ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ &

ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ & ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟ ΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙ ΑΣ (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) Βασίλης Μουστάκης & Γεώργιος Θεολόγου ΧΑΝΙΑ 2000

1 Η Εξέλιξη των Logistics και της Εφοδιαστικής Αλυσίδας... 1 1.1 Εισαγωγή... 1 1.2 ιοίκησης διανοµής υλικών (Physical Distribution Management, PDM)... 1 1.3 Τι σηµαίνει «ιαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας» και η σπουδαιότητα της... 3 1.3.1 Οι επτά βασικές αρχές της ιαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας... 6 1.4 Προγραµµατισµός Απαιτήσεων ιανοµής (Distribution Requirements Planning, DRP)... 7 2 Η ικανοποίηση των πελατών, αντικειµενικός σκοπός στη ιαχείριση της Αλυσίδας Προµηθειών.... 9 2.1 Εισαγωγή... 9 2.2 Τι περιλαµβάνει η «εξυπηρέτηση των πελατών»... 9 2.3 Ανάπτυξη στρατηγικής για την εξυπηρέτηση των πελατών... 11 2.4 Αξιολόγηση της εξυπηρέτησης των πελατών... 11 2.4.1 Το στάδιο της σχεδίασης... 13 2.4.2 Η φάση της παρακολούθησης... 14 3 Αποφάσεις που λαµβάνονται κατά την ιαχείριση της Αλυσίδας Προµηθειών... 17 3.1 Εισαγωγή... 17 3.2 Επιλογή των κατάλληλων εγκαταστάσεων... 17 3.2.1 Καθορισµός του προφίλ των εγκαταστάσεων... 18 3.3 Επιλογή του καταλληλότερου µέσου µεταφοράς των υλικών... 19 3.3.1 Τα χαρακτηριστικά των µεταφορικών µέσων... 19 3.3.2 Παράγοντες που επηρεάζουν την επιλογή του µέσου µεταφοράς... 20 4 ιαχείριση αποθεµάτων στην Αλυσίδα Προµηθειών... 26 4.1 Εισαγωγή... 26 4.2 Ο σκοπός του Inventory στα συστήµατα LOGISTICS... 26 4.3 Κατηγορίες αποθεµάτων... 27 4.4 Βασικές αρχές MRP (Materials Requirements Planning)... 28 4.4.1 εδοµένα εισόδου σε ένα σύστηµα MRP... 28 4.4.2 Στόχοι του MRP... 32 4.5 Βασικές αρχές DRP (Distribution Requirements Planning)... 32 5 Ο Ρόλος της Πληροφορίας στη ιαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας... 36 5.1 Εισαγωγή... 36

5.2 Ενδοεπιχειρησιακά συστήµατα υποστήριξης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας- Απαιτούµενες πληροφορίες.... 36 5.3 Σχεδιασµός του πρωτότυπου πληροφοριακού συστήµατος... 39 5.4 Εφαρµογές της πληροφορικής τεχνολογίας για τη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας... 40 5.4.1 Ηλεκτρονικό Εµπόριο (Electronic Commerce)... 41 5.4.2 Ηλεκτρονική ανταλλαγή πληροφοριών (Electronic Data Interchange, EDI)... 42 6 Βελτιστοποίηση της Αλυσίδας Προµηθειών... 43 6.1 Εισαγωγή... 43 6.2 Προβλήµατα που παρουσιάζονται κατά τη διαχείριση της Αλυσίδας Προµηθειών.... 43 6.2.1 Το βασικό πρόβληµα... 43 6.2.2 Προβλήµατα Πολυπλοκότητας... 45 6.3 Ο ρόλος της µοντελοποίησης... 45 6.3.1 Παράµετροι µοντελοποίησης... 46 6.3.2 Είδη δεδοµένων... 47 6.3.3 Κατανοµή Πόρων: Βασικές Ερωτήσεις... 48 6.4 Μεθοδολογία... 49 7 Βιβλιογραφία... 53

Εισαγωγή Το κείµενο που ακολουθεί διαπραγµατεύεται τη διαχείριση των εφοδιαστικών αλυσίδων (supply chain management). Στα πλαίσια αυτά εξετάζονται βασικές έννοιες και δίδεται στον αναγνώστη η ευκαιρία να κατανοήσει τις κύριες συνιστώσες κάθε αλυσίδας. Η παρουσίαση είναι προσανατολισµένη στις εκπαιδευτικές ανάγκες των προπτυχιακών φοιτητών. Εστιάσαµε στις συνιστώσες της αλυσίδας και στην περιγραφή των χαρακτηριστικών της λειτουργίας τους και όχι στα µαθηµατικά µοντέλα βελτιστοποίησης τους. Πρόκειται για την πρώτη έκδοση και συνεπώς δεν µπορέσαµε να αποφύγουµε λάθη και παραλείψεις. ιατηρώντας στο ακέραιο την ευθύνη για την παρουσίαση θα ήµασταν ευγνώµονες σε επισηµάνσεις που είµαστε σίγουροι πως θα συµβάλλουν στην βελτίωση του κειµένου. Η προετοιµασία του κειµένου έγινε στα πλαίσια του έργου «Χώρος Εκπαίδευσης Χωρίς Όρια, (ΧΕΧΟ», το οποίο χρηµατοδοτήθηκε από τη ιεύθυνση του Κοινοτικού Πλαισίου Στήριξης του Υπουργείου Εθνικής Παιδείας και Θρησκευµάτων, ΕΠΕΑΕΚ: Ενέργεια 3.1.δ.2 (Εκπαίδευση από Απόσταση). Βασίλης Μουστάκης & Γιώργος Θεολόγου Χανιά, Ιούλιος 2000

1 Η Εξέλιξη των Logistics και της Εφοδιαστικής Αλυσίδας 1.1 Εισαγωγή Η αποτελεσµατική διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας αποτελεί µέσο για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Καθώς οι επιχειρήσεις συνεχώς αναζητούν τρόπους για να διανέµουν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους στους πελάτες τους όσο το δυνατό γρηγορότερα και φθηνότερα, από ότι οι ανταγωνιστές τους, οι υπεύθυνοι έχουν κατανοήσει ότι δεν µπορούν να το κάνουν µόνοι τους. Είναι απαραίτητη η συλλογική εργασία µέσα στα πλαίσια της εταιρίας σε συνδυασµό µε τη σωστή οργάνωση των αλυσίδων προµηθειών. Το κεφάλαιο αυτό ασχολείται µε τις αλλαγές που έχουν πραγµατοποιηθεί όσον αφορά την διαχείριση των αλυσίδων προµηθειών κατά τα τελευταία χρόνια, επικεντρώνοντας στις αλλαγές που αφορούν στη φιλοσοφία της διαχείρισης των αλυσίδων προµηθειών. 1.2 ιοίκησης διανοµής υλικών (Physical Distribution Management, PDM) ύο σηµαντικά θέµατα που απασχόλησαν και συνεχίζουν να απασχολούν τις επιχειρήσεις είναι: α) το κόστος διανοµής των προϊόντων και β) ποιος είναι υπεύθυνος για τη οµαλή λειτουργία των διαδικασιών της διανοµής των προϊόντων. Το δεύτερο θέµα είναι το σηµαντικότερο, αφού έχοντας αναγνωρίσει και κατανείµει τα καθήκοντα, η µείωση του κόστους διανοµής αποτελεί ευθύνη του αντίστοιχου υπεύθυνου. Τυπικά η διανοµή εθεωρείτο ότι αποτελείται από δύο δραστηριότητες. Ο τοµέας του marketing, ήταν υπεύθυνος για τον καθορισµό των υπεύθυνων για τη διανοµή, καθώς και για την εδραίωση των όρων που διέπουν τις εµπορικές δραστηριότητες, οι οποίες µετά έγιναν γνωστές ως κανάλια συναλλαγών (transaction channels). Παρόλα αυτά, η διαχείριση των φυσικών αποθεµάτων και ροών ήταν συνήθως ευθύνη ενός συνόλου ατόµων, όπως υπεύθυνος αποθήκης, υπεύθυνος διακίνησης, και τη συνολική ευθύνη για τη διανοµή των αγαθών την είχε ή ο τοµέας της παραγωγής, ή των οικονοµικών και σε µερικές περιπτώσεις ο τοµέας του µάρκετινγκ και των πωλήσεων. Στο σχήµα 1-1 παρουσιάζεται η δοµή και η διοικητική άποψη για τη διανοµή προϊόντων. Η διαχείριση της διανοµής των προϊόντων, αποτελούσε το κλειδί για την διατήρηση και επέκταση του µεριδίου της αγοράς που αντιστοιχούσε στην εκάστοτε επιχείρηση. Προκειµένου να επιτευχθεί αυτό, η επιχείρηση έπρεπε να εξασφαλίσει την έγκαιρη παράδοση των προϊόντων στους πελάτες της, καθώς και την ακριβή εκπλήρωση των παραγγελιών και των όρων της ισχύουσας συµφωνίας. ΧΩΡΟΣ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗΣ ΧΩΡΙΣ ΌΡΙΑ (ΧΕΧΟ) 1

Αποθήκη Μεταφορών Αποθήκες Τελικός Καταναλωτής Προϊόντα και εξαρτήµατα Τελικά Προϊόντα Αποθήκη Εταιρίας ΡοήΥλικών Κόστος Ενδιάµεσος ιανοµέας Εµπιστοσύνη στο προϊόν Μερίδιο αγοράς Ροή Πληροφοριών Χρόνος Ακρίβεια Αξιοπιστία Σχήµα 1-1. Η έννοια της διοίκησης διανοµής υλικών Η αποτελεσµατική διοίκηση των λειτουργιών της διανοµής προϊόντων έγινε ένα σηµαντικό θέµα. Ο συντονισµός της αποθήκευσης και παράδοσης των αγαθών ήταν η περιοχή στην όποια έπρεπε να εστιαστεί το ενδιαφέρον της διοίκησης. Οι έννοιες που παρουσιάζουν τη διοίκηση διανοµής αγαθών είναι: 1. Απόθεµα (Inventory): αποτελείται από τα έτοιµα προϊόντα της παραγωγικής διαδικασίας καθώς και τα αποθηκευµένα, που θα καλύψουν τις ανάγκες της ζήτησης. 2. Μέσα µεταφοράς (transportation): είναι τα µέσα µεταφοράς µε τα οποία θα µεταφερθούν τα προϊόντα από τον πωλητή µέσω των φυσικών καναλιών. ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΦΟ ΙΑΣΤΙΚΩΝ ΑΛΥΣΙ ΩΝ 2

3. ιεξαγωγή παραγγελιών (Order communications): κατά την οποία, µέσω στοιχειωδών πρηροφοριακών συστηµάτων, επιτρέπεται η διαδικασία της υποβολής των παραγγελιών. 4. Εκµετάλλευση (Utilization): µία προσέγγιση για τη αποτελεσµατική διαχείριση της χωρητικότητας του συστήµατος. Εφαρµογή τεχνικών µηχανικής διακίνησης των προϊόντων και χρησιµοποίηση παλετών. Είναι προφανές, ότι προκειµένου να επιτευχθεί µείωση του κόστους της διανοµής των προϊόντων και ταυτόχρονα να βελτιωθεί η εξυπηρέτηση των πελατών, έπρεπε να γίνει µία προσπάθεια συνδυασµού των δύο αυτών δραστηριοτήτων. Κατά τη δεκαετία του 1970 το κόστος διανοµής αντιστοιχούσε στο 10% των καθαρών κερδών από τις πωλήσεις. Το πρόβληµα αυτό σταθερά επιδεινωνόταν, αφού κανείς δεν ήξερε τι έπρεπε να γίνει. 1.3 Τι σηµαίνει «ιαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας» και η σπουδαιότητα της Οι καλύτερες και µεγαλύτερες εταιρίες του κόσµου τώρα ανακαλύπτουν ένα νέο δυναµικό τρόπο για να εξασφαλίσουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτηµα. Είναι η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας τους που περιέχει ενοποιηµένες δράσεις για την εµφάνιση του προϊόντος στην αγορά και τη δηµιουργία ικανοποιηµένων πελατών. Ένα πρόγραµµα ιαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας ενοποιεί σε µία ολότητα θέµατα που σχετίζονται µε λειτουργίες όπως την κατασκευή, απόκτηση, µεταφορά και φυσική διανοµή. Η επιτυχία ενός τέτοιου προγράµµατος εξαρτάται από το πόσο καλά θα συντονίσει και θα συνδυάσει αυτές τις λειτουργίες σε µία διαδικασία, συνδέοντας όλους τους συµµετέχοντες στην αλυσίδα. Οι «συµµετέχοντες» εκτός των ενδοεπιχειρησιακών τµηµάτων είναι και οι εργαζόµενοι, οι µεταφορείς, «τρίτες» επιχειρήσεις, καθώς και προµηθευτές πληροφοριακών συστηµάτων. Με τον όρο Εφοδιαστική Αλυσίδα εννοούµε όλες εκείνες τις δραστηριότητες που σχετίζονται µε ροή των αγαθών από το στάδιο των πρώτων υλών µέχρι τον τελικό αποδέκτη, καθώς και τη ροή των πληροφοριών που σχετίζονται µε τις παραπάνω διαδικασίες. Η ροή αυτή είναι αµφίδροµη. Η διαχείριση της αλυσίδας προµηθειών σχετίζεται µε την ολοκλήρωση των παραπάνω δραστηριοτήτων µε σκοπό την απόκτηση την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Αν θεωρήσουµε µια εταιρία µέσα από το πλαίσιο του παραπάνω ορισµού, θα πρέπει να συµπεριλάβουµε τόσο το δίκτυο προµήθειας πρώτων υλών, όσο και το δίκτυο διανοµής των προϊόντων. Βάση του παραπάνω ορισµού, η αλυσίδα προµηθειών περιλαµβάνει τη διαχείριση πληροφοριακών συστηµάτων, την προµήθεια υλικών, τον προγραµµατισµό παραγωγής, τη διαχείριση των αποθεµάτων, την εξυπηρέτηση των πελατών, και την διανοµή των προϊόντων. Το δίκτυο προµηθειών περιλαµβάνει όλες εκείνες τις εταιρίες που παρέχουν εισαγόµενα σε µία άλλη εταιρία, είτε άµεσα είτε έµµεσα. Για παράδειγµα, το δίκτυο προµηθειών µιας εταιρίας κατασκευής αυτοκινήτων, αποτελείται από εκατοντάδες εταιρίες που προµηθεύουν την εν λόγω εταιρία µε υλικά που µπορεί να είναι ΧΩΡΟΣ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗΣ ΧΩΡΙΣ ΌΡΙΑ (ΧΕΧΟ) 3

από πρώτες ύλες όπως ατσάλι και πλαστικά µέχρι και φρένα. Στο σχήµα 1-2 παρουσιάζεται η εφοδιαστική αλυσίδα για την περίπτωση ενός παραγωγού σιτηρών. Το δίκτυο προµήθειας περιλαµβάνει επίσης και διάφορα τµήµατα της ίδιας της εταιρίας. Ένα δεδοµένο υλικό είναι σίγουρο ότι θα περάσει µέσα από διάφορες διαδικασίες επεξεργασίας που γίνονται από διαφορετικά τµήµατα της εταιρίας. Ένας προµηθευτής της εταιρίας αυτής, έχει µε τη σειρά του, τους δικούς του προµηθευτές, οι οποίοι εντάσσονται στο συνολικό δίκτυο προµήθειας της υπό εξέταση εταιρίας. Κόκκοι Σιτάρι Συσκευασµένο Σιτάρι Συσκευασµένο Σιτάρι Συσκευασµένο Σιτάρι Παραγωγός Εγκαταστάσεις Επεξεργασίας Πακετάρισµα ιανοµέας Παντοπωλείο Πελάτης πεπιεσµένο χαρτί Κατασκευαστής κιβωτίων Ετικέτες Ξύλο Εταιρία ξυλίας Κατασκευαστής ετικετών Σχήµα 1-2. Η εφοδιαστική Αλυσίδα για ένα παραγωγό σιτηρών. Οι σηµερινοί managers αναγνωρίζουν πλέον ότι µε το να παραδώσουν γρηγορότερα από τους ανταγωνιστές τους το προϊόν στον καταναλωτή, θα βελτιώσουν την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης τους. Οι επιχειρήσεις, για να παραµείνουν ανταγωνιστικές θα πρέπει να αναζητήσουν νέες λύσεις που σχετίζονται µε θέµατα διαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας όπως ανάλυση µοντέλων, διαχείριση, σχεδίαση φορτώσεων εκφορτώσεων, σχεδίαση δροµολογίων, διανοµών και δικτύου. Επίσης θα πρέπει να αντιµετωπίσουν προκλήσεις που επιδρούν στην Εφοδιαστική Αλυσίδα όπως είναι η αναδιοργάνωση, η παγκοσµιοποίηση και ο εξωτερικός εφοδιασµός. Η γρηγορότερη διαθεσιµότητα του προϊόντος είναι το κλειδί για την αύξηση των πωλήσεων. ηµιουργείται ένα σηµαντικό πλεονέκτηµα κέρδους από τον επιπλέον χρόνο που βρίσκεται µία εταιρία στην αγορά και ο ανταγωνιστής της όχι. Αν µπορεί να είναι η εταιρία εκεί πρώτη, θα πάρει προφανώς περισσότερες παραγγελίες και σαφώς µεγαλύτερο µερίδιο αγοράς. Η ικανότητα γρήγορης παράδοσης του προϊόντος µπορεί να δηµιουργήσει ή να καταργήσει µία πώληση. Αν εµφανιστούν δύο ίδια ανταγωνιστικά ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΦΟ ΙΑΣΤΙΚΩΝ ΑΛΥΣΙ ΩΝ 4

προϊόντα και το ένα είναι άµεσα διαθέσιµο ενώ το άλλο θα είναι σε µία εβδοµάδα, ποιο θα προτιµούσε ο καταναλωτής; Εποµένως είναι ολοφάνερο πως «η ιαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας συµβάλλει σηµαντικά στην πιο γρήγορη αποστολή των προϊόντων στον προορισµό τους.» Ένα παράδειγµα ιαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας 1 : «Για να µειώσεις τον κύκλο εργασιών, κόψε τις κακές συνήθειες»..ένας από τους κύριους λόγους ύπαρξης τεράστιων κύκλων εργασιών (από την παραγγελία ως την παράδοση) είναι η ύπαρξη «χρόνιων κακών συνηθειών» που προκύπτουν όταν οι εσωτερικές διαδικασίες των επιχειρήσεων αποτυγχάνουν να ανταποκριθούν στις αλλαγές της αγοράς. Η ύπαρξη ξεχωριστών και ανεξάρτητων τµηµάτων τείνει να ενδυναµώνει αυτές τις µη αποδοτικές πρακτικές. Η όλη δεοντολογία της ιαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, από την άλλη, βοηθά τις επιχειρήσεις να αναγνωρίσουν αυτές τις βλαβερές µεµονωµένες διαδικασίες. Η εξάλειψη αυτών των αδύνατων σηµείων βελτιώνει τη διαθεσιµότητα του προϊόντος και επιταχύνει την παράδοση στον καταναλωτή- δύο αποτελέσµατα που µπορούν να αυξήσουν τις πωλήσεις και τα κέρδη. Περίπτωση Ο σύµβουλος κ. Γ. Παπαδόπουλος παρουσιάζει το παραπάνω επιχείρηµα µε την υπόθεση ενός πελάτη του που κατασκευάζει κατόπιν παραγγελίας εξαρτήµατα µηχανών. Ο µέσος χρόνος παράδοσης κυµαινόταν ανάµεσα στις 6 µε 9 εβδοµάδες. Αυτό είχε σαν αποτέλεσµα να χάνει ο κατασκευαστής δουλειές από αντιγραφείς που µπορούσαν να παράγουν γρήγορες αλλά χαµηλής ποιότητας αποµιµήσεις σε διάστηµα µόλις 3 εβδοµάδων. Ο Παπαδόπουλος και οι συνεργάτες του ανέλυσαν όλη την Εφοδιαστική Αλυσίδα του κατασκευαστή από την παραγγελιοληψία και την εισαγωγή α υλών µέχρι την τελική παράδοση. Προβλήµατα βρέθηκαν παντού: Χειρόγραφες παραγγελίες ξαναπερνούσαν από λάθος κατά τη διάρκεια του Σαββατοκύριακου στο σύστηµα σχεδιασµού των υλικών, που είχε ως συνέπεια κάποιες παραγγελίες να «κάθονται» ατελείωτες για µία ολόκληρη εβδοµάδα. Έτσι τη ευτέρα το πρωί η παραγωγή επιβαρυνόταν µε παραγγελίες ολόκληρης εβδοµάδας. Συχνά χρειαζόταν µερικές µέρες για να τακτοποιηθούν σε σειρά οι παραγγελίες και να διαγραφούν οι διπλές. Από τη στιγµή που έγινε αυτό, το µηχανικό τµήµα χρειαζόταν µία εβδοµάδα πλέον για την παραγωγή των τεχνικών σχεδίων. Μετά χρειαζόταν µερικές ακόµα µέρες για να ταιριάξουν τα σχέδια µε τις παραγγελίες ή µε άλλα σχετικά έγγραφα. Αυτά τα πακέτα πληροφοριών µετά θα πήγαιναν στη γραµµή παραγωγής, όπου το σχεδιαστικό σύστηµα έδινε τρεις εβδοµάδες καιρό για την παραγωγή. «Οι παραγγελίες θα µπορούσαν να κάθονται εκεί ακόµα και τρεις εβδοµάδες πριν προχωρήσουν στην παραγωγή, ακόµη και 1 Πηγή: SUPPLY-CHAIN MANAGEMENT REPORT: "It's about time- Supply-chain management and time-based logistics together can give companies an unbeatable opportunity to increase profits " by Toby B. Gooley -Senior Editor ΧΩΡΟΣ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗΣ ΧΩΡΙΣ ΌΡΙΑ (ΧΕΧΟ) 5

αν ο πραγµατικός απαιτούµενος χρόνος παραγωγής ενός εξαρτήµατος απαιτούσε λίγες ώρες ή µία ηµέρα» σηµειώνει ο Παπαδόπουλος. Η λύση: Οι ειδικοί στο θέµα της Εφοδιαστικής Αλυσίδας κατάφεραν να περικόψουν το χρόνο της διαδικασίας παραγγελιών, συµπεριλαµβάνοντας και την παραγωγή των µηχανικών σχεδίων, από τις 2,5 εβδοµάδες περίπου στη µία µέρα. Εφάρµοσαν κάποιους εναλλακτικούς τρόπους παραγωγής στην παραγωγική διαδικασία επιταχύνοντας έτσι την παραγωγή. Καθώς περικόπτανε τη φύρα από τις φυσικές διαδικασίες, οι σύµβουλοι έψαχναν ταυτόχρονα να βρούνε τρόπους ώστε να επιταχύνουν τη ροή των πληροφοριών και να βελτιώσουν την ακρίβεια παραγωγής των παραγγελιών. Σήµερα, η ροή των υλών συνδέεται στενά µε τη ροή των πληροφοριών και ο χρόνος ολοκλήρωσης µειώθηκε από τις 6-9 εβδοµάδες στις 3 εβδοµάδες. Το αποτέλεσµα ήταν εκπληκτικό: Ο κατασκευαστής αντί να χάνει σταθερά το µερίδιο αγοράς του από τους αντιγραφείς, διπλασίασε τις πωλήσεις του. Αποκόµισε επίσης και ένα επιπρόσθετο όφελος: επειδή η ποιότητα παρέµεινε υψηλή, ανέβασε την τιµή των προϊόντων του, αποκοµίζοντας ακόµη µεγαλύτερα κέρδη. Ο Παπαδόπουλος περήφανα αναφέρει πως αυτή η ριζική αλλαγή ήταν επιτεύξιµη µε την τεχνολογία που ήδη είχε ο κατασκευαστής. «εν αλλάξαµε την τεχνολογία, απλά αλλάξαµε την εφαρµογή της» προσθέτει. «Η µαγεία δεν βρίσκεται στο λογισµικό. Η πληροφοριακή τεχνολογία δεν πρέπει να είναι ο οδηγός της αναδιοργάνωσης της διαδικασίας παραγγελίας- παράδοσης» ολοκληρώνει. "Απλά θα πρέπει να υποβοηθά την επίτευξη των στόχων.." 1.3.1 Οι επτά βασικές αρχές της ιαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας Αν θεωρήσουµε ότι η ιαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας βρίσκεται στην κορυφή της νέας "ιδεολογίας" για το management, τότε θα πρέπει να έχει κάποιο σύστηµα αρχών. Όσο αφορά την διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας οι αρχές αυτές είναι επτά και όταν αυτές τηρούνται µε επιµονή, υποµονή και κατανόηση, τότε επιφέρουν ένα ασύγκριτο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. 1. Ταξινόµηση πελατών ανάλογα µε τις ανάγκες εξυπηρέτησης τους. Παραδοσιακά, οι εταιρίες οµαδοποιούν τους πελάτες τους κατά επαγγελµατικό τοµέα, κατά προϊόν, ή κατά είδος συναλλαγής και µετά παρέχουν το ίδιο επίπεδο εξυπηρέτησης στα πλαίσια βέβαια συστηµατικής ή όχι ταξινόµησης. Η αποδοτική ιαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, σε αντίθεση, οµαδοποιεί τους πελάτες µε βάση τις ξεχωριστές ανάγκες εξυπηρέτησης τους-ασχέτως του επαγγελµατικού τοµέα-και µετά προσαρµόζει τις παρεχόµενες υπηρεσίες στις ανάγκες αυτές. 2. Παραµετροποίηση του δικτύου της ιαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας. Κατά τον σχεδιασµό του δικτύου της ιαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας τους, οι επιχειρήσεις, χρειάζεται να εστιάσουν κυρίως στις απαιτήσεις και την πιθανή κερδοφορία από την εξυπηρέτηση των ξεχωριστών αναγκών των πελατών τους. Η συντηρητική προσέγγιση της δηµιουργίας µίας "µονολιθικής" ιαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας εµποδίζει την εφαρµογή µιας πετυχηµένης ιαχείρισης της. ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΦΟ ΙΑΣΤΙΚΩΝ ΑΛΥΣΙ ΩΝ 6

3. Εστίαση της προσοχής στα µηνύµατα της αγοράς (ζήτηση) και ανάλογος σχεδιασµός. Οι πωλήσεις και ο σχεδιασµός των ενεργειών θα πρέπει να αντικατοπτρίζουν ολόκληρη την αλυσίδα ώστε να µπορούµε να διαγνώσουµε έγκαιρα τυχόν αλλαγές στη ζήτηση των προϊόντων, στους τρόπους προώθησης κ.τ.λ. Αυτή η σε βάθος προσέγγιση της ζήτησης οδηγεί σε σταθερότερες προβλέψεις και σε µία βέλτιστη διαχείριση της αποθήκης και των διαθεσίµων πηγών και δυναµικού. 4. ιαφοροποίηση του προϊόντος φέρνοντάς το πιο κοντά στον καταναλωτή. Οι επιχειρήσεις σήµερα δεν µπορούν πλέον να συσσωρεύουν αποθέµατα στις αποθήκες τους ώστε να µπορούν να αντεπεξέρχονται σε πιθανές λάθος προβλέψεις. Αντίθετα, χρειάζεται να συνδέσουν τη διαφοροποίηση του προϊόντος µε την παραγωγική διαδικασία για να βρεθούν πιο κοντά στην ζήτηση του καταναλωτή. 5. Στρατηγική διαχείριση των προµηθειών. Προκειµένου να εργάζονται στενά µε τους βασικούς προµηθευτές τους και να µειώσουν τα ολικά κόστη κτήσης α' υλών και υπηρεσιών τους, οι πρωτοπόροι της ιαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας έχουν διευρύνει τα σύνορα τους µε τους προµηθευτές. Η λήψη προσφορών από τους προµηθευτές για το «χτύπηµα» της µικρότερης τιµής, είναι λάθος λογική. Το µοίρασµα των κερδών, είναι ο σύγχρονος και αποτελεσµατικότερος τρόπος για τη στρατηγική διαχείριση των προµηθειών. 6. Ανάπτυξη µιας ευρείας τεχνολογικής στρατηγικής της Εφοδιαστικής αλυσίδας. Η τεχνολογία των πληροφοριών, ως ακρογωνιαίος λίθος της επιτυχούς ιαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, θα πρέπει να υποστηρίζει πολλαπλά επίπεδα λήψης των αποφάσεων. Θα πρέπει επίσης να παρέχει καθαρή εικόνα της ροής των προϊόντων, των υπηρεσιών και των πληροφοριών. 7. Υιοθέτηση τρόπων εξάπλωσης µέτρησης της απόδοσης. Η άριστη εφαρµογή συστηµάτων µέτρησης στην Εφοδιαστική Αλυσίδα σηµαίνει κάτι παραπάνω από τον συντονισµό των εσωτερικών λειτουργιών. Τα συστήµατα αυτά εφαρµόζουν τρόπους µέτρησης σε κάθε κρίκο της Εφοδιαστικής Αλυσίδας. Το πιο σηµαντικό, αυτά τα συστήµατα µέτρησης αποτελούνται από οικονοµικές παραµέτρους και από παραµέτρους που σχετίζονται µε το επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών, όπως π.χ. η καθαρή απόδοση κάθε λογαριασµού. 1.4 Προγραµµατισµός Απαιτήσεων ιανοµής (Distribution Requirements Planning, DRP) Οι εξελίξεις στο χώρο της πληροφοριακής τεχνολογίας, είχαν ως αποτέλεσµα τον καλύτερο και αποδοτικότερο έλεγχο της παραγωγής, καθώς και την ανάπτυξη συστηµάτων just-in-time και quick response. Το DRP αποτελεί εξέλιξη του Προγραµµατισµού Απαιτήσεων Υλικών (ΜRP, Materials Requirements Planning). Ο κύριος στόχος και των δύο µεθόδων είναι ο περιορισµός του ΧΩΡΟΣ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗΣ ΧΩΡΙΣ ΌΡΙΑ (ΧΕΧΟ) 7

λειτουργικού κόστους της επιχείρησης, µειώνοντας τη µη αναγκαία αποθήκευση προϊόντων και υλικών. Το DRP βασίζεται στην πρόβλεψη της ζήτησης, για την δηµιουργία ενός ρεαλιστικού σχεδίου της αλυσίδας προµηθειών µε σκοπό την ικανοποίηση της ζήτησης. Είναι ένα χρονικό σχέδιο, χωρισµένο σε στάδια, για την διανοµή προϊόντων που προέρχονται από εργοστάσια, αποθήκες και άλλες εγκαταστάσεις, σε σηµεία που απαιτείται, εντός κάποιων χρονικών ορίων. Ο στόχος, τόσο του DRP όσο και του ΜRP, είναι η ικανοποίηση του πελάτη σε συνδυασµό µε τη µείωση του κόστους της αλυσίδας προµηθειών. Αυτό βέβαια προϋποθέτει την προώθηση µιας στρατηγικής που θα εστιάζει στη συνεργασία του προµηθευτή και του διανοµέα. Η ανάπτυξη της τεχνολογίας των ηλεκτρονικών υπολογιστών, βοήθησε σηµαντικά στην οµαλή και αποδοτική συνεργασία τους. Τόσο µε το DRP όσο και µε το ΜRP θα ασχοληθούµε αναλυτικότερα στο τέταρτο κεφάλαιο των σηµειώσεων. ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΦΟ ΙΑΣΤΙΚΩΝ ΑΛΥΣΙ ΩΝ 8

2 Η ικανοποίηση των πελατών, αντικειµενικός σκοπός στη ιαχείριση της Αλυσίδας Προµηθειών. 2.1 Εισαγωγή Στο κεφαλαίο αυτό γίνεται αναφορά, στο σηµαντικό ρόλο που παίζει η εξυπηρέτηση των πελατών, στο σύγχρονο ανταγωνιστικό περιβάλλον. Για την αποτελεσµατικότερη εξυπηρέτηση των πελατών, είναι αναγκαία η κατανόηση της λογικής, γιατί ο πελάτης αγοράζει. Κατά τη δεκαετία του 1980, έγινε κατανοητός ο ρόλος της εξυπηρέτησης των πελατών για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Παρόλα αυτά, οι στρατηγικές που εφαρµόσθηκαν ήταν πολύ λίγο αποδοτικές. Το γεγονός αυτό οφειλόταν στο ότι οι πολιτικές που εφαρµόστηκαν ήταν περίπου παρόµοιες. εν έγινε καµία προσπάθεια για την αναγνώριση των πραγµατικών αναγκών, µε αποτέλεσµα η εξυπηρέτηση των πελατών να γίνει ανταγωνιστική αναγκαιότητα, παρά το µέσο για την ανάπτυξη ενός διαφορετικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Επίσης δεν δόθηκε ιδιαίτερη έµφαση στην αξιολόγηση της εξυπηρέτησης των πελατών όσον αφορά το κόστος. Αυτό είχε ως αποτέλεσµα, πόροι να χάνονται, για τη παροχή υπηρεσιών που δεν είχαν κανένα απολύτως όφελος για την εταιρία. Τέλος, χωρίς διαφοροποίηση των πολιτικών που σχετίζονται µε την εξυπηρέτηση των πελατών, οι περισσότερες από αυτές τις πολιτικές έγιναν πολύ γενικές, µε αποτέλεσµα η εξυπηρέτηση των πελατών να γίνει ένα επιπρόσθετο κόστος για την εταιρία, το οποίο δεν µπορούσε να δικαιολογηθεί. 2.2 Τι περιλαµβάνει η «εξυπηρέτηση των πελατών» Ανάλογα µε το προϊόν η εξυπηρέτηση των πελατών περικλείει: Συχνότητα παραδόσεων ιάρκεια κύκλου παραγγελίας Αξιοπιστία παράδοσης Προσαρµοστικότητα ανεφοδιασµού Ακρίβεια στην εκπλήρωση των παραγγελιών Τεκµηρίωση Προσαρµογή της τεκµηρίωσης στις απαιτήσεις του οργανισµού. Συνέχεια στην προµήθεια των προϊόντων Συµβουλές σε προβλήµατα σχετικά µε τη προµήθεια των προϊόντων Είναι σηµαντικό να τονίσουµε ότι η κατάταξη των παραµέτρων της εξυπηρέτησης των πελατών, διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση. ιαφορές, σχετικά µε το ποιες παράµετροι πρέπει να ικανοποιηθούν πρώτα, υπάρχουν. Γι αυτό, και πρέπει να αναγνωρισθούν προτού ξεκινήσει ο σχεδιασµός της στρατηγικής για την εξυπηρέτηση των πελατών. ΧΩΡΟΣ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗΣ ΧΩΡΙΣ ΌΡΙΑ (ΧΕΧΟ) 9

Είναι επίσης σηµαντικό να τονίσουµε, ότι η συνέπεια ως προς την εξυπηρέτηση των πελατών είναι εξίσου σηµαντική µε την ποιότητα της παρεχόµενης υπηρεσίας ή προϊόντος. Για την καλύτερη κατανόηση της εκτίµησης αυτής, είναι απαραίτητο να αναγνωρισθούν οι διαφορές µεταξύ των προσδοκιών του πελάτη και της αντιληπτικότητας του. Στο σχήµα 2-1 παρουσιάζεται η σχέση µεταξύ των προσδοκιών και της αντιληπτικότητας του πελάτη. Ανάγκες της Επιχείρησης Προσωπικές Ανάγκες Προφορική Επικοινωνία Προηγούµενη Εµπειρία Θέση & Εικόνα της Επιχείρησης Αναµενόµενη Εξυπηρέτηση Εκτίµηση Ποιότητας Εξυπηρέτησης Περιεχόµενο Εξυπηρέτησης ιαδικασία της Εξυπηρέτησης Παρατηρούµενη Εξυπηρέτηση Σχήµα 2-1. Προσδοκίες και αντιληπτικότητα στην αξιολόγηση της εξυπηρέτηση πελατών Οι προσδοκίες διαµορφώνονται από τις προσωπικές ανάγκες του πελάτη, από την προηγούµενη εµπειρία του και τη φύση της παρεχόµενης υπηρεσίας. Η φήµη της εταιρίας επίσης, διαδραµατίζει σηµαντικό ρόλο στη διαµόρφωση των προσδοκιών του πελάτη. Ένα πρόβληµα το οποίο πρέπει να λαµβάνεται πάντα υπόψη, είναι ότι οι προσδοκίες τείνουν πάντοτε να αυξάνονται. Όταν µία εταιρία αποκτήσει καλή φήµη για την εξυπηρέτηση που προσφέρει στους πελάτες της, τότε οι προσδοκίες των πελατών της αυξάνονται ακόµα περισσότερο. Από την άλλη πλευρά, η αντιληπτικότητα του πελάτη επηρεάζεται, όχι µόνο από το προϊόν που ο πελάτης παίρνει, αλλά και από τον τρόπο µε το οποίο γίνεται η αποστολή του. εν είναι λοιπόν παράξενο, ότι είναι δύσκολο να επιτευχθεί η πλήρης ικανοποίηση των προσδοκιών του πελάτη. Ο πελάτης, συνήθως αρχίζει να αξιολογεί την ποιότητα της διαδικασίας εξυπηρέτησης του σε σχέση µε τις προσδοκίες του στην περίπτωση µόνο που η διαδικασία της εξυπηρέτησης αποτύχει. ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΦΟ ΙΑΣΤΙΚΩΝ ΑΛΥΣΙ ΩΝ 10

2.3 Ανάπτυξη στρατηγικής για την εξυπηρέτηση των πελατών. Αποτελεσµατικές στρατηγικές για την εξυπηρέτηση των πελατών είναι αυτές που βασίζονται στην έρευνα των αναγκών των πελατών σε συνδυασµό µε τις δυνατότητες της επιχείρησης. Αν οι προσδοκίες των πελατών τείνουν να αυξήσουν τους πόρους της επιχείρησης που πρέπει να διατεθούν για την ικανοποίηση τους, τότε ή, η επιχείρηση πρέπει να αυξήσει τους πόρους που διαθέτει, ή να βρεθεί κάποιο σχέδιο για την εξυπηρέτηση των πελατών, που θα µειώσει τους αναγκαίους πόρους, διατηρώντας την ποιότητα της εξυπηρέτησης σε ικανοποιητικό επίπεδο. Στο σχήµα 2.2 παρουσιάζεται ένα µοντέλο καθορισµού και βελτιστοποίησης για την εξυπηρέτηση των πελατών. Η αναφερθείσα µεθοδολογία βασίζεται στην αναγνώριση των κενών που παρουσιάζονται στην διαδικασία της εξυπηρέτησης. Τα σχήµατα 2.2 και 2.3 πρέπει να χρησιµοποιηθούν σε συνδυασµό µε τον πίνακα 2.1 για να γίνει δυνατή η κατανόηση της µεθόδου. Σαν παράδειγµα θα ασχοληθούµε µε την ερµηνεία του ρόλου της εξυπηρέτησης (Gap one). Μία αυστηρή µεθοδολογία είναι απαραίτητη για την κατανόηση της λογικής και του τρόπου αντίληψης των πελατών. Η µεθοδολογία µπορεί να ακολουθεί τα παρακάτω βήµατα: Αναγνώριση των παραµέτρων της εξυπηρέτησης των πελατών. Κατάταξη των παραµέτρων της εξυπηρέτησης ανάλογα µε τους πελάτες. Αναγνώριση της προβλεπόµενης απόδοσης των παραµέτρων σχετικά µε τους κύριους ανταγωνιστές. ιεξαγωγή έρευνας για να διαπιστωθεί αν το προσωπικό έχει παρόµοιες απόψεις. 2.4 Αξιολόγηση της εξυπηρέτησης των πελατών Υπάρχει µία πληθώρα µεθόδων βάση των οποίων µπορεί να µετρηθεί η ικανοποίηση των πελατών όσον αφορά τα προϊόντα και την εξυπηρέτηση. Παρόλα αυτά ο ρόλος των µεθόδων αυτών, είναι η δηµιουργία ενός πλαισίου που επιτρέπει στις επιχειρήσεις το καθορισµό των προσδοκιών των πελατών. ίνει τη δυνατότητα εντοπιστούν τα επίπεδα ικανοποίησης των πελατών σε τοµείς που είναι ιδιαίτερα σηµαντικοί για τους διαφορετικούς τύπους πελατών. Τυπικά, διακρίνονται δύο διαφορετικά στάδια: το στάδιο του σχεδιασµού και το στάδιο της παρακολούθησης. ΧΩΡΟΣ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗΣ ΧΩΡΙΣ ΌΡΙΑ (ΧΕΧΟ) 11

Φύση της προσφερόµενης Εξυπηρέτησης Εικόνα της Επιχείρησης Προφορική Επικοινωνία Προσωπικές Ανάγκες Προηγούµενη Εµπειρία Αναµενόµενη Εξυπηρέτηση GAP 6 Παρατηρούµενη Εξυπηρέτηση GAP 5 Παροχή Εξυπηρέτησης Εξωτερική Επικοινωνία µε τους Πελάτες GAP 1 Κατανόηση Προσωπικού των Απαιτήσεων της Εξυπηρέτησης GAP 4 GAP 3 Μετάφραση των αντιλήψεων των πελατών στο σύστηµα της εξυπηρέτησης GAP 2 Αντίληψη της ιοίκησης για τους Πελάτες Σχήµα 2-2. Μεθοδολογία για την βελτίωση της εξυπηρέτησης των πελατών- Αναγνώριση των κενών Πηγή: J. L. Gattorna and D. W. Walters, Managing the Supply Chain: A Strategic Perspective, Macmillan Business, Wiltshire. 1996, σελ. 50 ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΦΟ ΙΑΣΤΙΚΩΝ ΑΛΥΣΙ ΩΝ 12

Στάδιο 1 Καταµερισµός & ειµατολειψία Στάδιο 2 Συνεντεύξεις σε βάθος Ποιοτική Φάση Στάδιο 3 Σχεδιασµός Ερωτηµατολογίου Στάδιο 4 Ποιότητα Εξυπηρέτησης Ποσοτική Εκτίµηση Στάδιο 5 Ποιότητα Εξυπηρέτησης Ανάλυση Ποσοτική Φάση Στάδιο 6 Ποιότητα Εξυπηρέτησης Ανατροφοδότηση Σχήµα 2-3. ιαδικασία Σχεδιασµού 2.4.1 Το στάδιο της σχεδίασης Ο στόχος αυτού του σταδίου είναι η καθιέρωση των προσδοκιών των πελατών όσον αφορά την εξυπηρέτηση και τα προϊόντα. Η συνεχής παρακολούθηση του τρόπου ικανοποίησης των πελατών θα είχε µικρή αξία, αν αξιολογούνταν τα θέµατα εκείνα που θεωρούνταν από τους πελάτες σαν τα πιο σηµαντικά για την ικανοποίηση τους, από τα θέµάτα εκείνα που θεωρούνται από την επιχείρηση ως «πραγµατικές προσδοκίες». Στο σχήµα 2.3 παρουσιάζεται η διαδικασία της σχεδίασης. Με τη χρησιµοποίηση του όρου GAP, εντοπίζονται τα σηµεία στα οποία η εξυπηρέτηση των πελατών παρουσιάζει κενά ή είναι ατελής. ΧΩΡΟΣ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗΣ ΧΩΡΙΣ ΌΡΙΑ (ΧΕΧΟ) 13

Η ποιοτική φάση επιτρέπει στην επιχείρηση να: Αναγνωρίσει τους πελάτες της ηµιουργία ενός καταλόγου µε τα πιο σηµαντικά χαρακτηριστικά της εξυπηρέτησης και των προϊόντων, βασισµένη στην εµπειρία των πελατών Την χρησιµοποίηση του καταλόγου αυτού, για το σχεδιασµό ενός ερωτηµατολογίου, το οποίο θα χρησιµοποιηθεί στη ποσοτική φάση Η ποσοτική φάση προχωράει υιοθετώντας έναν µαθηµατικό τρόπο εκτίµησης των προσδοκιών και της αντιληπτικότητας των πελατών από τα αποτελέσµατα που έχουν προέλθει από την ποιοτική φάση. Η ποσοτική φάση χρησιµοποιεί µία απλή σχέση για την µέτρηση της ικανοποίησης του πελάτη: Αν η απόδοση του GAP > 0 τότε η επιχείρηση ικανοποιεί τον πελάτη πάνω από τις προσδοκίες. Αν η απόδοση του GAP = 0 τότε η επιχείρηση ικανοποιεί τις προσδοκίες του πελάτη. Αν η απόδοση του GAP < 0 τότε η επιχείρηση δεν ικανοποιεί τις προσδοκίες του πελάτη. Το αποτέλεσµα της ποσοτικής φάσης είναι: Συνολική παρουσίαση των προσδοκιών των πελατών, της αντιληπτικότητας τους, και των κενών που παρουσιάζονται στην απόδοση. Τα χαρακτηριστικά της εξυπηρέτησης και του προϊόντος οµαδοποιούνται σε γενικότερες κατηγορίες. Στις κατηγορίες αυτές προσδίδονται βάση της στατιστικής βάρη, που καταδεικνύουν τον βαθµό σηµαντικότητας των κατηγοριών αυτών στη ολική εξυπηρέτηση και στην ποιότητα του προϊόντος. Από τις κατηγορίες αυτές εξάγονται γενικοί κανόνες που βοηθούν στη σωστή εκλογή του σωστού τρόπου εξυπηρέτησης. Τα θέµατα που αφορούν την εξυπηρέτηση και τα προϊόντα αντιµετωπίζονται ως πρωτεύοντα, έτσι ώστε να είναι δυνατό να προσδιοριστούν τα σηµαντικότερα χαρακτηριστικά. Ένα ερωτηµατολόγιο για την παρακολούθηση της ικανοποίησης των πελατών. 2.4.2 Η φάση της παρακολούθησης Η συνεχής µέτρηση της ικανοποίησης των πελατών, είναι δυνατό να επιτευχθεί µε την εδραίωση µίας συνεχούς διαδικασίας παρακολούθησης. Η συχνότητα µε την οποία γίνεται η µέτρηση της ικανοποίησης των πελατών πρέπει να είναι άµεσα συσχετισµένη µε το χρόνο που απαιτείται για την αξιοποίηση και εκµετάλλευση των αποτελεσµάτων. Επίσης πρέπει να λαµβάνεται υπόψη, πόσο γρήγορα παρατηρούνται οι µεταβολές στην ικανοποίηση των πελατών µετά τις ανάλογες τροποποιήσεις και βελτιώσεις στη ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΦΟ ΙΑΣΤΙΚΩΝ ΑΛΥΣΙ ΩΝ 14

στρατηγική εξυπηρέτησης τους. Η διαδικασία της παρακολούθησης συνήθως περικλείει πέντε στάδια: Τµηµατοποίηση και δειγµατοληψία Συνεχής παρακολούθηση της ικανοποίησης των πελατών Ανατροφοδότηση των δεδοµένων σχετικά µε την ικανοποίηση των πελατών Εκτίµηση των στρατηγικών Εδραίωση στρατηγικής Η διαδικασία της συνεχούς παρακολούθησης επιτρέπει την αξιολόγηση της ήδη εφαρµοζόµενης στρατηγικής και τον εντοπισµό των σηµείων που επιδέχονται βελτιστοποίηση. Κατά τη διαδικασία απόφασης για το ποια στρατηγική εξυπηρέτησης πρέπει να ακολουθηθεί, πρέπει να ληφθεί σοβαρά υπόψη το γεγονός ότι, µία στρατηγική που αρχικά µπορεί να θεωρηθεί πρωτοποριακή, µε την πάροδο του χρόνου θεωρείται σαν ένα µέρος της κανονικής διαδικασίας εξυπηρέτησης. Για την καλύτερη κατανόηση του παραπάνω σχολίου, µπορούµε να θεωρήσουµε ότι η διαδικασία της εξυπηρέτησης των πελατών αποτελείτε από δύο επίπεδα. Το πρώτο επίπεδο αναφέρεται σε επιλογή στρατηγικής που προσφέρει τη βασική εξυπηρέτηση στους πελάτες. Το βασικό πακέτο εξυπηρέτησης περιέχει όλες εκείνες της υπηρεσίες που προσφέρονται από όλους τους σοβαρούς ανταγωνιστές. Φυσικά, για να αποκτήσει µία επιχείρηση πλεονέκτηµα ως προς τους ανταγωνιστές της, πρέπει το πακέτο που θα προσφέρει να είναι πέρα του βασικού, και το οποίο θα θεωρείται εξαιρετικό τόσο από την επιχείρηση όσο και από τους πελάτες της. Οι προσδοκίες και η αντιληπτικότητα των πελατών, πρέπει να αποτελούν τους στόχους επίτευξης, κατά τα στάδια της σχεδίασης και αξιολόγησης της στρατηγικής εξυπηρέτησης. Στους δύο αυτούς στόχους, µπορούµε να συµπεριλάβουµε το βασικό και αξιόλογο επίπεδο εξυπηρέτησης που προαναφέραµε, τα οποία θα δώσουν νέους στόχους προς επίτευξη, καθώς και κριτήρια απόδοσης, τα οποία η επιχείρηση καλείται να επιτύχει. Η ιδέα των δύο επιπέδων εξυπηρέτησης είναι ιδιαίτερα σηµαντική, γιατί µπορεί να χρησιµοποιηθεί έτσι ώστε να εξασφαλιστεί η παροχή διαφορετικών εξυπηρετήσεων ανάλογα µε την περίπτωση, και όχι µίας ενιαίας εξυπηρέτησης που µπορεί να ικανοποιεί µία µικρή µερίδα πελατών. εδοµένων των δύο επιπέδων εξυπηρέτησης, τα αποτελέσµατα της έρευνας µπορούν να χρησιµοποιηθούν για την αναγνώριση των ποιοτικών χαρακτηριστικών, καθώς και των ποσοτικών κριτηρίων, τα οποία θα αποτελέσουν τους στόχους για την εξυπηρέτηση, είτε ανάλογα µε τον κάθε πελάτη, είτε µε κάποια µερίδα πελατών. Ο κατάλογος περιεχοµένων της εξυπηρέτησης των πελατών, τότε µπορεί να χρησιµοποιηθεί για την αξιολόγηση της επιχείρησης ως προς την πρόοδο της στο τοµέα της εξυπηρέτησης. Ο πίνακας 2.1 αναπαριστά τον κατάλογο περιεχοµένων ικανοποίησης των πελατών. ΧΩΡΟΣ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗΣ ΧΩΡΙΣ ΌΡΙΑ (ΧΕΧΟ) 15

Περιεχόµενα Ικανοποίησης Πελάτη Περιεχόµενα ολικών βαρών: Αντικείµενα Βάρος Οµάδα Πελατών (1 η προτεραιότητα) (Καθορισµός επιπέδου εξυπηρέτησης) Πραγµατική Στόχοι Gap Απόδοση (Προσδοκίες) +/- (Αντιλήψεις) Οµάδα Πελατών (2 η προτεραιότητα) (Εκτίµηση επιπέδου εξυπηρέτησης) Πραγµατική Στόχοι Gap Απόδοση (Προσδοκίες) +/- (Αντιλήψεις) Εκτίµηση διαδικασίας παραγγελιών ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ιαχείριση παραγγελιών ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- Ευκαµψία εξυπηρέτησης ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- Ρόλος προσωπικού ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- 100 Λεπτοµέρειες αντικειµένων ιαδικασία παραγγελιών και απόδοση Συχνότητα παροχής ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ιάρκεια κύκλου παραγγελίας ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- Αξιοπιστία παροχής ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ιαχείριση παραγγελιών Συµβουλές για την πρόοδο των παραγγελιών ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ιαδικασίες τιµολόγησης ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- Ευκαµψία εξυπηρέτησης Ευκαµψία παροχής ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- Περιορισµοί παραγγελιών ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- Προσωπικό Αντιπροσωπευτικά καθήκοντα ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- 100 Πίνακας 2-1. είκτες Ικανοποίησης του πελάτη µε τη µορφή κειµένων σχεδιασµού και παρακολούθησης. ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΦΟ ΙΑΣΤΙΚΩΝ ΑΛΥΣΙ ΩΝ 16