ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΩΝ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΩΝ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΝΕΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΠΟΣΤΟΛΟΠΟΥΛΟΥ ΑΙΚΑΤΕΡΙΝΗ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ : ΠΟΛΥΧΡΟΝΙΟΥ ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΠΑΤΡΑ 2008

Στον πατέρα µου, Αποστολοπούλου Αικατερίνη 1

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΕΛ. ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ 4 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ 5 1. ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΕΡΙΛΗΨΗ 6 2. ΕΙΣΑΓΩΓΗ 11 3. ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ 13 3.1 ΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ 13 3.1.1 ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 13 3.1.1.1 Ανάλυση του περιεχοµένου της έννοιας της σύγκρουσης 13 3.1.1.2 Τύποι συγκρούσεων 15 3.1.1.3 ιαδικασία της σύγκρουσης 16 3.1.1.4 Προσδιοριστικοί παράγοντες διοίκησης συγκρούσεων 18 3.1.1.5 Θεωρητικά υποδείγµατα διοίκησης συγκρούσεων 21 3.1.2 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ 25 3.1.2.1 Πηγές άγχους των εργαζοµένων 25 3.1.2.2 Επαγγελµατική ικανοποίηση των εργαζοµένων 26 3.1.2.3 Προσδιοριστικοί παράγοντες επαγγελµατικής ικανοποίησης 27 3.2 ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 28 3.2.1 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 28 3.2.1.1 Εισαγωγή 28 3.2.1.2 Αντικειµενικοί ή ιατυπωµένοι στόχοι των Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων 31 3.2.1.3 ιεθνοποίηση και παγκοσµιοποίηση του περιβάλλοντος των 34 Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων 3.2.1.4 Χρηµατοδότηση Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων 37 3.2.2 ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 41 3.2.2.1 Ηγεσία Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων 41 3.2.2.2 Επιλογή προσωπικού 44 3.2.2.3 Προσαρµογή στις ανάγκες της επιχείρησης και εκπαίδευση 45 3.2.2.4 Αξιολόγηση απόδοσης των εργαζοµένων 46 3.2.3 ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 48 3.2.3.1 Η έννοια της επαγγελµατικής ικανοποίησης 48 3.2.3.2 Παρακίνηση 50 3.2.3.3 Ικανοποίηση αναγκών 53 3.2.3.4 Κίνητρα παροχές 54 3.3 ΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΣΤΙΣ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 57 3.3.1 Εισαγωγή 57 3.3.2 Η σηµασία της σύγκρουσης στις Ναυτιλιακές Επιχειρήσεις 58 3.3.3 Πηγές της σύγκρουσης 60 3.3.4 Ιδιοµορφίες/Προβλήµατα των Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων 61 3.3.5 Επίλυση συγκρουσιακών προβληµάτων 64 Αποστολοπούλου Αικατερίνη 2

3.4 ΧΕΙΡΙΣΜΟΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ 70 3.4.1 Μέθοδοι ιοίκησης Συγκρούσεων 70 3.4.2 Οι επικοινωνιακές ικανότητες για επίλυση των συγκρούσεων 72 3.4.3 Κουλτούρα Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων και διοίκηση συγκρούσεων 73 3.5 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ 75 3.5.1 Οι επιδράσεις της σύγκρουσης και του στρες στον εργαζόµενο 75 3.5.2 Επαγγελµατική εξουθένωση και απόδοση του εργαζοµένου 77 4. ΠΡΟΣ ΙΟΡΙΣΜΟΣ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ 78 4.1 Οι στόχοι της έρευνας 78 4.2 Υποθέσεις της έρευνας 79 5. ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑ 80 5.1 Η µέθοδος της έρευνας - Συλλογή στοιχείων 80 5.2 Το ερωτηµατολόγιο 82 5.3 Το τελικό δείγµα 84 5.4 Επεξεργασία και ανάλυση των δεδοµένων 85 6. ΕΥΡΗΜΑΤΑ 86 6.1 ηµογραφικά στοιχεία της έρευνας 86 6.2 Επικοινωνία και διοίκηση συγκρούσεων µεταξύ των συναδέλφων 89 6.3 Επικοινωνία και διοίκηση συγκρούσεων µεταξύ προϊσταµένων - υφισταµένων 91 6.4 Συγκέντρωση ή αποκέντρωση εξουσίας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων 93 6.5 Έλεγχος υποθέσεων 95 7. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ 102 8. ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ 104 9. ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ 105 10. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 107 Αποστολοπούλου Αικατερίνη 3

ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ ΣΕΛ. Πίνακας 1: Στόχοι των Ελληνικών Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων 32 Πίνακας 2:Ανεπίσηµη επικοινωνία µε συναδέλφους (Mean-Median-Mode) 90 Πίνακας 3:Επίσηµη επικοινωνία µε συναδέλφους (Mean-Median-Mode) 90 Πίνακας 4:Μέθοδοι διοίκησης συγκρούσεων µεταξύ συναδέλφων (Mean-Median-Mode) 90 Πίνακας 5:Συσχέτιση µορφών επικοινωνίας µε µεθόδους διοίκησης συγκρούσεων µεταξύ συναδέλφων (Pearson, ρ) 91 Πίνακας 6:Ανεπίσηµη επικοινωνία προϊσταµένων- υφισταµένων (Mean-Median-Mode) 92 Πίνακας 7:Επίσηµη επικοινωνία προϊσταµένων- υφισταµένων (Mean-Median-Mode) 92 Πίνακας 8:Μέθοδοι διοίκησης συγκρούσεων προϊσταµένων- υφισταµένων (Mean-Median-Mode) 92 Πίνακας 9:Συσχέτιση µορφών επικοινωνίας µε µεθόδους διοίκησης συγκρούσεων (Pearson, ρ) 93 Πίνακας 10:Συγκέντρωση εξουσίας (Mean-Median-Mode) 94 Πίνακας 11:Αποκέντρωση εξουσίας (Mean-Median-Mode) 94 Πίνακα; 12:Συσχέτιση µορφών εξουσίας µε µορφές επικοινωνίας και µεθόδους διοίκησης συγκρούσεων (Pearson, ρ) 94 Πίνακας 13:Μορφές επικοινωνίας συναδέλφων- ενσωµάτωση (Multiple Regression Analysis) 96 Πίνακας 14:Ανεπίσηµη επικοινωνία συναδέλφων επιβολή (Multiple Regression Analysis) 97 Πίνακας 15:Μορφές επικοινωνίας προϊσταµένων και υφισταµένων παραχώρηση (Multiple Regression Analysis) 98 Αποστολοπούλου Αικατερίνη 4

Πίνακας 16:Ανεπίσηµη επικοινωνία προϊσταµένων και υφισταµένων επιβολή (Multiple Regression Analysis) 98 Πίνακας 17: Ανεπίσηµη επικοινωνία προϊσταµένων και υφισταµένων συµβιβασµός (Multiple Regression Analysis) 99 Πίνακας 18: Επίσηµη επικοινωνία προϊσταµένων και υφισταµένων συµβιβασµός (t, ρ) 99 Πίνακας 19: Συµβιβασµός Αποκέντρωση (Multiple Regression Analysis) 100 Πίνακας 20: Παραχώρηση Αποκέντρωση (t, ρ) 100 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ιάγραµµα 1: Θέση εργασίας 87 ιάγραµµα 2: Χρόνια υπηρεσίας στη Ναυτιλιακή Επιχείρηση 87 ιάγραµµα 3: Χρόνια υπηρεσίας στο Τµήµα της Ναυτιλιακής Επιχείρησης 88 ιάγραµµα 4: Φύλο ερωτηθέντων 88 ιάγραµµα 5: Ηλικία εργαζοµένων 89 Αποστολοπούλου Αικατερίνη 5

ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η µελέτη των µεθόδων διαχείρισης των διαφωνιών µεταξύ των στελεχών των ελληνικών ναυτιλιακών επιχειρήσεων. Συγκεκριµένα, πραγµατοποιείται η διερεύνηση των συσχετίσεων µεταξύ των µορφών επικοινωνίας και των πέντε µεθόδων διοίκησης συγκρούσεων, καθώς και των σχέσεων των µορφών εξουσίας στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων µε τις πέντε µεθόδους διοίκησης συγκρούσεων. Οι βασικές λειτουργίες των Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων υλοποιούνται κυρίως στα πλαίσια εργασίας πέντε επιµέρους τµηµάτων: Λειτουργικό, Λογιστηρίου, Πληρωµάτων, Ασφαλίσεων και Ασφαλιστικών Απαιτήσεων, Νοµικό. Μεταξύ αυτών των τµηµάτων καθώς και των συναδέλφων του ίδιου τµήµατος θα πρέπει να υπάρχει συνεργασία και αποτελεσµατική επικοινωνία. Βασικές προϋποθέσεις για αυτό τον σκοπό είναι να υπάρχει αλληλεξάρτηση στόχων µέσα στην επιχείρηση, να προάγεται η αίσθηση της οµάδας καθώς και διάχυση των πληροφοριών. Επιπλέον, για την καλύτερη απόδοση των εργαζοµένων θα πρέπει οι ρόλοι να είναι διακριτοί, ώστε να µην δηµιουργούνται συγκρούσεις ρόλων και να υπάρχει χώρος για καινοτοµία και ευελιξία. Ένα δηµοκρατικό στυλ ηγεσίας-χαρισµατικός ηγέτης- σε συνδυασµό µε την αποκέντρωση εξουσίας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων αφήνει περιθώρια στους εργαζοµένους για ανάθεση πρωτοβουλιών και περεταίρω συνεργασίας. Η σύγκρουση στο χώρο των επιχειρήσεων και των οργανισµών επέρχεται από ποικίλους παράγοντες. ιαφορές στους ατοµικούς στόχους, προβλέψεις, αξίες, προτεινόµενες διαδικασίες λειτουργίας και προτάσεις για το πώς µπορείς να χειριστείς καλύτερα µια κατάσταση είναι αναπόφευκτες. Η σύγκρουση αυξάνεται περισσότερο στις µέρες µας, από αλλαγές που σηµειώνονται στην τεχνολογία, παγκόσµια µετακίνηση της δύναµης, πολιτικές αναταραχές, και οικονοµικές αβεβαιότητες. Αυτοί οι παράγοντες και πολλοί άλλοι καθιστούν την σύγκρουση µια πραγµατικότητα. Για κάποιους managers, αυτή η αναπόφευκτη δυσαρµονία είναι αξιοδάκρυτη και πρέπει να αποφεύγεται από όλα τα κόστη. Για άλλους, η σύγκρουση παρουσιάζει σηµαντικές δυνατότητες για το µέλλον, και συγκεκριµένα εάν διοικείται σε µια θετική εποικοδοµητική διάπλαση. Πολλές έρευνες έχουν γίνει και µοντέλα έχουν αναπτυχθεί πάνω στο κοµµάτι του τρόπου αντιµετώπισης και χειρισµού των συγκρουσιακών φαινοµένων, αναπτύσσοντας τις κατάλληλες στρατηγικές. Ανάµεσά τους και το µοντέλο διοίκησης συγκρούσεων του Rahim (1983). Αποστολοπούλου Αικατερίνη 6

Η σύγκρουση µπορεί να θεωρηθεί ως σηµάδι µιας πιθανής σοβαρής (ή αναπτυσσόµενης) ισοδύναµης κατάστασης για τον οργανισµό, αρκεί βέβαια να γίνει και η κατάλληλη διάγνωση της σύγκρουσης. Συγκεκριµένα θα πρέπει να έχουν µετρηθεί η ένταση της σύγκρουσης όλων των µερών που παίρνουν µέρος καθώς επίσης και η αποτελεσµατικότητά τους και να έχουν εντοπιστεί οι πηγές της σύγκρουσης. Οι τρόποι διαπραγµάτευσης για να ξεπεραστούν οι συγκρούσεις είναι η ενσωµάτωση στόχων (integrating), η παραχώρηση (obliging), η επιβολή (dominating), η αποφυγή (avoiding) και ο συµβιβασµός (compromising). Για συγκρούσεις που αφορούν στρατηγικούς στόχους καταλληλότερα εργαλεία είναι ο συµβιβασµός και η εναρµόνιση στόχων, ενώ συγκρούσεις που αφορούν σε τακτικούς στόχους απαιτείται ταχύτητα στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Η ανάπτυξη συµµετοχικών διαδικασιών στη λήψη των αποφάσεων στη Ναυτιλιακή Επιχείρηση, βοηθάει στη δηµιουργία παραγωγικής εργασιακής οµάδας και συνεργασίας. Αποτελεί καθοριστικό παράγοντα για τον τρόπο διοίκησης των συγκρούσεων και καταπολέµησης του άγχους του εργαζοµένου είτε αυτός είναι ένας απλός εργαζόµενος είτε είναι ένα ανώτερο διοικητικό στέλεχος. Η πρόοδος, η επιτυχία και η εκπαίδευση των εργαζοµένων, σε συνδυασµό µε τα κατάλληλα κίνητρα και παροχές, συµβάλλουν στην επαγγελµατική ικανοποίηση και την αποτελεσµατικότερη επικοινωνία µεταξύ των συναδέλφων των ιδίων τµηµάτων καθώς και των Τµηµάτων µεταξύ τους, στο πλαίσιο της Ναυτιλιακής Επιχείρησης. Η υιοθέτηση προτάσεων και η συµµετοχή των εργαζοµένων στο ιοικητικό Συµβούλιο της επιχείρησης, µειώνει τη δύναµη των στελεχών και αυξάνει αυτή των εργαζοµένων. Κάθε οµάδα θέτει τους στόχους και τις απόψεις της, οι οποίες µε τη σειρά τους αξιολογούνται µε βάση τα πραγµατικά δεδοµένα της επιχείρησης. Η αυστηρή πειθαρχία έχει αντικατασταθεί από τη βούληση του κάθε στελέχους να λειτουργήσει αποδοτικά µέσα στο σύνολο. Είναι γεγονός πως ο χειρισµός συγκρούσεων είναι µέρος της επιχειρησιακής πραγµατικότητας. Μπορεί να είναι εποικοδοµητικό ή απορρυθµιστικό για τον οργανισµό, εάν οι συγκρούσεις βρίσκονται σε ιδιαίτερα υψηλό ή χαµηλό επίπεδο. Υψηλά επίπεδα σύγκρουσης δηµιουργούν διασπάσεις και κατακερµατισµό των οργανισµών µε επιπτώσεις στην απόδοση, ενώ χαµηλά επίπεδα σύγκρουσης προκαλούν χαλάρωση, αδιαφορία και έλλειψη προκλήσεων για βελτίωση. Οι Αποστολοπούλου Αικατερίνη 7

αποτελεσµατικοί διευθυντές τρέφουν τις συγκρούσεις µε διάφορες τεχνικές αλλά πάντα τις ελέγχουν. Η πληροφορική, η γνώση και η εντατική και κοπιαστική συνεργασία µεταξύ όλων των µελών των τµηµάτων της Ναυτιλιακής Επιχείρησης, οδηγούν σε ανταλλαγή εµπειριών, διάλογο και συζητήσεων για την επίλυση σηµαντικών ενδοεπιχειρησιακών προβληµάτων. Αλλαγές σε λειτουργικές διαδικασίες, στο προσωπικό, στην πελατεία, στη γραµµή του προϊόντος, στο οικονοµικό κλίµα, στην εταιρική φιλοσοφία ή βλέψη µπορούν να συµβούν. Ωστόσο, οι managers χρειάζεται να αναπτύξουν την ευελιξία τους, να υιοθετήσουν καινούργιες εµπειρίες ώστε να συνεχίσουν να λειτουργούν µε ένα θετικό, παραγωγικό τρόπο µεταξύ ανησυχητικών γεγονότων. Η παραγωγικότητα της αντιπαράθεσης εκδηλώνεται από το γεγονός ότι η σύγκρουση οδηγεί στην αλλαγή, η αλλαγή οδηγεί στην υιοθεσία, και η υιοθεσία οδηγεί στην επιβίωση και στην ευηµερία. Τα αποτελέσµατα υποστηρίζουν το µοντέλο που προτείνει ότι η χαρισµατική ηγεσία (transformational leadership), η εµπειρία, τα κίνητρα, η συναισθηµατική συµµετοχή σχετίζονται θετικά µε την αξιοποίηση της ενοποίησης ως ένα στυλ της διοίκησης συγκρούσεων. Οι επιπτώσεις για το µάνατζµεντ είναι υπό συζήτηση συµπεριλαµβανοµένου και της ανάγκης των µάνατζερ να χρησιµοποιήσουν τις ικανότητες της συναισθηµατικής νοηµοσύνης και της χαρισµατικής ηγεσίας έτσι ώστε οι υφιστάµενοι να ενθαρρύνονται να δυναµώσουν περισσότερο το στυλ της ενσωµάτωσης για την διαχείριση της σύγκρουσης. Αυτό θα βοηθήσει υφιστάµενους και προϊστάµενους να εργαστούν µαζί για την επίτευξη των στόχων. Πάνω σε αυτό το θεωρητικό πλαίσιο στηρίχτηκαν και διερευνήθηκαν οι έξι υποθέσεις της παρούσας έρευνας. Σύµφωνα µε την πρώτη υπόθεση, οι δύο µορφές επικοινωνίας (ανεπίσηµη επίσηµη) µεταξύ των συναδέλφων συσχετίζονται θετικά µε τη χρησιµοποίηση της ενσωµάτωσης στόχων ως καταλληλότερης µεθόδου διοίκησης συγκρούσεων. Η δεύτερη υπόθεση της έρευνας υποστηρίζει την αρνητική συσχέτιση της ανεπίσηµης µορφής επικοινωνίας µεταξύ των συναδέλφων σε µε τη χρησιµοποίηση της επιβολής ως καταλληλότερης µεθόδου διοίκησης συγκρούσεων. Αναφορικά µε την τρίτη υπόθεση, η ανεπίσηµη και η επίσηµη µορφή επικοινωνίας συσχετίζονται θετικά µε τη χρησιµοποίηση της παραχώρησης ως καταλληλότερης µεθόδου διοίκησης συγκρούσεων µεταξύ των υφισταµένων και προϊσταµένων. Η τέταρτη υπόθεση της έρευνας, αναφέρεται στην ανεπίσηµη µορφή Αποστολοπούλου Αικατερίνη 8

επικοινωνίας µεταξύ υφισταµένων και προϊσταµένων η οποία συσχετίζεται αρνητικά µε τη χρησιµοποίηση της επιβολής ως καταλληλότερης µεθόδου διοίκησης συγκρούσεων µεταξύ των προαναφερθέντων. Στην πέµπτη υπόθεση της έρευνας, η ανεπίσηµη και η επίσηµη µορφή επικοινωνίας συσχετίζονται θετικά µε το συµβιβασµό ως καταλληλότερης µεθόδου διοίκησης συγκρούσεων µεταξύ εργαζοµένων και ανώτερης διοικητικής βαθµίδας. Τέλος, η έκτη υπόθεση αναφέρεται στην θετική συσχέτιση της αποκέντρωσης εξουσίας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων µε τη χρησιµοποίηση του συµβιβασµού και της παραχώρησης ως καταλληλότερης µεθόδου διοίκησης συγκρούσεων µεταξύ εργαζοµένων και ανώτερης διοικητικής βαθµίδας. Ύστερα από τη διατύπωση των υποθέσεων ακολουθεί η διαδικασία ελέγχου τους µε εφαρµογή των πρακτικών της έρευνας µε ερωτηµατολόγιο. Το ερωτηµατολόγιο διαρθρώνεται σε δύο βασικές ενότητες. Η πρώτη ενότητα αποτελείται από ερωτήσεις σχετικά µε την επικοινωνία και τις µεθόδους διοίκησης συγκρούσεων µεταξύ των συναδέλφων της Ναυτιλιακής Επιχείρησης. Η δεύτερη ενότητα αποτελείται από ερωτήσεις αναφορικά µε την επικοινωνία των υφισταµένων µε τους προϊσταµένους τους και της συµµετοχής τους στη λήψη αποφάσεων της Ναυτιλιακής Επιχείρησης και τους τρόπους διοίκησης των συγκρούσεων µέσα σε αυτή. Ακολουθεί µια τρίτη ενότητα που αναφέρεται στα απαραίτητα δηµογραφικά στοιχεία. Τα πρωτογενή στοιχεία αντλήθηκαν µε προσωπική συνέντευξη σε 108 εργαζοµένους από Ναυτιλιακές Επιχειρήσεις του Πειραιά, της Πάτρας και της Θεσσαλονίκης. Τα ερωτηµατολόγια κωδικοποιήθηκαν και ακολούθησε η επεξεργασία τους µε το στατιστικό πακέτο SPSS 15.0. Επιπλέον, πραγµατοποιήθηκε έλεγχος των υποθέσεων που είχαν τεθεί, µέσω της ανάλυσης παραγόντων που ανέδειξαν νέες µεταβλητές που συσχετίσθηκαν µε το συντελεστή συσχέτισης Pearson και την πολλαπλή παλινδρόµηση. Τα ευρήµατα της έρευνας µας οδηγούν στα παρακάτω συµπεράσµατα: Η ανεπίσηµη µορφή επικοινωνίας µεταξύ των συναδέλφων συσχετίζεται θετικά µε την ενσωµάτωση στόχων ως την καταλληλότερη µέθοδο διοίκησης συγκρούσεων και αρνητικά µε την µέθοδο της επιβολής. Ωστόσο, η επίσηµη µορφή επικοινωνίας παρουσιάζει σηµαντική θετική συσχέτιση µε την ενσωµάτωση, την παραχώρηση και τον συµβιβασµό ως µεθόδους διοίκησης συγκρούσεων. Αναφορικά µε την ανεπίσηµη µορφή επικοινωνίας µεταξύ προϊσταµένων και υφισταµένων, υπάρχει σηµαντικά θετική συσχέτιση τόσο µε την ενσωµάτωση όσο Αποστολοπούλου Αικατερίνη 9

και µε την αποκέντρωση. Θετική συσχέτιση, αλλά σε µικρότερο βαθµό, εµφανίζεται και µε την παραχώρηση και τον συµβιβασµό ενώ συσχετίζεται αρνητικά µε την επιβολή ως την καταλληλότερη µέθοδο διοίκησης συγκρούσεων. Από την άλλη µεριά η επίσηµη µορφή επικοινωνίας συσχετίζεται αρνητικά µε την παραχώρηση και τη συγκέντρωση ως καταλληλότερη µέθοδο διοίκησης συγκρούσεων µεταξύ προϊσταµένων και υφισταµένων. Μελετώντας, τη σχέση των µορφών λήψης αποφάσεων (αποκέντρωσησυγκέντρωση), µεταξύ προϊσταµένων και υφισταµένων, µε τις πέντε µεθόδους διοίκησης συγκρούσεων, διαπιστώθηκε πως η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά µε την ενσωµάτωση και το συµβιβασµό ως καταλληλότερη µέθοδο διοίκησης συγκρούσεων, ενώ η συγκέντρωση συσχετίζεται αρνητικά µε την επιβολή και θετικά µε την αποφυγή και την παραχώρηση ως καταλληλότερη µέθοδο διοίκησης συγκρούσεων. Από τα παραπάνω ευρήµατα συµπεραίνουµε την πλήρη επαλήθευση των υποθέσεων 1,2,4. Αντιθέτως, οι υποθέσεις 3,5,6 επαληθεύονται µερικώς. Τα αποτελέσµατα της έρευνας µπορεί να επηρεάσουν σε µεγάλο ή σε µικρό βαθµό τη διοίκηση. Συγκεκριµένα, οι µάνατζερ δείχνουν να αποφεύγουν τη συγκέντρωση εξουσίας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, ενώ προτιµούν τη διάχυση των πληροφοριών και την ύπαρξη διακριτών ρόλων µέσα στις επιχειρήσεις. Η ανοιχτή επικοινωνία είναι αυτή που οδηγεί στη ενσωµάτωση των στόχων ως την καταλληλότερη µέθοδο διοίκησης των συγκρούσεων, µε σκοπό την αποτελεσµατική εναρµόνιση των διαδικασιών και την ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων τους. Αναφορικά µε τις προτάσεις για περαιτέρω έρευνα, σηµαντική θεωρείται η µελέτη σχετικά µε τις συµπεριφορές των Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων σε ευρωπαϊκό ή ακόµα και σε διεθνές επίπεδο ανάλογα µε την οικονοµική ωριµότητα κάθε µίας, καθώς επίσης και της πορείας των αποτελεσµάτων ανά περιόδους, ανάλογα µε τις ιδιαίτερες συνθήκες που χαρακτηρίζουν κάθε µια από αυτές. Τέλος ο έλεγχος των διαστάσεων της συναισθηµατικής νοηµοσύνης συγκριτικά µε τις µεθόδους διοίκησης των συγκρούσεων και τις µορφές επικοινωνίας αποτελεί ένα σηµαντικό θέµα συζήτησης και ευρύτερης µελέτης. Αποστολοπούλου Αικατερίνη 10

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η παρούσα εργασία εκπονήθηκε µε κύριο σκοπό την ανάλυση των συσχετίσεων µεταξύ των πέντε µεθόδων διοίκησης συγκρούσεων µε τις µορφές επικοινωνίας και τις µορφές εξουσίας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων στις Ελληνικές Ναυτιλιακές επιχειρήσεις. Ειδικότερα, παρουσιάζονται οι πιθανές σχέσεις που υφίστανται µεταξύ των µορφών επικοινωνίας και των πέντε µεθόδων διοίκησης συγκρούσεων, καθώς και οι σχέσεις των µορφών εξουσίας στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων µε τις πέντε µεθόδους διοίκησης συγκρούσεων. εδοµένης της δυναµικής και της ιδιάζουσας σηµασίας των Ναυτιλιακών επιχειρήσεων για την ελληνική οικονοµία και τη συµµετοχή τους στη διάρθρωση του ελληνικού ΑΕΠ, κρίνουµε χρήσιµη έως επιτακτική την µελέτη των συµπεριφορών όλων των εµπλεκοµένων στην εύρυθµη λειτουργία των µελετώµενων επιχειρήσεων. Η παρούσα µελέτη αποτελείται από 10 κεφάλαια. Στο πρώτο κεφάλαιο γίνεται µια συνοπτική περιγραφή της παρούσας ανάλυσης, ενώ στο δεύτερο κεφάλαιο γίνεται µια εισαγωγή αναφορικά µε τη δοµή και το περιεχόµενο της εργασίας. Το κεφάλαιο τρία αναλύει την έννοια της σύγκρουσης και των χαρακτηριστικών της καθώς και των διαφόρων τύπων συγκρούσεων γενικά στις επιχειρήσεις, και πως αυτή µπορεί να επηρεάσει την ψυχολογία και την επαγγελµατική συµπεριφορά των εργαζοµένων. Στη συνέχεια περιγράφεται η Ναυτιλιακή Επιχείρηση, και οι αντικειµενικοί στόχοι της, ενώ γίνεται µια προσέγγιση αυτής µέσα από το φάσµα της διεθνοποίησης και έπειτα της παγκοσµιοποίησης. Έπειτα, γίνεται µελέτη για τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναµικού, τους τρόπους επιλογής προσωπικού και της αξιολόγησης απόδοσής τους. Αναλύεται η έννοια της επαγγελµατικής ικανοποίησης των εργαζοµένων καθώς και οι συσχετιζόµενες θεωρίες παρακίνησης, της ικανοποίησης των αναγκών, των κινήτρων και των παροχών. Τέλος, µελετάται η εφαρµογή των συγκρούσεων στην περίπτωση των ναυτιλιακών επιχειρήσεων και θίγονται σηµαντικά ζητήµατα. Συγκεκριµένα, γίνεται αναφορά στην έννοια και τις πηγές της σύγκρουσης στις ναυτιλιακές επιχειρήσεις. Αναλύονται τα προβλήµατα και οι ιδιοµορφίες που αντιµετωπίζουν αυτές και προτείνονται πρακτικές επίλυσης συγκρουσιακών προβληµάτων. Επιπλέον, επισηµαίνονται τεχνικές επίλυσης των συγκρούσεων και υπογραµµίζεται η συµβολή της επικοινωνίας και της κουλτούρας στην αποτελεσµατική διοίκηση. Τέλος, γίνεται µια αναφορά στις επιπτώσεις που Αποστολοπούλου Αικατερίνη 11

µπορούν να έχουν οι συγκρούσεις στον εργαζόµενο και συγκεκριµένα στο στρες και στην επαγγελµατική εξουθένωση. Ύστερα από την θεωρητική επισκόπηση, ακολουθεί το κεφάλαιο τέσσερα, στο οποίο παρουσιάζεται η ερευνητική προσέγγιση του θέµατος. Συγκεκριµένα προσδιορίζονται οι στόχοι και οι υποθέσεις της έρευνας. Στο πέµπτο κεφάλαιο παρουσιάζεται η µεθοδολογία για την πραγµατοποίηση της έρευνας. Γίνεται αναφορά στην υιοθετούµενη µέθοδο της έρευνας, στον τρόπο συλλογής των στοιχείων, στην διαδικασία ανάπτυξης του ερωτηµατολογίου. Τέλος, προσδιορίζεται η διαδικασία επιλογής του τελικού δείγµατος, µέχρι το τελικό στάδιο της έρευνας, δηλαδή την επεξεργασία των στοιχείων και την ανάλυση των δεδοµένων. Η ανάλυση των ευρηµάτων της έρευνας παρουσιάζονται στο έκτο κεφάλαιο. Στην αρχή γίνεται αναφορά για τα δηµογραφικά στοιχεία της έρευνας και ακολουθεί η µελέτη των µεταβλητών και των αποτελεσµάτων αναφορικά µε την διοίκηση συγκρούσεων και την επικοινωνία τόσο µεταξύ των συναδέλφων όσο και µεταξύ προϊσταµένωνυφισταµένων. Τέλος, µελετάται η ύπαρξη ενθάρρυνσης στη λήψη αποφάσεων, καταλήγοντας στον έλεγχο των υποθέσεων όπως έχουν αναπτυχθεί σε προηγούµενη ενότητα. Στο έβδοµο κεφάλαιο της παρούσας µελέτης, αναλύονται τα συµπεράσµατα των αποτελεσµάτων, και πως αυτά µπορούν να επηρεάσουν τη διοίκηση της Ναυτιλιακής Επιχείρησης. Σηµαντικό θεωρήθηκε να επισηµανθούν οι περιορισµοί της έρευνας οι οποίοι και αναφέρονται στο όγδοο κεφάλαιο. Ακολουθεί το κεφάλαιο εννέα, στο οποίο παρατίθενται προτάσεις που θα µπορούσαν να αποτελέσουν το έναυσµα για περαιτέρω έρευνα. Στο τελευταίο κεφάλαιο παρουσιάζεται η βιβλιογραφία πάνω στην οποία βασίστηκε η συγγραφή της εργασίας. Αποστολοπούλου Αικατερίνη 12

3. ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ 3.1 ΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ 3.1.1 ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 3.1.1.1 Ανάλυση του περιεχοµένου της έννοιας της σύγκρουσης Η έννοια της σύγκρουσης στο πλαίσιο µιας επιχείρησης ή ενός οργανισµού έχει αποτελέσει σηµείο ενδιαφέροντος για πολλούς ερευνητές. Ανάµεσά τους και η Follett (1924) που υποστήριζε ότι προβλήµατα συνεργασίας µέσα σε έναν οργανισµό δεν επιλύονται συχνά, αλλά οδηγούν σε συγκρούσεις είτε ανάµεσα σε δύο άτοµα (προϊστάµενο υφιστάµενο),είτε µεταξύ οµάδων. Επιπλέον τόνισε ότι οι περισσότεροι managers χρησιµοποιούν τρεις ξεχωριστές εναλλακτικές στην αντιµετώπιση τέτοιων προβληµάτων µέσα στον οργανισµό: τη δύναµη, το συµβιβασµό, την ενσωµάτωση. Η σύγκρουση, έγκειται εν µέρει στην εξειδίκευση και στη ρουτίνα της µαζικής παραγωγής και από την άλλη µεριά στην ασυδοσία των εργαζοµένων πάνω στην δουλειά τους µέσα στον οργανισµό. Γενικά, υπάρχει συµφωνία ανάµεσα στους θεωρητικούς ότι οι οµάδες αναπτύσσονται σε βαθµίδες και η σύγκρουση συµβαίνει φυσιολογικά όσο η οµάδα προσπαθεί να φτάσει µια παραγωγική βαθµίδα (McGrath, 1990). ουλεύοντας µέσα στο χρόνο σε οµάδες, η σύγκρουση εκδηλώνεται από µια ποικιλία πλαισίων και µορφών, όπου χωρίς αυτήν, η επέκταση της σύγκρουσης σε µια παραγωγική οµάδα µπορεί να χειροτερέψει (Corey & Corey, 1992). Έχει ορισθεί ως µια διαφωνία µεταξύ των ανθρώπων όσον αφορά τις αναφορές και τις τοποθετήσεις τους, λόγω των συστηµατικά διαφορετικών δοµών τους (McGrath, 1984). Έχει περιγραφεί σαν µια διαδικασία στην οποία το ένα µέρος αντιλαµβάνεται ότι τα ενδιαφέροντά του είναι αντίθετα ή επηρεάζονται αρνητικά από το άλλο µέρος (Wall & Callister, 1995). Θα µπορούσαµε λοιπόν, να χαρακτηρίσουµε την έννοια της σύγκρουσης ως ένα σύµπτωµα κοινωνικής ασθένειας σε αντίθεση µε την συνεργασία που θεωρείται µια υγιή κατάσταση συµβάντων. Αναφέρεται δηλαδή σε διαφωνίες µεταξύ ατόµων ή οµάδων λόγω διαφορετικών πιστεύω, απόψεων και αντιλήψεων, µε αποτέλεσµα να επηρεάζεται αρνητικά η αποδοτικότητα της συνεργασίας τους. Είναι η αλληλεπίδραση ανάµεσα σε δύο οµάδες, όπου η µια οµάδα αντιλαµβάνεται ότι η άλλη οµάδα παρεµποδίζει τις προσπάθειές της για να επιτύχει τους στόχους της (Griffin & Moorhead, 1986) ή όπως ο Jones λέει, η σύγκρουση αρχίζει όταν µία Αποστολοπούλου Αικατερίνη 13

οµάδα επιδιώκει τα συµφέροντά της εις βάρος των συµφερόντων των άλλων οµάδων (1994). Στα εργασιακά πλαίσια, οι διαφωνίες και οι συγκρούσεις µεταξύ των µελών µιας οµάδας είναι αναµενόµενες και αναπόφευκτες. Ο τρόπος διαχείρισης αυτών των συγκρούσεων από τον επικεφαλή της οµάδας, µπορεί να έχει καταλυτικά αποτελέσµατα, τόσο στην δυναµική της οµάδας αυτής όσο και στο έργο της. Ωστόσο, η διοίκηση της σύγκρουσης, στο πλαίσιο της οργάνωσης δεν αναφέρεται απαραίτητα σε κάποια στρατηγική αποφυγής, µείωσης ή εξάλειψης της σύγκρουσης. Αντιθέτως, αφορά το σχεδιασµό αποτελεσµατικών στρατηγικών µε απώτερο σκοπό την ελαχιστοποίηση των µη λειτουργικών στοιχείων της σύγκρουσης και την παράλληλη ενδυνάµωση των λειτουργικών στοιχείων της (Menon et al, 1996). Τα µη λειτουργικά στοιχεία της σύγκρουσης οδηγούν τους συµµετέχοντες στην ανάπτυξη στερεοτύπων και προσωπικής αντιπαλότητας (προσωπικές επιθέσεις), επηρεάζοντας αρνητικά τη συνεργασία µεταξύ των στελεχών που βρίσκονται στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο, µεταξύ προϊσταµένων υφισταµένων αλλά και µεταξύ τµηµάτων, ενώ τα λειτουργικά εστιάζουν σε διαφωνίες σχετικά µε καθήκοντα εργασίας για τη δηµιουργική επίλυση των προβληµάτων µέσω της ανταλλαγής απόψεων. Όπως έχει λεχθεί από τον Robbins, τρία είδη απόψεων χαρακτηρίζουν το λόγο στη θεωρία συγκρούσεως (1993). Η παραδοσιακή άποψη, όπου η σύγκρουση είναι δυσλειτουργική και είναι αποτέλεσµα φτωχής επικοινωνίας, δυσπιστίας και κακής διοίκησης - εργασιακές σχέσεις. Σε αυτήν την άποψη η σύγκρουση είναι κακή και οι διευθυντές ή/και οι σύµβουλοι πρέπει να εντοπίσουν τις αιτίες αυτού και να τις ξετρυπώσουν, φέρνοντας σταθερότητα και αρµονία. Η θεωρία των ανθρωπίνων σχέσεων ισχυρίζεται ότι η παρουσία της σύγκρουσης στις οµάδες είναι φυσική. Κατόπιν αυτών, η σύγκρουση µπορεί να λειτουργήσει ως πλεονέκτηµα µιας οµάδας σε µία χρονική στιγµή, και γι' αυτό οι οργανισµοί πρέπει να µάθουν να συνυπάρχουν µε αυτή. Μια ανάλογη θεώρηση προτείνει την ενθάρρυνση της σύγκρουσης σαν µέσο εισαγωγής αλλαγών και καθιέρωσης των νέων δοµών και συνθηκών για αυτήν την αλλαγή. Η διατήρηση της λειτουργικής σύγκρουσης έχει σαν αποτέλεσµα την ενδυνάµωση της επικοινωνίας αλλά και της κριτικής σκέψης οδηγώντας στη επίλυση των πραγµατικών προβληµάτων και σε υψηλά επίπεδα αποδοτικότητας (Polychroniou, 2005). Αποστολοπούλου Αικατερίνη 14

3.1.1.2 Τύποι συγκρούσεων Η επιτέλεση του έργου της διοίκησης συγκρούσεων διαφέρει ως προς το είδος του οργανισµού, είτε δηλαδή είναι δηµόσιος είτε ιδιωτικός τοµέας. Όσον αφορά την οργανωτική διάσταση, τόσο στους δηµόσιους όσο και στους ιδιωτικούς οργανισµούς, τα διοικητικά στελέχη, προσπαθούν να επικοινωνήσουν και να επιλύσουν τις διαφορές ανάµεσα στους εργαζόµενους, µεταξύ προϊσταµένων και υφισταµένων και µεταξύ οµάδων µέσα στον οργανισµό χρησιµοποιώντας τη δύναµή τους, το status αλλά και τους διάφορους πόρους τους. Από τα παραπάνω καταλαβαίνουµε ότι η σύγκρουση εµφανίζεται τόσο στο πλαίσιο ενός οργανισµού (intraorganizational conflict), όσο και µεταξύ δύο ή περισσότερων οργανισµών (interorganizational conflict). Ενδοεπιχειρησιακά η σύγκρουση, µε βάση τα χαρακτηριστικά των πρωταγωνιστών, λαµβάνει χώρα σε τρεις διαστάσεις : 1) Μεταξύ ατόµων (interpersonal conflict). Η σύγκρουση µεταξύ ατόµων, γνωστή και ως δυαδική σύγκρουση, συµβαίνει µεταξύ δύο ή και περισσότερων µελών του οργανισµού τα οποία ανήκουν στο ίδιο ή σε διαφορετικά ιεραρχικά επίπεδα όπως για παράδειγµα η σύγκρουση µεταξύ προϊσταµένουυφισταµένου. 2) Η σύγκρουση στο πλαίσιο ενός τµήµατος ή οµάδας (intragroup / intradepartmental conflict). Αναφέρεται σε διαφωνίες µεταξύ µελών µιας οµάδας / τµήµατος ή µεταξύ υποοµάδων οι οποίες ανήκουν στην ίδια οµάδα. Η σύγκρουση µεταξύ του ηγέτη και των µελών της οµάδας εντάσσονται σε αυτή την κατηγορία. 3) Μεταξύ των τµηµάτων ή οµάδων (intergroup / interdepartmental conflict), η οποία αναφέρεται σε διαφωνίες µεταξύ τµηµάτων ή οµάδων µέσα στον οργανισµό. Εκτός από τις τρεις αυτές διακρίσεις, η σύγκρουση µπορεί να έχει επίσηµο (formal) αλλά και ανεπίσηµο (informal) χαρακτήρα. Συγκρούσεις επίσηµου περιεχοµένου αναφέρονται σε παραβιάσεις επίσηµων διαδικασιών στα πλαίσια του οργανισµού ή ακόµα όταν ορισµένα µέλη της οργάνωσης χαρακτηρίζονται από µη ορθολογική συµπεριφορά µε βάση τα πρότυπα της επιχείρησης (Jameson, 1999). Από την άλλη µεριά, συγκρούσεις ανεπίσηµου χαρακτήρα λαµβάνουν χώρα ανάµεσα Αποστολοπούλου Αικατερίνη 15

σε άτοµα του οργανισµού που έχουν διαφορετικά πιστεύω, αξίες όσον αφορά την επίλυση µιας συγκεκριµένης εργασίας ή την κατανοµή των πόρων. Μια άλλη διάκριση της σύγκρουσης είναι η σύγκρουση καθήκοντος (task conflict), όπου τα µέλη µιας οµάδας διαφωνούν ως προς το περιεχόµενο και την υλοποίηση συγκεκριµένων καθηκόντων λόγω διαφορετικών αντιλήψεων, ιδεών και τρόπους προσέγγισης, και η σύγκρουση σχέσεων (relationship conflict) στην οποία η διαφωνία των µελών της οµάδας έγκειται στα χαρακτηριστικά των διαπροσωπικών τους επαφών. Συνήθως οι σχέσεις µεταξύ των µελών µιας οµάδας χαρακτηρίζονται από ένταση και αµοιβαία ενόχληση (Jehn, 1995;1997). Πολλοί συγγραφείς έχουν εντρυφήσει πάνω στην έννοια αλλά και στους τύπους της σύγκρουσης. Ανάµεσά τους οι Shapiro και Rosen (1994), σύµφωνα µε τους οποίους η σύγκρουση διακρίνεται σε συγκρούσεις προσωπικότητας (personality conflicts), συγκρούσεις διαδικασίας (policy/procedure conflicts) και συγκρούσεις κατανοµής των πόρων (resource scarcity conflicts). Ωστόσο, οι δύο τελευταίοι τύποι συγκρούσεων τυποποιήθηκαν αργότερα ως συγκρούσεις καθήκοντος (task conflict). Τέλος, ορισµένοι συγγραφείς διαχωρίζουν τις συγκρούσεις σε υποκειµενικές (subjective) και αντικειµενικές (objective) (Deutch, 1973;1990). Οι µεν υποκειµενικές συγκρούσεις αναφέρονται σε διαφορές αντιλήψεων, πιστεύω, αξιών ανάµεσα στα µέλη του οργανισµού, ενώ οι αντικειµενικές συγκρούσεις δίνουν έµφαση σε διαφωνίες που σχετίζονται µε µετρήσιµα µεγέθη όπως υλικοί πόροι και αµοιβές. 3.1.1.3 ιαδικασία της σύγκρουσης Ένα ολοκληρωµένο µοντέλο για τη διαδικασία της σύγκρουσης είναι αυτό του Thomas (1976, 1992), ο οποίος στηρίζεται σε µεγάλο βαθµό στη θεωρία της λογικής πράξης του Fishbein που υποστηρίζει ότι η συµπεριφορά ξεκινάει από τις προθέσεις. Ο Thomas πρότεινε πέντε στάδια στην ανάπτυξη της σύγκρουσης (Σαχινίδης & Ακριβός, 2000). Στο πρώτο στάδιο υπάρχει µία υφέρπουσα σύγκρουση. Αν και δεν είναι αισθητή, δυνητικά η σύγκρουση είναι υπαρκτή και εντοπίζει διάφορες αδυναµίες, όπως οι διαφορές στους στόχους των εργαζοµένων και της διοίκησης, η αλληλεξάρτηση, µη αποδεκτά κριτήρια απόδοσης και πηγές ανταγωνισµού. Ξεκινάει δηλαδή από τη συνειδητοποίηση της σύγκρουσης από το ένα µέλος που εµπλέκεται σε αυτή. Όταν το θέµα είναι θέµα γνώµης έχουµε διαµάχη ενώ όταν πρόκειται για κρίσεις του ενός µέλους για τη συµπεριφορά του άλλου, έχουµε κανονιστική σύγκρουση. Επίσης Αποστολοπούλου Αικατερίνη 16

διαφορετικές προσεγγίσεις για το πώς µπορεί να αυξηθεί η παραγωγικότητα, θα µπορούσαν να αποτελέσουν τη βάση για µια σύγκρουση (Jones, 1995). Στο δεύτερο στάδιο η σύγκρουση γίνεται αντιληπτή. Η συνειδητοποίηση οδηγεί σε ορισµένες σκέψεις και συναισθήµατα. Μαζί η διοίκηση και οι εργαζόµενοι αντιλαµβάνονται την ύπαρξή της και αρχίζουν να αγωνίζονται στην εξεύρεση των αιτιών που την προκάλεσαν, ρωτώντας και προτείνοντας ο ένας στον άλλον να αναθεωρήσει τις θέσεις τους ώστε να βρεθεί κάποια λύση. Για καθεµία από τις διαφαινόµενες διευθετήσεις το άτοµο διαµορφώνει µια γενική άποψη όσον αφορά το βαθµό ικανοποίησης των συµφερόντων του, του άλλου µέλους ή της οµάδας το οποίο µπορεί να οδηγήσει και σε αδιέξοδο. Ωστόσο, σε προβλήµατα που κρίνονται ιδιαιτέρως σοβαρά έχουν περισσότερες πιθανότητες να οδηγηθούν σε συµβιβαστικές λύσεις. Τα συναισθήµατα παίζουν σηµαντικό ρόλο στην αντιµετώπιση µιας σύγκρουσης αφού αυτά µπορεί να επηρεάσουν τη λογική αντίδραση του ατόµου για τη διευθέτησή της. Στο τρίτο στάδιο υπάρχει έντονη αίσθηση της σύγκρουσης και µια συναισθηµατική διάσταση προστίθεται στο πρόβληµα. Οι συµπεριφορές πλέον κατευθύνονται µε κριτήριο την προστασία των προσωπικών συµφερόντων και πλέον η απόδοση της επιχείρησης αρχίζει να φθίνει. Οι προθέσεις εµφανίζονται στο προσκήνιο και καθορίζουν την συµπεριφορά και την απόφαση για κάποια µελλοντική ενέργεια. Όταν γίνεται προσπάθεια από το ένα µέλος να ικανοποιηθούν και τα συµφέροντα του άλλου µέλους, τότε µιλάµε για συνεργατικότητα διαφορετικά έχουµε αυτοπεποίθηση. Υπάρχουν πέντε τακτικές προσέγγισης µιας σύγκρουσης: Ανταγωνισµός (προσπάθεια ικανοποίησης µόνο δικών µας συµφερόντων) ιευκόλυνση (ικανοποίηση συµφερόντων του άλλου µέλους) Συµβιβασµός (ικανοποίηση συµφερόντων και των δύο πλευρών µε κάποια θυσία) Συνεργασία (πλήρη ικανοποίηση συµφερόντων και των δύο πλευρών) Αποφυγή (πλήρη αδιαφορία ικανοποίησης συµφερόντων και των δύο πλευρών) Στο επόµενο στάδιο κάνει την εµφάνισή της ο όρος συµπεριφορά. Κάποια ενέργεια δηλαδή ή λόγια που διατυπώνονται από το ένα µέλος και τα οποία Αποστολοπούλου Αικατερίνη 17

αποτελούν ερέθισµα αντίδρασης του άλλου µέλους. Αυτή η διαντίδραση µπορεί να περάσει από τις τρεις ακόλουθες φάσεις κλιµάκωσης (Glasl,1982): Λογική και έλεγχος. Στη συγκεκριµένη φάση τα εµπλεκόµενα µέρη συνεχίζουν να επικοινωνούν και να συνεργάζονται προσπαθώντας να βρουν µια λύση στο πρόβληµα χωρίς να υπάρχουν εντάσεις. ιακοπή της σχέσης. Σε αυτή τη φάση επικρατεί µεγάλη ένταση, δυσπιστία και απουσία αλληλοσεβασµού και το καθένα µέλος προσπαθεί να βρει λύση από µόνο του. Επιθετικότητα και καταστροφή. Εδώ έρχεται να πάρει τη θέση της λογικής το συναίσθηµα. Το κάθε µέλος προσπαθεί να βλάψει το άλλο ακόµα και αν κοστίσει και στο ίδιο. Στο τελευταίο στάδιο προκύπτουν τα αποτελέσµατα. Μπορεί να βρεθεί κάποια λύση, µπορεί να οδηγηθούν σε αδιέξοδο ή και άλλου είδους συνέπειες. Για παράδειγµα οι διευθυντές ίσως προβούν σε οµαδικές απολύσεις εργαζοµένων, κάνουν περικοπές µισθών, µειώσουν τις υπερωρίες, περιορίσουν τα µπόνους των εργαζοµένων. Οι εργαζόµενοι από τη µεριά τους µπορεί να ανταποκριθούν µε απεργίες, µε στάσεις εργασίας, απουσίες, αδιαφορία για την εργασία κ.λπ. Ωστόσο, υπάρχει και η περίπτωση η σύγκρουση να έχει εκτονωθεί και κάπως τα ζητήµατα έχουν επιληφθεί είτε µε την παρέµβαση τρίτων ή µε αµοιβαίες υποχωρήσεις. Αν παρ' όλα αυτά δεν έχει εξαλειφθεί η αιτία της σύγκρουσης, το ίδιο σενάριο θα επαναληφθεί αργά ή γρήγορα στην επιχείρηση. Οι υποψίες που εστιάζονται σε εχθρότητες και στην έλλειψη συνεργασίας δεν εξαλείφονται εύκολα. Σηµαντικότερες αλλαγές πρέπει να εξαχθούν συνήθως µε τη βοήθεια ενός ειδικού συµβούλου σε θέµατα συγκρούσεων. Αλλαγή στα πρόσωπα που εµπλέκονται είναι συχνά χρήσιµη σ' αυτό το στάδιο. Για παράδειγµα εναλλαγή των καθηκόντων των διευθυντών ή ανάληψη από αυτούς δραστηριοτήτων πέρα από την επιχείρηση, µπορεί να βελτιώσει το κλίµα µέσα στην επιχείρηση. 3.1.1.4 Προσδιοριστικοί παράγοντες διοίκησης συγκρούσεων Οι επαγγελµατικές σχέσεις, περιλαµβάνουν διαφορετικής προέλευσης πρωταγωνιστές σε µια διασταυρούµενη µεταξύ τους δράση. Έτσι, περιεχόµενό τους πρώτα-πρώτα είναι το ίδιο το status των πρωταγωνιστών αυτών, η οργάνωσή τους, η Αποστολοπούλου Αικατερίνη 18

δύναµη επιβολής τους, η στρατηγική τους, οι ιδεολογίες τους. Όλα τα παραπάνω συµβάλλουν στη δράση των υπευθύνων προκειµένου να αντιµετωπιστεί αποτελεσµατικά µια διένεξη. Παρακάτω ακολουθούν πέντε προσδιοριστικοί παράγοντες διοίκησης συγκρούσεων. 1. Μορφή επικοινωνίας Ένας από τους κυριότερους λόγους εµφάνισης των ενδο-οργανωσιακών συγκρούσεων είναι ο διαχωρισµός σε οµάδες ή τµήµατα, εργασίες και καθήκοντα. Έτσι µεταξύ των οµάδων της ίδιας οργάνωσης θα πρέπει να υπάρχει επικοινωνία και συνεργασία για την επίλυση των οργανωσιακών προβληµάτων. Τα τµήµατα µιας επιχείρησης που αλληλεξαρτώνται θα πρέπει να εναρµονίζουν τους στόχους τους τόσο µε επίσηµους όσο και µε ανεπίσηµους µηχανισµούς όπως είναι η άτυπη επικοινωνία, που αποτελεί µια οµαλή και αναµενόµενη εκδήλωση. Σε αυτή την περίπτωση, η µετάδοση των µηνυµάτων γίνεται έξω από τα επίσηµα κανάλια, χωρίς κάποια συγκεκριµένη πηγή αλλά µε µεγάλη ταχύτητα. Ωστόσο, είτε µιλάµε για επίσηµη, δηλαδή µέσα στα πλαίσια και στους κανόνες µιας επιχείρησης, είτε για ανεπίσηµη επικοινωνία, γίνεται κατανοητό ότι παρέχει πληροφορίες που βοηθούν στη λήψη αποφάσεων, δηµιουργεί κίνητρα για υλοποίηση στόχων, καθορίζει στόχους και καθήκοντα. Παρόλα αυτά, δεν θα πρέπει να υπάρχει διαστρέβλωση κάποιου µηνύµατος και για να θεωρείται η επικοινωνία αποτελεσµατική, θα πρέπει να έχει ως αποτέλεσµα τη µεταβολή της συµπεριφοράς του παραλήπτη είτε στις γνώσεις είτε στις στάσεις είτε στις ενέργειές του. Γενικά η υψηλή ένταση επικοινωνίας συµβάλλει θετικά στην εναρµόνιση των στόχων των ενδιαφεροµένων, ενώ η χαµηλή ένταση επικοινωνίας οδηγεί σε περιορισµένη γνώση των εργασιών µε αποτέλεσµα να αναπτύσσονται υψηλές συγκρουσιακές εντάσεις. 2. ιαδικασία λήψης αποφάσεων Η λήψη ορθών αποφάσεων δεν είναι τόσο θέµα δηµοκρατικών διαδικασιών, όσο θέµα ποιότητας των διαδικασιών. Μιλάµε για συγκέντρωση ή αποκέντρωση της εξουσίας; Η συγκέντρωση της εξουσίας ή διαφορετικά ο συγκεντρωτισµός (centralization), αναφέρεται στο ιεραρχικό επίπεδο στο οποίο λαµβάνονται οι αποφάσεις αλλά και στο βαθµό στον οποίο συµµετέχουν τα στελέχη στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Αντίθετα, η αποκέντρωση της εξουσίας αναφέρεται στη µεταβίβαση της εξουσίας λήψης Αποστολοπούλου Αικατερίνη 19