4 η ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΗ ΕΟ 11

4 η ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΗ ΕΟ 11 ΘΕΜΑ 1 Ο 1.1. Η περιγραφή εργασίας είναι µια διαδικασία σηµαντική για κάθε επιχείρηση και µάλιστα δεν πρέπει να περιορίζεται στα διοικητικά στελέχη. Μέσω της περιγραφής εργασίας καθίστανται σαφείς οι υπευθυνότητες, οι αρµοδιότητες, οι στόχοι και ο λόγος ύπαρξης της κάθε θέσης. εν θα πρέπει να περιορίζεται και να γίνεται αντιληπτή µόνο ως περιγραφή των καθηµερινών δραστηριοτήτων ενός εργαζοµένου, π.χ. επαφή µε πελάτες, σύνταξη αναφορών, απάντηση σε τηλεφωνήµατα κ.λπ., γιατί τότε χάνει το πραγµατικό της νόηµα. Εν τέλει, η περιγραφή εργασίας θα πρέπει να αντικατοπτρίζει πλήρως την αναγκαιότητα ύπαρξης της συγκεκριµένης θέσης. Πιο συγκεκριµένα, η περιγραφή εργασίας θα πρέπει να περιλαµβάνει απαραίτητα τον τίτλο της θέσης και το ευρύτερο τµήµα στο οποίο εντάσσεται, τους σηµαντικότερους σκοπούς ύπαρξης αυτής της θέσης, στατιστικά στοιχεία σχετικά µε το συγκεκριµένο αντικείµενο, τη δοµή της θέσης µέσα στην όλη ιεραρχία της επιχείρησης, το περιεχόµενο και το εύρος της εργασίας και τις συγκεκριµένες υπευθυνότητες της εκάστοτε θέσης 1 ή αλλιώς τα τελικά αποτελέσµατα που πρέπει να επιτύχει η θέση. Παράλληλα, χρήσιµο είναι στο τέλος της περιγραφής εργασίας να παρατίθεται το οργανόγραµµα της εκάστοτε εταιρίας ώστε να γίνεται σαφής η ιεραρχία και η δοµή της κάθε επιχείρησης, οπότε και να τοποθετείται η θέση για την οποία γίνεται η περιγραφή και να συνδέεται µε τον άµεσο προϊστάµενο και τους υφισταµένους εάν και εφόσον υπάρχουν. Ολοκληρώνοντας, θα λέγαµε ότι η περιγραφή θέσης εργασίας οριοθετεί το εύρος αρµοδιοτήτων και υπευθυνοτήτων του εργαζοµένου µε αποτέλεσµα να ξέρει µε ποιες συγκεκριµένες ενέργειες είναι επιφορτισµένος και άρα υπόλογος απέναντι στη διοίκηση και η διοίκηση µε τη σειρά της να µπορεί να αξιολογήσει τον κάθε εργαζόµενο αντικειµενικά βασιζόµενη σε συγκεκριµένα στοιχεία. Τώρα όσον αφορά στις δύο θέσεις εργασίας µε παρόµοια εργασιακά καθήκοντα αλλά διαφορετικά ιεραρχικά επίπεδα για τις οποίες θα κάνουµε περιγραφή εργασίας είναι προϊστάµενος λογιστηρίου και λογιστής. (Εσείς µε τη σειρά σας µπορείτε να κάνετε περιγραφή εργασίας για άλλες θέσεις, µερικά βοηθητικά παραδείγµατα χωρίς να είναι τα µόνα ή δεσµευτικά είναι τα ακόλουθα: προϊστάµενος προσωπικού και υπεύθυνος µισθοδοσίας ή προϊστάµενος προσωπικού και υπεύθυνος εκπαίδευσης προσωπικού, προϊστάµενος τµήµατος παραγωγής και υπάλληλος τµήµατος παραγωγής, προϊστάµενος µηχανοργάνωσης και υπεύθυνος δικτύων, διευθυντής υποκαταστήµατος τράπεζας και στέλεχος διοίκησης της τράπεζας ή ταµίας ή υπεύθυνος χορηγήσεων, υπεύθυνος καταστήµατος λιανικών πωλήσεων και πωλητής κ.λπ. Επίσης παραδείγµατα µπορείτε να αντλήσετε από τα οργανογράµµατα που παρατίθενται στις σελ. 53, 58-60 του βιβλίου «ιαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων» Ν.Σκούλα και Κ.Οικονοµάκη ή γενικότερα από άλλες πηγές που περιέχουν οργανογράµµατα.). 1 «ιαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων» Ν.Σκουλάς, Κ.Οικονοµάκη σελ.33-34

Ενδεικτικά εµείς θα κάνουµε την περιγραφή εργασίας του προϊσταµένου λογιστηρίου. Πριν τη συγγραφή της δικής σας περιγραφής χρήσιµο και διαφωτιστικό είναι να µελετήσετε τα υποδείγµατα που βρίσκονται στις σελ. 50-52 και 54-57 του βιβλ. «ιαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων». ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΘΕΣΗ: Προϊστάµενος Λογιστηρίου ΚΑΤΟΧΟΣ ΘΕΣΗΣ: ΕΤΑΙΡΕΙΑ: ΤΟΠΟΘΕΣΙΑ: ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ: ΣΚΟΠΟΣ Ο κάτοχος είναι υπεύθυνος για την εξασφάλιση της οµαλής λειτουργίας όλων των διαδικασιών που σχετίζονται µε τις οικονοµικές συναλλαγές του λογιστικού τµήµατος σύµφωνα µε την εγχώρια νοµοθεσία και τις εταιρικές απαιτήσεις. Οι στόχοι αυτοί επιτυγχάνονται µέσω της αποτελεσµατικής καθοδήγησης και διοίκησης των λογιστών και λοιπών στελεχών που απαρτίζουν την οµάδα του και την παροχή σ αυτούς συνεχούς εκπαίδευσης και κατάρτισης. ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ (περικλείουµε αποκλειστικά στατιστικά στοιχεία που αφορούν και αναφέρονται στη συγκεκριµένη θέση και όχι γενικότερα στην επιχείρηση) Ισολογισµοί προηγουµένων ετών Καταστάσεις αποτελεσµάτων χρήσης προηγουµένων ετών Ενοίκια, αποσβέσεις, διάφοροι λογαριασµοί εισπρακτέοι πληρωτέοι κ.λπ. και µεταβολές τους. Πληρωµές, µισθοδοσίες ΟΜΗ (περιλαµβάνουµε τον άµεσο προϊστάµενο της θέσης που περιγράφουµε αλλά και τους υφισταµένους καθώς και τα βασικά τους καθήκοντα, όπου κρίνεται απαραίτητο) Ο Προϊστάµενος Λογιστηρίου αναφέρεται στο διευθυντή οικονοµικών υπηρεσιών της επιχείρησης, στον οποίο επίσης αναφέρονται προϊστάµενοι υπεύθυνοι άλλων τµηµάτων (π.χ. προϊστάµενος κοστολόγησης). Στον Προϊστάµενο Λογιστηρίου αναφέρεται ο βοηθός προϊσταµένου λογιστηρίου. Επίσης, αναφέρονται οι λογιστές, οι βοηθοί λογιστών, οι ταµίες κ.λπ. (εσείς µπορείτε να περιλάβετε εδώ και τις κύριες αρµοδιότητες της κάθε θέσης)

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΕΥΡΟΣ Ο Προϊστάµενος Λογιστηρίου είναι υπεύθυνος για τον προγραµµατισµό αλλά και τον καταµερισµό των εργασιών που πρέπει να πραγµατοποιηθούν από το λογιστικό τµήµα της επιχείρησης. Είναι ακόµη υπεύθυνος για την εκπαίδευση των στελεχών της οµάδας του και για την αξιοποίησή τους σύµφωνα µε τις ιδιαίτερες ικανότητες και δεξιότητες του καθενός. Έχει καίρια και αποφασιστική συµµετοχή µαζί µε τον υπεύθυνο προσωπικού στην επιλογή νέων στελεχών που θα κληθούν είτε να αντικαταστήσουν είτε να συνδράµουν στους ήδη υπάρχοντες εργαζόµενους του λογιστικού τµήµατος της επιχείρησης και µετέπειτα στην ενηµέρωση τους για τα νέα τους καθήκοντα. Ο Προϊστάµενος Λογιστηρίου είναι παράλληλα υπεύθυνος για την µεταφορά των οδηγιών και των κατευθυντήριων γραµµών της ανώτατης διοίκησης στα στελέχη του τµήµατος του και για την πιστή εφαρµογή τους. Εκείνος θέτει τους χρονικούς περιορισµούς για τη συλλογή των απαραίτητων στοιχείων και εγγράφων που χρησιµοποιούνται στη σύνταξη διαφόρων λογιστικών καταστάσεων είτε εκείνες πρόκειται να δηµοσιευθούν είτε όχι. Ο Προϊστάµενος Λογιστηρίου είναι υπεύθυνος για την τήρηση οµαλών σχέσεων µεταξύ των υφισταµένων του, επιλύοντας µε τον καταλληλότερο τρόπο τα όποια προβλήµατα µπορεί να προκύψουν. ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΕΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΕΣ (Προσοχή: πάντα ξεκινώ µε ενεργητικό ρήµα) 1. Συµβάλλει αποτελεσµατικά στην ορθή λήψη αποφάσεων από όλα τα τµήµατα της επιχείρησης αλλά και της διοίκησης µέσω της παροχής αντικειµενικής ενηµέρωσης που αποτυπώνεται στις διάφορες λογιστικές καταστάσεις. 2. ιασφαλίζει την οµαλή και αποτελεσµατική λειτουργία του τµήµατος του µέσω της ανάπτυξης και υιοθέτησης πρωτοβουλιών για την επίλυση τυχόν προβληµάτων. 3. Εξασφαλίζει στη διοίκηση την παρακολούθηση σηµαντικών µεγεθών της επιχείρησης ώστε εκείνη µε τη σειρά της να κρίνει τα απολογιστικά δεδοµένα µε τα προϋπολογισθέντα και να καταλήξει στο κατά πόσο συγκλίνουν ή αποκλίνουν. 4. Φροντίζει για τη δική του επιµόρφωση και διαρκή κατάρτιση σε νέες λογιστικές µεθόδους ή λογιστικά πρότυπα ενώ παράλληλα φροντίζει και για την επιµόρφωση του προσωπικού που αναφέρεται σε εκείνον. 5. Προωθεί νέες µεθόδους και δράσεις που σαν στόχο έχουν την βελτίωση των παραγοµένων αποτελεσµάτων. (συνεχίζετε κατά τον ίδιο τρόπο και µε την άλλη περιγραφή εργασίας δίνοντας ιδιαίτερη έµφαση στο περιεχόµενο / εύρος εργασίας και στις υπευθυνότητες.)

(για να απαντήσετε στο ερώτηµα 1.2. να προσφύγετε στις σελ.142-143 του βιβλ. «ιαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων») 1.2. Η διαδικασία αξιολόγησης προσωπικού είναι µια εξαιρετικά σηµαντική διαδικασία που οδηγεί σε λήψη αποφάσεων όπως προαγωγή, αύξηση µισθού, ανάπτυξη εργαζοµένου κ.λπ. Κύριος στόχος της αξιολόγησης προσωπικού είναι η αύξηση της παραγωγικότητας που θα οδηγήσει στη βελτίωση της συνολικής λειτουργίας της κάθε επιχείρησης ή οργανισµού. Όσον αφορά στους επιµέρους βασικούς σκοπούς που εξυπηρετεί είναι οι ακόλουθοι. Πρώτον, δίνει τη δυνατότητα ανίχνευσης δυνατών και αδύναµων σηµείων των εργαζοµένων. Έτσι, οι επιµέρους ικανότητες και δεξιότητες επιβραβεύονται και παρακινούνται οι εργαζόµενοι να εργαστούν περισσότερο ή και να καλλιεργήσουν κι άλλα τέτοια δυνατά σηµεία. Ενώ παράλληλα, δίνεται η ευκαιρία µέσω κατάλληλης εκπαίδευσης να βελτιωθούν αν όχι να εξαλειφθούν οι αδυναµίες. εύτερον, η αξιολόγηση προσωπικού επιτρέπει στους ίδιους τους εργαζοµένους να πληροφορούνται τόσο για την αποδοτικότητά τους όσο και για τη γενικότερη τοποθέτησή τους µέσα στην εταιρία. Μ αυτό τον τρόπο οι εργαζόµενοι νιώθουν ότι αναγνωρίζονται σαν ξεχωριστές µονάδες µέσα στην επιχείρηση και οι προσπάθειες τους αντανακλώνται γι αυτό και απολαµβάνουν προσωπικό και εξατοµικευµένο περιβάλλον. Τρίτον, µ αυτή τη διαδικασία κρίνεται ποιος είναι ικανότερος για να προαχθεί. Τέταρτον, η αξιολόγηση προσωπικού συµβάλλει ή τουλάχιστον αποσκοπεί στην ανάπτυξη µιας σχέσης αµοιβαίας εµπιστοσύνης µεταξύ υφισταµένων και προϊσταµένων, καθώς οι µεν θα προσπαθούν να αποδίδουν στην εργασία τους τα µέγιστα και οι δε θα φροντίζουν εκείνοι που πραγµατικά προσπαθούν και αξίζουν να ανταµείβονται. Πέµπτον, αποσκοπεί στο να κινητοποιήσει τους προϊσταµένους να αναπτύξουν πιο προσωπική σχέση µε τους υφισταµένους τους, να τους γνωρίσουν καλύτερα και να αντιληφθούν έτσι την ευθύνη για την περαιτέρω ανάπτυξη τους. Μ αυτό, λοιπόν, τον τρόπο να κινητοποιηθούν προς αυτή την κατεύθυνση που άλλωστε µακροπρόθεσµα την ίδια την επιχείρηση θα ωφελήσει. Έκτον, η αξιολόγηση έχει ως σκοπό την ανάπτυξη της σωστής εικόνας για τον κάθε εργαζόµενο µε έµφαση στα ιδιαίτερα προσόντα του καθενός ώστε στη συνέχεια να τοποθετηθεί στην καταλληλότερη θέση για εκείνον, όπου θα αξιοποιεί πλήρως τα προσόντα του και δεν θα παραµένει σε µια θέση που του στερεί αυτή τη δυνατότητα. Έβδοµον, η αξιολόγηση είναι εκείνη που οδηγεί στην απόφαση για το ποιοι εργαζόµενοι και σε ποιο ποσοστό θα λάβουν αυξήσεις. Γίνεται, έτσι, αντιληπτό από τον εργαζόµενο ότι αν αποδίδει τα µέγιστα στην εργασία του θα ανταµειφθεί µε αποτέλεσµα να κινητοποιείται περισσότερο για να αποδεικνύει έµπρακτα πως αξίζει την αύξηση που έλαβε και να διεκδικήσει ακόµα µεγαλύτερη την επόµενη φορά. Όγδοον και τελευταίο, η αξιολόγηση προσωπικού αποσκοπεί στον εντοπισµό και ανάδειξη αδυναµιών και προβληµάτων µειωµένης απόδοσης και στην αναζήτηση από κοινού υφισταµένου και προϊσταµένου της βέλτιστης επίλυσης του προβλήµατος.

(για να απαντήσετε στο ερώτηµα 1.3. µελετήστε τις σελ.143-146 του βιβλ. «ιαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων») 1.3. Οι παράγοντες που µπορούν να παρεµποδίσουν την αποτελεσµατικότητα της διαδικασίας αξιολόγησης προσωπικού ποικίλλουν. Αρχικά, το περιεχόµενο του όρου «απόδοση εργασίας» δεν σαφώς προσδιορισµένο. Παρότι η απόδοση εργασίας θα έπρεπε να συνυπολογίζει ικανότητες, προσπάθεια που καταβάλλεται, ευκαιρίες που παρέχονται κ.λπ. εκτιµάται µόνο από τα αποτελέσµατα της δραστηριότητας των εργαζοµένων. Έπειτα, αµφισβητείται η ίδια η αποτελεσµατικότητα και η ορθόδοξη λειτουργία του συστήµατος αξιολόγησης καθώς απαιτούνται πολλά στοιχεία που να αποδεικνύουν τα αποτελέσµατα της. Κατόπιν, ένα άλλο σοβαρό πρόβληµα της αξιολόγησης προσωπικού είναι η υποκειµενικότητα των κρίσεων που σαν αποτέλεσµα έχει λανθασµένα και ανακριβή συµπεράσµατα. Στη συνέχεια, η αποτελεσµατικότητα της αξιολόγησης µπορεί να αµφισβητηθεί σε περιπτώσεις πολύ λεπτών και δυσδιάκριτων διαφορών µεταξύ των εργαζοµένων. Επιπροσθέτως, ένα ακόµη πρόβληµα είναι ότι η απόδοση του εκάστοτε εργαζοµένου θα πρέπει να είναι συνάρτηση του τρόπου που αυτός διοικείται. Άλλη απόδοση θα έχει ένας ικανός υπάλληλος στον οποίο αφήνονται περιθώρια για ανάληψη πρωτοβουλιών και άλλη ένας εξίσου ικανός εργαζόµενος µε πολύ συγκεντρωτικό προϊστάµενο. Επίσης, ένα άλλο πρόβληµα που γεννάται είναι η απροθυµία πολλών ατόµων να δεχθούν κριτική. Ενώ τέλος ένα ακόµη πρόβληµα είναι η έµφαση εκείνων που διενεργούν την αξιολόγηση σε προσωπικά χαρακτηριστικά και όχι στην αποδοτικότητα του εργαζοµένου. Η διοίκηση, τώρα, καλείται να αντιµετωπίσει τους παράγοντες αυτούς που παρεµποδίζουν την αποτελεσµατικότητα της διοίκησης προσωπικού. Το πρώτο πράγµα που θα πρέπει να κάνει είναι να καθιστά σαφές πως η αξιολόγηση δεν σχετίζεται µε προσωπικές συµπάθειες ή αντιπάθειες και θα πρέπει γενικότερα να είναι απαλλαγµένη από υποκειµενικά κριτήρια. Επίσης, θα πρέπει να λαµβάνονται υπόψη και όλοι οι παράγοντες που οδηγούν σε συγκεκριµένα παραγωγικά αποτελέσµατα. Επιπροσθέτως, θα µπορούσε να ορίσει αρµόδια για την διενέργεια της αξιολόγησης συγκεκριµένα στελέχη της επιχείρησης που θα εκπαιδεύονται πάνω σ αυτό τον τοµέα και θα συνυπολογίζουν βεβαίως τις απόψεις των άµεσων προϊσταµένων αλλά και των συναδέλφων του υπό αξιολόγηση εργαζοµένου. Τέλος, θα πρέπει να καθιστά σαφές πως η αξιολόγηση είναι υπέρ των εργαζοµένων και πως σκοπός της είναι η ανταµοιβή εκείνων που αποδίδουν και η διόρθωση των αδυναµιών εκείνων που υστερούν. Ώστε να συµµετέχουν όλοι πρόθυµα και να είναι όσο αντικειµενικότεροι γίνεται. 1.4. Η αξιολόγηση απόδοσης προσωπικού είναι άρρηκτα συνδεδεµένη µε τη λειτουργία προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού, που λαµβάνει χώρα από τη διοίκηση ανθρώπινου προσωπικού. Πιο συγκεκριµένα, η συνέντευξη αξιολόγησης διέπεται από τους ίδιους κανόνες δόµησης και ο διεξάγων τη συνέντευξη έχει την ίδια αντικειµενική συµπεριφορά όπως ακριβώς και σε µια συνέντευξη πρόσληψης. Και αυτό γιατί είτε µιλάµε για υποψήφιο εργαζόµενο είτε για εργαζόµενο θα πρέπει να αντιµετωπίζεται και να κρίνεται αντικειµενικά όπως όταν προσελήφθει. Επίσης, η διεύθυνση ανθρώπινων πόρων είναι εκείνη

που παράγει τόσο το έντυπο αξιολόγησης όσο και το σηµείωµα υπενθύµισης στον εκάστοτε προϊστάµενο. ΘΕΜΑ 2 ο (για να απαντήσετε στο ερώτηµα 2.1. µελετήστε τις σελ. 113-115 του βιβλ.. «ιαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων») 2.1. Η εκπαίδευση και τα προγράµµατα ανάπτυξης που παρέχονται από µια επιχείρηση στους εργαζοµένους της είναι χαρακτηριστικό δείγµα της µέριµνας και του προσωπικού ενδιαφέροντος για το µέλλον και την εξέλιξη του κάθε εργαζόµενου. Η ειδοποιός διαφορά γίνεται αντιληπτή αν αναλογιστούµε µια επιχείρηση που προχωρά σε κάποια πρόσληψη και την πρώτη µέρα που ο εργαζόµενος πάει στη δουλειά τοποθετείται στη θέση εργασίας του και καλείται να είναι αποτελεσµατικός χωρίς να έχει εκπαιδευθεί για τη συγκεκριµένη θέση και µια άλλη επιχείρηση που µετά την πρόσληψη εκπαιδεύει τον εργαζόµενο έως ότου είναι έτοιµος να αναλάβει τη θέση του και τα καθήκοντα του πλήρως ενηµερωµένος και προετοιµασµένος. Σε ένα ραγδαία εξελισσόµενο και ανταγωνιστικό περιβάλλον το ανθρώπινο δυναµικό είναι εκείνο που θα κάνει τη διαφορά µεταξύ των επιχειρήσεων. Οι τεράστιες επενδύσεις σε πάγια και µηχανήµατα σε σχέση µε τα ελάχιστα ποσά που δαπανώνται για την εκπαίδευση των εργαζοµένων είναι ενδεικτικά για την κατάσταση που επικρατεί. Η εκπαίδευση και ανάπτυξη στελεχών είναι µια επένδυση για την επιχείρηση καθώς εκείνη είναι που θα «εκµεταλλευτεί» τα αποτελέσµατα των προγραµµάτων αυτών έτσι όπως θα αποτυπώνονται από την υψηλή παραγωγικότητα των εργαζοµένων της, ως απόρροια της συνεχούς και αποτελεσµατικής κατάρτισης. (για να απαντήσετε στο ερώτηµα 2.2. χρήσιµο είναι να ανατρέξετε στις σελ. 116-119 του βιβλ. «ιαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων») 2.2. Η επιλογή εκπαιδευτικής µεθόδου είναι µια απόφαση που πρέπει να λαµβάνεται µε σύνεση καθώς είναι απόρροια πολλών και διαφορετικών κριτηρίων, όπως για παράδειγµα το κόστος σε συνδυασµό µε την ωφέλεια, οι αρχές µάθησης κ.λπ. Οι εκπαιδευτικές µέθοδοι είναι οι εξής δύο, η εκπαίδευση στο χώρο εργασίας και η εκπαίδευση εκτός χώρου εργασίας. Ας δούµε πρώτα τα πλεονεκτήµατα της πρώτης µεθόδου, της εκπαίδευσης στο χώρο εργασίας. Αρχικά, είναι η πρωταρχική και η λιγότερο σύνθετη εκπαιδευτική µέθοδος καθώς το µόνο που προϋποθέτει είναι η τοποθέτηση του εργαζοµένου στο µηχάνηµα ή γενικότερα στο αντικείµενο ευθύνης του, η καθοδήγηση και ο έλεγχος από έναν εκπαιδευτή µε µειούµενη παρακολούθηση όσο ο εκπαιδευόµενος εξοικειώνεται µε το αντικείµενο. Επίσης, ένα άλλο πλεονέκτηµα της µεθόδου αυτής είναι ότι επιτρέπει στον εργαζόµενο να εκπαιδεύεται σε πραγµατικές συνθήκες, δηλ. για παράδειγµα στο ίδιο κτίριο, στο ίδιο γραφείο, στο ίδιο αντικείµενο κ.λπ. Εξαιρετικά σηµαντικό γεγονός αν αναλογιστεί κανείς τα άµεσα αποτελέσµατα

που θα έχει αυτή η µέθοδος. Όµως, η µέθοδος αυτή δεν χαρακτηρίζεται µόνο από θετικές πτυχές, έχει και αρνητικές. Το κυριότερο µειονέκτηµα αυτής της µεθόδου είναι το υψηλό κόστος. Οι εκπαιδευτές πρέπει να αφιερώνουν χρόνο στην επίβλεψη των εκπαιδευοµένων και ο χρόνος αυτός κοστίζει στην επιχείρηση κυρίως αν αναλογιστούµε ότι την εκπαίδευση αναλαµβάνουν ιδιαίτερα πεπειραµένοι υπάλληλοι. Ενώ ένα επιπλέον κόστος είναι ο εξοπλισµός που θα δεσµευθεί και πιθανόν χαλάσει κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης των εργαζοµένων. Από την άλλη, η εκπαίδευση εκτός χώρου εργασίας είναι η µέθοδος που προτιµάται κατά κόρον. Και αυτό γιατί χαρακτηρίζεται από ιδιαίτερα χαµηλό κόστος. Τα µειονεκτήµατα της, όµως, είναι περισσότερα αφού ενδείκνυται κυρίως για µεταφορά θεωρητικών γνώσεων χωρίς να µπορεί να συσχετισθεί µε το αντικείµενο εργασίας και να είναι ελάχιστη η δυνατότητα για επανάληψη. Αν, λοιπόν, είχαµε κληθεί να αποφασίσουµε ποια εκπαιδευτική µέθοδος είναι η αποτελεσµατικότερη στην περίπτωση µας, θα διαλέγαµε την πρώτη που θεωρούµε ως αποτελεσµατικότερη, παρά το µεγαλύτερο κόστος, γιατί όπως προαναφέραµε η εκπαίδευση του προσωπικού για µια επιχείρηση είναι επένδυση. 2.3. Οι βασικές προϋποθέσεις που πρέπει να ισχύουν για να είναι θετικά τα αποτελέσµατα που θα προκύψουν από την εκπαίδευση προσωπικού για την επιχείρηση είναι η καταγραφή και εκτίµηση των αναγκών, των στόχων, του περιεχοµένου και των βασικών αρχών µάθησης που σχετίζονται µε το εκπαιδευτικό πρόγραµµα. 2 Εποµένως, το πρώτο βήµα είναι να καθίστανται σαφείς οι ανάγκες της κάθε θέσης και στη συνέχεια σύµφωνα µ αυτές να οριοθετούνται και οι στόχοι που καλείται να επιτύχει η εκπαίδευση. Έτσι, λοιπόν, προκειµένου να σχεδιαστεί το αποτελεσµατικότερο πρόγραµµα εκπαίδευσης πρέπει να λαµβάνονται υπόψη τόσο οι παρούσες ανάγκες της θέσης όσο και οι µελλοντικές που µπορεί να προκύψουν. Όσον αφορά στις αρχές µάθησης που και αυτές πρέπει να έχουν ενεργό ρόλο στη διαδικασία της εκπαίδευσης είναι η ενεργός συµµετοχή των εργαζοµένων κατά την εκπαιδευτική διαδικασία, η επανάληψη, η σχετικότητα του περιεχοµένου της εκπαίδευσης µε τη θέση εργασίας, η αναγωγή παραδειγµάτων σε πραγµατικές συνθήκες εργασίας και η ανατροφοδότηση πληροφοριών. Συνοψίζοντας, θα λέγαµε ότι η εκπαίδευση προσωπικού προκειµένου να έχει θετικά αποτελέσµατα πρέπει να εντοπίζει τις ανάγκες της συγκεκριµένης θέσης και να θέτει ως στόχο την πλήρωση αυτών των αναγκών, ενώ παράλληλα να διαµορφώνει έτσι το περιεχόµενό της και να χρησιµοποιεί τις ενδεδειγµένες αρχές µάθησης µε ένα και µόνο σκοπό την καλύτερη δυνατή εκπαίδευση του προσωπικού. 2 «ιαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων» σελ.113

ΘΕΜΑ 3 Ο 3.1. Το σύστηµα αξιολόγησης της εταιρίας προφανώς και παρουσιάζει προβλήµατα αφού παρατηρούµε να χρησιµοποιείται ανά περιπτώσεις σύµφωνα µε προσωπικά οφέλη, προσωπικές επιδιώξεις και έκφραση πικρίας (όπως στην περίπτωση του Ζέρβα, που δεν προήχθη). Το νόηµα της αξιολόγησης µ αυτή την αντιµετώπιση χάνεται. Η αξιολόγηση αποσκοπεί στην επιβράβευση δυνατών σηµείων και στην προσπάθεια εξάλειψης των αδυνάτων. Όταν, λοιπόν, µπορεί και χρησιµοποιείται ανά περίπτωση µε προσωπικά και υποκειµενικά κριτήρια σηµατοδοτεί την ύπαρξη κάποιου προβλήµατος. Πέρα από αυτό, το γεγονός ότι τεκµηρίωση και συγκεκριµένα έγγραφη ορίζεται µόνο σε περίπτωση βαθµολόγησης µε τον καλύτερο ή το χείριστο βαθµό αποτρέπει τους προϊσταµένους από τη χρησιµοποίησή του µόνο και µόνο για την αποφυγή τήρησης εγγράφων που θα πιστοποιούν τα λεγόµενα τους. Βλέπουµε περίπτωση που κάποιος υπάλληλος βάση της απόδοσης του δικαιούται να λάβει άριστη βαθµολογία, ο προϊστάµενος του όµως προκειµένου να µην κληθεί να το αποδείξει τον αξιολογεί µε µικρότερη βαθµολογία αδικώντας τον. Ένα άλλο πρόβληµα που εντοπίζουµε είναι ότι κάποια από τα κριτήρια για κάποιους από τους προϊσταµένους είναι ασαφή και δυσνόητα, όπως στην περίπτωση του Κρεούζη που µη αντιλαµβανόµενος πλήρως την έννοια «κατανόηση και χρήση των µεθόδων εργασίας» βαθµολογεί όλους τους υφισταµένους του µε τη µέση βαθµολογία. Παράλληλα, ένα ακόµη πρόβληµα που προκύπτει από τη µελέτη αυτών των περιπτώσεων είναι η επιπολαιότητα µε την οποία αντιµετωπίζεται η διαδικασία της αξιολόγησης. Είναι χαρακτηριστική η φράση που χρησιµοποιεί ο Κρεούζης υποδεχόµενος τον υφιστάµενο του, «Άντε να τελειώνουµε µ αυτή την ιστορία, να κάνουµε και λίγη δουλειά σήµερα». Αυτός ο τρόπος σκέψης φανερώνει πλήρως την έλλειψη σηµασίας που αποδίδει σ αυτή τη διαδικασία και συγκεκριµένα τη θεωρεί χάσιµο χρόνου, µη αντιλαµβανόµενος τη σπουδαιότητά της για το µέλλον της επιχείρησης. Επιπροσθέτως, παρατηρούµε τα κριτήρια απόδοσης δεν χρησιµοποιούνται για τον έγκαιρο εντοπισµό µειωµένης αποδοτικότητας και δράσης προς την αντίθετη κατεύθυνση, εκείνη της µεγιστοποίησης της απόδοσης. Ενώ, τέλος, ένα ακόµη πρόβληµα που εντοπίζεται είναι το γεγονός ότι τα µέτρα απόδοσης δεν µεταφέρουν ποσοτικά και ποιοτικά τους στόχους της διοίκησης σε όλους τους εργαζοµένους, όπως κανονικά θα έπρεπε. 3.2. Το σύστηµα αξιολόγησης της απόδοσης εργαζοµένων στη συγκεκριµένη αλυσίδα σαφώς και επιδέχεται βελτιώσεις. Αρχικά, θα πρέπει να αποφευχθεί µε σωστή ενηµέρωση και µε αλλαγή των κριτηρίων απόδοσης η χρησιµοποίηση της αξιολόγησης σαν µέσο επίτευξης προσωπικών στόχων. Στη συνέχεια, οι δείκτες µέτρησης της απόδοσης θα πρέπει να είναι ρεαλιστικοί και πραγµατοποιήσιµοι. Όπως επίσης, θα πρέπει να καθορίζονται βασιζόµενοι σε αντικειµενικά µεγέθη, π.χ. ποσότητα, χρόνος, κόστος κ.λπ. Έπειτα, θα πρέπει να αποφεύγονται οι γενικότητες που δηµιουργούν διφορούµενα ζητήµατα για να προλαµβάνονται περιπτώσεις εξαγωγής λανθασµένων συµπερασµάτων ή αδικαιολόγητης βαθµολόγησης. Κατόπιν, το σύστηµα αξιολόγησης πρέπει να γίνει σαφές ότι αποτελεί σηµαντικότατο εργαλείο τόσο για την επιχείρηση όσο

και για τους ίδιους τους εργαζόµενους. εν θα πρέπει να θεωρείται σαν χάσιµο χρόνου και γι αυτό η επιχείρηση θα πρέπει να καθιστά σαφή τη σηµασία της αξιολόγησης. Ακόµη, χρήσιµο είναι τα κριτήρια απόδοσης να αντανακλούν τα επιθυµητά αποτελέσµατα που τίθενται ως στόχοι έπειτα από συµφωνία εργαζοµένων µε προϊστάµενο. Παράλληλα, η έγγραφη υποστήριξη της βαθµολόγησης θα πρέπει να θεσπιστεί για οποιαδήποτε βαθµολογία προκειµένου να αποφευχθεί το γεγονός να αδικούνται άτοµα µόνο και µόνο για να µην τηρούνται έγγραφα. 3.3. Ενδεικτικά θα αναφέρω µερικά κριτήρια αξιολόγησης των εργαζοµένων στη συγκεκριµένη αλυσίδα. Ποιότητα εργασίας Ποσότητα εργασίας Συµπεριφορά στους πελάτες Ταχύτητα εξυπηρέτησης Υπευθυνότητα Ακρίβεια στην προσέλευση Αντιληπτική ικανότητα Ανάληψη πρωτοβουλιών, κ.λπ. Τα παραπάνω κριτήρια θα µπορούσαν να αξιολογούνται µε µια αριθµητική κλίµακα όπως αυτή της άσκησης ή ποιοτικά, για π.χ. εξαιρετική επίδοση, ικανοποιητική ή καθόλου ικανοποιητική. ΘΕΜΑ 4 ο 4.1. Είναι γεγονός πως εντοπίζονται σηµαντικές διαφορές µεταξύ επιχειρήσεων τόσο του ίδιου κλάδου όσο και µεταξύ διαφορετικών κλάδων. Οι διαφορές αυτές, όπως είναι αναµενόµενο, θα επηρεάζουν και τον τρόπο εισόδου των επιχειρήσεων αυτών σε αγορές του εξωτερικού. Η διεθνοποίηση των επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων προϋποθέτει κατά περιπτώσεις εξαγωγές προϊόντων, διεθνείς επενδύσεις χαρτοφυλακίου, άµεσες ξένες επενδύσεις κ.λπ. Ωστόσο οι παράγοντες που επηρεάζουν την είσοδο µιας επιχείρησης σε µια αγορά εξωτερικού ποικίλλουν. Κατά κύριο λόγο µια επιχείρηση προχωρά σε ανάπτυξη των δραστηριοτήτων αφού πρώτα µετρήσει την αποδοχή των προϊόντων της µέσω εξαγωγών στη συγκεκριµένη χώρα. Παράλληλα, υπάρχουν δασµολογικοί περιορισµοί και αφετέρου µη δασµολογικοί περιορισµοί. Οι δασµοί, λοιπόν, αποσκοπούν στην αύξηση της τιµής των εισαγόµενων σε σχέση µε τα εγχώρια προϊόντα, καθιστώντας τα λιγότερο οικονοµικά. Ενώ, οι µη δασµολογικοί περιορισµοί όπως οι ποσοστώσεις, οι άδειες εισαγωγής, οι προδιαγραφές κ.λπ. θέτουν µε τη σειρά τους εµπόδια στις διεθνείς συναλλαγές. Οι επιχειρήσεις, λοιπόν, καλούνται να ερευνούν προσεκτικά και να επιλέγουν τις χώρες στις οποίες προτίθενται να εξάγουν προϊόντα.

4.2. Η παραγωγή µέσω ιδίων εγκαταστάσεων σε µια αγορά του εξωτερικού παρέχει συγκεκριµένα οφέλη στην επιχείρηση. Ενδεικτικά αναφέρω την ελαχιστοποίηση του κόστους. ιαφορετικό κόστος θα είχε το τελικό προϊόν αν έπρεπε να µεταφερθεί από άλλη χώρα και κατά την είσοδο του να επιβαρυνθεί οικονοµικά και άλλο κόστος αν παράγεται µε ίδια µέσα στην ίδια τη χώρα. Έπειτα, εξασφαλίζονται συγκεκριµένες προδιαγραφές στο προϊόν κατά την παραγωγή του ανάλογα µε τις απαιτήσεις και τις ανάγκες των καταναλωτών της συγκεκριµένης χώρας. Ενώ παράλληλα, η επιχείρηση αποδεσµεύεται τόσο από προµηθευτές όσο και από µεταφορές, χρονοβόρες και δαπανηρές. 4.3. Ο ρόλος των πολυεθνικών στη διεθνή οικονοµία είναι εξαιρετικά σηµαντικός. Ο τεράστιος όγκος εργασιών τους και η ολοένα µεγαλύτερη εξάπλωσή τους σε νέες αγορές τις καθιστά σηµαντικούς οικονοµικούς παράγοντες 3. Είναι γεγονός πως το µεγαλύτερο µέρος των επενδύσεων και του διεθνούς εµπορίου ασκείται πλέον από πολυεθνικές επιχειρήσεις. Αλλά οι πολυεθνικές έχουν τη δυνατότητα παράλληλα να προσελκύσουν τα ικανότερα στελέχη καθώς είναι σε θέση να δώσουν µεγάλες αµοιβές, µε αποτέλεσµα να αποτελούν πόλο έλξης αλλά συγκέντρωσης των ικανότερων στελεχών. Η παρουσία τους είναι έντονη σε όλους τους παραγωγικούς τοµείς, από τη βαριά βιοµηχανία µέχρι εταιρίες παροχής υπηρεσιών. Εκείνο που πρέπει να γίνει σαφές είναι πως οι πολυεθνικές µε τη ραγδαία εξέλιξή τους έχουν άµεσες συνέπειες στις εγχώριες αγορές, όπως και στην ελληνική µε αυξανόµενο βαθµό διεθνοποίησης. Οι εγχώριες εταιρίες, λοιπόν, καλούνται να προσπαθούν µε όσα µέσα διαθέτουν για να είναι ανταγωνιστικές και να παραµείνουν βιώσιµες. Οι πολυεθνικές, εποµένως, έχουν άµεσες συνέπειες στις εγχώριες επιχειρήσεις. 4.4. Τα σπουδαιότερα µέρη του λογαριασµού Ισοζυγίου Πληρωµών είναι το Ισοζύγιο Τρεχουσών Συναλλαγών, το Ισοζύγιο Κίνησης Κεφαλαίων, η Μεταβολή στα Συναλλαγµατικά Αποθέµατα και τα Τακτοποιητέα Στοιχεία. 4 Στο µεν πρώτο αποτυπώνονται οι εισαγωγές και εξαγωγές αγαθών και υπηρεσιών καθώς και οι άδηλες συναλλαγές. Στο δεύτερο καταγράφονται οι εισροές και εκροές κεφαλαίων, που οφείλονται σε διεθνείς συναλλαγές, ενώ παράλληλα αποτυπώνονται τα δάνεια και οι εκροές για την αποπληρωµή δανείων. Ενώ στο τρίτο καταγράφονται οι αλλαγές στα συναλλαγµατικά αποθέµατα σε χρυσό και ξένο συνάλλαγµα που διατηρεί η Κεντρική Τράπεζα. Τέλος, το τελευταίο τµήµα του ισοζυγίου πληρωµών είναι εκείνο που το ισοσκελίζει καθώς η συνολική εισροή συναλλάγµατος πρέπει να ισούται µε τη συνολική εκροή. 3 Τόµος ΕΑΠ σελ.34 4 Τόµος ΕΑΠ σελ.86-89

Βιβλιογραφία «ιαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων» Ν.Σκουλά, Κ.Οικονοµάκη «ιοίκηση Ανθρώπινου υναµικού» Τόµος Γ ΕΑΠ «ιεθνές Οικονοµικό Περιβάλλον» Τόµος ΕΑΠ