Εισαγωγή στη στρατηγική

1 ΤΙ Σ ΔΙ ΟΡ ΘΩ Εισαγωγή στη στρατηγική ΣΕ ΙΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΙΝ Μαθησιακά αποτελέσματα Α Διαχωρίσετε τις έννοιες εταιρική στρατηγική, στρατηγική επιχειρηματικής μονάδας (ανταγωνιστική στρατηγική) και λειτουργική στρατηγική. Αναγνωρίσετε τα βασικά ζητήματα που σχετίζονται με τη στρατηγική ενός οργανισμού, σύμφωνα με το «Μοντέλο διερεύνησης στρατηγικής». ΚΡ ΙΤ ΙΚ Η -Δ ΕΙ Συνοψίσετε τη στρατηγική ενός οργανισμού σε μία δήλωση στρατηγικής. ΓΜ ΠΡ Έπειτα από τη μελέτη του συγκεκριμένου κεφαλαίου, θα είστε σε θέση να: Βασικές έννοιες ΕΚ ΔΟ ΣΕ ΙΣ Στρατηγική επιχειρηματικής μονάδας (ανταγωνιστική στρατηγική) (business-level strategy) Εταιρική στρατηγική (Corporate-level strategy) Μοντέλο διερεύνησης στρατηγικής (Exploring Strategy Model) Λειτουργικές στρατηγικές (Operational strategies) Στρατηγικές επιλογές (Strategic choices) Στρατηγική θέση (Strategic position) Στρατηγική (Strategy) Δήλωση στρατηγικής (Strategy statement) Πλαίσιο των τριών οριζόντων (Threehorizons framework)

24 / ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1.1 Εισαγωγή Η στρατηγική αφορά σημαντικά ζητήματα που σχετίζονται με το μέλλον του κάθε οργανισμού. Για παράδειγμα, πως θα πρέπει η Apple, μία εταιρεία που επικεντρώνεται κυρίως στις ηλεκτρονικές συσκευές, να ανταγωνιστεί στην αγορά των προσωπικών υπολογιστών και των ταμπλετών την Google, η οποία επικεντρώνεται κυρίως στην αναζήτηση πληροφοριών; Θα πρέπει τα Πανεπιστημιακά ιδρύματα να επικεντρώνουν τις προσπάθειές τους στην επίτευξη αριστείας στον τομέα της έρευνας, στην ποιότητα της παρεχόμενης εκπαίδευσης, ή θα πρέπει να προσπαθούν να συνδυάζουν και τα δύο; How should a small video games producer relate to dominant console providers such as Microsoft and Sony? Τι ενέργειες θα πρέπει να πραγματοποιήσει μία καλλιτεχνική ομάδα προκειμένου να διασφαλίσει τα απαραίτητα έσοδα, μπροστά στο ενδεχόμενο μείωσης των κρατικών επιχορηγήσεων; Όλα τα παραπάνω ερωτήματα είναι στρατηγικής φύσης, σημαντικά για τη μελλοντική επιβίωση των διαφόρων οργανισμών. Τέτοια ερωτήματα αντιμετωπίζουν συνήθως οι επιχειρηματίες, καθώς και τα στελέχη της ανώτατης διοίκησης. Εντούτοις, τα ερωτήματα αυτά αφορούν ένα πολύ μεγαλύτερο ακροατήριο. Για παράδειγμα, τα στελέχη του μεσαίου επιπέδου πρέπει να αντιλαμβάνονται τη στρατηγική κατεύθυνση του οργανισμού στον οποίο εργάζονται, έτσι ώστε να διασφαλίζουν την υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης στις διάφορες αποφάσεις τους, και να είναι σε θέση να εξηγούν τη συνολική στρατηγική του οργανισμού στους υφισταμένους τους. Επίσης, οποιοσδήποτε αναζητά εργασία σε διοικητική θέση, θα πρέπει να είναι σε θέση να συζητήσει τη στρατηγική του οργανισμού με τους μελλοντικούς εργοδότες του. Στην πραγματικότητα, οποιοσδήποτε αποδέχεται μια θέση θα πρέπει να είναι βέβαιος για τη βιωσιμότητα της στρατηγικής του οργανισμού στον οποίο επιθυμεί να εργαστεί. Επιπλέον, υπάρχουν σημαντικές ευκαιρίες απασχόλησης στο ίδιο το αντικείμενο της στρατηγικής, για παράδειγμα σαν εξωτερικός σύμβουλος στρατηγικής (strategy consultant), ή σαν στέλεχος της διεύθυνσης στρατηγικού σχεδιασμού. Μάλιστα, οι συγκεκριμένες θέσεις είναι συχνά καίριες για στελέχη νεαρής ηλικίας που στοχεύουν σε γρήγορη ανέλιξη. Επιπροσθέτως, οι μέτοχοι μίας εταιρείας χρειάζεται να αντιλαμβάνονται την εφαρμοζόμενη στρατηγική, προκειμένου να αξιολογήσουν τη βιωσιμότητα της επένδυσής τους. Τέλος, τα στελέχη του τραπεζικού συστήματος είναι ανάγκη να αντιλαμβάνονται τη στρατηγική των επιχειρήσεων στις οποίες δανείζουν χρηματικά κεφάλαια. Το συγκεκριμένο σύγγραμμα εξετάζει τα θεμελιώδη στρατηγικά ζητήματα που είναι σημαντικά για τα διοικητικά στελέχη, τους εργαζόμενους, τους συμβούλους, τα εξειδικευμένα στελέχη, τους επενδυτές και τους τραπεζίτες. Υιοθετεί μία ευρύτερη λογική για την έννοια της στρατηγικής, αγγίζοντας τόσο την οικονομική της διάσταση, όσο και τη διάσταση των ανθρώπων που διαχειρίζονται τη στρατηγική στην πράξη. Ουσιαστικά, το παρόν σύγγραμμα αφορά κάθε οργανισμό που επιθυμεί να

είναι υπεύθυνος για τη δική του μελλοντική πορεία. Στο πλαίσιο αυτό, το βιβλίο απευθύνεται στις μεγάλες πολυεθνικές επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα, καθώς και στις μικρές νεοφυείς επιχειρήσεις, στους οργανισμούς του δημόσιου τομέα, όπως τα σχολεία και τα νοσοκομεία, καθώς και στους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Άλλωστε, η στρατηγική είναι σημαντική για όλους τους οργανισμούς και για όλους τους ανθρώπους που εργάζονται σε αυτούς. 1.2 Τι είναι στρατηγική; 1 Στο συγκεκριμένο σύγγραμμα, η στρατηγική ορίζεται ως η μακροπρόθεσμη κατεύθυνση των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού. Έτσι, η μακροπρόθεσμη κατεύθυνση της Amazon είναι από την πώληση βιβλίων στην γενική παροχή υπηρεσιών διαδικτύου. Η μακροπρόθεσμη κατεύθυνση της Disney είναι από τα κινούμενα σχέδια στην διασκέδαση που προσφέρεται από ένα μεγάλο πλήθος διαφοροποιημένων μέσων. Η συγκεκριμένη ενότητα εξετάζει τις πρακτικές εφαρμογές της έννοιας της στρατηγικής, προχωρά στον διαχωρισμό των διαφορετικών επιπέδων στρατηγικής, και εξηγεί τη διαδικασία σύμφωνα με την οποία η στρατηγική ενός οργανισμού συνοψίζεται στο έγγραφο δήλωσης στρατηγικής (strategy statement). 1.2.1 Ορίζοντας την έννοια της στρατηγικής ΚΕΦ. 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ / 25 Ο ορισμός της στρατηγικής ως μακροπρόθεσμη κατεύθυνση των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού αποτελεί μια προσπάθεια απλούστευσης και σύνοψης ορισμένων σημαντικών ορισμών που έχουν δοθεί στο παρελθόν. Το Σχήμα 1.1 παρουσιάζει τους ορισμούς που έχουν δοθεί για την έννοια της στρατηγικής από τρεις σημαντικούς επιστήμονες του συγκεκριμένου πεδίου: του Alfred Chandler και του Michael Porter, καθηγητών του Harvard Business School, καθώς και του Henry Mintzberg, καθηγητή του McGill University που εδρεύει στον Καναδά. Κάθε ορισμός εστιάζει σε σημαντικές, αλλά διακριτές διαστάσεις της έννοιας της στρατηγικής. Ο Chandler επικεντρώνεται στην ύπαρξη μιας λογικής ροής: από τον καθορισμό των σκοπών και των στόχων, μέχρι την κατανομή των πόρων. Ο Porter εστιάζει στις συνειδητές επιλογές, στη διαφοροποίηση δραστηριοτήτων και στον ανταγωνισμό. Από την άλλη, ο Mintzberg χρησιμοποιεί τη λέξη μοτίβο (pattern) προκειμένου να τονίσει ότι οι στρατηγικές δεν ακολουθούν πάντοτε ένα συνειδητά επιλεγμένο και λογικό πλάνο, αλλά μπορούν να αναδυθούν για διάφορους ειδικούς λόγους. Μερικές φορές, οι στρατηγικές αντανακλούν μια σειρά από αποφάσεις που συνενώνονται σε ένα συγκεκριμένο μοτίβο (ή στρατηγική), το οποίο είναι ορατό μόνο με το πέρασμα κάποιου χρονικού διαστήματος.

26 / ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ «ο καθορισμός των μακροπρόθεσμων σκοπών και στόχων μιας επιχείρησης, η υιοθέτηση συγκεκριμένων δράσεων, καθώς και η κατανομή των απαραίτητων πόρων για την επίτευξη αυτών των σκοπών» Alfred D. Chandler «Η ανταγωνιστική στρατηγική σχετίζεται με τη διαφοροποίηση δραστηριοτήτων. Πρόκειται για τη συνειδητή επιλογή μιας διαφορετικής ομάδας δραστηριοτήτων προκειμένου να προσφερθεί ένα μοναδικό μείγμα αξίας» «ένα μοτίβο (pattern) που αναδύεται έπειτα από μια σειρά αποφάσεων» Henry Mintzberg Michael Porter Σχήμα 1.1 Ορισμοί της έννοιας της στρατηγικής «Η μακροπρόθεσμη κατεύθυνση των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού» Προτεινόμενος ορισμός του συγγράμματος Πηγές: A.D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise, MIT Press, 1963, p. 13 / M.E. Porter, What is Strategy?, Harvard Business Review, 1996, November-December, p. 60 / H. Mintzberg, Tracking Strategies: Towards a General Theory, Oxford University Press, 2007, p. 3. Όλοι οι παραπάνω ορισμοί περιλαμβάνουν σημαντικά χαρακτηριστικά της έννοιας της στρατηγικής. Παρόλα αυτά, ο ορισμός που υιοθετεί το παρόν σύγγραμμα έχει δύο πλεονεκτήματα. Πρώτον, η μακροπρόθεσμη κατεύθυνση των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού είναι δυνατόν να περιλαμβάνει τόσο συνειδητές, περισσότερο λογικές στρατηγικές, όσο και αναδυόμενα μοτίβα στρατηγικών. Δεύτερον, η μακροπρόθεσμη κατεύθυνση των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού μπορεί να περιλαμβάνει τόσο στρατηγικές που επικεντρώνονται στη διαφοροποίηση και στον ανταγωνισμό, όσο και στρατηγικές που αναγνωρίζουν την σημασία της σύναψης συνεργασιών και φτάνουν, ακόμα, μέχρι και τηνμίμηση των ανταγωνιστών. Τα τρία βασικά χαρακτηριστικά του συγκεκριμένου ορισμού (μακροπρόθεσμη λογική, στρατηγική κατεύθυνση, οργάνωση) μπορούν να αναλυθούν σε μεγαλύτερο βάθος. Η στρατηγική της Vice Media υπογραμμίζει ορισμένα σημαντικά σημεία (Εικόνα 1.1): Μακροπρόθεσμη λογική. Οι στρατηγικές, συνήθως, εφαρμόζονται και αξιολογούνται μέσα από το πέρασμα του χρόνου. Για κάποιους οργανισμούς αυτό το

ΠΛΑΙΣΙΟ 1.1 Vice Media ΚΕΦ. 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ / 27 Ξεκινώντας το 1994 σαν ένα μικρό δωρεάν (επιχορηγούμενο από την Κυβέρνηση) περιοδικό στο Montreal του Καναδά, η Vice Media σήμερα ακολουθεί μια φιλόδοξη στρατηγική διαφοροποίησης με παγκόσμια προοπτική και εμβέλεια. Η Vice Media είναι σήμερα μια παγκόσμια εταιρεία, έχοντας δηλώσει τη διάθεσή της να αποτελέσει τον μεγαλύτερο φορέα ηλεκτρονικής ενημέρωσης στον κόσμο. Αλλά στην καρδιά της Vice Media βρίσκεται ακόμα το έντυπο περιοδικό Vice, που εξειδικεύεται στη μόδα, τη μουσική, το lifestyle και την τρέχουσα επικαιρότητα. Με μια ικανή δόση γυμνού, σάτιρας και βίας, το εν λόγω περιοδικό θεωρείται, από πολλούς, τολμηρό, ενώ από άλλους θεωρείται μέχρι και παιδιάστικο. Μια παλιότερη σχετική έκδοσή της με τίτλο «The Vice Guide to Sex, Drugs and Rock and Roll», δίνει μια ιδέα για τη θέση του συγκεκριμένου περιοδικού στη αγορά. Η έκδοσή του χρηματοδοτείται αποκλειστικά από τις διαφημίσεις που περιλαμβάνει, ενώ διανέμεται δωρεάν μέσω μοντέρνων καταστημάτων πώλησης ενδυμάτων. Παρόλα αυτά, από τα τέλη της δεκαετίας του 1990, η Vice Media έχει σταθερά επεκταθεί σε μια σειρά άλλων, εξαιρετικά διαφοροποιημένων, δραστηριοτήτων: λιανική πώληση ρούχων, παραγωγή διαδικτυακών εκπομπών, παραγωγή και εμπορία δίσκων, έκδοση βιβλίων, ζωντανές εκδηλώσεις, παραγωγή τηλεοπτικών και κινηματογραφικών ταινιών, διαφημιστική εταιρεία, μέχρι και pub στην περιοχή του Λονδίνου. Μέχρι το 2012, η Vice Media λειτουργούσε σε 34 χώρες σε όλο τον κόσμο. Τα έσοδά της πλησίαζαν τα 200 εκατομμύρια δολάρια, ενώ η εκτιμώμενη αξία της εταιρείας ήταν, περίπου, 1 δισεκατομμύριο δολάρια. Το περιοδικό Vice ξεκίνησε στο πλαίσιο ενός προγράμματος δημιουργίας θέσεων εργασίας της Καναδικής κυβέρνησης. Ουσιαστικά αποτελούσε έργο τριών φίλων (Suroosh Alvi, Gavin McInnes, Shane Smith), οι οποίοι δεν είχαν την παραμικρή σχέση με τις εκδόσεις. Το περιοδικό, αρχικά, ονομαζόταν «Η φωνή του Μοντρεάλ» (The Voice of Montreal), και ήταν μια εφημερίδα για την τοπική κοινωνία. Στην συνέχεια απομακρύνθηκε από την αποστολή του, ενώ οι τρεις ιδρυτές του κατέφυγαν στον δανεισμό (5.000 δολάρια Καναδά ο καθένας) για να το θέσουν υπό την πλήρη ιδιοκτησία τους. Λέγεται ότι η επιλογή του ονόματος (Vice) έγινε αναγκαστικά, μιας και η αρχική ιδέα είχε ήδη χρησιμοποιηθεί από κάποιο άλλο περιοδικό με έδρα τη Νέα Υόρκη. Όπως και να έχει, ο συγκεκριμένος τίτλος (σε ελεύθερη μετάφραση Αμαρτία ) ταίριαζε εξαιρετικά με το προκλητικό περιεχόμενο και στυλ του περιοδικού. Διάφοροι επενδυτές, σύντομα, ενδιαφέρθηκαν για το περιοδικό, κυρίως λόγω της εξαιρετικά δυνατής σχέσης που είχε αναπτύξει με το νεανικό του κοινό. Ο πρώτος επενδυτής, η εταιρεία Normal Network, εξαγόρασε το 1998 το ένα τέταρτο της Vice Media για 1 εκατομμύριο δολάρια, μιας και θεωρήθηκε ότι η συνολική της αξία ανερχόταν στα 4 εκατομμύρια. Η συγκεκριμένη εισροή κεφαλαίων επέτρεψε την μεταφορά του περιοδικού στη Νέα Υόρκη, ενώ υποστήριξε και την επέκταση στη λιανική

28 / ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ πώληση ρούχων. Όταν ο πρώτος επενδυτής χρεοκόπησε το 2000 (για άσχετους με την εταιρεία λόγους), ένα άλλος επενδυτής, η εταιρεία Barrontech προσέφερε ακόμα περισσότερα χρηματικά κεφάλαια. Το 2007, ο κινηματογραφικός και τηλεοπτικός κολοσσός Viacom υποστήριξε την επέκταση της Vice Media και στην τηλεοπτική αγορά. Μάλιστα, η συγκεκριμένη συνεργασία φαίνεται πως οδήγησε στην αποχώρηση του συνιδρυτή της Vice Media, Gavin McInnes, μιας και ο ίδιος θεώρησε ότι η παρουσία της Viacom θα έθετε όρια στην καλλιτεχνική ελευθερία. Το 2011, μια κοινοπραξία (consortium) διαφόρων επενδυτών, που συμπεριλάμβανε και την WPP, τη μεγαλύτερη διαφημιστική εταιρεία στον κόσμο, επένδυσε χρηματικό ποσό που, σύμφωνα με διάφορες φήμες, κυμαινόταν μεταξύ 50 και 100 εκατομμυρίων δολαρίων. Τα κεφάλαια αυτά οδήγησαν στην επέκταση της Vice Media στην Κίνα και την Ινδία. Νέες δραστηριότητες, επίσης, δημιουργήθηκαν στον χώρο των ηλεκτρονικών παιχνιδιών και του αθλητισμού. Ο συνιδρυτής της εταιρίας, Suroosh Alvi, εξήγησε στους Financial Times τα σημαντικά οφέλη που λαμβάνουν οι εταιρείες που διαφημίζονται στα ποικίλα μέσα που διαθέτει η Vice Media: Η μεγάλη διαφοροποίηση των μέσων που διαθέτουμε, καθώς και η παροχή προϊόντων και υπηρεσιών εξαιρετικά υψηλής ποιότητας σε παγκόσμια κλίμακα αποτελούν σημαντικούς παράγοντες επιτυχίας για εμάς. Όλα αυτά έχουν δημιουργήσει μια βαθιά σχέση με το κοινό μας, ενώ παράλληλα δημιουργούν και μια συναρπαστική πλατφόρμα επικοινωνίας για τους πελάτες μας (εταιρείες που θέλουν να διαφημιστούν). Οι διαφημίσεις που αναλαμβάνουμε προωθούνται μέσα από το σύνολο των μέσων που διαθέτουμε, ενώ έχουν παγκόσμια εμβέλεια. Είναι πολύ καλύτερο από το να εκδίδεις ένα περιοδικό σε μια μόνο περιοχή. Αναφορικά με τη στρατηγική της Vice Media, γίνεται αντιληπτό ότι η προσέγγισή της ήταν αρκετά τυχαία (μη-σχεδιασμένη). Ένας, ακόμα, συνιδρυτής της εταιρείας, ο Shane Smith, θυμάται τις πρώτες μέρες: Δεν είχαμε κανένα επιχειρηματικό σχέδιο ή καμία ιδέα για αυτό που κάναμε. Αγαπούσαμε, απλώς, τα περιοδικά και μας ενθουσίαζε η δημιουργία ενός δικού μας. Και δεν είχαμε και τίποτα καλύτερο να κάνουμε, οπότε συνεχίσαμε να το κάνουμε. Όσο για την εικόνα της εταιρείας σήμερα, αναφέρει: Είναι ένα απολύτως τρελό περιβάλλον εργασίας, σαν μια αιμομικτική οικογένεια. Πρόκειται για μια περίεργη κουλτούρα και την αγαπάμε πολύ. Η διατήρηση αυτής της κουλτούρας είναι μια από τις μεγαλύτερες προκλήσεις μας, καθώς προχωράμε στο μέλλον. Πηγές: National Post, 19 July 2000 / Financial Times, 19 November 2009 / Forbes, 1 January 2012. Ερωτήσεις 1 Ταιριάζει η στρατηγική της Vice Media στους διάφορους ορισμούς που δίνονται στο Σχήμα 1.1 και με ποιόν τρόπο; 2 Που πιθανόν οφείλεται η επιτυχία και η βιωσιμότητα της Vice Media;

Κέρδη ΚΕΦ. 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ / 29 Ορίζοντας 3 > δημιουργία βιώσιμων επιλογών Ορίζοντας 2 > χτίσιμο αναδυόμενων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων Ορίζοντας 1 > επέκταση και προστασία της βασικής επιχειρηματικής δραστηριότητας Χρόνος (έτη) Σχήμα 1.2 Τρεις ορίζοντες της στρατηγικής Σημείωση: Τα «κέρδη» στον οριζόντιο άξονα μπορούν να αντικατασταθούν από άλλους στόχους που δεν επικεντρώνονται στο κέρδος (non-profit objectives). Ο «χρόνος» μπορεί να αναφέρεται σε λίγα ή και σε πολλά έτη. Πηγή: M. Baghai, S. Coley and D. White, The Alchemy of Growth, Texere Publishers, 2000. Figure 1.1, p. 5. διάστημα μπορεί να είναι μια δεκαετία ή ακόμα και περισσότερο. Η σημασία της μακροπρόθεσμης προοπτικής αναφορικά με την επιχειρηματική στρατηγική υπογραμμίζεται από το πλαίσιο των τριών οριζόντων (three-horizons framework) που παρουσιάζεται στο Σχήμα 1.2. Σύμφωνα με το συγκεκριμένο πλαίσιο, οι οργανισμοί αποτελούνται από τρία διαφορετικά είδη δραστηριοτήτων (βασικές επιχειρηματικές δραστηριότητες ή δραστηριότητες κορμού, αναδυόμενες επιχειρηματικές δραστηριότητες, μελλοντικές ευκαιρίες επιχειρηματικής δραστηριοποίησης). Κάθε διαφορετικό είδος δραστηριότητας προσδιορίζεται από τον χρονικό του ορίζοντα (σε έτη). Όπως προαναφέρθηκε, ο Ορίζοντας 1 περιλαμβάνει τις βασικές (τρέχουσες) επιχειρηματικές δραστηριότητες ή δραστηριότητες κορμού (current core activities). Στην περίπτωση της Vice Media, ο Ορίζοντας 1 περιλαμβάνει το αρχικό περιοδικό Vice. Οι δραστηριότητες του Ορίζοντα 1 χρειάζονται επέκταση και προστασία, αλλά η πρόβλεψη είναι ότι σε βάθος χρόνου τα κέρδη που απορρέουν από αυτές θα παραμένουν σταθερά ή θα φθίνουν. Οι δραστηριότητες του Ορίζοντα 2 είναι αναδυόμενες και παρέχουν την ευκαιρία για νέες πηγές αυξημένων εσόδων. Για τη Vice Media τέτοιες δραστηριότητες αποτελούν οι θυγατρικές επιχειρήσεις στην Κίνα και την Ινδία. Τέλος, υπάρχουν και οι δραστηριότητες του Ορίζοντα 3, για τις οποίες τίποτα δεν

30 / ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ είναι βέβαιο. Αυτέςες είναι, συνήθως, ριψοκίνδυνα project έρευνας και ανάπτυξης, νέες επιχειρήσεις, πιλοτικές εκδόσεις ή κάτι παρόμοιο: τέτοιες δραστηριότητες για την Vice Media μπορεί να αποτελούν η επέκταση στον χώρο των ηλεκτρονικών παιχνιδιών και του αθλητισμού. Για μια εταιρεία με ραγδαία επέκταση, όπως η Vice Media, οι δραστηριότητες του Ορίζοντα 3 ενδέχεται να γεννούν κέρδη για λίγα, μόνο, έτη μετά την έναρξη τους. Σε μια φαρμακευτική εταιρεία, όπου η έρευνα και ανάπτυξη για ένα νέο φάρμακο διαρκεί πολλά χρόνια, ο Ορίζοντας 3 μπορεί να βρίσκεται δέκα χρόνιαμπροστά. Ενώ οι χρονικές κλίμακες μπορεί να διαφέρουν, το πλαίσιο των τριών οριζόντων υποστηρίζει ότι τα στελέχη θα πρέπει να αποφεύγουν την ενασχόληση με τα βραχυπρόθεσμα ζητήματα των βασικών τρεχουσών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Η στρατηγική σχετίζεται με τη χρονική μετάθεση του Ορίζοντα 1 όσο πιο μακριά στο μέλλον γίνεται, ενώ παράλληλα πρέπει να επικεντρώνεται έντονα στους Ορίζοντες 2 και 3. Στρατηγική κατεύθυνση. Με το πέρασμα των ετών, οι στρατηγικές των επιχειρήσεων φαίνεται να ακολουθούν κάποιο είδος μακροπρόθεσμης κατεύθυνσης (long-term direction), ή τροχιάς (long-term trajectory). Η στρατηγική κατεύθυνση της Vice Media κινήθηκε από την εκτύπωση ενός μόνο περιοδικού, στη διαφοροποίηση σε πολλαπλές υπηρεσίες ενημέρωσης και επικοινωνίας νέων ανθρώπων. Μερικές φορές, η στρατηγική κατεύθυνση φανερώνεται, μονάχα, με το πέρασμα του χρόνου. Συνήθως, όμως, τα στελέχη των επιχειρήσεων, καθώς και οι διάφοροι επιχειρηματίες προσπαθούν να διαμορφώσουν τη στρατηγική ανάλογα με τους μακροπρόθεσμους στόχους του οργανισμού που διοικούν. Στον ιδιωτικό τομέα, οι στόχοι που προσδιορίζουν τη στρατηγική κατεύθυνση είναι, συνήθως, η μεγιστοποίηση των κερδών για τους μετόχους. Παρόλα αυτά, τα κέρδη δεν επηρεάζουν πάντα τη στρατηγική κατεύθυνση. Πρώτον, δημόσιοι οργανισμοί, καθώς και φιλανθρωπικές οργανώσεις, μπορεί να διαμορφώνουν τη στρατηγική τους κατεύθυνση σύμφωνα με άλλους στόχους: για παράδειγμα, μία αθλητική ομάδα μπορεί να στοχεύει στην άνοδο μίας κατηγορίας. Δεύτερον, ακόμα και στον ιδιωτικό τομέα, τα κέρδη δεν αποτελούν πάντα το μοναδικό κριτήριο για τη διαμόρφωση στρατηγικής κατεύθυνσης. Έτσι, οικογενειακές επιχειρήσεις ενδέχεται να θυσιάζουν τη μεγιστοποίηση των κερδών προκειμένου να επιτύχουν στόχους που σχετίζονται με την ίδια την οικογένεια. Για παράδειγμα, στόχο μιας οικογενειακής επιχείρησης μπορεί να αποτελεί η επιτυχημένη διαδοχή της διοίκησης της επιχείρησης από τη νέα γενιά. Από τα παραπάνω διαπιστώνεται ότι οι στόχοι που κρύβονται πίσω από τη διαμόρφωση μίας συγκεκριμένης στρατηγικής κατεύθυνσης χρειάζεται, πάντα, να ελέγχονται διεξοδικά. Οργάνωση. Στο συγκεκριμένο σύγγραμμα, οι διάφοροι οργανισμοί δεν αντιμετωπίζονται ως διακριτές, ενιαίες οντότητες. Αντιθέτως, γίνεται αντιληπτό ότι περιλαμβάνουν περίπλοκες σχέσεις, τόσο εσωτερικά, όσο και εξωτερικά. Άλλωστε, τα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) ενός οργανισμού βρίσκονται τόσο στο εσωτερικό, όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον του. Πιο συγκεκριμένα, τα ενδια-

φερόμενα αυτά μέρη περιλαμβάνουν ανθρώπους, καθώς και ομάδες ανθρώπων που βασίζονται στον συγκεκριμένο οργανισμό, καθώς και ανθρώπους και ομάδες ανθρώπων στους οποίους βασίζεται ο οργανισμός. Εσωτερικά, ένας οργανισμός αποτελείται από πλήθος ατόμων, συνήθως με διαφορετικές, ανταγωνιστικές, περισσοτερο ή λιγότερο λογικές προσεγγίσεις για αυτά που πρέπει να αποφασιστούν. Στη Vice Media, οι τρεις συνιδρυτές διαφώνησαν σχετικά με τη συνεργασία με κάποιον επιχειρηματικό κολοσσό, κάτι που οδήγησε στην αποχώρηση του Gavin McInness. Στη στρατηγική, επομένως, είναι πάντα σημαντικό να εξετάζεται το εσωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού, και να λαμβάνονται υπόψη τα άτομα, τα διαφορετικά συμφέροντα, και οι αντικρουόμενες απόψεις. Εξωτερικά, οι διάφοροι οργανισμοί αναπτύσσουν μία σειρά σημαντικών σχέσεων: με προμηθευτές, πελάτες, συνεργάτες, ρυθμιστικές αρχές και επενδυτές. Για τη Vice Media, οι σχέσεις που αναπτύχθηκαν με τους επενδυτές και τους πελάτες (διαφημιζόμενους) ήταν εξαιρετικά σημαντικές. Τα στελέχη απαιτείται να ασχολούνται με τις σχέσεις που αναπτύσσονται με τα διάφορα μέρη του εξωτερικού περιβάλλοντος, ενώ οι απόψεις των μερών αυτών πρέπει, επίσης, να λαμβάνονται υπόψη στη διαμόρφωση της στρατηγικής. Επειδή η στρατηγική, συνήθως, περιλαμβάνει τη διαχείριση ανθρώπων, τις διάφορες σχέσεις που έχουν αναπτυχθεί εσωτερικά και εξωτερικά, καθώς και την κατανομή πόρων, το συγκεκριμένο επιστημονικό πεδίο ονομάζεται, αρκετές φορές, στρατηγική διοίκηση (strategic management). Το παρόν σύγγραμμα θεωρεί ότι η διοίκηση (management) είναι πάντα σημαντική στη διαδικασία της στρατηγικής. Άλλωστε, μια καλή στρατηγική ασχολείται τόσο με τα διαδικαστικά ζητήματα της διοίκησης, όσο και με την ολοκληρωμένη στρατηγική σκέψη. 1.2.2 Επίπεδα στρατηγικής ΚΕΦ. 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ / 31 Σε έναν οργανισμό, οι στρατηγικές μπορεί να χωρίζονται σε τρία βασικά επίπεδα. Για ακόμα μία φορά, τα τρία αυτά επίπεδα στρατηγικών μπορούν να γίνουν καλύτερα κατανοητά υπό το πρίσμα της Vice Media (βλέπε Πλαίσιο 1.1): Η εταιρική στρατηγική (corporate-level strategy) ασχολείται με το συνολικό φάσμα (scope) των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού, καθώς και με τον τρόπο με τον οποίο προστίθεται αξία στις ξεχωριστές αυτές δραστηριότητες. Ζητήματα της εταιρικής στρατηγικής αποτελούν η γεωγραφική επέκταση, η επέκταση σε νέα προϊόντα και υπηρεσίες, η εξαγορά τρίτων επιχειρήσεων, καθώς και η κατανομή των πόρων ανάμεσα στις διαφορετικές επιχειρηματικές μονάδες (business units) ενός οργανισμού. Για παράδειγμα, για την Vice Media, η επέκταση από το περιοδικό Vice στην ίδρυση καταστημάτων λιανικής πώλησης ρούχων, στην έκδοση βιβλίων, καθώς και στην παραγωγή διαδικτυακών εκπομπών αποτελούν

32 / ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΛΑΙΣΙΟ 1.2 Δηλώσεις στρατηγικής Τόσο η Samsung Electronics, ο Κορεάτικος γίγαντας των τηλεπικοινωνιών, των υπολογιστών και της τηλεόρασης, όσο και το Πανεπιστήμιο της Ουτρέχτης, ένα κορυφαίο Ολλανδικό Πανεπιστήμιο, δημοσιεύουν αρκετές πληροφορίες για τις στρατηγικές τους. Samsung Electronics Στην Samsung ακολουθούμε μία απλή επιχειρηματική φιλοσοφία: Αφιερώνουμε το ταλέντο και την τεχνολογία που διαθέτουμε στη δημιουργία ανώτερων προϊόντων και υπηρεσιών που συνεισφέρουν στην ανάπτυξη μιας καλύτερης παγκόσμιας κοινωνίας. Κάθε μέρα, οι άνθρωποι που εργάζονται στην επιχείρησή μας δίνουν ζωή στη συγκεκριμένη φιλοσοφία. Οι ηγέτες μας αναζητούν τα μεγαλύτερα ταλέντα σε όλο τον κόσμο, και τους παρέχουν τους απαραίτητους πόρους προκειμένου να γίνουν οι καλύτεροι σε αυτό που κάνουν. Το αποτέλεσμα είναι ότι όλα τα προϊόντα μας, από τα αποθηκευτικά μέσα που βοηθούν τις επιχειρήσεις στη διατήρηση σημαντικής γνώσης, μέχρι τα κινητά τηλέφωνα που συνδέουν τους ανθρώπους σε όλο τον κόσμο, έχουν τη δύναμη να εμπλουτίζουν τις ζωές όλων γύρω μας. Και αυτό ακριβώς το χαρακτηριστικό βρίσκεται στο επίκεντρο της προσπάθειας για δημιουργία μίας καλύτερης παγκόσμιας κοινωνίας. Το όραμα της Samsung είναι: Εμπνέουμε τον κόσμο, δημιουργούμε το μέλλον ( Inspire the world, create the future ). Αυτό το όραμα αντικατοπτρίζει τη δέσμευση της εταιρείας σε σχέση με τα τρία βασικά της χαρακτηριστικά: νέα τεχνολογία, καινοτόμα προϊόντα, δημιουργικές λύσεις. Στο πλαίσιο του οράματος, η Samsung έχει αναπτύξει ένα συγκεκριμένο και αναλυτικό σχέδιο που προβλέπει την επίτευξη εσόδων ίσων με 400 δισεκατομμύρια δολάρια, καθώς και ανάδειξη του εμπορικού σήματός της στα πέντε κορυφαία του κόσμου μέχρι το 2020. Για αυτό το σκοπό, η Samsung έχει εδραιώσει τρεις στρατηγικές κατευθύνσεις για τη διοίκησή της: δημιουργικότητα, συνεργασία, ταλέντο. Καθώς χτίζουμε στα προηγούμενα επιτεύγματά μας, προσδοκούμε την εξερεύνηση νέων περιοχών, όπως της υγείας, της φαρμακοβιομηχανίας και της βιοτεχνολογίας. Η Samsung δεσμεύεται να αποτελέσει δημιουργικό ηγέτη σε νέες αναδυόμενες αγορές, και επιθυμεί να γίνει η πρώτη εταιρεία αναφορικά με τη μελλοντική ανάπτυξη και τη συνεχή πρόοδο. Πανεπιστήμιο της Ουτρέχτης / Στρατηγικό πλάνο 2012-2016 Η βασική αποστολή του Πανεπιστημίου είναι: η μόρφωση των νέων ανθρώπων, η εκπαίδευση μιας νέας γενιάς ερευνητών, η δημιουργία ακαδημαϊκών πολιτών που διαθέτουν τόσο εξειδικευμένες γνώσεις, όσο και επαγγελματικές δεξιότητες, η πραγματοποίηση πρωτοποριακής έρευνας, η διερεύνηση κοινωνικών ζητημάτων, καθώς και η προσπάθεια επίλυσής τους.

ΚΕΦ. 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ / 33 Εκπαιδευτικοί στόχοι Το Πανεπιστήμιο της Ουτρέχτης επιθυμεί να διατηρήσει την τρίτη θέση ανάμεσα στα έξι κορυφαία ολλανδικά Πανεπιστήμια, αναφορικά με την αξιολόγηση των προπτυχιακών του προγραμμάτων. Το ποσοστό των μόνιμων καθηγητών που έχουν λάβει μετεκπαίδευση σε μεθόδους διδασκαλίας, αυξήθηκε από 20% το 1999 σε 60% το 2010, ενώ αναμένεται να διαμορφωθεί σε 80% μέχρι το 2016. Το ποσοστό των φοιτητών που θα εγγραφούν σε μαθήματα επιχειρηματικότητας αναμένεται να αυξηθεί από 1% το 2006 σε 5% μέχρι το 2016. Δυνατά σημεία (strengths) Το μοντέλο εκπαίδευσης που υιοθετείται από όλα τα Τμήματα του Πανεπιστημίου, καθώς και η κουλτούρα εκπαίδευσης που διαθέτει συνολικά το Πανεπιστήμιο. Οι καινοτόμες εκπαιδευτικές πρακτικές που υιοθετούνται και από διάφορα άλλα ιδρύματα σε όλη τη χώρα. Το μεγαλύτερο καλοκαιρινό Σχολείο στην Ευρώπη, το οποίο αποτελεί κέντρο διεθνοποίησης. Πηγές: University of Utrecht Strategic Plan, 2012-16, www.uu.nl / www.samsung.com Ερωτήσεις 1 Δημιουργήστε μία σύντομη δήλωση στρατηγικής που καλύπτει τους στόχους, το φάσμα των δραστηριοτήτων και το πλεονέκτημα των δύο παραπάνω οργανισμών. Κατά πόσο διαφέρει το περιβάλλον του ιδιωτικού από το περιβάλλον του δημόσιου τομέα; 2 Δημιουργήστε μία δήλωση στρατηγικής για το δικό σας οργανισμό (Πανεπιστήμιο, αθλητική ομάδα, εργοδότη). Ποιες θα είναι οι επιπτώσεις μία τέτοιας δήλωσης για τον συγκεκριμένο φορέα; αποφάσεις που ελήφθησαν σε εταιρικό επίπεδο. Η πλήρης κατανόηση της εταιρικής στρατηγικής είναι πολύ σημαντική: άλλωστε, ο καθορισμός της επέκτασης ενός οργανισμού αποτελεί τη βάση για άλλες στρατηγικές αποφάσεις, όπως είναι οι συνεργασίες, οι εξαγορές, και οι συμμαχίες. Η στρατηγική επιχειρηματικής μονάδας (business-level strategy) ασχολείται με τη λειτουργία κάθε ξεχωριστής επιχειρηματικής δραστηριότητας του οργανισμού και τον τρόπο με τον οποίο αυτή θα ανταγωνιστεί στις εκάστοτε αγορές. Για αυτό άλλωστε, το συγκεκριμένο επίπεδο στρατηγικής ονομάζεται και ανταγωνιστική στρατηγική (competitive strategy). Οι ξεχωριστές επιχειρηματικές μονάδες ενός οργανισμού μπορεί να αποτελούν είτε αυτόνομες επιχειρήσεις, όπως

34 / ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ για παράδειγμα νεοφυείς εταιρείες, είτε τμήματα του ίδιου του οργανισμού (ξεχωριστές δραστηριότητες), όπως είναι, για παράδειγμα, το περιοδικό Vice στο πλαίσιο του οργανισμού Vice Media. Η στρατηγική επιχειρηματικής μονάδας ασχολείται, συνήθως, με τρέχοντα ζητήματα, όπως η καινοτομία, το κατάλληλο μέγεθος και η ανταπόκριση στις κινήσεις των ανταγωνιστών. Στον δημόσιο τομέα, το αντίστοιχο των αποφάσεων του επιπέδου στρατηγικής επιχειρηματικής μονάδας είναι οι αποφάσεις σχετικά με την παροχή ικανοποιητικών υπηρεσιών από διάφορες ξεχωριστές οργανωτικές μονάδες, όπως είναι, για παράδειγμα, τα διάφορα νοσοκομεία και τα σχολεία. Όταν οι διαφορετικές επιχειρηματικές μονάδες εντάσσονται στο εσωτερικό ενός μεγαλύτερου οργανισμού, η στρατηγική της κάθε επιχειρηματικής μονάδας (ανταγωνιστική στρατηγική) πρέπει να ευθυγραμμίζεται με την εταιρική στρατηγική. Η λειτουργική στρατηγική (operational strategy) ασχολείται με τον τρόπο με τον οποίο κάθε κομμάτι του οργανισμού υλοποιεί αποτελεσματικά τις στρατηγικές που έχουν ληφθεί στα δύο ανώτερα επίπεδα (εταιρική στρατηγική και στρατηγική επιχειρηματικής μονάδας), σε σχέση με τους πόρους, τις διαδικασίες και τους ανθρώπους. Για παράδειγμα, η Vice Media είχε ανάγκη αύξησης της εξωτερικής χρηματοδότησης προκειμένου να συνεχίσει να επενδύει στην ραγδαία της ανάπτυξη: η λειτουργική της στρατηγική, επομένως, στόχευε στην πρακτική υλοποίηση του φιλόδοξου σχεδίου παγκόσμιας ανάπτυξης, καλύπτοντας τις επενδυτικές της ανάγκες. Στις περισσότερες επιχειρήσεις, η επιτυχία της ανταγωνιστικής στρατηγικής (business-level strategy) εξαρτάται, σε μεγάλο βαθμό, από τις αποφάσεις που λαμβάνονται, ή τις δραστηριότητες που εκτελούνται, στο λειτουργικό επίπεδο. Επομένως, οι λειτουργικές αποφάσεις πρέπει να είναι στενά συνδεδεμένες με τις αποφάσεις που λαμβάνονται στο επίπεδο της ανταγωνιστικής στρατηγικής. Και αυτό, διότι οι λειτουργικές αποφάσεις είναι ζωτικής συμμαχίας σημασίας για την επιτυχημένη εφαρμογή κάθε στρατηγικής. Η ανάγκη που υπάρχει για σύνδεση των στρατηγικών που λαμβάνονται στα τρία παραπάνω επίπεδα υπογραμμίζει τη σημασία της ολοκλήρωσης (integration) της στρατηγικής ενός οργανισμού. Κάθε επίπεδο στρατηγικής πρέπει να είναι ευθυγραμμισμένο με τα υπόλοιπα επίπεδα. Η συγκεκριμένη ανάγκη ολοκλήρωσης της στρατηγικής προσδιορίζει και ένα σημαντικό χαρακτηριστικό της: η στρατηγική είναι, συνήθως, πολύπλοκη, και απαιτεί προσεκτικές κινήσεις από την πλευρά της διοίκησης. Άλλωστε, η στρατηγική πολύ σπάνια αποτελεί μία απλή υπόθεση. 1.2.3 Δήλωση στρατηγικής Ο David Collis και ο Michael Rukstad 2 του Harvard Business School υποστηρίζουν ότι όλοι οι επιχειρηματίες και τα στελέχη των επιχειρήσεων πρέπει να είναι σε θέση να συνοψίζουν την στρατηγική του οργανισμού τους σε ένα έγγραφο, το οποίο ονο-

ΚΕΦ. 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ / 35 μάζεται δήλωση στρατηγικής (strategy statement). Η δήλωση στρατηγικής πρέπει να περιλαμβάνει τρία βασικά συστατικά: (α) τους βασικούς στόχους που έχει θέσει ο οργανισμός, καθώς και την αποστολή και το όραμα που διαθέτει, (β) το φάσμα (scope) των δραστηριοτήτων του οργανισμού, (γ) τα συγκεκριμένα πλεονεκτήματα (advantages), ή ικανότητες (capabilities) που διαθέτει προκειμένου να εκπληρώσει τη στρατηγική που έχει υιοθετήσει. Οι στόχοι ενός οργανισμού αναλύονται περαιτέρω στο κεφάλαιο 4, ενώ τα παραπάνω τρία χαρακτηριστικά εξηγούνται στην συνέχεια (βλέπε και Πλαίσιο 1.2. για περαιτέρω ανάλυση): Αποστολή (mission). Η αποστολή σχετίζεται άμεσα με τους στόχους, και αναφέρεται ευθέως στον βασικό σκοπό (purpose) του οργανισμού. Περιγράφεται, συνήθως, μέσα από το απλό, αλλά εξαιρετικά απαιτητικό ερώτημα: τι επιχείρηση είμαστε;. Η δήλωση της αποστολής (mission statement) βοηθά τα στελέχη να επικεντρώνονται στα βασικότερα σημεία της στρατηγικής κατεύθυνσης του οργανισμού. Όραμα (vision). Και το όραμα συνδέεται άμεσα με τους στόχους, και αναφέρεται στην επιθυμητή μελλοντική κατάσταση του οργανισμού. Πρόκειται για μία προσδοκία (επιδίωξη) για το μέλλον, η οποία χρησιμοποιείται προκειμένου να κινητοποιήσει την ενέργεια και το πάθος όλων των μελών του οργανισμού. Επομένως, η δήλωση του οράματος (vision statement) θα πρέπει να απαντά στο ερώτημα: τι θέλουμε να πετύχουμε;. Στόχοι (objectives). Οι στόχοι ενός οργανισμού είναι περισσότερο ακριβείς και αναφέρονται, συνήθως, σε ποσοτικές δηλώσεις για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Οι στόχοι μπορεί να αναφέρονται στην κερδοφορία, στην αύξηση του μεριδίου αγοράς, ή στην αποτελεσματική επίδοση στις εξετάσεις του σχολείου. Οι στόχοι, επιπλέον, εξασφαλίζουν τη συμμόρφωση με την εφαρμοζόμενη στρατηγική. Στη συγκεκριμένη περίπτωση, το ερώτημα είναι: τι θέλουμε να πετύχουμε μέσα στο επόμενο χρονικό διάστημα;. Φάσμα δραστηριοτήτων (scope). Το φάσμα των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού αναφέρεται σε τρεις διαστάσεις: (α) πελάτες, (β) γεωγραφική κάλυψη, (γ) βαθμός κάθετης ολοκλήρωσης (vertical integration). Για ένα πανεπιστήμιο, τα ερωτήματα που σχετίζονται με το φάσμα των δραστηριοτήτων του είναι δύο: (α) ποια τμήματα θα πρέπει να περιλαμβάνει (π.χ. τμήμα διοίκησης επιχειρήσεων, αγγλικής φιλολογίας, κτλ), (β) ποιες δραστηριότητες θα πρέπει να πραγματοποιούνται εσωτερικά (κάθετη ολοκλήρωση), και ποιες δραστηριότητες θα πρέπει να αναθέτονται σε τρίτους. Για παράδειγμα, θα διαχειρίζεται το ίδιο το πανεπιστήμιο τη φοιτητική λέσχη, ή θα αναθέσει τη συγκεκριμένη δραστηριότητα σε μία εξειδικευμένη επιχείρηση του ιδιωτικού τομέα; Πλεονέκτημα (advantage). Αυτό το κομμάτι της δήλωσης στρατηγικής (strategy statement) περιγράφει τον τρόπο με τον οποίο ένας οργανισμός θα πετύχει τους στόχους που έχει θέσει στην αγορά στην οποία έχει αποφασίσει να λειτουργεί. Σε

36 / ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ περιβάλλοντα στα οποία υπάρχει ανταγωνισμός, το συγκεκριμένο πλεονέκτημα ονομάζεται και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (competitive advantage). Επομένως, το βασικότερο ερώτημα είναι το εξής: πως μία επιχείρηση θα πετύχει τους στόχους που έχει θέσει, με δεδομένο τον ανταγωνισμό που δέχεται από άλλες επιχειρήσεις;. Προκειμένου να επιτύχει μια ομάδα στόχων, ο οργανισμός χρειάζεται να είναι καλύτερος από τους άλλους (ανταγωνιστικούς) οργανισμούς που επιθυμούν την εκπλήρωση των ίδιων στόχων. Στον δημόσιο τομέα, το πλεονέκτημα μπορεί να αναφέρεται, απλά, στις γενικές δεξιότητεςενός οργανισμού. Αλλά, ακόμα και σε δημόσιους οργανισμούς υπάρχει, μερικές φορές, ανάγκη επίτευξης καλύτερης απόδοσης από άλλα τμήματα του ίδιου οργανισμού, ή ακόμα και από επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα. Οι Collis και Rukstad θεωρούν ότι η δήλωση στρατηγικής, που καλύπτει τους στόχους, το φάσμα των δραστηριοτήτων, καθώς και το πλεονέκτημα ενός οργανισμού, δεν θα πρέπει να περιλαμβάνει περισσότερες από τριανταπέντε λέξεις. Η ανάγκη για περιορισμό του αριθμού των λέξεων βοηθάει στην εστίαση της δήλωσης στρατηγικής στα σημαντικά ζητήματα, ενώ, παράλληλα, υποστηρίζει την εύκολη απομνημόνευση και επικοινώνησή της. Επομένως, για τη Vice Media, μία δήλωση στρατηγικής θα μπορούσε να είναι: η δημιουργία του μεγαλύτερου ομίλου παροχής διαδικτυακών ενημερωτικών υπηρεσιών, με εστίαση στους νέους ανθρώπους και με ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που βασίζεται στην ευρεία γεωγραφική επέκταση, στη διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων, και στην εδραίωση ισχυρών σχέσεων με τους βασικούς συνεργάτες (key partners). Από την άλλη, η δήλωση στρατηγικής της αμερικανικής εταιρείας παροχής χρηματοοικονομικών συμβουλευτικών υπηρεσιών Edward Jones είναι πολύ πιο συγκεκριμένη: η αύξηση του αριθμού των πελατών στις δεκαεφτά χιλιάδες μέχρι το έτος 2012, μέσα από την παροχή εμπιστευτικών και εύκολων στην κατανόηση χρηματοοικονομικών συμβουλών που δίνονται πρόσωπο με πρόσωπο σε συντηρητικούς μικρούς επενδυτές, με τη χρήση ενός εθνικού δικτύου υποκαταστημάτων. Σαφώς, τέτοιες δηλώσεις στρατηγικής δεν είναι πάντα εύκολο να εκπληρωθούν, μιας και διάφορες συγκυρίες μπορούν να μεταβάλλουν τις επικρατούσες συνθήκες με απροσδόκητους τρόπους. Από την άλλη, όμως, οι δηλώσεις στρατηγικής μπορούν να παράσχουν στα στελέχη της επιχείρησης ένα χρήσιμο οδηγό για τη λήψη αποφάσεων, ενώ παράλληλα ενημερώνουν τους εργαζόμενους όλων των διοικητικών επιπέδων και άλλους ενδιαφερόμενους, για την κατεύθυνση στην οποία κινείται ο οργανισμός. Η ικανότητα ανάπτυξης μίας ξεκάθαρης δήλωσης στρατηγικής αποτελεί μια πολύ καλή άσκηση διοικητικής επάρκειας ενός οργανισμού. Ως εκ τούτου, η δήλωση στρατηγικής αποτελεί χρήσιμο και απαραίτητο εργαλείο για ένα μεγάλο εύρος οργανισμών. Για παράδειγμα, μία μικρή νεοφυής επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει τη δήλωση στρατηγικής προκειμένου να πείσει τους επενδυτές και τους υποψήφιους δανειστές της αναφορικά με τη μελλοντική

της βιωσιμότητα. Οι επιχειρήσεις του δημόσιου τομέα χρειάζονται μία δήλωση στρατηγικής, όχι μόνο για τον εαυτό τους, αλλά προκειμένου να διαβεβαιώσουν τους πολίτες και το κράτος για την ορθότητα των προτεραιοτήτων τους. Οι μη-κερδοσκοπικοί οργανισμοί χρειάζονται μία πειστική δήλωση στρατηγικής προκειμένου να εμπνεύσουν τους εθελοντές και τους χορηγούς τους. Στο πλαίσιο αυτό, οργανισμοί όλων των κατηγοριών πολύ συχνά δημοσιεύουν δηλώσεις στρατηγικής στους διαδικτυακούς τόπους ή στις ετήσιες εκθέσεις τους. Το Πλαίσιο 1.2 παρέχει επίσημο υλικό για τη στρατηγική δύο πολύ διαφορετικών, μεταξύ τους, οργανισμών: του τεχνολογικού κολοσσού Samsung, από τον ιδιωτικό τομέα, και του Ολλανδικού Πανεπιστημίου της Ουτρέχτης, από τον δημόσιο τομέα. 1.3 Μοντέλο διερεύνησης στρατηγικής ΚΕΦ. 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ / 37 Το παρόν σύγγραμμα προτείνει ένα μοντέλο διερεύνησης της έννοιας της στρατηγικής, το οποίο επικεντρώνεται στη διασύνδεση που υπάρχει ανάμεσα στα διάφορα στρατηγικά ζητήματα. Το «Μοντέλο διερεύνησης στρατηγικής» (Exploring Strategy Model) περιλαμβάνει: (α) την κατανόηση της στρατηγικής θέσης του οργανισμού (strategic position), (β) την αξιολόγηση των μελλοντικών στρατηγικών επιλογών (strategic choices), (γ) και τη διαχείριση της στρατηγικής στην πράξη (strategy in action). Το Σχήμα 1.3 παρουσιάζει διαγραμματικά όλα τα παραπάνω και προσδιορίζειγενικά τα θέματα τα οποία καλύπτει το παρόν σύγγραμμα. Παρόλα αυτά, μεγαλύτερη έμφαση δίνεται στις δύο πρώτες διαστάσεις (κατανόηση στρατηγικής θέσης, αξιολόγηση μελλοντικών στρατηγικών επιλογών), αντιμετωπίζοντας τη στρατηγικής στην πράξη με κάποια σχετική συντομία. Στην συνέχεια του κεφαλαίου, παρουσιάζονται αναλυτικά τα στρατηγικά θέματα που ανακύπτουν σε κάθε μία από τις διαστάσεις του «Μοντέλου διερεύνησης στρατηγικής». Το Σχήμα 1.3 θα μπορούσε να παρουσιάσει τις τρεις διαστάσεις (παράγοντες) του μοντέλου σε μια γραμμική σειρά: από την κατανόηση της στρατηγικής θέσης, στην λήψη στρατηγικών αποφάσεων και, τέλος, στην εφαρμογή των αποφάσεων αυτών στην πράξη. Μάλιστα, αυτή η γραμμική σειρά προσδιορίζεται σαφώς στον ορισμό της έννοιας της στρατηγικής που έχει δοθεί από τον Alfred Chandler (Σχήμα 1.1). Επίσης, αντίστοιχοι ορισμοί που υποστηρίζουν την ύπαρξη μιας γραμμικής σειράς περιλαμβάνονται σε πλήθος άλλων εγχειριδίων στρατηγικής διοίκησης. Παρόλα αυτά, όπως αναγνωρίζει ο Henry Mintzberg, οι διαστάσεις της στρατηγικής δεν ακολουθούν, πάντα, μια τέτοια γραμμική σειρά. Πολλές φορές, η στρατηγική θέση ενός οργανισμού γίνεται κατανοητή έπειτα από τη λήψη ορισμένων στρατηγικών αποφάσεων. Επίσης, ορισμένες φορές, η στρατηγική θέση γίνεται κατανοητή έπειτα από την εφαρμογή μιας στρατηγικής επιλογής στην πράξη. Για παράδειγμα, η πραγματική αντίδραση της αγοράς στην προώθηση ενός νέου προϊόντος είναι, πολ-

38 / ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Περιβάλλον Εταιρική Στρατηγική Καινοτομία Στρατηγική επιχειρηματικής μονάδας Ικανότητα Στρατηγικές επιλογές Διεθνοποίηση Εξαγορές και συμμαχίες Στρατηγική θέση Κουλτούρα Σκοπός Αξιολόγηση Διαδικασίες Οργάνωση / δομή Αλλαγή Στρατηγική στην πράξη Πρακτικές Σχήμα 1.3 Το «Μοντέλο διερεύνησης στρατηγικής» (Exploring Strategy Model) λές φορές, πολύ καλύτερη μέθοδος ανάδειξης της στρατηγικής θέσης, σε σχέση με την ανάλυση που έχει υλοποιηθεί στα γραφεία του στρατηγικού σχεδιασμού της εταιρείας. Οι αλληλοσυνδεόμενοι κύκλοι που παρουσιάζονται στο Σχήμα 1.3 σχεδιάστηκαν προκειμένου να τονίσουν την, πολλές φορές, μη-γραμμική φύση της στρατηγικής. Οι διαστάσεις της στρατηγικής θέσης, των στρατηγικών επιλογών, και της εφαρμογής στην πράξη πρέπει να είναι στενά συνδεδεμένες μεταξύ τους, μιας και στην πραγματικότητα καμία δεν έχει προτεραιότητα σε σχέση με τις άλλες. Το «Μοντέλο διερεύνησης στρατηγικής», επομένως, παρέχει ένα περιεκτικό και ολοκληρωμένο πλαίσιο ανάλυσης της θέσης του οργανισμού, εξέτασης των επιλογών που διαθέτει και υλοποίησης της στρατηγικής που, τελικά, επιλέγει. Τα διάφορα κεφάλαια του συγγράμματος θέτουν ορισμένα βασικά ερωτήματα σε σχέση με τη φύση της στρατηγικής, ενώ, παράλληλα, επεξηγούν τις απαραίτητες έννοιες και τεχνικές προκειμένου να δοθεί απάντηση στα ερωτήματα αυτά. Ο συγκεκριμένος τρόπος εργασίας, από τα διάφορα ερωτήματα στις απαντήσεις, παρέχει την απαραίτητη βάση για ανάπτυξη πειστικών στρατηγικών προτάσεων.

1.3.1 Στρατηγική θέση ΚΕΦ. 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ / 39 Η στρατηγική θέση (strategic position) αναδύεται μέσα από τη διερεύνηση της επίδρασης που ασκούν στη στρατηγική: (α) το εξωτερικό περιβάλλον, (β) οι στρατηγικές ικανότητες (πόροι και δεξιότητες), (γ) ο σκοπός και (δ) η κουλτούρα του υπό εξέταση οργανισμού. Η κατανόηση των τεσσάρων αυτών παραγόντων είναι εξαιρετικά σημαντική για την αξιολόγηση της μελλοντικής στρατηγικής. Αυτά τα ζητήματα, καλύπτονται στα τέσσερα πρώτα κεφάλαια του βιβλίου. Περιβάλλον (environment). Οι διάφοροι οργανισμοί λειτουργούν σε ένα πολύπλοκο πολιτικό, οικονομικό, κοινωνικό και τεχνολογικό περιβάλλον. Αυτά τα περιβάλλοντα διαφέρουν έντονα σε σχέση με το δυναμισμό και την ελκυστικότητά τους. Το βασικό ερώτημα στη συγκεκριμένη περίπτωση σχετίζεται με τις ευκαιρίες και τις απειλές που εντοπίζονται σε αυτό το περίπλοκο και συνεχώς μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον. Το Κεφάλαιο 2 παρουσιάζει ορισμένα βασικά πλαίσια ανάλυσης που βοηθούν στον εντοπισμό των σημαντικών παραγόντων που περιλαμβάνει το πολύπλοκο και δυναμικό εξωτερικό περιβάλλον των οργανισμών. Στρατηγική ικανότητα (strategic capability). Κάθε οργανισμός διαθέτει τις δικές του ικανότητες, οι οποίες αποτελούνται από τους πόρους (π.χ. μηχανές και κτήρια), και τις δεξιότητες (π.χ. τεχνικές και διοικητικές επιδεξιότητες). Το βασικό ερώτημα στη συγκεκριμένη περίπτωση σχετίζεται με τις δυνατότητες και τις αδυναμίες του οργανισμού (π.χ. σε ποιους τομείς διαθέτει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και σε ποιους ανταγωνιστικό μειονέκτημα;). Είναι οι ικανότητες ενός οργανισμού επαρκείς προκειμένου να ανταποκριθεί στις προκλήσεις του περιβάλλοντος, καθώς και στις απαιτήσεις των στόχων που έχουν τεθεί; Το Κεφάλαιο 3 παρέχει χρήσιμα εργαλεία για την ανάλυση αυτών των ικανοτήτων. Στρατηγικός σκοπός (strategic purpose). Οι περισσότεροι οργανισμοί διαθέτουν ένα σκοπό, ο οποίος αντικατοπτρίζεται, συνήθως, στο όραμα, στην αποστολή, και στους στόχους. Εντούτοις, μερικές φορές, ο συγκεκριμένος σκοπός είναι ασαφής, αμφισβητήσιμος ή ουτοπικός. Συνεπώς, το τρίτο βασικό ερώτημα είναι: ποιος είναι ο στρατηγικός σκοπός του οργανισμού; Τι προσπαθεί ο οργανισμός να επιτύχει; Στη συγκεκριμένη περίπτωση, το ζήτημα της εταιρικής διακυβέρνησης (corporate governance) είναι πολύ σημαντικό: σχετίζεται με τη διασφάλιση της ταύτισης ανάμεσα στις πράξεις των στελεχών και τον συμφωνούμενο σκοπό. Επίσης, ο σκοπός, καθώς και η έκταση της λογοδοσίας (accountability) ενός οργανισμού υπογραμμίζουν ζητήματα που σχετίζονται με την εταιρική κοινωνική ευθύνη και την ηθική (corporate social responsibility and ethics): Είναι ο σκοπός κατάλληλος; Τα στελέχη τον ακολουθούν; Ο σκοπός και η ηθική είναι, με την σειρά τους, έννοιες στενά συνδεδεμένες με την οργανωσιακή κουλτούρα (organisational culture). Άλλωστε, η εναρμόνηση της επιθυμητής στρατηγικής

40 / ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ με την οργανωσιακή κουλτούρα είναι εξαιρετικά σημαντικός παράγοντας επιτυχίας για έναν οργανισμό. Το Κεφάλαιο 4 παρέχει τις απαραίτητες πληροφορίες για την εξέταση του ζητήματος του στρατηγικού σκοπού. Το «Μοντέλο διερεύνησης στρατηγικής» γεννά τα παρακάτω ερωτήματα, αναφορικά με την περίπτωση της Vice Media (Πλαίσιο 1.1): Ποιο είναι το μέλλον του περιοδικού Vice, με δεδομένη τη μεταβολή των προτιμήσεων των καταναλωτών από τις έντυπες στις ηλεκτρονικές εκδόσεις; Είναι βιώσιμες οι διακριτές ικανότητες (distinctive capabilities) του συγκεκριμένου περιοδικού σε σχέση με το νεανικό του κοινό, με δεδομένη την ηλικιακή ωρίμανση των δύο ιδρυτών της εταιρείας; Είναι η αφοσίωση της Vice Media στη ραγδαία παγκόσμια ανάπτυξη, η οποία χρηματοδοτείται από μεγάλες πολυεθνικές επιχειρήσεις, συμβατή με την ανάγκη για καλλιτεχνική ελευθερία την οποία υπερασπίστηκε ο τρίτος ιδρυτής της εταιρείας (ο οποίος, μάλιστα, αποχώρησε από την Vice Media για αυτόν ακριβώς τον λόγο); Αποτελεί η περίεργη κουλτούρα της Vice Media, έτσι όπως την περιέγραψε ο Shane Smith, πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, ή αποτελεί σημαντικό περιορισμό για μια επιχείρηση που μεταμορφώνεται, ολοένα και περισσότερο, σε έναν διαφοροποιημένο παγκόσμιο όμιλο διασκέδασης και ενημέρωσης; 1.3.2 Στρατηγικές επιλογές Οι στρατηγικές επιλογές (strategic choices) περιλαμβάνουν αποφάσεις που απαντούν σε δύο βασικά ερωτήματα: (α) σε ποιες στρατηγικές κατευθύνσεις θα κινηθεί ο οργανισμός; (β) με ποιες μεθόδους θα υλοποιήσει την κάθε στρατηγική κατεύθυνση; Για παράδειγμα, ένας οργανισμός μπορεί να διαθέτει ένα εύρος πιθανών στρατηγικών κατευθύνσεων: μπορεί να διαφοροποιηθεί σε νέα προϊόντα, μπορεί να διεισδύσει σε νέες διεθνείς αγορές, ή μπορεί να μεταμορφώσει τα υπάρχοντα προϊόντα που παράγει και τις αγορές στις οποίες δραστηριοποιείται με τη χρήση ριζοσπαστικής καινοτομίας (radical innovation). Αυτές οι στρατηγικές κατευθύνσεις μπορούν να υλοποιηθούν με διαφορετικές μεθόδους: ο οργανισμός μπορεί να εξαγοράσει μια υπάρχουσα επιχείρηση, μπορεί να δημιουργήσει συμμαχίες με άλλες επιχειρήσεις που είναι σε θέση να υποστηρίξουν τη νέα στρατηγική κατεύθυνση, ή μπορεί να προσπαθήσει να υλοποιήσει τη νέα στρατηγική βασιζόμενος στις δικές του δυνάμεις. Οι βασικές στρατηγικές επιλογές, καθώς και τα αντίστοιχα ερωτήματα, παρουσιάζονται αναλυτικά στα Κεφάλαια 5 έως 9. Ενδεικτικά, καλύπτονται τα παρακάτω ζητήματα: Στρατηγική επιχειρηματικής μονάδας / Ανταγωνιστική στρατηγική (business strategy). Υπάρχουν στρατηγικές επιλογές που σχετίζονται με τον τρόπο κατά τον οποίο ένας οργανισμός θα ανταγωνιστεί σε επίπεδο κάθε ξεχωριστής επιχειρηματικής μονάδας που διαθέτει (ξεχωριστής δραστηριότητας ή θυγατρικής επι-

ΚΕΦ. 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ / 41 χείρησης). Για παράδειγμα, μια επιχειρηματική μονάδα μπορεί να επιλέξει τη στρατηγική παραγωγής προϊόντων με το χαμηλότερο κόστος, ή τη στρατηγική παραγωγής προϊόντων υψηλής ποιότητας. Το βασικό ερώτημα στη συγκεκριμένη περίπτωση είναι: ποια μέθοδος θα χρησιμοποιηθεί προκειμένου να ανταγωνιστεί η επιχείρηση σε κάθε συγκεκριμένη αγορά ή κλάδο; Οι κυριότερες επιλογές της στρατηγικής σε επίπεδο επιχειρηματικής μονάδας παρουσιάζονται στο Κεφάλαιο 5. Εταιρική στρατηγική και επέκταση σε διαφορετικές δραστηριότητες (corporate strategy and diversification). Το ανώτερο επίπεδο του οργανισμού ασχολείται, κατά κανόνα, με ζητήματα που αφορούν το συνολικό φάσμα (scope) των δραστηριοτήτων του. Με άλλα λόγια, ποιες νέες επιχειρηματικές δραστηριότητες πρέπει να προστεθούν στο εταιρικό πορτοφόλιο; Αυτό το ερώτημα σχετίζεται με τον βαθμό της επέκτασης δραστηριοτήτων, αναφορικά με τα παραγόμενα προϊόντα (και υπηρεσίες) και τις αγορές στις οποίες ο οργανισμός αποφασίζει να εισέλθει. Η εταιρική στρατηγική ασχολείται, επίσης, με τις εσωτερικές σχέσεις, τόσο ανάμεσα στις διάφορες επιχειρηματικές μονάδες, όσο και ανάμεσα σε κάθε επιχειρηματική μονάδα και στα κεντρικά γραφεία της εταιρείας (corporate head office). Το Κεφάλαιο 6 παραθέτει τα απαραίτητα εργαλεία για την αξιολόγηση των στρατηγικών διαφοροποίησης δραστηριοτήτων, ενώ, επίσης, ασχολείται και με την εδραίωση κατάλληλων σχέσεων στο εσωτερικό του εταιρικού πορτοφολίου (corporate portfolio). Στρατηγική διεθνοποίησης (international strategy). Η διεθνοποίηση (internationalisation) αποτελεί μια μορφή διαφοροποίησης δραστηριοτήτων, αλλά σε νέες γεωγραφικές περιοχές (νέες αγορές). Στη συγκεκριμένη περίπτωση, το βασικό ερώτημα είναι: σε ποιες διεθνείς αγορές θα πρέπει να επεκταθεί ο οργανισμός; Το Κεφάλαιο 7 εξετάζει τον τρόπο με τον οποίο ένας οργανισμός θα βάλει σε προτεραιότητα τις βασικές επιλογές διεθνοποίησης, καθώς και τις στρατηγικές για την υλοποίησή τους. Στρατηγική καινοτομίας (innovation strategy). Οι περισσότεροι οργανισμοί είναι υποχρεωμένοι να καινοτομούν προκειμένου να επιβιώνουν. Επομένως, τα βασικά στρατηγικά ερωτήματα σχετίζονται με την αποτελεσματικότητα των καινοτομιών που αναπτύσσει ο κάθε οργανισμός, καθώς και με τους τρόπους ανταπόκρισης στις καινοτομίες των ανταγωνιστών. Το Κεφάλαιο 8 παραθέτει τις βασικές στρατηγικές επιλογές σχετικά με την καινοτομία, και βοηθά στην επιλογή της πλέον κατάλληλης. Εξαγορές και συμμαχίες (acquisitions and alliances). Οι οργανισμοί είναι αναγκασμένοι να κάνουν επιλογές σχετικά με τις μεθόδους υλοποίησης των στρατηγικών τους κατευθύνσεων. Πολλοί οργανισμοί προτιμούν τη δημιουργία νέων επιχειρήσεων (ίδρυση θυγατρικών) με τη χρήση ιδίων πόρων. Άλλοι οργανισμοί αναπτύσσονται με την εξαγορά άλλων επιχειρήσεων, ή με τη διαμόρφωση συμμαχιών με άλλες (ανταγωνιστικές ή μη) επιχειρήσεις. Επομένως, το βασικό ερώ-

42 / ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ τημα του Κεφαλαίου 9 αφορά την επιλογή ανάμεσα στη δημιουργία μιας νέας ιδιόκτητης επιχείρησης, την εξαγορά μιας υπάρχουσας, ή τη στρατηγική συμμαχία. Για μια ακόμα φορά, η περίπτωση της Vice Media (Πλαίσιο 1.1) θέτει ζητήματα στρατηγικών επιλογών: Θα πρέπει η Vice Media να ανταγωνίζεται, κατά κύριο λόγο, παράγοντας χαμηλού κόστους διαδικτυακές εκπομπές ή θα πρέπει να μεταφερθεί στο υψηλότερο κομμάτι της αγοράς, πραγματοποιώντας περισσότερες παραγωγές για την τηλεόραση και τον κινηματογράφο; Κατά πόσο θα πρέπει να διευρύνει το φάσμα των δραστηριοτήτων της: η pub που βρίσκεται στο Λονδίνο πρέπει, όντως, να ανήκει στο εταιρικό χαρτοφυλάκιο; Πως θα πρέπει να διαχειρίζεται τις σχέσεις με τις μεγάλες πολυεθνικές επιχειρήσεις από τις οποίες χρηματοδοτείται, προκειμένου να αποφύγει ακόμα μεγαλύτερες εσωτερικές προστριβές; Θα πρέπει η εταιρεία να συνεχίσει να καινοτομεί βασιζόμενη στην περίεργη κουλτούρα που διαθέτει; 1.3.3 Στρατηγική στην πράξη Η στρατηγική στην πράξη ασχολείται με την πρακτική εφαρμογή των στρατηγικών κατευθύνσεων που έχουν επιλεγεί. Το Κεφάλαιο 10 καλύπτει τρία βασικά ζητήματα: Επιλογή της κατάλληλης δομής προκειμένου να επιτυγχάνεται ανώτερη απόδοση. Το βασικό ερώτημα αφορά το οργανόγραμμα (οργανωσιακή δομή) του οργανισμού: πρέπει να ακολουθηθεί μια λιτή οργανωτική δομή, ή θα πρέπει να υπάρχουν περισσότερα διοικητικά επίπεδα; Η δομή ενός οργανισμού έχει μεγάλη σημασία, διότι μόνο έτσι προσδιορίζονται οι υπεύθυνοι για κάθε δραστηριότητα, καθώς και οι σχέσεις εξουσίας (προϊστάμενος-υφιστάμενος) που υπάρχουν μέσα σε έναν οργανισμό. Επιλογή των διάφορων συστημάτων που απαιτούνται προκειμένου να ελέγχεται η πορεία εφαρμογής της επιλεχθείσας στρατηγικής. Άλλωστε, τέτοια συστήματα σχεδιασμού και ελέγχου είναι απαραίτητα προκειμένου να επιτυγχάνεται το επιθυμητό αποτέλεσμα. Το βασικό ζήτημα στη συγκεκριμένη περίπτωση αφορά τον τρόπο διασφάλισης της εφαρμογής της στρατηγικής, σύμφωνα με όσα έχουν αρχικά σχεδιαστεί. Εφαρμογή της στρατηγικής αλλαγής. Το συγκεκριμένο ζήτημα είναι, κατά κανόνα, εξαιρετικά κρίσιμο για την εφαρμογή της στρατηγικής. Τα βασικά ερωτήματα σε αυτή την περίπτωση σχετίζονται με την ταχύτητα και τη διάδοση της αλλαγής σε όλα τα διοικητικά επίπεδα του οργανισμού. Αναφορικά με τη στρατηγική στην πράξη, το «Μοντέλο διερεύνησης στρατηγικής» γεννά διάφορα ερωτήματα στην περίπτωση της Vice Media (Πλαίσιο 1.1): Ποια οργανωτική δομή υποστηρίζει αποτελεσματικότερα το μεγάλο εύρος δραστηριοτή-