμός της ζήτησης εργασίας Συνήθως, οι προβλέψεις της ζήτησης αναπτύσσονται γύρω από συγκεκριμένες κατηγορίες θέσεων απασχόλησης ή τομέων δεξιοτήτων συναφών με την τρέχουσα και μελλοντική κατάσταση της επιχείρησης. Οι επιχειρήσεις διαφέρουν ως προς την πολυπλοκότητα με την οποία διατυπώνονται τέτοιου είδους προβλέψεις. Στο πλέον εξελιγμένο επίπεδο, μια επιχείρηση μπορεί να έχει στατιστικά μοντέλα που προβλέπουν τη ζήτηση εργασίας για το επόμενο έτος βάσει σχετικά αντικειμενικών στατιστικών με προπορευόμενους δείκτες από το προηγούμενο έτος. Ο προπορευόμενος δείκτης είναι ένα αντικειμενικό μέτρο που προβλέπει με ακρίβεια τη μελλοντική ζήτηση εργασίας.

10 Προσδιορισμός της ζήτησης εργασίας Παράδειγμα: Ένας κατασκευαστής εξαρτημάτων αυτοκινήτων που πωλεί το προϊόν του κυρίως στις Τρεις Μεγάλες αυτοκινητοβιομηχανίες θα χρησιμοποιούσε αρκετές αντικειμενικές στατιστικές σχετικά με τις εν λόγω αυτοκινητοβιομηχανίες για δεδομένη χρονική περίοδο προκειμένου να προβλέψει τη ζήτηση του προϊόντος της εταιρίας σε μεταγενέστερη χρονική περίοδο. Τα στατιστικά μοντέλα σχεδιασμού είναι χρήσιμα όταν υπάρχει μακρόχρονο, σταθερό ιστορικό που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τον εντοπισμό, με αξιόπιστο τρόπο, των σχέσεων μεταξύ μεταβλητών. Ωστόσο, τα εν λόγω μοντέλα πρέπει να συμπληρώνονται, σχεδόν πάντα, από υποκειμενικές κρίσεις εμπειρογνωμόνων.

11 Προσδιορισμός της προσφοράς εργασίας Μόλις μια εταιρία προβάλλει τη ζήτηση εργασίας, χρειάζεται ένα δείκτη της προσφοράς εργασίας στην εταιρία. Ο προσδιορισμός της εσωτερικής προσφοράς εργασίας απαιτεί λεπτομερή ανάλυση του πόσοι βρίσκονται σήμερα σε διάφορες κατηγορίες απασχόλησης(ή διαθέτουν ειδικές δεξιότητες) εντός της εταιρίας. Όπως και στην περίπτωση της ζήτησης εργασίας, οι προβολές για την προσφορά εργασίας μπορεί να προέρχονται είτε από ιστορικά στατιστικά μοντέλα είτε από εμπειρικές τεχνικές. Ένα είδος στατιστικής διαδικασίας που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για αυτό το σκοπό αφορά τους μεταβατικούς πίνακες.

12 Προσδιορισμός της προσφοράς εργασίας Οι μεταβατικοί πίνακες δείχνουν την αναλογία (ή τον αριθμό) των υπαλλήλων σε διάφορες κατηγορίες απασχόλησης σε διαφορετικούς χρόνους. Συνήθως οι πίνακες αυτοί δείχνουν πως τα άτομα μετακινούνται εντός ενός έτους από μια κατάσταση (εκτός της επιχείρησης) ή κατηγορία απασχόλησης σε άλλη αντίστοιχη. Υποθετικός μεταβατικός πίνακας για κατασκευαστή εξαρτημάτων αυτοκινήτων

13 Προσδιορισμός της προσφοράς εργασίας Επεξήγηση πίνακα: "Που θα βρίσκονται το 2001 οι εργαζόμενοι που ανήκουν σε αυτή την κατηγορία απασχόλησης το 1998;" Για παράδειγμα το 70% αυτών που ανήκαν στην κατηγορία υπαλλήλων γραφείου(γραμμή 7) το 1998 παρέμειναν σε αυτή την κατηγορία απασχόλησης το 2001 ενώ το υπόλοιπο 30% έχει εγκαταλείψει την επιχείρηση. Το 75% όσων βρίσκονταν στην κατηγορία "διευθυντής παραγωγής" το 1998 παρέμειναν και το 2001, ενώ το 10% προήχθησαν σε βοηθούς μάνατζερ εργοστασίου και το 15% εγκατέλειψαν την επιχείρηση. Τέτοιου είδους πίνακες είναι εξαιρετικά χρήσιμοι για τη γραφική απεικόνιση των ιστορικών τάσεων της προσφοράς εργασίας της εταιρίας. Το σημαντικότερο είναι ότι, εφόσον οι συνθήκες παραμείνουν κάπως σταθερές, μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν για μελλοντικό σχεδιασμό.

14 Προσδιορισμός της προσφοράς εργασίας Για παράδειγμα, εάν πρόκειται να έχουμε πλεόνασμα εργατικού δυναμικού στην κατηγορία "συναρμολογητής παραγωγής" την επόμενη τριετία, το καταγράφουμε εφαρμόζοντας απλώς "πάγωμα" των εξωτερικών προσλήψεων, το προσωπικό όμως αυτής της θέσης θα μειωθεί κατά 20%.

15 Προσδιορισμός του πλεονάσματος ή ελλείμματος εργατικού δυναμικού Μόλις γίνονται γνωστές οι προβλέψεις για τη ζήτηση και προσφορά εργασίας, ο υπεύθυνος προγραμματισμού μπορεί να συγκρίνει τους αριθμούς για να εξακριβώσει κατά πόσο θα υπάρχει πλεόνασμα ή έλλειμμα εργατικού δυναμικού για τις αντίστοιχες κατηγορίες απασχόλησης. Όταν αυτό προσδιοριστεί, η επιχείρηση μπορεί να καθορίσει τους τρόπους με τους οποίους θα αντιμετωπίσει τα ενδεχόμενα προβλήματα. Παράδειγμα: Η ιαπωνική Matsushita Corporation αποτελεί ένα ιδανικό παράδειγμα των οφελών που συνεπάγεται η ακριβής πρόβλεψη. Επειδή πολύ μεγάλο μέρος των εσόδων της Matsushita προέρχονται από εξαγόμενα προϊόντα, ένα προπορευόμενος δείκτης για τη ζήτηση εργασίας είναι η τιμή του ιαπωνικού γιεν έναντι άλλων νομισμάτων. Υπάρχει ισχυρή αρνητική συσχέτιση μεταξύ του γιεν και των πωλήσεων επειδή όταν η τιμή του γιεν είναι υψηλή τα προϊόντα της Matsushita είναι πιο ακριβά. Αυτό μειώνει τη ζήτηση προϊόντων και, ασφαλώς, τη ζήτηση εργασίας.

16 Στοχοθέτηση και στρατηγικός σχεδιασμός Το δεύτερο βήμα στον προγραμματισμό των ανθρώπινων πόρων είναι η στοχοθέτηση και ο στρατηγικός σχεδιασμός. Ο σκοπός της θέσης συγκεκριμένων ποσοτικών στόχων είναι η επικέντρωση της προσοχής στο πρόβλημα και η συγκριτική αξιολόγηση για τον προσδιορισμό της σχετικής επιτυχίας προγραμμάτων που αποσκοπούν στην αποκατάσταση των υφιστάμενων ελλειμμάτων ή πλεονασμάτων εργατικού δυναμικού. Οι στόχοι πρέπει να προέρχονται απευθείας από την ανάλυση της προσφοράς και ζήτησης εργασίας και να περιλαμβάνουν συγκεκριμένους αριθμούς για το τι θα συμβεί στη συγκεκριμένη κατηγορία απασχόλησης ή πεδίο δεξιοτήτων, καθώς και συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα για το χρόνο επίτευξης των αποτελεσμάτων.

17 Στοχοθέτηση και στρατηγικός σχεδιασμός Παράδειγμα: Ο κατασκευαστής εξαρτημάτων αυτοκινήτων, για παράδειγμα, μπορεί να θέσει στόχο τη μείωση του αριθμού των ατόμων στην κατηγορία"συναρμολογητής παραγωγής" κατά 50% για την επόμενη τριετία. Ομοίως, η εταιρία μπορεί να θέσει στόχο την αύξηση του αριθμού των ατόμων στην κατηγορία απασχόλησης"αντιπρόσωπος πωλήσεων" κατά 25% την επόμενη τριετία. Μόλις καθοριστούν οι στόχοι αυτοί, η εταιρία χρειάζεται να επιλέξει μεταξύ των πολλών διαφορετικών κατηγοριών που διατίθενται για την αποκατάσταση των ελλειμμάτων ή πλεονασμάτων εργατικού δυναμικού. Αυτό το στάδιο είναι κρίσιμης σημασίας επειδή οι πολλές επιλογές που έχει στη διάθεσή του ο υπεύθυνος προγραμματισμού διαφέρουν σημαντικά ως προς τη δαπάνη, την ταχύτητα, την αποτελεσματικότητα (πόσο εύκολα μπορεί να ακυρωθεί η αλλαγή).

18 Στοχοθέτηση και στρατηγικός σχεδιασμός Επιλογές για τη μείωση αναμενόμενου πλεονάσματος εργατικού δυναμικού Επιλογές για την αποφυγή αναμενόμενου ελλείμματος εργατικού δυναμικού

19 Μείωση προσωπικού Η μείωση προσωπικού ορίζεται ως οι προγραμματισμένες απολύσεις μεγάλου αριθμού υπαλλήλων με σκοπό την ενίσχυση της επιχειρηματικής αποτελεσματικότητας. Οι θέσεις απασχόλησης που καταργήθηκαν σε αυτές τις προσπάθειες μείωσης προσωπικού δεν πρέπει να θεωρούνται προσωρινές απώλειες λόγω πτωτικών τάσεων του επιχειρηματικού κύκλου ή ύφεσης αλλά μόνιμες απώλειες λόγω των μεταβαλλόμενων ανταγωνιστικών πιέσεων που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις σήμερα. Μελέτες δείχνουν τέσσερις σημαντικούς λόγους για τους οποίους οι επιχειρήσεις εφαρμόζουν μείωση προσωπικού. Πρώτον, πολλές επιχειρήσεις στοχεύουν στη μείωση του κόστους και επειδή το κόστος εργασίας αντιπροσωπεύει μεγάλο μέρος του συνολικού κόστους μιας επιχείρησης, αυτό είναι ένα ελκυστικό σημείο εκκίνησης.

20 Μείωση προσωπικού Δεύτερον, σε ορισμένες επιχειρήσεις, το κλείσιμο παραχωρημένων εγκαταστάσεων ή η εισαγωγή τεχνολογικών αλλαγών σε παλαιές εγκαταστάσεις μείωσαν τις ανάγκες σε εργατικό δυναμικό. Ένα τρίτος λόγος για τη μείωση προσωπικού ήταν ότι πολλές συγχωνεύσεις και εξαγορές μείωσαν την ανάγκη για γραφειοκρατικά γενικά έξοδα, μετακινώντας πολλούς μάνατζερ και εξειδικευμένους υπαλλήλους. Τέταρτος λόγος για τη μείωση προσωπικού ήταν ότι, για οικονομικούς λόγους, πολλές εταιρίες μετέφεραν αλλού την έδρα των δραστηριοτήτων τους. Παρόλοπουδενείναιακόμηβέβαιοκατάπόσοαυτέςοιπροσπάθειεςγια μείωση προσωπικού βελτίωσαν την επιχειρηματική αποτελεσματικότητα, ορισμένες αρχικές ενδείξεις υποδηλώνουν ότι τα αποτελέσματα δεν στάθηκαν στο ύψος των προσδοκιών.

21 Μείωση προσωπικού Φαίνεται ότι υπάρχουν ορισμένοι λόγοι για τους οποίους οι περισσότερες προσπάθειες μείωσης προσωπικού δεν κατάφεραν να ανταποκριθούν στις προσδοκίες για βελτίωση της απόδοσης της εταιρίας. Πρώτον παρόλο που η αρχική μείωση δαπανών είναι ένα βραχυπρόθεσμο θετικό αποτέλεσμα, οι μακροπρόθεσμες επιπτώσεις μιας ακατάλληλα διαχειριζόμενης προσπάθειας μείωσης προσωπικού μπορεί να είναι αρνητικές. Η μείωση προσωπικού όχι μόνο οδηγεί σε απώλεια ταλέντων, αλλά, σε πολλές περιπτώσεις, διαταράσσει τα κοινωνικά δίκτυα που απαιτούνται για την προαγωγή της δημιουργικότητας και ευελιξίας. Δεύτερον, πολλές εκστρατείες μείωσης προσωπικού οδηγούν σε απολύσεις προσωπικού που αποδεικνύεται αναντικατάστατο περιουσιακό στοιχείο.

22 Μείωση προσωπικού Ένας τρίτος λόγος για τον οποίο αποτυγχάνουν συχνά οι προσπάθειες μείωσης προσωπικού είναι ότι οι υπάλληλοι που επιβιώνουν των "εκκαθαρίσεων" γίνονται πολλές φορές στενόμυαλοι, ενδιαφέρονται μόνο για τον εαυτό τους και αποστρέφονται την ανάληψη κινδύνων.

23 Προγράμματα πρόωρης συνταξιοδότησης Ένα άλλο δημοφιλές μέσο μείωσης του πλεονάσματος εργατικού δυναμικού είναι τα προγράμματα πρόωρης συνταξιοδότησης. Πολλές δυνάμεις τροφοδοτούν την παράταση της σταδιοδρομίας των μεγαλύτερων σε ηλικία εργαζόμενων. Πρώτον, η βελτιωμένη υγεία των μεγαλύτερων σε ηλικία ανθρώπων εν γένει, σε συνδυασμό με τη μειωμένη χειρονακτική εργασία σε πολλές θέσεις απασχόλησης, κατέστησε την πιο μακρόχρονη εργασία βιώσιμη επιλογή. Δεύτερον, η επιλογή είναι ελκυστική για πολλούς εργαζόμενους που φοβούνται ότι η Κοινωνική Ασφάλιση θα περικοπεί. Επιπλέον δε, πολλοί έχουν ανεπαρκώς χρηματοδοτούμενες από εργοδότες συντάξεις που μπορεί να μην καλύπτουν τα έξοδα τους.

24 Προγράμματα πρόωρης συνταξιοδότησης Τέλος, η νομοθεσία για τις ηλικιακές διακρίσεις και η κατάργηση της υποχρεωτικής ηλικίας συνταξιοδότησης δημιούργησαν εμπόδια στην ικανότητα των επιχειρήσεων να χειρίζονται μονομερώς ένα γηράσκον εργατικό δυναμικό. Παρόλο που το μεγαλύτερο σε ηλικία εργατικό δυναμικό έχει ορισμένα σαφή πλεονεκτήματα για τους εργοδότες σε επίπεδο πείρας κα σταθερότητας, δημιουργεί και προβλήματα. Πρώτον, οι μεγαλύτεροι σε ηλικία εργαζόμενοι είναι μερικές φορές πιο δαπανηροί από τους νεότερους λόγω αρχαιότητας, υψηλότερων ιατρικών δαπανών και συνταξιοδοτικών εισφορών. Όταν η αξία της εμπειρίας αντισταθμίζει αυτές τις δαπάνες, τότε οι εργοδότες είναι ευχαριστημένοι. Στην αντίθετη περίπτωση όμως, είναι δύσκολο να μεταβιβαστεί αυτό το κόστος στους καταναλωτές.

25 Προγράμματα πρόωρης συνταξιοδότησης Δεύτερον, επειδή οι πιο ηλικιωμένοι εργαζόμενοι κατέχουν συνήθως τις καλύτερα αμειβόμενες θέσεις απασχόλησης, πολλές φορές εμποδίζουν την πρόσληψη ή αποκλείουν την προαγωγή μικρότερων σε ηλικία εργαζόμενων. Αυτό διαψεύδει τα όνειρα των τελευταίων και η επιχείρηση βρίσκεται σε επικίνδυνη θέση όταν αποφασίσουν να αποσυρθούν οι μεγαλύτεροι σε ηλικία εργαζόμενοι.

26 Απασχόληση προσωρινά εργαζόμενων Παρόλο που η μείωση προσωπικού υπήρξε δημοφιλής μέθοδος για τη μείωση του πλεονάσματος εργατικού δυναμικού, η πρόσληψη προσωρινά εργαζόμενων και η ανάθεση εργασιών σε τρίτους ήταν ο πλέον διαδεδομένος τρόπος για την εξάλειψη του ελλείμματος εργατικού δυναμικού. Επιπλέον της ελαστικότητας του μεγέθους, η χρήση προσωρινά εργαζόμενων απελευθερώνει την εταιρία από πολλά διοικητικά καθήκοντα και οικονομικές επιβαρύνσεις που συνδέονται με τον τυπικό εργοδότη. Δεύτερον, ορισμένες μικρές εταιρίες που δεν διαθέτουν ίδια μέσα για δοκιμασίες προσλήψεων προσλαμβάνουν συχνά υπαλλήλους που έχουν υποβληθεί στη συγκεκριμένη δοκιμασία από γραφείο προσωρινής απασχόλησης.

27 Απασχόληση προσωρινά εργαζόμενων Τρίτον, πολλά γραφεία προσωρινής απασχόλησης εκπαιδεύουν υπαλλήλους πριν τους στείλουν σε εργοδότες, πράγμα που μειώνει το κόστος κατάρτισης και διευκολύνει τη μετάβαση τόσο για τον προσωρινά εργαζόμενο όσο και για την εταιρία. Παράδειγμα: Όταν η United Parcel Services(UPS) υπέγραψε σύμβαση με Γραφείο προσωρινής απασχόλησης για την εύρεση προσωπικού εισαγωγής δεδομένων σε υπολογιστή, το Γραφείο σχεδίασε μια οθόνη υπολογιστή που έμοιαζε με εκείνες που χρησιμοποιούσε η UPS. Ένας υποψήφιος θα διοριζόταν στην UPS μόνο εάν πετύχαινε ορισμένο επίπεδο πληκτρολόγησης. Η Nike, η γνωστή εταιρία αθλητικών ειδών, είχε παρόμοια ρύθμιση με Γραφείο που έβρισκε εργαζόμενους για τη συσκευασία των προϊόντων της.

28 Απασχόληση προσωρινά εργαζόμενων Ορισμένα μειονεκτήματα της απασχόλησης προσωρινά εργαζόμενων πρέπει να υπερκεραστούν προκειμένου αυτή η πηγή εργατικού δυναμικού να χρησιμοποιείται αποτελεσματικά. Για παράδειγμα, υπάρχει συχνά ένταση μεταξύ των υπαλλήλων προσωρινής και πλήρους απασχόλησης σε μια εταιρία.

29 Ανάθεση εργασιών σε τρίτους Δεδομένου ότι ένας προσωρινός υπάλληλος εκτελεί μία μόνο εργασία, σε άλλες περιπτώσεις μια εταιρία μπορεί να αποκτά ένα ευρύτερο φάσμα υπηρεσιών εκτελούμενων από εξωτερική επιχείρηση: αυτό ονομάζεται ανάθεση εργασιών σε τρίτους. Η ανάθεση εργασιών σε τρίτους καθοδηγείται από οικονομίες κλίμακας που καθιστούν πιο αποτελεσματική την ανάθεση συγκεκριμένης εργασίας σε εξωτερικό φορέα. Η ανάθεση εργασιών σε τρίτους καθοδηγείται από οικονομίες κλίμακας που καθιστούν πιο αποτελεσματική την ανάθεση συγκεκριμένης εργασίας σε εξωτερικό φορέα. Ηανάθεσηεργασιώνσετρίτουςείναιμιαλογικήεπιλογήότανηεταιρίαδεν διαθέτει δεδομένη εμπειρογνωμοσύνη και δεν επιθυμεί να επενδύσει χρόνο και ενέργεια για να την αναπτύξει.

30 Ανάθεση εργασιών σε τρίτους Η τεχνολογική πρόοδος στην ηλεκτρονική δικτύωση και διαβίβαση δεδομένων επιτάχυνε τη διαδικασία της ανάθεσης εργασιών σε τρίτους και τη βοήθησε να εξαπλωθεί πέραν των βιομηχανικών περιοχών και της απασχόλησης χαμηλών δεξιοτήτων.

31 Εφαρμογή και αξιολόγηση του προγράμματος Τα προγράμματα που αναπτύσσονται στο στάδιο της διαδικασίας που αφορά τη στρατηγική επιλογή εφαρμόζονται, στην πράξη, στο στάδιο υλοποίησης του προγράμματος. Κρίσιμη πτυχή της εφαρμογής του προγράμματος είναι η διασφάλιση ότι κάποιος θα είναι υπεύθυνος για την επίτευξη των δεδηλωμένων στόχων και θα διαθέτει τις αρμοδιότητες και τους πόρους που απαιτούνται για την επίτευξη αυτού του στόχου. Είναι επίσης σημαντικό να συντάσσονται τακτικές εκθέσεις προόδου σχετικά με την εφαρμογή προκειμένου να εξασφαλίζεται ότι όλα τα προγράμματα σε εύθετο χρόνο και ότι οι αποδόσεις των προγραμμάτων είναι σύμφωνες με τις προβλέψεις.

32 Εφαρμογή και αξιολόγηση του προγράμματος Το τελικό βήμα στη διαδικασία σχεδιασμού είναι η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων. Βέβαια, η πλέον προφανής αξιολόγηση περιλαμβάνει τον έλεγχο του κατά πόσον η εταιρία απέφυγε επιτυχώς τυχόν πλεονάσματα ή ελλείμματα εργατικού δυναμικού.

33 Ατζέντα Εισαγωγή Η διαδικασία προγραμματισμού των ανθρώπινων πόρων Η διαδικασία πρόσληψης προσωπικού

34 Η διαδικασία πρόσληψης προσωπικού Δεν είναι πάντα εύκολη η πρόβλεψη του ακριβούς αριθμού των νέων υπαλλήλων που θα πρέπει να προσληφθούν εντός δεδομένου έτους σε δεδομένη κατηγορία απασχόλησης. Ο ρόλος της πρόσληψης προσωπικού είναι να δημιουργήσει μια προσφορά δυνητικών νέων προσλήψεων από την οποία η επιχείρηση μπορεί να επιλέξει προσωπικό, εάν υπάρχει ανάγκη. Η πρόσληψη προσωπικού ορίζεται ως η πρακτική ή δραστηριότητα της επιχείρησης που έχει πρωταρχικό στόχο τον εντοπισμό και τη προσέλκυση εν δυνάμει υπαλλήλων. Οι δραστηριότητες πρόσληψης αποσκοπούν να επηρεάσουν: 1. Τον αριθμό των υποψηφίων για κενές θέσεις απασχόλησης, 2. Τον τύπο των υποψηφίων ή/και, 3. Την πιθανότητα να δεχτούν οι υποψήφιοι τις θέσεις εάν τους προσφερθούν.

35 Η διαδικασία πρόσληψης προσωπικού Ο στόχος του προγράμματος προσλήψεων είναι να εξασφαλίζει ότι η επιχείρηση διαθέτει ορισμένους εύλογα ικανούς υποψήφιους (που θα θεωρούσαν τη θέση αποδεκτή) για να επιλέξει εφόσον υπάρξει κενή θέση απασχόλησης. Όλες οι εταιρίες πρέπει να λαμβάνουν αποφάσεις σε τρία πεδία της διαδικασίας πρόσληψης: 1. Πολιτικές προσωπικού, που επηρεάζουν τους τύπους απασχόλησης που προσφέρει η εταιρία, 2. Χρησιμοποιούμενες πηγές πρόσληψης για αναζήτηση υποψηφίων, οι οποίες επηρεάζουν τον τύπο των υποψηφίων, 3. Χαρακτηριστικά και συμπεριφορές του υπεύθυνου προσλήψεων. Ταστοιχείααυτά,μετησειράτους,επηρεάζουντόσοτοχαρακτήρατων κενών θέσεων απασχόλησης όσο και το χαρακτήρα των υποψηφίων, κατά τρόπο που διαμορφώνει τις αποφάσεις για την επιλογή μιας θέσης απασχόλησης.

36 Πολιτικές προσωπικού Οι πολιτικές προσωπικού είναι ένας γενικός όρος που χρησιμοποιούμε όταν αναφερόμαστε σε αποφάσεις της επιχείρησης που επηρεάζουν το χαρακτήρα των κενών θέσεων για τις οποίες προσλαμβάνονται υπάλληλοι. Επανεξέταση της ατομικής επιλογής για θέση απασχόλησης. Διαδικασία προσλήψεων της επιχείρησης.

37 Η εσωτερική διαδικασία προσλήψεων σε σύγκριση με την αντίστοιχη εξωτερική Ένα από τα ευκταία χαρακτηριστικά μιας κενής θέσης απασχόλησης είναι η παροχή πολλών ευκαιριών προόδου και προαγωγής. Ενπροκειμένω,αυτόεπηρεάζεταικαιαπότοβαθμόστονοποίοηεταιρία «προάγει εκ των έσω»- δηλαδή, καλύπτει υψηλόβαθμες κενές θέσεις με άτομα προερχόμενα από την εταιρία αντί να τα αναζητήσει εκτός αυτής. Οιευκαιρίες αυτέςπροκύπτουνόχιμόνοαπότηνπρώτηκενήθέσηπου δημιουργείται όταν ένας υπάλληλος της εταιρίας συμπληρώνει τη συγκεκριμένη κενή θέση. Για παράδειγμα, σε εταιρία με τρία επίπεδα διαχείρισης, η κενή θέση απασχόλησης στο τρίτο επίπεδο που συμπληρώνεται εκ των έσω μπορεί να «μετακυλήσει» δημιουργώντας μια κενή θέση στο δεύτερο επίπεδο. Αυτό, μετησειράτου,δημιουργείμιακενήθέσηστοπρώτοεπίπεδο.

38 Πηγές προσλήψεων Οι πηγές από τις οποίες μια εταιρία προσλαμβάνει εν δυνάμει υπαλλήλους αποτελεί κρίσιμη πτυχή της γενικής στρατηγικής που εφαρμόζει για τις προσλήψεις. Σύγκριση εσωτερικών και εξωτερικών πηγών Εν γένει, η προσφυγή σε εσωτερικές πηγές προσφέρει σε μια εταιρία πολλά πλεονεκτήματα. Πρώτον δημιουργεί ομάδα υποψηφίων τους οποίους η εταιρία γνωρίζει καλά. Δεύτερον, οι υποψήφιοι είναι σχετικά ενημερωμένοι για τις κενές θέσεις απασχόλησης στην εταιρία, πράγμα που ελαχιστοποιεί την πιθανότητα διογκωμένων προσδοκιών για τη θέση.

39 Σύγκριση εσωτερικών και εξωτερικών πηγών Τρίτον, η πλήρωση των κενών θέσεων εσωτερικά είναι φθηνότερη και ταχύτερη. Με όλα αυτά τα πλεονεκτήματα, μπορεί να αναρωτηθεί κανείς γιατί μια επιχείρηση προσφεύγει σε εξωτερικές προσλήψεις. Υπάρχουν διάφοροι σοβαροί λόγοι για τους οποίους οι επιχειρήσεις αποφασίζουν να πραγματοποιούν εξωτερικές προσλήψεις. 1. Πρώτον, για θέσεις χαμηλότερης βαθμίδας και ίσως και για ορισμένες εξειδικευμένες θέσεις ανώτερου επιπέδου, μπορεί να μην είναι εφικτή η επιλογή από το υπάρχον προσωπικό. 2. Δεύτερον, οι εξωτερικές προσλήψεις μπορεί να φέρουν στην επιχείρηση νέες ιδέες ή καινοτόμους τρόπους άσκησης της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Η προσφυγή αποκλειστικά σε εσωτερικές προσλήψεις μπορεί να οδηγήσει σεέναεργατικόδυναμικότοοποίοσκέπτεταικατάτονίδιοτρόποκαι,ως εκ τούτου, μπορεί να είναι ελάχιστα εξοικειωμένο με την καινοτομία.

40 Υπεύθυνοι προσλήψεων Σε πολλές περιπτώσεις, όταν ο υπεύθυνος προσλήψεων συναντά ορισμένους υποψήφιους, αυτοί έχουν ήδη αποφασίσει τι ζητούν από μια θέση απασχόλησης, τι τους προσφέρει και την πιθανότητα να τους προσφερθεί. Επιπλέον, πολλοί υποψήφιοι προσεγγίζουν τον υπεύθυνο προσλήψεων με κάποιο σκεπτικισμό. Γνωρίζοντας ότι αποστολή του υπεύθυνου προσλήψεων είναι να τους «πείσει» για μια κενή θέση εργασίας, μερικοί υποψήφιοι μπορεί να αγνοήσουν τα όσα λέει ο υπεύθυνος προσλήψεων σε σχέση με όσα άκουσαν από άλλες πηγές(από φίλους, άρθρα περιοδικών, και καθηγητές). Για αυτούς και άλλους λόγους, τα χαρακτηριστικά και οι συμπεριφορές των υπεύθυνων προσλήψεων φαίνεται να έχουν μικρότερο αντίκτυπο στις εργασιακές επιλογές των υποψηφίων από ό,τι θα περίμενε κανείς.

41 Υπεύθυνοι προσλήψεων Πεδίο δράσης του υπεύθυνου προσλήψεων: Οι περισσότερες επιχειρήσεις πρέπει να επιλέξουν κατά πόσο οι υπεύθυνοι προσλήψεων θα είναι ειδικοί σε θέματα ανθρώπινων πόρων ή ειδικοί σε συγκεκριμένες θέσεις απασχόλησης(επόπτες ή υπεύθυνοι). Ορισμένες μελέτες δείχνουν ότι οι υποψήφιοι θεωρούν μια θέση απασχόλησης λιγότερο ελκυστική και τον υπεύθυνο προσλήψεων λιγότερο αξιόπιστο όταν είναι ειδικός σε θέματα προσωπικού. Αυτόδεναναιρείπλήρωςτορόλοτωνειδικώνσεθέματαπροσωπικούστη διαδικασία πρόσληψης, αλλά δείχνει ότι αυτού του είδους οι ειδικοί πρέπει να αναλαμβάνουν περαιτέρω δράση για να εξασφαλίσουν ότι οι υποψήφιοι τους θεωρούν γνώστες και αξιόπιστους.

42 Υπεύθυνοι προσλήψεων Χαρακτηριστικά του υπεύθυνου προσλήψεων: Δύο είναι τα χαρακτηριστικά που ξεχωρίζουν όταν εξετάζονται οι αντιδράσεις των υποψηφίων έναντι των υπεύθυνων προσλήψεων. Το πρώτο, που θα μπορούσε να ονομαστεί«θέρμη», αντανακλά το βαθμό στον οποίο ο υπεύθυνος προσλήψεων φαίνεται να ενδιαφέρεται για τον υποψήφιο και είναι ενθουσιώδης για την εν δυνάμει συμβολή του στην εταιρία. Το δεύτερο χαρακτηριστικό θα μπορούσε να ονομαστεί «κατατοπιστικότητα». Συνήθως οι υποψήφιοι ανταποκρίνονται θετικότερα σε υπεύθυνους προσλήψεων τους οποίους αισθάνονται θερμούς και κατατοπιστικούς.

43 Υπεύθυνοι προσλήψεων Ρεαλισμός του υπεύθυνου προσλήψεων: Ίσως η πληρέστερα διερευνηθείσα πτυχή των προσλήψεων αφορά το επίπεδο ρεαλισμού που ενσωματώνει ο υπεύθυνος προσλήψεων στο μήνυμά του. Εφόσον αποστολή του υπεύθυνου προσλήψεων είναι να προσελκύει υποψήφιους, υπάρχει κάποια πίεση για υπερτίμηση των θετικών χαρακτηριστικών της κενής θέσης απασχόλησης και υποτίμηση των αρνητικών. Οι υποψήφιοι είναι αρκετά ευαίσθητοι στην αρνητική πληροφορία. Πράγματι, οι μη ρεαλιστικές περιγραφές μιας θέσης απασχόλησης μπορεί να οδηγήσουν ακόμη και νέους εργαζόμενους να πιστέψουν ότι ο εργοδότης δεν είναι αξιόπιστος.

44 Υπεύθυνοι προσλήψεων Ενίσχυση της επιρροής του υπεύθυνου προσλήψεων: Οι περισσότεροι υπεύθυνοι προσλήψεων είναι ελάχιστα εκπαιδευμένοι. Μια επιχείρηση μπορεί να λάβει διάφορα μέτρα για να αυξήσει την επιρροή των υπεύθυνων προσλήψεων σε αυτούς που προσλαμβάνουν. Πρώτον, οι υπεύθυνοι προσλήψεων μπορούν να παράσχουν έγκαιρα ανάδραση. Οι υποψήφιοι αντιδρούν πολύ αρνητικά σε καθυστερήσεις στην ανάδραση, διατυπώνοντας πολλές φορές αδικαιολόγητους χαρακτηρισμούς για τις καθυστερήσεις(όπως π.χ. η επιχείρηση δεν ενδιαφέρεται για την αίτησή μου). Δεύτερον, οι υπεύθυνοι προσλήψεων πρέπει να αποφεύγουν συμπεριφορές που δημιουργούν εσφαλμένη εντύπωση για την επιχείρηση.

45 Υπεύθυνοι προσλήψεων Τρίτον, η διαδικασία πρόσληψης μπορεί να γίνεται σε ομαδική βάση μάλλον παρά από άτομα. Όπως είδαμε, οι υποψήφιοι τείνουν να βλέπουν το αρμόδιο προσωπικό (υπεύθυνους και επόπτες) ως πιο αξιόπιστο από τους ειδικούς σε θέματα προσωπικού, οπότε αυτού του είδους οι υπεύθυνοι προσλήψεων πρέπει να ανήκουν σε κάποια ομάδα. Αναφορές υποψηφίων που απορρίφθηκαν από υπεύθυνους προσλήψεων:

46 Βιβλιογραφία Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., Wright, P. Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων: Ένα ανταγωνσιτικό πλεονέκτημα Τόμος Α», 4 η Αμερικάνικη Έκδοση, Εκδόσεις Παπαζήση, ISBN