Κεφάλαιο 1. Τι είναι Στρατηγική;

Κεφάλαιο 1. Τι είναι Στρατηγική; «Το στρατηγικό µάνατζµεντ δεν είναι ένα κουτί γεµάτο µε τεχνάσµατα ή ένα σύνολο από τεχνικές. Είναι αναλυτική σκέψη, καθώς και κινητοποίηση σηµαντικών πόρων. Αλλά ο ποσοτικός προσδιορισµός από µόνος του δεν είναι στρατηγικό µάνατζµεντ. Μερικά από τα πιο σηµαντικά θέµατα στο στρατηγικό µάνατζµεντ δεν επιδέχονται καµίας ποσοτικοποίησης». Peter Drucker «Η στρατηγική συνίσταται στο να κάνεις διαφορετικά πράγµατα απ ότι οι ανταγωνιστές σου, ή να κάνεις τα ίδια πράγµατα µε διαφορετικό τρόπο». Michael Porter 1. Προέλευση της λέξης «Στρατηγική» Στη διεθνή βιβλιογραφία η λέξη στρατηγική χρησιµοποιήθηκε πρώτη φορά το 1951 σε ένα βιβλίο του William H. Newman 1. Η λέξη ξεκίνησε να χρησιµοποιείται όταν έγινε σαφές στους ερευνητές πως, αντίθετα µε ότι πρεσβεύουν τα οικονοµικά υποδείγµατα του πλήρους ανταγωνισµού, οι επιχειρήσεις που ανταγωνίζονταν στον ίδιο κλάδο και χρησιµοποιούσαν την ίδια τεχνολογία είχαν συχνά σηµαντικά διαφορετικό επίπεδο απόδοσης. Η µελέτη του φαινοµένου κατέδειξε ότι οι επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου συχνά υιοθετούν διαφορετικές προσεγγίσεις ως προς τα προϊόντα τους, τη διανοµή αυτών, τις εσωτερικές τους δοµές και συστήµατα, κλπ. Αυτές οι διαφορές µέσα στο ίδιο κλαδικό περιβάλλον άρχισαν να αποδίδονται σταδιακά στις διαφορετικές «στρατηγικές» των επιχειρήσεων. Η ίδια η λέξη έχει τις ρίζες της στην αρχαία Ελλάδα και συγκεκριµένα προέρχεται από τη λέξη στρατηγός, η οποία είναι συνθετικό των λέξεων «στρατός» και «άγειν» (που σηµαίνει οδηγώ). Παρά την Ελληνική πατρότητα της λέξης, ένας από τους πλέον διάσηµους στρατηγούς που γνώρισε ποτέ ο κόσµος ήταν ο Sun Tzu. Υπάρχει σήµερα µια πλειάδα βιβλίων που αναλύουν τις βασικές αρχές της επιτυχηµένης στρατηγικής του, επιχειρώντας έτσι να προσφέρουν συνταγές επιτυχίας στα σηµερινά στελέχη επιχειρήσεων. 1 Newman, W., H., Administrative Action: the techniques of organization and management, 1951 1

2. Ορισµοί της Στρατηγικής Ο Alfred Chandler 2 ορίζει τη στρατηγική ως «τον καθορισµό των βασικών µακροχρόνιων στόχων και σκοπών µιας επιχείρησης, και την υιοθέτηση µιας σειράς πράξεων και τον προσδιορισµό των αναγκαίων µέσων για την πραγµατοποίηση αυτών των στόχων». Οι Hofer και Schendel 3 ορίζουν τη στρατηγική ως «την αντιστοίχιση που κάνει ένας οργανισµός µεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δηµιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλον». Ο Michael Porter 4 θεωρεί πως η στρατηγική είναι η «η τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον της». Τέλος, ο Gary Hamel 5 τείνει να θεωρεί τη στρατηγική ως επανάσταση. Κοινό γνώρισµα όλων των παραπάνω ορισµών είναι η φανερή ή σιωπηρή παραδοχή του ορθολογικού προγραµµατισµού (rational planning) ως βασικής διαδικασίας διαµόρφωσης της στρατηγικής µιας επιχείρησης. ηλαδή, η επιχείρηση λαµβάνει υπόψη της τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και στο εσωτερικό της περιβάλλον πριν να καθορίσει της αποστολή της, τους αντικειµενικούς της στόχους, τις στρατηγικές της επιλογές αλλά και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών. Συνεπώς, θα µπορούσε να θεωρηθεί πως η στρατηγική ακολουθεί τα εξής τρία διακριτά στάδια 6 : 1. ιαµόρφωση, 2. Υλοποίηση και 3. Αξιολόγηση και έλεγχο Την ορθολογική αυτή διαδικασία περιγράφει το Σχήµα 1.1. Η στρατηγική µε βάση το υπόδειγµα αυτό, αλλά και τους ορισµούς που χρησιµοποιήθηκαν, θεωρείται πως είναι το αποτέλεσµα µιας διαδικασίας ορθολογικού προγραµµατισµού, κατά την οποία γίνονται προσπάθειες καλύτερης «τοποθέτησης» (positioning) της επιχείρησης µέσα στο περιβάλλον της, και διατήρησης της θέσης αυτή κατά το δυνατόν πιο 2 Chandler, A., Strategy and Structure: chapters in the history of the American industrial enterprise, MA: MIT Press, σελ. 13, 1962 3 Hofer, C., W. και Schendel, D., Strategy Formulation: analytical concepts, West, 1978 4 Porter, M., E., What is Strategy?, Harvard Business Review, Nov. Dec., 1996 5 Hamel, G., Strategy as Revolution, Harvard Business Review, σελ. 69 82, July Aug. 1996 6 Wheelen, T., L. και Hunger, J., D., Strategic Management and Business Policy, Fifth Edition, London, Addison Wesley Publishing Co., 1995 2

αποτελεσµατικά. Η άποψη αυτή προϋποθέτει σταθερότητα και προβλεψιµότητα του περιβάλλοντος και γενική αποδοχή των οραµάτων και λοιπών στοιχείων της από όλους τους παράγοντες µέσα στην επιχείρηση. Σχήµα 1.1 Εξωτερικό Περιβάλλον - Μίκρο Περιβάλλον (Πέντε υνάµ εις, Στρατηγικές Οµάδες) - Μάκρο Περιβάλλον (Πολιτικό, Οικονοµικό, Κοινωνικό, Τεχνολογικό) Υπόδειγµα Στρατηγικής ιοίκησης ιαµόρφωση Στρατηγικής Υλοποίηση Στρατηγικής Αξιολόγηση και Έλεγχος Αποστολή Αντικειµενικοί Στόχοι Στρατηγικές Πολιτικές Προγράµµατα Προϋπολογισµοί ιαδικασίες Απόδοση Εσωτερικό Περιβάλλον (Αλυσίδα Αξίας, οµές, Πόροι, Κουλτούρα) ιαδικασία Ανάδρασης Πηγή: Wheelen και Hunger, 1995 3. Γιατί είναι Αναγκαία η Στρατηγική Πριν από µερικά χρόνια, η General Motors, η RCA και το CBS ήταν οι αναµφισβήτητοι ηγέτες στο χώρο τους. Και όµως, µέσα σε µερικά χρόνια έχασαν την ηγετική τους θέση είτε από νέες µορφές ανταγωνισµού (π.χ. το CBS από το CNN), είτε από τους υπάρχοντες ανταγωνιστές τους (π.χ. οι RCA και General Motors από τις Sony και Toyota, αντίστοιχα). Την απώλεια αυτή δεν µπορεί κανείς να την αποδώσει 3

αποκλειστικά ούτε καν κυρίως στην τύχη. Επιπλέον, δεν µπορεί κανείς να την αποδώσει στο ότι οι ανταγωνιστές τους είχαν στη διάθεσή τους περισσότερους πόρους. Κατά τους Hamel και Prahalad 7 η αναστροφή της κατάστασης οφείλεται κύρια στην επιτυχηµένη στρατηγική που εφάρµοσε τόσο το CNN όσο και η Toyota και η Sony. Στρατηγική που όχι µόνο ήταν πιο αποτελεσµατική στη σύλληψη και στην υλοποίησή της, αλλά και που απαιτούσε από τις επιχειρήσεις αυτές να ξεπεράσουν τα όρια των δυνατοτήτων τους για να την επιτύχουν. Η στρατηγική, αν και δεν µπορεί να εξασφαλίζει πάντοτε την επιτυχία, ωστόσο βοηθά σίγουρα στην επίτευξή της και οι λόγοι είναι οι ακόλουθοι. 3.1 Η Στρατηγική Θέτει Κατευθύνσεις Ένας από τους σηµαντικότερους ρόλους της στρατηγικής είναι να θέτει γραµµές πλεύσης. Αποτελεί ένα είδος πυξίδας για κάθε είδος επιχείρησης. Αν ονοµάσουµε το ΠΟΥ θα ήθελε να βρεθεί η επιχείρηση στο µέλλον µε τη λέξη ΑΠΟΣΤΟΛΗ ή ΟΡΑΜΑ, τότε η στρατηγική της απαντά στο ερώτηµα ΠΩΣ θα φθάσει εκεί. Η στρατηγική λειτουργεί κατά τρόπο ανάλογο µε αυτόν που λειτουργεί σε έναν πόλεµο. Εάν είναι γενικά σωστή, τότε ακόµα και αν γίνουν κάποια λάθη σε επιµέρους τακτικές κινήσεις, η επιχείρηση συνήθως δεν βγαίνει τελικά ζηµιωµένη. 3.2 Η Στρατηγική Υποστηρίζει τη Λήψη Οµοιόµορφων Αποφάσεων Η ύπαρξη και η εφαρµογή µιας στρατηγικής εξασφαλίζει την οµοιοµορφία των αποφάσεων που λαµβάνονται. Όταν υπάρχει µια ξεκάθαρη, κατανοητή και αποδεκτή από όλους στρατηγική, οι αποφάσεις που λαµβάνονται κινούνται προς την επίτευξη συγκεκριµένων στρατηγικών στόχων. Ο καθένας αντιλαµβάνεται πόσο είναι σηµαντικό αυτό σε ένα περιβάλλον ολοένα και περισσότερο αβέβαιο όπου η πλήρης πληροφόρηση είναι τελείως ουτοπική υπόθεση, όχι επειδή δεν υπάρχουν τα µέσα, αλλά γιατί οι πληροφορίες είναι πολλές και συχνά αλληλοσυγκρουόµενες. Ακόµα και «µικρές» στρατηγικές επιλογές του τύπου «θα προσφέρουµε το φθηνότερο προϊόν στην αγορά µας» ή «θα επιδιώξουµε να διαφοροποιηθούµε από τον ανταγωνισµό βασιζόµενοι στην τεχνολογική µας πρωτοπορία» κάνουν πιο 7 Hamel, G. και Prahalad, C., K., Strategy as Stretch and Leverage, Harvard Business Review, σελ. 75 85, March April, 1993 4

εύκολη τη λήψη αποφάσεων, αφού περιορίζουν τις δυνατές επιλογές και εστιάζουν την προσοχή της επιχείρησης σε συγκεκριµένες κατευθύνσεις. 3.3 Η Στρατηγική Συγκεντρώνει τις Προσπάθειες και Συντονίζει τις ραστηριότητες Ένας τρίτος ρόλος της στρατηγικής είναι το ότι συµβάλλει στη συγκέντρωση της προσπάθειας όλων και προωθεί το συντονισµό δραστηριοτήτων. Χωρίς στρατηγική µια επιχείρηση δεν είναι τίποτα περισσότερο από ένα σύνολο ατόµων, καθένα από τα οποία δρα κατά βούληση. Η πεµπτουσία όµως µιας επιχείρησης είναι η συλλογική δράση την οποία και προσπαθεί να διασφαλίσει η στρατηγική. Αν παροµοιάσουµε τους ανθρώπους που δραστηριοποιούνται σε µια επιχείρηση µε ηθοποιούς που έχουν αναλάβει διάφορους ρόλους σε ένα θεατρικό έργο, η στρατηγική θα ήταν το σενάριο, αυτή που δίνει κατεύθυνση στη δράση όλων. 3.4 Η Στρατηγική Ορίζει την Επιχείρηση και τη Θέση της απέναντι στον Ανταγωνισµό Μπορούµε να υποστηρίξουµε πως η στρατηγική είναι αναγκαία γιατί ορίζει τον οργανισµό, και είναι κατά κάποιο τρόπο η προσωπικότητά του. Η στρατηγική µιας εταιρίας είναι αυτή που επιτρέπει στα άτοµα που βρίσκονται εκτός αυτής να σχηµατίσουν µια άποψη για αυτή. ύσκολα µπορεί κάποιος να έχει µια πλήρη εικόνα για τον τρόπο λειτουργίας µιας µεγάλης πολυεθνικής εταιρίας όπως είναι η 3Μ. Μια ξεκάθαρη στρατηγική όµως µπορεί να βοηθήσει στην κατανόησή της. Οι περισσότεροι γνωρίζουν την 3Μ ως την «εταιρία της καινοτοµίας». Εκείνο που είναι λιγότερο γνωστό είναι ότι µεταξύ των αντικειµενικών σκοπών της 3Μ είναι, κάθε τµήµα της να αντλεί το 25% του εισοδήµατός του από προϊόντα που εισάχθηκαν στην αγορά τα τελευταία πέντε χρόνια! Μάλιστα, το χρονικό αυτό όριο έγινε πρόσφατα µόλις τρία χρόνια, κάτι που αποτελεί µια νέα στρατηγική πρόκληση για την 3Μ. 3.5 Η Στρατηγική Μειώνει την Αβεβαιότητα Ίσως ο πλέον σπουδαίος λόγος για τον οποίο είναι σηµαντική η στρατηγική, είναι το ότι λειτουργεί σαν µια γενική κατευθυντήρια αρχή που µειώνει την αβεβαιότητα του περιβάλλοντος. Μέσα από το πρίσµα µιας ξεκάθαρης στρατηγικής είναι πιο εύκολο να ξεχωρίσει η επιχείρηση µια ευκαιρία από µια απειλή. Χωρίς 5

στρατηγική, το ίδιο ερέθισµα µπορεί να εκλαµβάνεται από κάποιους ως ευκαιρία και από άλλους ως απειλή. Ακόµα πιο αναγκαία καθίσταται η στρατηγική σε περιόδους έντονων αλλαγών, όταν η αβεβαιότητα είναι ιδιαίτερα αυξηµένη. Σε τέτοιες περιόδους, όπου τα πάντα αλλάζουν ταχύτατα, τα στελέχη µιας επιχείρησης που δεν διαθέτει σαφή στρατηγική ή δεν θα πράξουν τίποτε και θα αντιµετωπίσουν τις αλλαγές παθητικά, ή το καθένα τους θα δράσει όπως θεωρεί καλύτερα, αναλαµβάνοντας τον κίνδυνο οι πράξεις του να είναι αντίθετες µε αυτές των άλλων. 3.6 Η Στρατηγική προσδίδει ένα Βιώσιµο Ανταγωνιστικό Πλεονέκτηµα Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα βιώσιµο / διατηρήσιµο µακροπρόθεσµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα είναι όµως συνήθως αποτέλεσµα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον, η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τις τάσεις της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναµίες και τις ξεχωριστές ικανότητές τους. Εσωτερικά, η επιχείρηση οφείλει να αναγνωρίσει τις θεµελιώδεις ικανότητές της (core competencies), τις λοιπές δυνάµεις και τις αδυναµίες της. Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επιτύχουν µια αρµονική σύνδεση ανάµεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες. Είναι δηλαδή αυτή που τελικά µπορεί να τους δώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Συνοψίζοντας λοιπόν τις προηγούµενες παραγράφους, καταλήγουµε στο συµπέρασµα πως η επιτυχηµένη στρατηγική οδηγεί σε συνεπείς αποφάσεις εξασφαλίζοντας τη συνοχή µιας επιχείρησης, θέτει κατευθύνσεις, ορίζει την επιχείρηση, µειώνει την αβεβαιότητα, συγκεντρώνει την προσπάθεια και, τελικά, προσδίδει ένα βιώσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Για τους λόγους είναι απαραίτητη σε κάθε οργανισµό, είτε αυτός είναι µια κερδοσκοπική επιχείρηση, µια δηµόσια επιχείρηση, ένα πολιτικό κόµµα, ένα κράτος, ένας στρατός, ακόµα και ένα µεµονωµένο άτοµο. 6

4. Είναι η Στρατηγική πάντα Σχεδιασµένη; 4.1 Προγραµµατισµένη (Deliberate) έναντι Αναδυόµενης (Emergent) Στρατηγικής Πόσο πιθανό είναι ότι η στρατηγική πράγµατι διαµορφώνεται σε µια επιχείρηση µέσα από τις ορθολογικές διαδικασίες που υποθέτουµε µέχρι τώρα; Σε πολλές περιπτώσεις, οι επιχειρήσεις παρατηρούνται να εφαρµόζουν µια στρατηγική που καµία ή ελάχιστη σχέση έχει µε τις αρχικές προθέσεις της διοίκησης ή του επιχειρηµατία. Κάποιες φορές οι επιχειρήσεις αναγκάζονται να προσαρµόσουν τη στρατηγική τους στις µεταβολές του περιβάλλοντος όπως αυτές απρόβλεπτα προκύπτουν. Οι Mintzberg και Waters 8 ορίζουν αυτό το είδος µη προµελετηµένης αθέλητης στρατηγικής ως «αναδυόµενη» (emergent strategy). Αυτό το είδος στρατηγικής δεν σηµαίνει σε καµία περίπτωση χάος και εγκατάλειψη στη δύναµη της τύχης. Αποτελεί απλώς µια σαφέστατη ένδειξη ότι πρέπει οι σχεδιασµένες στρατηγικές να αλλάζουν στην πράξη, επηρεαζόµενες από διάφορους πραγµατικούς παράγοντες. Η άποψη αυτή των Mintzberg και Waters περί στρατηγικής είναι ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα, καθώς είναι πιθανό να απεικονίζει την πραγµατικότητα σε µεγάλο αριθµό Ελληνικών επιχειρήσεων, οι οποίες κατά τεκµήριο στερούνται σχεδιασµένης στρατηγικής και τυπικών συστηµάτων προγραµµατισµού. 4.2 Επιβαλλόµενη Στρατηγική (Imposed Strategy) Υπάρχουν περιπτώσεις κατά στις οποίες µια επιχείρηση εξαναγκάζεται στην επιλογή µιας συγκεκριµένης στρατηγικής από εξωτερικούς παράγοντες. Το περιεχόµενο µιας τέτοιας στρατηγικής, ολόκληρο ή µέρος του, µπορεί να επιβληθεί για παράδειγµα από την κυβέρνηση της χώρας στην οποία η επιχείρηση δρα. Αυτό συµβαίνει πολύ συχνά στο δηµόσιο τοµέα, όπου το κράτος ασκεί άµεσο έλεγχο στη δραστηριότητα των κρατικών επιχειρήσεων. Ακόµα και µια πολυεθνική επιχείρηση αντιµετωπίζει διάφορους περιορισµούς από τις κυβερνήσεις των χωρών στις οποίες εγκαθιστά µονάδες της. Πολλές φορές άλλωστε, η στρατηγική µπορεί να επιβληθεί από τη µητρική εταιρία. Στοιχεία του οικονοµικού περιβάλλοντος µέσα στο οποίο δραστηριοποιείται µια επιχείρηση µπορούν επίσης να παίξουν καθοριστικό ρόλο στη διαµόρφωση 8 Mintzberg, H. και Waters, J., Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, σελ. 257 272, 1985 7

στρατηγικής. Για παράδειγµα, µπορεί µια επιχείρηση να εξαναγκασθεί από µια γενική συρρίκνωση της αγοράς σε περικοπές κόστους, ή να υποχρεωθεί να εφαρµόσει στρατηγικές διάσωσης. Σε επόµενο κεφάλαιο θα παρουσιασθούν οι διαθέσιµες εναλλακτικές εταιρικές στρατηγικές (corporate strategies). Ας σηµειωθεί πως η προΰπαρξη κάποιου σχεδίου, όσο καλά προετοιµασµένο και πλήρες και αν είναι, δεν εγγυάται την πραγµατοποίηση του περιεχοµένου του. Έχει παρατηρηθεί ότι στην πράξη µόνο ένα µέρος από τις προθέσεις του επιχειρηµατία ή της ιοίκησης υλοποιείται, ενώ το υπόλοιπο (συχνά µάλιστα το µεγαλύτερο) παραµένει απραγµατοποίητο. Συµβαίνει ακόµα στην πραγµατικότητα, όπως έχει ήδη αναλυθεί, η στρατηγική µιας επιχείρησης να µη βασίζεται σε προθέσεις και σχέδια, αλλά να αναδύεται µέσα από τα γεγονότα. Ανεξάρτητα, εποµένως, από την προΰπαρξη ή όχι σχεδίων και προθέσεων, η στρατηγική εντοπίζεται µόνον στις ενέργειες εκείνες που εµφανίζουν συνέπειες (επιδρούν) στη συµπεριφορά της επιχείρησης και συνιστούν κατά τον τρόπο αυτό ένα είδος υποδείγµατος λειτουργίας. 5. Τι εν είναι Στρατηγική Συχνή είναι η ταύτιση της στρατηγικής µε το στρατηγικό σχεδιασµό και προγραµµατισµό. Ο στρατηγικός προγραµµατισµός όµως δεν είναι στρατηγική. Αντίθετα, κάποιες φορές δυσχεραίνει τη στρατηγική σκέψη αποπροσανατολίζοντας τα στελέχη από το πραγµατικό όραµα και εµπλέκοντάς τα στη διαµόρφωση αριθµοδεικτών. Ο στρατηγικός προγραµµατισµός αναλύει. ιασπά το όραµα και τη στρατηγική σε επιµέρους στόχους οι οποίοι µπορούν να επιδιωχθούν άµεσα. Ο στρατηγικός προγραµµατισµός ασχολείται σε µεγάλο βαθµό µε την εφαρµογή της στρατηγικής µε τα προϊόντα που προϋπάρχουν, µε τα τµήµατα που προϋπάρχουν, συνήθως όµως δεν είναι στρατηγική. Ο ρόλος του στρατηγικού προγραµµατισµού είναι να εφαρµόσει τις στρατηγικές, να τις προγραµµατίσει και να τις κάνει λειτουργικές. Επίσης, η έµφαση στη λειτουργική αποτελεσµατικότητα δεν είναι στρατηγική. Η απαίτηση για ολοένα και υψηλότερη παραγωγικότητα, ποιότητα και ταχύτητα ήταν η αφετηρία για τη δηµιουργία και εξάπλωση πολυάριθµων τεχνικών στη διοίκηση επιχειρήσεων, όπως το benchmarking (συγκριτική προτυποποίηση), το reengineering (ανασχεδιασµός δραστηριοτήτων), το outsourcing (εξωτερίκευση λειτουργιών), το 8

total quality management (διαχείριση ολικής ποιότητας). Όλα τα παραπάνω, ενώ προσφέρουν λειτουργική αποτελεσµατικότητα δεν είναι, κατά τον Porter, στρατηγική. Ο στόχος της λειτουργικής αποτελεσµατικότητας είναι να κάνει η επιχείρηση τα ίδια πράγµατα καλύτερα από τον ανταγωνιστή της. Αντίθετα, η στρατηγική συνίσταται στο να κάνει διαφορετικά πράγµατα, ή να κάνει τα ίδια πράγµατα µε διαφορετικό τρόπο. Τα τελευταία χρόνια είναι γεγονός πως δόθηκε τόσο µεγάλη έµφαση στην αποτελεσµατικότητα ώστε η στρατηγική παραµελήθηκε από τα στελέχη, εξέλιξη που σίγουρα είχε να κάνει µε την ύφεση µετά την πετρελαϊκή κρίση των αρχών της δεκαετίας του 70 και µε την απρόσµενα µεγάλη ανταγωνιστικότητα και ποιότητα της Ιαπωνίας και των χωρών της Ν.Α. Ασίας. Με προγράµµατα ολικής ποιότητας (προσαρµοσµένα από την Ιαπωνία) και άλλες τεχνικές οι επιχειρήσεις πράγµατι πέτυχαν καλύτερη ικανοποίηση του πελάτη και διόρθωσαν τις όποιες εσωτερικές τους ατέλειες. Το πρόβληµα είναι ότι αυτές οι τεχνικές από µόνες τους δεν είναι ικανές να δώσουν βιώσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα µακροπρόθεσµα. Βελτιώνουν την υπάρχουσα κατάσταση, αλλά δεν προετοιµάζουν τη δηµιουργία της διάδοχης κατάστασης. Αντίθετα, όσο περισσότερο οι επιχειρήσεις καταφεύγουν σε τεχνικές όπως η διαχείριση ολικής ποιότητας, ή το benchmarking (συνήθως µε τον όρο εννοούµε τη µελέτη των ανταγωνιστών και την προσπάθεια επίτευξης ή και βελτίωσης αυτών που εκείνοι που έχουν επιτύχει), τόσο περισσότερο «οµογενοποιούνται» και τόσο περισσότερο οξύνουν το µεταξύ τους ανταγωνισµό. Η στρατηγική είναι, κατά Porter, αυτή που µπορεί και τον ανταγωνισµό να αµβλύνει και να δώσει στους εµπνευστές της µακροπρόθεσµα ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. 6. Μια ιαφορετική Άποψη περί Στρατηγικής Όταν κανείς κατορθώσει να αντιλαµβάνεται τον ανταγωνισµό µεταξύ επιχειρήσεων όχι απλώς ως κάτι που συµβαίνει «σήµερα» και επηρεάζει το «παρόν» τους, αλλά ως κάτι που συµβαίνει διαρκώς και επηρεάζει και το µέλλον τους, τότε µπορεί να αντιληφθεί την στρατηγική διαφορετικά. Ο ανταγωνισµός για το µέλλον είναι ο ανταγωνισµός για την δηµιουργία νέων ευκαιριών, και για την κυριαρχία σε αυτές. Είναι η προσπάθεια για την δηµιουργία νέου ανταγωνιστικού χώρου. Η δηµιουργία του µέλλοντος είναι µεγαλύτερη πρόκληση από την απλή παρατήρηση και παρακολούθηση των ανταγωνιστών, καθώς η επιχείρηση καλείται να 9

δηµιουργήσει µόνη της τον δικό της «χάρτη» του ανταγωνισµού. Σκοπός της δεν είναι απλώς η παρακολούθηση της επίδοσης των προϊόντων και των διαδικασιών παραγωγής των ανταγωνιστών και η µίµηση των µεθόδων τους, αλλά η ανάπτυξη µιας ανεξάρτητης άποψης για το ποιες ευκαιρίες θα παρουσιασθούν στο µέλλον και για το πώς θα γίνει η εκµετάλλευσή τους. Η εκ του µηδενός δηµιουργία του ανταγωνιστικού µονοπατιού µπορεί να δώσει πολύ µεγάλα οφέλη. Κανείς δεν µπορεί να φθάσει πρώτος στο µέλλον όταν αφήνει κάποιον άλλο να χαράζει το µονοπάτι. Συνεπώς, τι είναι εκείνο που ωθεί κάποιες επιχειρήσεις και όχι κάποιες άλλες να δεχθούν την πρόκληση της επινόησης και δηµιουργίας του µέλλοντος; Τι είναι εκείνο που επιτρέπει σε κάποιες επιχειρήσεις να δηµιουργούν το µέλλον παρά τις πιθανώς τεράστιες ελλείψεις τους σε πόρους, ενώ άλλες δαπανούν τεράστια ποσά και παρόλα αυτά δεν τα καταφέρνουν; Γιατί κάποιες εταιρίες δείχνουν να µπορούν να βλέπουν πέρα από τον ορατό ορίζοντα ενώ άλλες φαίνονται να περπατούν ανάποδα µε την πλάτη τους στο µέλλον; Με άλλα λόγια, τι χρειάζεται για να φθάσει µια επιχείρηση στο µέλλον πρώτη; Γενικά µιλώντας, χρειάζονται τέσσερα πράγµατα: (1) µια κατανόηση για το πώς θα είναι διαφορετικός ο ανταγωνισµός στο µέλλον, (2) µια διαδικασία για την απόκτηση βαθιάς επίγνωσης για τις ευκαιρίες που θα παρουσιασθούν στο µέλλον, (3) µια ικανότητα ολοκληρωτικής κινητοποίησης της επιχείρησης και προετοιµασίας της για ένα συνήθως µακρύ και δύσκολο ταξίδι προς το µέλλον και, τέλος, (4) την ικανότητα να κινείται µια επιχείρηση ταχύτερα από τους ανταγωνιστές της και να φθάνει στο µέλλον πρώτη χωρίς να αναλαµβάνει περιττούς κινδύνους. Εδώ υπονοείται µια θεώρηση της στρατηγικής πολύ διαφορετική από εκείνη που έχουν πολλές από τις επιχειρήσεις. Πρόκειται για µια θεώρηση που αναγνωρίζει ότι η επιχείρηση πρέπει πρώτα να ξεχάσει µέρος του παρελθόντος της προκειµένου να βρει το δρόµο προς το µέλλον. Πρόκειται για µια θεώρηση που αναγνωρίζει ότι η βέλτιστη τοποθέτηση µέσα στις υπάρχουσες αγορές δεν είναι αρκετή η πρόκληση βρίσκεται στο να διαπεράσει η επιχείρηση την οµίχλη της αβεβαιότητας και να αναπτύξει ικανότητα πρόβλεψης για το ποιες θα είναι οι αγορές του µέλλοντος. Πρόκειται για µια θεώρηση που αναγνωρίζει την ανάγκη για κάτι περισσότερο από τις οριακές ετήσιες αυξήσεις των επιχειρηµατικών στόχων, και για την δηµιουργία µιας στρατηγικής αρχιτεκτονικής που θα προσφέρει ένα σχέδιο για την οικοδόµηση των ικανοτήτων που χρειάζονται για την κυριαρχία στις µελλοντικές αγορές. 10

Πρόκειται για µια θεώρηση που ασχολείται λιγότερο µε το καλό «ταίριασµα» µεταξύ των στόχων και των διαθέσιµων πόρων και περισσότερο µε την δηµιουργία «άπιαστων» στόχων που θα προκαλέσουν τους εργαζόµενους να επιτύχουν το φαινοµενικά αδύνατο. Πρόκειται για µια θεώρηση που αντιλαµβάνεται την στρατηγική ως κάτι περισσότερο από την ενδοεταιρική κατανοµή των πόρων µεταξύ των ανταγωνιστικών προγραµµάτων: στρατηγική είναι η αναζήτηση για τρόπους να ξεπερασθούν οι περιορισµοί που θέτουν οι πόροι µέσα από µια δηµιουργική και διαρκή επιδίωξη για την καλύτερη µόχλευση των διαθέσιµων πόρων. Πρόκειται για µια θεώρηση που αναγνωρίζει ότι οι επιχειρήσεις δεν ανταγωνίζονται µονάχα µέσα στα όρια των υπαρχόντων κλάδων και προϊόντων, αλλά και για να διαµορφώσουν τους µελλοντικούς κλάδους και είδη προϊόντων. Πρόκειται για µια θεώρηση περί στρατηγικής που αναγνωρίζει ότι ο ανταγωνισµός για την απόκτηση θεµελιωδών ικανοτήτων προηγείται του ανταγωνισµού για ηγεσία στα προϊόντα, και η οποία αντιλαµβάνεται την επιχείρηση ως ένα χαρτοφυλάκιο ικανοτήτων και όχι µονάχα ως χαρτοφυλάκιο προϊόντων και αγορών. Πρόκειται για µια θεώρηση που αναγνωρίζει ότι ο ανταγωνισµός συχνά λαµβάνει χώρα µεταξύ συνασπισµών επιχειρήσεων και όχι µονάχα µεταξύ µεµονωµένων επιχειρήσεων. Πρόκειται για µια θεώρηση που αναγνωρίζει ότι οι αποτυχίες στην προώθηση νέων προϊόντων είναι συχνά αναπόφευκτες, αλλά προσφέρουν την ευκαιρία για µάθηση σχετικά µε το πώς θα διαµορφωθεί µελλοντικά η ζήτηση. 7. Τελικά, τι είναι Στρατηγική; Τελικά, στρατηγική είναι η διαδικασία αναζήτησης και εύρεσης του τρόπου µε τον οποίο µια εταιρία σκοπεύει να κερδίσει µακροχρόνια βιώσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Οι στρατηγικές περιγράφουν δράσεις που αποσκοπούν άµεσα στην βελτίωση της θέσης και ισχύος της εταιρίας έναντι των ανταγωνιστών της. Οι στρατηγικές θα πρέπει (α) να δίδουν στην εταιρία την δυνατότητα να αποκτά ένα σχετικό πλεονέκτηµα µέσα από µέτρα που θα είναι δύσκολο για τους ανταγωνιστές να αντιγράψουν και, (β) επιτρέπουν την περαιτέρω διεύρυνση αυτού του πλεονεκτήµατος. Τα βασικά στοιχεία οποιασδήποτε στρατηγικής είναι: (α) η αγορά (πελάτες, ανταγωνιστές και τεχνολογία), (β) οι οµάδες συµφερόντων και (γ) οι εταιρικές ικανότητες και δυνατότητες (όπως ορίζονται από τα εταιρικά σχέδια και προγράµµατα, τους πόρους και την κουλτούρα). 11

Θα πρέπει τέλος να σηµειωθεί ότι η επιχειρηµατική στρατηγική ως έννοια δεν είναι αυτόνοµη και αυθύπαρκτη. Αντίθετα, υπάρχουν πολλές επιµέρους στρατηγικές οι οποίες συνθέτουν την συνολική επιχειρηµατική στρατηγική. Κάποιες από αυτές είναι για παράδειγµα η τεχνολογική στρατηγική, η στρατηγική µάρκετινγκ, η στρατηγική συνεργασιών και συµµαχιών, η χρηµατοοικονοµική στρατηγική, η στρατηγική εργασιακού δυναµικού. ΠΡΑΚΤΙΚΗ 1) Η Μάχη της Χαιρώνειας 2) Η Ιστορία της Honda στις ΗΠΑ 12