Διοίκηση Στρατηγικών Αλλαγών

Διοίκηση Στρατηγικών Αλλαγών Αλλαγή και Εσωτερικό Περιβάλλον Δρ. Δημήτρης Μανωλόπουλος Τμήμα Οργάνωσης και Διοίκησης Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Σκοπός της διάλεξης Σ 1: Να αναλύσει το εσωτερικό περιβάλλον μιας επιχείρησης Σ 2: Να αναλύσει την έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Σ 3: Να αναλύσει τις στρατηγικές μιας επιχείρησης σε εταιρικό επίπεδο Σ 4: Να αναλύσει τις (ανταγωνιστικές) στρατηγικές μιας επιχείρησης σε επίπεδο επιχειρηματικής μονάδας Σ 5: Να αναλύσει τη στρατηγική αλλαγή ως αποτέλεσμα του εσωτερικού επιχειρησιακού περιβάλλοντος

Το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης Σ 1: Το εσωτερικό περιβάλλον Το εσωτερικό περιβάλλον αναφέρεται στους πόρους και τις ικανότητες της επιχείρησης, καθώς και στον τρόπο με τον οποίον τους εκμεταλλεύεται Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος περιλαμβάνει δύο προσεγγίσεις: Τη θεωρία των πόρων και ικανοτήτων Τη θεώρηση μιας επιχείρησης ως αλυσίδα αξίας Τα διοικητικά στελέχη διαμορφώνουν το εσωτερικό περιβάλλον με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτύχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Η θεωρία πόρων και ικανοτήτων Σ 1: Το εσωτερικό περιβάλλον Κάθε επιχείρηση αποτελεί ένα μοναδικό σύνολο από ετερογενείς πόρους και ικανότητες που της επιτρέπουν να θέσει τις βάσεις για τη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος παραδείγματα πόρων oεξοπλισμός oανθρώπινοι και χρηματοοικονομικοί πόροι oτεχνολογία παραδείγματα ικανοτήτων oη ικανότητα να αναπτύξω ια στρατηγική oη ικανότητα να καινοτομήσω oη ικανότητα να διοικήσω μια επιχείρηση

Η θεωρία πόρων και ικανοτήτων Σ 1: Το εσωτερικό περιβάλλον ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Το κλειδί της κερδοφορίας είναι να μην κάνεις ότι κάνουν και οι άλλοι, αλλά να εκμεταλευτείς τις διαφορές σας Αυτή η διαφορετικότητα πρέπει να εκφράζεται στη στρατηγική της επιχείρησης Η διαφορετικότητα πηγάζει από τους πόρους και τις ικανότητες της επιχείρησης Όταν το εξωτερικό περιβάλλον μεταβάλλεται ραγδαία, πιθανόν οι εσωτερικοί πόροι και οι ικανότητες να προσφέρουν στην επιχείρηση μια πιο σταθερή βάση για την ανάπτυξη στρατηγικής, απόότιηπροσαρμογήστοπεριβάλλοντηςαγοράς.

Η θεωρία πόρων και ικανοτήτων Σ 1: Το εσωτερικό περιβάλλον ΠΟΡΟΙ Υλικοί Άυλοι Είναι πηγή ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Ομάδες πόρων Είναι πηγή ΘΕΜΕΛΙΩΔΕΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Πηγές συγκριτικού πλεονεκτήματος ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Είναι βάση για: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ Οδηγούν σε:

Η θεωρία πόρων και ικανοτήτων Σ 1: Το εσωτερικό περιβάλλον ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ ΥΛΙΚΟΙ ΑΫΛΟΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ κεφάλαιο εξοπλισμός τεχνολογία κουλτούρα γνώση επικοινωνία παρακίνηση

Η επιχείρηση σαν αλυσίδα αξίας Σ 1: Το εσωτερικό περιβάλλον Κάθε επιχείρηση αποτελεί ένα σύνολο από ανεξάρτητες δραστηριότητες Το σύνολο των δραστηριοτήτων οδηγούν στην παραγόμενη εκροή Οι δραστηριότητες χαρακτηρίζονται ως κύριες και δευτερεύουσες Το πως ενώνονται / συνδέονται οι δραστηριότητες μεταξύ τους μπορεί να οδηγήσει σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Πηγή: M.E. Porter, 1985 &1988; reproduced in Johnson and Scholes, 200

Η επιχείρηση σαν αλυσίδα αξίας Σ 1: Το εσωτερικό περιβάλλον Πηγή: M.E. Porter, 1985 &1988; reproduced in Johnson and Scholes, 200

Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Σ 2: Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έχει μια επιχείρηση όταν κατέχει ηγετική θέση στην αγορά που την ενδιαφέρει Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα: αναφέρεται συνήθως από τις εταιρίες στις δηλώσεις τους για το όραμα ή την αποστολή τους

Θεωρίες για ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Σ 2: Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα: Διαμόρφωση στρατηγικής με έμφαση στο εξωτερικό περιβάλλον (Εξωστρεφής επιχείρηση) Τοποθέτηση της εταιρείας στον κατάλληλο χώρο (niche) του περιβάλλοντος της με σκοπό την ηγεσία σε αυτόν τον χώρο. Διαμόρφωση στρατηγικής με βάση το εσωτερικό περιβάλλον (Εσωστρεφής επιχείρηση) Συντονισμός θεμελιωδών ικανοτήτων με απώτερο στόχο διαφοροποίηση και την ηγεσία στην αγορά.

Πηγές ανάπτυξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Σ 2: Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ PORTER Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτυγχάνει μια εταιρεία μέσα από την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα: ΘΕΩΡΙΑ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτυγχάνει μια εταιρεία μέσα από την ανάλυση του εσωτερικού (πόροι και ικανότητες) περιβάλλοντος.

Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο Σ 3: Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο

Στρατηγικές ανάπτυξης Σ 3: Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο Μία επιχείρηση μπορεί: Να εστιάσει στα υπάρχοντα προϊόντα και τις υπάρχουσες αγορές (στρατηγική διείσδυσηςσυγκέντρωσης αγοράς), Να επεκταθεί σε νέες αγορές με τα υπάρχοντα προϊόντα της (στρατηγική ανάπτυξης αγοράς), ή Να επεκταθεί με νέα προϊόντα στις υπάρχουσες αγορές (στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων) Υπάρχοντα Προϊόντα Νέα Προϊόντα Υπάρχουσες Αγορές Διείσδυσης Συγκέντρωσης της αγοράς Ανάπτυξης προϊόντων Νέες Αγορές Ανάπτυξης αγοράς Διαφοροποίησης δραστηριοτήτων

Στρατηγικές ανάπτυξης: Συγκέντρωση διείσδυση Σ 3: Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο Υπάρχοντα Προϊόντα Νέα Προϊόντα Υπάρχουσες Αγορές Νέες Αγορές Διείσδυσης Συγκέντρωσης της αγοράς Ανάπτυξης αγοράς Ανάπτυξης προϊόντων Διαφοροποίησης δραστηριοτήτων Η στρατηγική συγκέντρωσης αγοράς σημαίνει ότι η επιχείρηση αποφασίζει να διαθέσει τους πόρους της στην πιο επικερδή ανάπτυξη ενός προϊόντος, μιας αγοράς ή μιας καινούργιας τεχνολογίας. Αυτό μπορεί να γίνει με 3 τρόπους: Με την αύξηση της χρήσης του προϊόντος από τους υπάρχοντες πελάτες (π.χ. αύξηση χρήσης προϊόντος, μείωση χρόνου ζωής, νέες χρήσεις, κίνητρα τιμής κλπ.) Με την προσέλκυση των πελατών των ανταγωνιστών (π.χ. διαφοροποίηση προϊόντος, προώθηση προϊόντος, χαμηλότερη τιμή κλπ.) Με την προσέλκυση μη χρηστών του προϊόντος (π.χ. υποκίνηση δοκιμαστικής χρήσης, διαφήμιση νέων χρήσεων κλπ.) Παράδειγμα Η on line χρηματιστηριακή Ameritrade, τριπλασίασε τις διαφημιστικές δαπάνες της σε $200 εκατ. προκειμένου να πείσει τον κόσμο ότι μπορεί να παίρνει τις δικές του επενδυτικές αποφάσεις. Ηστρατηγικήαυτήενδείκνυταιόταν: Οι παρούσες αγορές δεν είναι κορεσμένες Υπάρχει περιθώριο αύξησης της χρήσης του προϊόντος από τους υφιστάμενους καταναλωτές Τα μερίδια αγοράς μειώνονται και η αγορά αναπτύσσεται Οικονομία κλίμακας μπορεί να προσφέρει συγκριτικά πλεονεκτήματα Ο κλάδος δεν είναι αντικείμενο τεχνολογικών καινοτομιών Υπάρχουν εμπόδια εισόδου νέων τεχνολογιών

Στρατηγικές ανάπτυξης: Ανάπτυξη προϊόντων Σ 3: Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο Υπάρχοντα Προϊόντα Νέα Προϊόντα Υπάρχουσες Αγορές Διείσδυσης Συγκέντρωσης της αγοράς Ανάπτυξης προϊόντων Η στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων σημαίνει ότι αναπτύσσονται νέα προϊόντα για τις υπάρχουσες αγορές ή επιχειρούνται σημαντικές τροποποιήσεις των υπαρχόντων προϊόντων Με την ανάπτυξη νέων χαρακτηριστικών των προϊόντων (π.χ. αλλαγές χρώματος, σχήματος κλπ.) Με την ανάπτυξη ποιοτικών αλλαγών του προίόντος Με την ανάπτυξη επιπλέον μεγεθών και μοντέλων Νέες Αγορές Ανάπτυξης αγοράς Διαφοροποίησης δραστηριοτήτων Ηστρατηγικήαυτήενδείκνυταιόταν: Η επιχείρηση διαθέτει επιτυχημένα προίόντα που βρίσκονται σε φάση ωρίμανσης Η επιχείρηση ευνοείται από τις τεχνολογικές εξελίξεις Παράδειγμα Η Apple ανέπτυξε το G4 chip που τρέχει στα 500 megahertz.

Στρατηγικές ανάπτυξης: Ανάπτυξη αγοράς Σ 3: Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο Υπάρχοντα Προϊόντα Νέα Προϊόντα Υπάρχουσες Αγορές Νέες Αγορές Διείσδυσης Συγκέντρωσης της αγοράς Ανάπτυξης αγοράς Ανάπτυξης προϊόντων Διαφοροποίησης δραστηριοτήτων Η στρατηγική ανάπτυξης αγοράς σημαίνει ότι η επιχείρηση προσπαθεί να προωθήσει υπάρχοντα προϊόντα σε νέες αγορές: Με την ανάπτυξη επιπλέον γεωγραφικών περιοχών (π.χ. σε εθνικό ή διεθνές επίπεδο) Με την προσέλκυση πελατών από άλλα τμήματα της αγοράς, (π.χ με παραλλαγές προϊόντων) Με την είσοδο σε νέα κανάλια διανομής Ηστρατηγικήαυτήενδείκνυταιόταν: Υπάρχουν νέα αξιόπιστα κανάλια διανομής Υπάρχουν ανεκμετάλλευτες μη κορεσμένες αγορές Υπάρχει πλεόνασμα παραγωγής που πρέπει να διοχετευτεί Παράδειγμα Η Henlys PLC, κύριος προμηθευτής λεωφορείων της Μ. Βρετανίας, αποκτά την Blue Bird Corp. Την κύρια εταιρεία παραγωγής σχολικών λεωφορείων της Βορείου Αμερικής

Στρατηγικές ανάπτυξης: οριζόντια και κάθετη ολοκλήρωση Σ 3: Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο Υφάσματα Υφάσματα Πουκάμισα Πουκάμισα Κατάστημα με ρούχα Κατάστημα με ρούχα Εξαγορές και συγχωνεύσεις προμηθευτών ή διανομέων ονομάζεται κάθετη ολοκλήρωση Εξαγορές και συγχωνεύσεις ανταγωνιστών ονομάζεται οριζόντια ολοκλήρωση

Στρατηγικές ανάπτυξης: οριζόντια και κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω (προμηθευτές) (backward integration) κάθετη ολοκλήρωση κάθετη ολοκλήρωση προς τα εμπρός (διανομείς) (forward integration) Σ 3: Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο οριζόντια ολοκλήρωση (ανταγωνιστές άλλες εταιρίες) Ακριβοί ή αναξιόπιστοι προμηθευτές. Λίγοι προμηθευτές και/ή χαμηλής ποιότητας σε συνδυασμό με μεγάλο αριθμό ανταγωνιστών. Οκλάδος αναπτύσσεται ραγδαία. Διαθέσιμοι χρηματοοικονομικοί και ανθρώπινοι πόροι. Υπάρχουν πλεονεκτήματα σταθερών τιμών. Οι προμηθευτές απολαμβάνουν μεγάλα περιθώρια κέρδους. Κάποιος πόρος είναι αναγκαίο να αποκτηθεί γρήγορα. Ακριβοί ή αναξιόπιστοι διανομείς των προϊόντων. Λίγοι διανομείς Οκλάδος αναπτύσσεται ραγδαία. Διαθέσιμοι πόροι. Υπάρχουν πλεονεκτήματα σταθερής παραγωγής. Οι διανομείς απολαμβάνουν μεγάλα περιθώρια κέρδους. Μείωση κόστους διανομής και αποθήκευσης. Βελτίωση στο μάρκετινγκ ή απόκτηση τεχνολογίας. Ευκαιρία διαφοροποίησης των προϊόντων. Φραγμοί εισόδου Aπόκτηση μονοπωλιακών πλεονεκτημάτων σε κάποιο τομέα ( εξάλειψη ανταγωνισμού ) Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε μια αναπτυσσόμενη βιομηχανία Αυξανόμενες οικονομίες κλίμακας προσφέρουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα Υπάρχουν οι πόροι και το ταλέντο να διοικηθεί αποτελεσματικά η νέα επιχείρηση Οι συγκεκριμένοι ανταγωνιστές έχουν προβλήματα, αλλά ο κλάδος πάει καλά

Στρατηγικές διάσωσης αναστροφής Σ 3: Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο Ηγνώσητωνσυνθηκώνπουκάνουνμίαεπιχείρησηπροβληματικήείναι καθοριστική για τη επιλογή της στρατηγικής που θα ακολουθηθεί Συμπτώματα ενδείξεις αποτυχίας: Η άσχημη προσαρμογή στο περιβάλλον. Αυτή μπορεί να μεταφράζεται, είτε σε αδυναμία προσαρμογής των προϊόντων στιςμεταβαλλόμενεςαπαιτήσεις, είτε σε αδυναμία διαφοροποίησης και υιοθέτησης νέων τρόπων ανταγωνισμού. Η απουσία εσωτερικού έλεγχου. Αφορά κυρίως επιχειρήσεις που είτε αναπτύσσονται με μεγάλη ταχύτητα, είτε αναπτύσσονται μέσω εξαγορών / συγχωνεύσεων Η υπερβολική ανάληψη επιχειρηματικού κινδύνου. Κυρίως σε επιχειρήσεις που προβαίνουν σε επεκτατικές κινήσεις, χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τους τη διαθεσιμότητα των πόρων Ορισμένοιανεξέλεγκτοιπαράγοντες, όπως οι κυβερνητικές πολιτικές, οι τεχνολογικές εξελίξεις και οι φυσικές καταστροφές, που είναι πέρα από τον έλεγχο της επιχείρησης. Συνδυασμός των παραπάνω, αφού ένα πρόβλημα συχνά προκύπτει από κάποιο άλλο.

Στρατηγικές διάσωσης αναστροφής Σ 3: Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο διάσωσης σημαίνει ότι πρέπει να κάνουμε κάτι γιατί η επιχείρησηέχειγια μακρύ χρονικό διάστημα χαμηλή απόδοση, κάτω από το ελάχιστο αποδεκτό επίπεδο. Συνήθως, αυτό συνεπάγεται τα κάτωθι: Περιορισμένους πόρους (έλλειψη ταμειακών ροών, υψηλή δανειακή επιβάρυνση, αδυναμία χρηματοδότησης επενδύσεων) Ασχημο ηθικό των εργαζομένων (αποχωρήσεις, συγκρούσεις, έλλειψη εμπιστοσύνης) Προβλήματα από ομάδες ενδιαφερομένων (μέτοχοι, πελάτες και προμηθευτές παρουσιάζονται επιφυλακτικοί ως προς τη στήριξή της) Πίεση χρόνου (αντικειμενικοί χρονικοί περιορισμοί και πιστωτές πιέζουν την επιχείρηση)

Στρατηγικές διάσωσης αναστροφής Σ 3: Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο Ανόρθωσης Αποεπένδυσης Αιχμαλωσίας Ρευστοποίησης

Στρατηγικές διάσωσης αναστροφής Σ 3: Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο Όταν η απόδοση βρίσκεται για ένα μεγάλο χρονικό διάστημα κάτω από ένα ελάχιστο αποδεκτό επίπεδο, εφαρμόζονται τα τρία στάδια των στρατηγικών ανόρθωσης: α. Συρρίκνωση (downsizing) μείωση κόστους β. Σταθεροποίηση (stabilisation) λειτουργιών μέσω βελτίωσης των περιθωρίων κέρδους, εστίασης σε αποδοτικές αγορές, καλύτερου μίγματος προϊόντος & υιοθέτηση νέων τεχνολογιών, συστημάτων, κ.λπ. γ. Αναδόμηση (rebuilding) στρατηγικές ανάπτυξης Ανόρθωσης Αιχμαλωσίας Αποεπένδυσης Ρευστοποίησης Αποεπένδυσης (Divestments) Πώληση τμήματος ή και ολόκληρης της επιχείρησης όταν : Η προσπάθειαανόρθωσης απέτυχε Συμφέρει η πώληση παρά η επένδυση Το τμήμα δεν ταιριάζει με τον μακροχρόνιο στόχο της επιχείρησης Εμπίπτει σε αντιμονοπωλιακές ρυθμίσεις

Στρατηγικές διάσωσης αναστροφής Σ 3: Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο Μία επιχείρηση επιλέγει να μειώσει το εύρος μερικών δραστηριοτήτων της και να γίνει εξαρτώμενη μίας άλλης επιχείρησης, η οποία εγγυάται την ύπαρξη της πρώτης μέσω κάποιου μακροχρονίου συμβολαίου συνεργασίας και απορρόφησης των προϊόντων της Ανόρθωσης Αιχμαλωσίας Αποεπένδυσης Ρευστοποίησης Η στρατηγική ανόρθωσης απέτυχε και ηεπιχείρησηστο σύνολό της ρευστοποιείται, για την ικανοποίηση των πιστωτών (διαδικασία εκκαθάρισης)

Στρατηγικές, εξωτερικό και εσωτερικό Υψηλό επίπεδο ανταγωνισμού περιβάλλον Χαμηλό επίπεδο ανταγωνισμού Σ 3: Στρατηγικές σε εταιρικό επίπεδο Έντονο Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα (και αν είναι εφικτό διεθνοποίηση) Κάθετη ολοκλήρωση Συσχετισμένη διαφοροποίηση Διεθνοποίηση Εταιρείας Συσχετισμένη διαφοροποίηση Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση Κοινοπραξία σε νέες αγορές Κάθετη ολοκλήρωση Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα Χαμηλό Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Επανεξέταση της στρατηγικής εστίασης σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα (TURNAROUND) Απόκτηση άλλης εταιρείας στον ίδιο κλάδο (αν είναι εφικτό) Κάθετη ολοκλήρωση Διαφοροποίηση Εξαγορά από δυνατότερο αντίπαλο Εγκατάλειψη κάθε επιχειρηματικής δραστηριότητας Επανεξέταση της στρατηγικής εστίασης σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα (πιθανή ανόρθωση: TURNAROUND) Συγχώνευση με ανταγωνιστική εταιρεία Κάθετη ολοκλήρωση Διαφοροποίηση Συγκομιδή κερδών και αποεπένδυση Ρευστοποίηση

Στρατηγικές σε επίπεδο επιχειρηματικής μονάδας (στρατηγικές ανάπτυξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος) Σ 4: Στρατηγικές σε επίπεδο Σ 2: επιχειρηματικής Το εξωτερικό περιβάλλον μονάδας Πηγή: Thompson, A.A, Strickland, A.J., and Gamble, J.E. "Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage", 17th Edition, Mc Graw Hill, New York

Στρατηγικές σε επίπεδο επιχειρηματικής μονάδας (στρατηγικές ανάπτυξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος) Σ 4: Στρατηγικές σε επίπεδο Σ 2: επιχειρηματικής Το εξωτερικό περιβάλλον μονάδας Χαμηλού Κόστους: ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Η επιχείρηση πρέπει να επιτύχει χαμηλότερα κόστη από τους ανταγωνιστές Το τελικό παραγόμενα προϊόν / υπηρεσίαέχειμόνοταβασικά χαρακτηριστικά που ζητούν οι καταναλωτές Η επίτευξη χαμηλού κόστους πρέπι να γίνεται με τρόπο που να τον μιμούνται δύσκολα οι ανταγωνιστές Η στρατηγική έχει σκοπό να μειώσει όλα τα κόστη της επιχείρησης και όχι μόνο αυτά που σχετίζονται με μια συγκεκριμένη λειτουργία αυτής (π.χ παραγωγή)

Στρατηγικές σε επίπεδο επιχειρηματικής μονάδας (στρατηγικές ανάπτυξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος) Σ 4: Στρατηγικές σε επίπεδο Σ 2: επιχειρηματικής Το εξωτερικό περιβάλλον μονάδας Διαφοροποίησης ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Η εισαγωγή διαφοροποιημένων χαρακτηριστικών που δεν πρέπει να αντιγράφονται εύκολα από τους ανταγωνιστές Το τελικό παραγόμενα προϊόν πρέπει να ενσωματώνει στην τιμή του όλα τα κόστη διαφοροποίησης Διαφοροποίηση δεν είναι μόνο αλλαγή στα χαρακτηριστικά του προϊόντος. Μπορεί να είναι για παράδειγμα και στο status του καταναλωτή Η στρατηγική έχει σκοπό να μεγιστοποιήσει την ωφέλεια του καταναλωτή

Αίτια στρατηγικής αλλαγής (εσωτερικό περιβάλλον) Σ 5: αλλαγή και εσωτερικό περιβάλλον Χαμηλή κερδοφορία Τεχνολογία Εσωτερικό Περιβάλλον Κύκλος ζωής προϊόντος Στόχοι

Αίτια στρατηγικής αλλαγής (εσωτερικό περιβάλλον) Σ 5: αλλαγή και εσωτερικό περιβάλλον Οι εταιρίες / οργανισμοί που παρουσιάζουν χαμηλή κερδοφορία είναι αναγκασμένες σε παρεμβάσεις με στόχο να διατηρήσουν την ανταγωνιστικότητά τους. Αυτός ίσως και να είναι ο πιο σημαντικός λόγος που επιτάσσει αλλαγές. Μείωση Κόστους Καταργώ / επανασχεδιάζω διαδικασίες Επαναδιαπραγματεύομαι με προμηθευτές, διανομείς, κλπ... Χαμηλή κερδοφορία Εσωτερικό Περιβάλλον Διαφοροποίηση, καινοτομία Προσφέρω προστιθέμενη αξία στους καταναλωτές Αύξηση Πωλήσεων

Αίτια στρατηγικής αλλαγής (εσωτερικό περιβάλλον) Σ 5: αλλαγή και εσωτερικό περιβάλλον Η τεχνολογία μπορεί να προκαλέσει παρεμβάσεις. Το Διαδίκτυο για παράδειγμα έχει επιπτώσεις τόσο στη δημιουργία συγκεκριμένων καταναλωτικών προτιμήσεων, δημιουργεί νέες αγορές και αλλάζει τη δομή των επιχειρήσεων Συγκέντρωση Τεχνολογία Οργανωσιακή κρίση Έλεγχος Αποτελεσματικότητα Εσωτερικό Περιβάλλον Πολυπλοκότητα Παρακίνηση Αποκέντρωση

Αίτια στρατηγικής αλλαγής (εσωτερικό περιβάλλον) Σ 5: αλλαγή και εσωτερικό περιβάλλον Εσωτερικό Περιβάλλον Οι εταιρίες / οργανισμοί που αλλάζουν το όραμα (ή την αποστολή) τους ή τους στρατηγικούς τους στόχους (π.χ. από επικέντρωση στο προϊόν στην επικέντρωση στους καταναλωτές), πρέπει να προβούν στις απαραίτητες παρεμβάσεις ώστε να υποστηρίξουν την επιλογή τους Στόχοι Αλλάζει ο Ανταγωνισμός Βελτιώνω Απόδοση Αλλάζει το Μακροπεριβάλλον Αλλάζει η Εισαγωγή Τεχνολογίας Αλλάζουν οι Πόροι

Αίτια στρατηγικής αλλαγής (εσωτερικό περιβάλλον) Σ 5: αλλαγή και εσωτερικό περιβάλλον Εσωτερικό Περιβάλλον Κύκλος ζωής προϊόντος Μία εταιρία μπορεί να φτάσει στο τέλος του κύκλου ζωής του προϊόντος της. Χρειάζεται οργανωσιακή παρέμβαση για να: (α) είτε να περικόψει λειτουργικά έξοδα, ή (β) να προσανατολιστεί σε άλλες αγορές

Παράρτημα: Παράγοντες που επηρεάζουν τη στρατηγική σε επιχειρηματικό επίπεδο Παράρτημα Πηγή: Thompson, A.A, Strickland, A.J., and Gamble, J.E. "Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage", 17th Edition, Mc Graw Hill, New York 3η Συνάντηση

Παράρτημα: The strategy clock Παράρτημα HIGH 3. Hybrid 4. Differentiation 5. Focused differentiation PERCEIVED USE VALUE 2. Low Price 6. Strategies destined for ultimate failure 1. No Frills 7. LOW LOW 8. PRICE HIGH

Παράρτημα: Γιατί αποτυχαίνουν οι εταιρίες Παράρτημα ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΙ (67%) Διοικητικές αδυναμίες: αυταρχικοί ηγέτες, απουσία μέσης διοίκησης, έλλειψη συνεργασίας Παραλήψεις εκ μέρους της διοίκησης: ανεπαρκείς έλεγχοι προϋπολογισμών και εξόδων, αποτυχία προσαρμογής σε αλλαγές της αγοράς Λανθασμένες ενέργειες της διοίκησης: υπερβολική επέκταση, δραστηριότητες και προσωπικό που δεν ανταποκρίνονται στους διαθέσιμους πόρους της επιχείρησης ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΙ (33%) Αύξηση του ανταγωνισμού Οικονομικές μεταβλητές, όπως πληθωρισμός, επιτόκια, δείκτης επενδύσεων Αλλαγές στην κυβέρνηση ή τους κανονισμούς Δημογραφικές/κοινωνικές μεταβολές Τεχνολογικές αλλαγές Πηγή: Argenti J., Corporate Collapse: The Causes and Symptoms, New York, John Wiley and Sons, 1976, pp. 40