Η κατάρτιση συνδράµει στην ανοδική πορεία των. ελαστικών, Plus στην αγορά

Η Tires Plus παρέχει εντατική κατάρτιση και εκπαιδευτικά προγράµµατα στους υπαλλήλους της. Έτσι, οι υπάλληλοι έχουν κίνητρα να µείνουν στην εταιρεία και να εργάζονται για προαγωγή. Ποιους άλλους στρατηγικούς στόχους µπορεί να επιτύχουν αυτά τα προγράµµατα για την εταιρεία; 1. Να συζητήσετε πώς η 2. 3. 4. 5. 6. κατάρτιση µπορεί να βοηθήσει τις εταιρείες να αποκτήσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Να εξηγήσετε το ρόλο του µάνατζερ στον καθορισµό των αναγκών κατάρτισης και στη στήριξη της κατάρτισης κατά την εργασία. Να καθορίσετε τις ανάγκες. Να αξιολογήσετε την ετοιµότητα των υπαλλήλων για κατάρτιση. Να συζητήσετε τα δυνατά και αδύνατα σηµεία της κατάρτισης µε παρουσίαση, της πρακτικής κατάρτισης, και της οµαδικής Να εξηγήσετε τα πιθανά πλεονεκτήµατα της ηλεκτρονικής µάθησης για την κατάρτιση.. Η κατάρτιση συνδράµει στην ανοδική πορεία των ελαστικών Tires Plus στην αγορά Η αποστολή των κεντρικών γραφείων της Tires Plus και των 150 καταστηµάτων της είναι να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να νοιώθουν στην εργασία τους όπως και στους άλλους τοµείς της ζωής τους. Η Tires Plus, που άλλοτε αντιµετώπιζε σοβαρές δυσκολίες, είναι σήµερα µια εταιρεία µε ετήσιο ρυθµό ανάπτυξης πάνω από 20%. Η αξία της ανέρχεται στα 200 εκατ. δολ. ΗΠΑ - η έκτη µεγαλύτερη ανεξάρτητη εταιρεία λιανικής πώλησης ελαστικών - και ελπίζει, την επόµενη δεκαετία, να επεκταθεί σε εθνική κλίµακα και να διπλασιάσει το µέγεθος της. Ο συνιδρυτής της Tom Gegax επισηµαίνει ότι η ανάπτυξη της εταιρείας δεν θα γίνει εις βάρος των υπαλλήλων ή των πελατών. Ένας από τους σηµαντικό- τερους στόχους της εταιρείας είναι να εξασφαλίσει ότι η επιχειρηµατική στρατηγική προάγει την ανάπτυξη των υπαλλήλων, την αφοσίωση και την δίκαιη µεταχείριση των υπαλλήλων ως οικονοµικές και κοινωνικές έννοιες. Η Tires Plus καταβάλλει µεγάλες προσπάθειες για να διαφοροποιηθεί από τα παραδοσιακά καταστήµατα ελαστικών. Πολλοί πελάτες µπαίνουν στο κατάστηµα περιµένοντας να αντικρίσουν την ίδια εξυπηρέτηση και τους ίδιους ακάθαρτους χώρους που βλέπουν σε άλλα καταστήµατα ελαστικών, τους περιµένει, όµως, µια ευχάριστη έκπληξη. Οι πωλητές φορούν λευκά πουκάµισα και γραβάτες και υποδέχονται αµέσως τους πελάτες. Οι χώροι επίδειξης είναι καθαροί και οργανωµένοι, ενώ κάθε κατάστηµα υπάρχει χώρος αναµονής των πελατών µε τηλεοράσεις, τραπέζια και παιδότοπους. Η γρήγορη, φιλική εξυπηρέτηση αποτελεί τον κανόνα. Οι πελάτες ενθαρρύνονται να περάσουν µέσα στο συνεργείο για να παρακολουθήσουν τους µηχανικούς. Οι στόχοι επιχειρηµατικής επέκτασης, που έχει θέσει η εταιρεία, απαιτούν µεγαλύτερες προσπάθειες για την πρόσληψη και την ανά-

336 ΜΕΡΟΣ 2 Απόκτηση και προετοιµασία ανθρώπινων πόρων Εισαγωγή πτύξη του εργατικού δυναµικού της, στο πλαίσιο µιας στενής α- γοράς εργασίας. Η Tires Plus ε- πενδύει στην κατάρτιση για να ε- πιτύχει τους στόχους της. Όπως σηµειώνει ένας από τους εκπαιδευτές της εταιρείας: "Όσες περισσότερες πληροφορίες και εκπαίδευση προσφέρουµε στους υπαλλήλους µας, τόσο καλύτερα εφοδιασµένοι θα είναι για την εξέλιξή τους µέσα στην εταιρεία. Η πρόοδος τους θα τους επιτρέπει να εξελίσσονται µαζί µας". Η εντατική κατάρτιση της εταιρείας και τα προγράµµατα εσωτερικής προαγωγής παρέχουν κίνητρα στους υπαλλήλους που ε- πιθυµούν µια επιτυχηµένη σταδιοδροµία. Αυτό αποτελεί µέρος της προσπάθειας της Tires Plus για µείωση της αποχώρησης προσωπικού και βελτίωση των σχέσεών της µε τους πελάτες. Περίπου 1.700 υ- πάλληλοι της Tires Plus περνούν γύρω στις 60.000 ώρες ετησίως στα επίσηµα προγράµµατα κατάρτισης που προσφέρει το Tires Plus University, το κόστος των ο- ποίων φτάνει τα 3 εκατ. δολ. Η ΠΑ. Οι εκπαιδευτικές εγκαταστάσεις της εταιρείας περιλαµβάνουν αµφιθέατρο 250 θέσεων, αντίγραφα καταστηµάτων και χώρων εξυπηρέτησης πελατών, εργαστήριο µε ηλεκτρονικούς υπολογιστές, κέντρο ηλεκτρονικών µέσων ενηµέρωσης και τέσσερις εκπαιδευτές πλήρους απασχόλησης. Οι νεοπροσληφθέντες, περνούν από κατάρτιση µίας εβδοµάδας σχετικά µε τα προϊόντα, τις πωλήσεις ή τεχνικά θέµατα (ανάλογα µε τη θέση τους). Οι υπάλληλοι περνούν ώρες σε αίθουσες διδασκαλίας και σε προσοµοιωτές καταστηµάτων ελαστικών µαθαίνοντας πώς να δηµιουργούν ένα περιβάλλον ε- ξυπηρέτησης που θα ενθαρρύνει τους πελάτες να επιστρέψουν και να συστήσουν την εταιρεία στον περίγυρο τους. Οι επαγγελµατικές προοπτικές της Tires Plus βοηθούν τους υπαλλήλους να εξελιχθούν σε µηχανικούς και µάνατζερ καταστηµάτων - µια προσπάθεια που βοηθά στην πρόσληψη νέων υπαλλήλων, στην παραµονή των ήδη εργαζόµενων στην εταιρεία και στη στελέχωση των υψηλόβαθµων θέσεων. Επιπλέον, η εταιρεία δαπανά χρόνο και χρήµα για να προσφέρει στους υπαλλήλους ευκαιρίες προαγωγής, πράγµα που ενισχύει την α- φοσίωση των υπαλλήλων και τις προσλήψεις. Ο χρόνος και η οικονοµική επένδυση της ε- ταιρείας στην κατάρτιση συµβάλλουν στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων της. Το ποσοστό ι- κανοποίησης των πελατών φτάνει το 96%. ΠΗΓΗ: Κ. Dobbs, "Tires Plus Takes the Training High Road," Training, Απρίλιος 2000, o. 57-63. Το παράδειγµα της Tires Plus δείχνει πώς οι εταιρείες χρησιµοποιούν την κατάρτιση για να στηρίξουν τις επιχειρηµατικές στρατηγικές τους και να αποκτήσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Η κατάρτιση, εκτός από το ότι βοηθά τους υπαλλήλους να αποκτήσουν τις απαιτούµενες δεξιότητες, ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Κατάρτιση 337 βοηθά και την εταιρεία να διατηρεί και να παρέχει κίνητρα στους υπαλλήλους. Από την πλευρά της εταιρείας, η κατάρτιση έχει στρατηγική ση- µασία για τους επιχειρηµατικούς στόχους που σχετίζονται µε τους ανθρώπινους πόρους καθώς και για την παραγωγικότητα, την εξυπηρέτηση του πελάτη και την καινοτοµία. Οι υπάλληλοι γνωρίζουν ότι η κατάρτιση είναι ουσιώδης για τη µελλοντική τους "εµπορευσιµότητα"' αποτέλεσµα αυτού, επιλέγουν να εργαστούν σε εταιρείες µε βάση τις ευκαιρίες µάθησης που προσφέρουν. Εταιρείες που δεν προσφέρουν κατάρτιση δεν θα µπορέσουν να προσελκύσουν και να διατηρήσουν υψηλής ποιότητας υπαλλήλους. Διευθυντικά στελέχη εταιρειών συνειδητοποιούν ότι η ανάγκη για επεξεργασία όλο και περισσότερων πληροφοριών σχετικά µε τους πελάτες, τα προϊόντα και τις τεχνολογίες καθιστά την κατάρτιση σηµαντική. Επίσης, οι επενδύσεις στην κατάρτιση µπορούν να προσφέρουν στην εταιρεία ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα µε καλά ενηµερωµένους πελάτες που απευθύνονται σε εταιρείες που παρέχουν ποιότητα και εξυπηρέτηση. Ο Michael Dell, Γενικός Διευθυντής της Dell Computers, επεκτείνει διαρκώς το ρόλο της κατάρτισης στην εταιρεία. 1 Ο ρόλος της "Μάθησης στη Dell" συνίσταται στην ευθυγράµµιση της κατάρτισης και της µάθησης µε βασικές επιχειρηµατικές πρωτοβουλίες, στη διάθεσιµότητα της µάθησης σε οποιονδήποτε την χρειάζεται, στη διασφάλιση ότι οι υπάλληλοι κατανοούν τις δεξιότητες που απαιτούνται για την ε- πιτυχία και στην διασφάλιση ενός σταθερού επίπεδου στο περιεχόµενο και την εκτέλεση της Η Dell θεωρεί την κατάρτιση σηµαντική προκειµένου η εταιρεία να προπορεύεται των ανταγωνιστών της. Η επιτυχία της Dell εξαρτάται από το πόσο γρήγορα µπορεί η εταιρεία να µάθει τις νέες τεχνολογίες και να τις εφαρµόσει για την εξυπηρέτηση των πελατών της. Γιατί η Dell, η Tires Plus και πολλές άλλες εταιρείες πιστεύουν πως µια επένδυση στην κατάρτιση µπορεί να τις βοηθήσει να αποκτήσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα; Η κατάρτιση µπορεί να: Ενισχύσει τη γνώση των υπαλλήλων για ξένους ανταγωνιστές και άλλες αντιλήψεις - στοιχείο ζωτικής σηµασίας για την επιτυχία στις ξένες α- γορές. Εξασφαλίσει ότι οι υπάλληλοι διαθέτουν τις βασικές δεξιότητες για να εφαρµόσουν τις νέες τεχνολογίες, όπως τα ροµπότ και η βιοµηχανική παραγωγή µε τη βοήθεια υπολογιστή. Βοηθήσει τους υπαλλήλους να αντιληφθούν την αποτελεσµατικότητα της οµαδικής εργασίας προκειµένου να συνεισφέρουν στην ποιότητα του προϊόντος και της υπηρεσίας. Διασφαλίσει ότι η εταιρική κουλτούρα δίνει έµφαση στην καινοτοµία, στη δηµιουργικότητα και τη µάθηση. Εγγυηθεί την ασφάλεια της απασχόλησης παρέχοντας νέους τρόπους στους υπάλληλους προκειµένου να συνδράµουν την εταιρεία όταν αλλάζουν θέσεις εργασίας ή ενδιαφέροντα, ή όταν οι δεξιότητές τους είναι πλέον ξεπερασµένες. Προετοιµάσει τους υπαλλήλους για αποτελεσµατικότερη αµοιβαία α-

338 ΜΕΡΟΣ 2 Απόκτηση και προετοιµασία ανθρώπινων πόρων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Κατάρτιση 339 Κατάρτιση Η σχεδιασµένη προσπάθεια που καταβάλλεται προκειµένου οι υπάλληλοι να αποκτήσουν σχετικές µε την εργασία τους γνώσεις, ικανότητες και συµπεριφορές. ποδοχή και συνεργασία, ειδικότερα όσον αφορά µειονότητες και γυναίκες. 2 Στο παρόν κεφάλαιο δίνεται έµφαση στις συνθήκες υπό τις οποίες οι πρακτικές κατάρτισης βοηθούν τις εταιρείες να αποκτήσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα και στον τρόπο µε τον οποίο οι µάνατζερ συµβάλλουν σε µια προσπάθεια κατάρτισης µε υψηλό αντίκτυπο στην εταιρεία και στη δηµιουργία ενός οργανισµού µάθησης. Κατ' αρχήν, εξετάζεται µια συστηµατική και αποτελεσµατική προσέγγιση του σχεδιασµού της Στη συνέχεια, αναλύονται οι µέθοδοι και η αξιολόγηση της Το κεφάλαιο κλείνει µε τη θεώρηση θεµάτων όπως η διαπολιτισµική προετοιµασία, η διαχείριση της πολυµορφίας και η κοινωνικοποίηση των υ- παλλήλων. Στρατηγική κατάρτισης υψηλού αντίκτυπου: µια συστηµατική προσέγγιση Σε γενικές γραµµές, η κατάρτιση αναφέρεται στη σχεδιασµένη προσπάθεια που καταβάλλει µια εταιρεία προκειµένου να διευκολύνει τους υ- παλλήλους να αποκτήσουν σχετικά µε την εργασία τους προσόντα. Μεταξύ αυτών είναι οι γνώσεις, οι δεξιότητες ή οι συµπεριφορές που είναι ζωτικής σηµασίας για µια επιτυχηµένη εργασιακή απόδοση. Στόχος της κατάρτισης είναι να αποκτήσουν οι υπάλληλοι τις γνώσεις, δεξιότητες και συµπεριφορές που επισηµαίνονται στο πρόγραµµα κατάρτισης και να τις εφαρµόζουν στις καθηµερινές τους δραστηριότητες. Πρόσφατα αναγνωρίστηκε ότι για να παρέχει η κατάρτιση ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα, πρέπει να έχει ευρύτερο πεδίο από µια απλή εξέλιξη βασικών δεξιοτήτων. 3 Η κατάρτιση µετακινείται από µια πρωταρχική επικέντρωση στη διδασκαλία συγκεκριµένων δεξιοτήτων στους υπαλλήλους προς µια ευρύτερη επικέντρωση στη δηµιουργία και ανταλλαγή γνώσεων. 4 Δηλαδή, µια ε- ταιρεία για να χρησιµοποιήσει την κατάρτιση για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος, πρέπει να την θεωρήσει υπό ένα ευρύτερο πρίσµα ως τρόπο για τη δηµιουργία πνευµατικού κεφαλαίου. Το πνευµατικό κεφάλαιο περιλαµβάνει βασικές δεξιότητες (δεξιότητες που χρειάζονται για την εκτέλεση συγκεκριµένης εργασίας), προηγµένες δεξιότητες (όπως η χρήση της τεχνολογίας για την ανταλλαγή πληροφοριών µε άλλους υπαλλήλους), κατανόηση του πελάτη ή του συστήµατος παραγωγής, και µια εξ ιδίων δηµιουργικότητα. Εκ παραδόσεως, η µεγαλύτερη έµφαση στην κατάρτιση δίνεται στα βασικά και προηγµένα επίπεδα δεξιοτήτων. Ωστόσο, µερικοί εκτιµούν ότι σύντοµα το 85% των θέσεων απασχόλησης στις ΗΠΑ και την Ευρώπη θα απαιτούν εκτεταµένη χρήση γνώσης. Αυτό προϋποθέτει την ανταλλαγή γνώσεων µεταξύ των υπαλλήλων και τη δηµιουργική χρήση της για την τροποποίηση ενός προϊόντος ή την εξυπηρέτηση ενός πελάτη, ή ακόµη και για την κατανόηση του συστήµατος ανάπτυξης µιας υπηρεσίας ή ενός προϊόντος. Πολλές εταιρείες έχουν υιοθετήσει αυτή την ευρύτερη προοπτική, η ο- ποία είναι γνωστή ως κατάρτιση υψηλού αντίκτυπου. Η κατάρτιση υψηλού αντίκτυπου σχετίζεται µε στρατηγικούς επιχειρηµατικούς στόχους και σκοπούς, χρησιµοποιεί µια διαδικασία σχεδιασµού εκπαιδευτικών προγραµµάτων προκειµένου να εξασφαλίζεται η αποτελεσµατικότητα της κατάρτισης, και παραθέτει ή συγκρίνει αξιολογικά τα προγράµµατα κατάρτισης της εταιρείας µε εκείνα άλλων εταιρειών. 5 Οι πρακτικές κατάρτισης υψηλού αντίκτυπου συµβάλλουν επίσης στη δηµιουργία συνθηκών εργασίας που ενθαρρύνουν τη συνεχή µάθηση. Η συνεχής µάθηση απαιτεί από τους υπαλλήλους να κατανοούν ολόκληρο το σύστηµα εργασίας, συµπεριλαµβανοµένων των σχέσεων µεταξύ των διαφόρων θέσεων απασχόλησης, των µονάδων εργασίας και της εταιρείας. (Η συνεχής µάθηση είναι παρόµοια µε την προαναφερόµενη έννοια συστηµικής αντίληψης). 6 Αναµένεται από τους υπαλλήλους να αποκτήσουν νέες δεξιότητες και γνώσεις, να τις εφαρµόσουν στη εργασία τους και να ανταλλάσσουν πληροφορίες µε άλλους υπαλλήλους. Οι µάνατζερ εντοπίζουν τις ανάγκες κατάρτισης και συνδράµουν ώστε να διασφαλίζεται ότι οι υπάλληλοι χρησιµοποιούν την κατάρτιση κατά στην εργασία τους. Για να διευκολύνεται η ανταλλαγή της γνώσης, οι µάνατζερ χρησιµοποιούν πληροφοριακούς χάρτες που δείχνουν το επίπεδο της γνώσης στην εταιρεία (για παράδειγµα, καταλόγους που παραθέτουν την εργασία κάθε υπαλλήλου, καθώς και την εξειδικευµένη γνώση που διαθέτει) και την τεχνολογία, όπως το λογισµικό οµάδων εργασίας ή το Διαδίκτυο, ώστε οι υπάλληλοι διαφορετικών τµηµάτων της επιχείρησης να ασχολούνται ταυτόχρονα µε συγκεκριµένα προβλήµατα και να ανταλλάσσουν πληροφορίες. 7 Οι πρακτικές κατάρτισης υψηλού αντίκτυπου αποτελούν χαρακτηριστικό των εταιρειών που θεωρούνται οργανισµοί µάθησης. Οργανισµός µάθησης είναι µια εταιρεία της οποίας οι υπάλληλοι προσπαθούν συνεχώς να µαθαίνουν καινούρια πράγµατα και να τα εφαρµόζουν για να βελτιώσουν την ποιότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Οι βελτιώσεις συνεχίζονται και µετά την περάτωση της τυπικής 8 Οι εν λόγω ε- ταιρείες διαθέτουν ενισχυµένη ικανότητα µάθησης, προσαρµογής και αλλαγής. Οι διαδικασίες κατάρτισης εξετάζονται προσεκτικά και ευθυγραµµίζονται µε τους στόχους της εταιρείας. 9 Στους οργανισµούς µάθησης, η κατάρτιση αντιµετωπίζεται ως µέρος ενός συστήµατος που αποσκοπεί στη δηµιουργία πνευµατικού κεφαλαίου. Τα βασικά χαρακτηριστικά ενός οργανισµού µάθησης παρουσιάζονται στον Πίνακα 7.1. Ας σηµειωθεί ότι ο οργανισµός µάθησης δίνει έµφαση στη µάθηση όχι µόνο στο επίπεδο του υπαλλήλου (όπως πιστεύουµε παραδοσιακά για τη µάθηση), αλλά και στο επίπεδο οµάδας και εταιρείας. Κατάρτιση υψηλού αντίκτυπου Πρακτική κατάρτισης που συνδέει την κατάρτιση µε στρατηγικούς επιχειρηµατικούς στόχους, τυγχάνει της στήριξης ανώτατων διευθυντικών στελεχών, βασίζεται σε ένα µοντέλο διδακτικού σχεδιασµού εκπαιδευτικών προγραµµάτων και συγκρίνεται αξιολογικά µε προγράµµατα άλλων εταιρειών. Συνεχής µάθηση Ένα σύστηµα µάθησης που απαιτεί από τους υπαλλήλους να κατανοήσουν ολόκληρη την εργασιακή διαδικασία και προσδοκά από αυτούς να αποκτήσουν νέες δεξιότητες και γνώσεις, να τις εφαρµόσουν στη εργασία τους και να τις ανταλλάσσουν µε άλλους υπαλλήλους Οργανισµός µάθησης Η εταιρεία της οποίας οι υπάλληλοι προσπαθούν συνεχώς να µαθαίνουν καινούρια πράγµατα και να τα εφαρµόζουν για να βελτιώσουν την ποιότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας.

340 ΜΕΡΟΣ 2 Απόκτηση και προετοιµασία ανθρώπινων πόρων ΠΙΝΑΚΑΣ 7.1 Βασικά χαρακτηριστικά ενός οργανισµού µάθησης ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Κατάρτιση 341 4. Δηµιουργία θέσης Διευθυντή Πληροφόρησης για την καταγραφή και τη διευκόλυνση της ανταλλαγής πληροφοριών µέσα στην εταιρεία. 5. Υποχρέωση των υπαλλήλων να κάνουν παρουσιάσεις σε άλλους υπαλλήλους σχετικά µε τις γνώσεις που απέκτησαν κατά την παρακολούθηση προγραµµάτων 6. Δυνατότητα χορήγησης άδειας (π.χ. sabbaticals, δηλ. µακρόχρονη άδεια για µετεκπαίδευση µία φορά κάθε επτά χρόνια) στους υπαλλήλους προκειµένου να αποκτήσουν γνώσεις ή να µελετήσουν προβλήµατα 7. Δηµιουργία διαδικτυακής βιβλιοθήκης πηγών µάθησης, όπως περιοδικά, τεχνικά εγχειρίδια, ευκαιρίες κατάρτισης και σεµινάρια. Σχεδιασµός αποτελεσµατικών συστηµάτων κατάρτισης ΠΗΓΗ: Προσαρµογή από το Μ.Α. Gephart, V.J. Marsick, Μ.Ε. Van Buren, and M.S. Spiro, "Learning Organizations Come Alive," Training and Development 50 (1996), σ. 34-45. Αναδηµοσίευση κατόπιν άδειας. Μάθηση σε επίπεδο συστήµατος Η ικανότητα µιας εταιρείας να διατηρεί διαχρονικά τα οφέλη της µάθησης. Ο οργανισµός µάθησης δίνει έµφαση στη µάθηση σε επίπεδο συστήµατος. Η µάθηση σε επίπεδο συστήµατος αναφέρεται στην ικανότητα µιας εταιρείας να διατηρεί διαχρονικά τα οφέλη της µάθησης. Δηλαδή, παρά το γεγονός ότι υπάλληλοι (ή ακόµα και τµήµατα) της εταιρείας µπορεί να µην υφίστανται πλέον, η γνώση τους παραµένει διαθέσιµη. Δύο χαρακτηριστικά του οργανισµού µάθησης που παρουσιάζονται στο Πίνακα 7.1 σχετίζονται άµεσα µε τη µάθηση σε επίπεδο συστήµατος. Η συνεχής µάθηση και η δηµιουργία γνώσης ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους να ανταλλάσσουν πληροφορίες. Πώς µπορεί να συµβεί αυτό; Υπάρχουν αρκετοί τρόποι για τη δηµιουργία και την ανταλλαγή της γνώσης: 1. Χρησιµοποίηση τεχνολογίας και λογισµικού όπως το LOTUS Discovery System 1.0 και το ηλεκτρονικό ταχυδροµείο, ή δηµιουργία ενός εταιρικού Ενδοδικτύου που επιτρέπει στα άτοµα να αποθηκεύουν πληροφορίες και να τις κοινολογούν. 2. Δηµοσίευση καταλόγων που παραθέτουν την εργασία κάθε υπαλλήλου, τους τρόπους µε τους οποίους µπορεί κανείς να επικοινωνήσει 10 µαζί του και το είδος της γνώσης που διαθέτουν. 3. Ανάπτυξη πληροφοριακών χαρτών που προσδιορίζουν το χώρο αποθήκευσης συγκεκριµένης γνώσης µέσα στην εταιρεία. Ένα βασικό χαρακτηριστικό των συστηµάτων κατάρτισης που συµβάλλουν στην ανταγωνιστικότητα είναι ότι έχουν σχεδιαστεί σύµφωνα µε τη δια11 δικασία διδακτικού σχεδιασµού. Η διαδικασία διδακτικού σχεδιασµού αναφέρεται σε µια συστηµατική προσέγγιση για την ανάπτυξη προγραµµάτων Ο Πίνακας 7.2 παρουσιάζει τα έξι στάδια αυτής της διαδικασίας, που δίνει έµφαση στο γεγονός ότι οι αποτελεσµατικές πρακτικές κατάρτισης δεν αρκούνται στην απλή επιλογή των πιο δηµοφιλών και εντυπωσιακών µεθόδων Το πρώτο στάδιο είναι ο καθορισµός των αναγκών προκειµένου να καθοριστεί κατά πόσο χρειάζεται η κατάρτιση. Το δεύτερο στάδιο εξασφαλίζει ότι οι υπάλληλοι διαθέτουν τα κίνητρα και τις βασικές δεξιότητες για να αφοµοιώσουν το περιεχόµενο της Το τρίτο στάδιο αφορά το κατά πόσο η συνεδρία κατάρτισης (ή το µαθησιακό περιβάλλον) διαθέτει τις απαραίτητες προϋποθέσεις µάθησης. Το τέταρτο στάδιο εξασφαλίζει ότι οι εκπαιδευόµενοι εφαρµόζουν το περιεχόµενο της κατάρτισης στην εργασία τους. Αυτό απαιτεί τη στήριξη των µάνατζερ και των συναδέλφων τους προκειµένου το περιεχόµενο της κατάρτισης να χρησιµοποιείται στην εργασία και ο υπάλληλος να µπορεί να αναλάβει την προσωπική του ευθύνη για τη βελτίωση των δεξιοτήτων του. Το πέµπτο στάδιο περιλαµβάνει την επιλογή της µεθόδου Διατίθεται ένα ευρύ πεδίο µεθόδων κατάρτισης, που καλύπτει από την παραδοσιακή κατάρτιση (κατά την εργασία) µέχρι τις πιο πρόσφατες τεχνολογίες, όπως το Διαδίκτυο. Το βασικό στοιχείο είναι να επιλεγεί µια µέθοδος κατάρτισης που θα προσφέρει το κατάλληλο µαθησιακό περιβάλλον ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι της Το έκτο στάδιο είναι η αξιολόγηση, δηλαδή, κατά πόσον η κατάρτιση είχε τα ευκταία αποτελέσµατα µάθησης ή/και τους ευκταίους οικονοµικούς στόχους. Το πρώτο στάδιο στη διαδικασία διδακτικού σχεδιασµού, ο καθορισµός των αναγκών, αφορά στη διαδικασία καθορισµού της αναγκαιότητας Διαδικασία διδακτικού σχεδιασµού Μια συστηµατική προσέγγιση για την ανάπτυξη προγραµµάτων Καθορισµός των αναγκών Η διαδικασία καθορισµού της αναγκαιότητας της

342 ΜΕΡΟΣ 2 Απόκτηση και προετοιµασία ανθρώπινων πόρων ΠΙΝΑΚΑΣ 7.2 Συνιστώσες του ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Κατάρτιση 343 ΣΧΗΜΑ 7.1 Διαδικασία καθορισµού των αναγκών διδακτικού σχεδιασµού Λόγοι ή «σηµεία πίεσης» Αποτελέσµατα Τι πρέπει να µάθουν οι Νοµοθεσία εκπαιδευόµενοι Έλλειψη δασικών Ποιος είναι ο αποδέκτης δεξιοτήτων της κατάρτισης Νέα τεχνολογία Τύπος κατάρτισης Απαιτήσεις πελατών Συχνότητα της κατάρτισης Νέα προϊόντα Επιλογή µεταξύ ενός Πρότυπα υψηλότερης «έτοιµου πακέτου» απόδοσης κατάρτισης και Νέες θέσεις ανάπτυξης κατάρτισης απασχόλησης µε Στήριξη εσωτερικούς πόρους επιχειρηµατικής Κατάρτιση έναντι άλλων στρατηγικής ενεργειών για τους ΑΠ της όπως επιλογή ή επανασχεδιασµός της εργασίας Οργανωτική ανάλυση Η διαδικασία καθορισµού της επιχειρηµατικής καταλληλότητας της της Το Σχήµα 7.1 δείχνει τα αίτια και τα αποτελέσµατα που απορρέουν από τον καθορισµό των αναγκών. Όπως είναι εµφανές, πολλά διαφορετικά "σηµεία πίεσης" υποδηλώνουν ότι η κατάρτιση είναι απαραίτητη. Μεταξύ αυτών είναι προβλήµατα απόδοσης, η νέα τεχνολογία, η ζήτηση κατάρτισης από εσωτερικούς ή εξωτερικούς πελάτες, ο επανασχεδιασµός της εργασίας, η νέα νοµοθεσία, οι αλλαγές στις προτιµήσεις των πελατών, τα νέα προϊόντα, ή η έλλειψη βασικών δεξιοτήτων των υπαλλήλων. Ας σηµειωθεί εν προκειµένω ότι τα εν λόγω σηµεία πίεσης δεν εγγυώνται ότι η κατάρτιση είναι η σωστή λύση. Μόνον η έλλειψη γνώσεων µπορεί να αντιµετωπιστεί µε κατάρτιση. Τα άλλα σηµεία πίεσης απαιτούν την αντιµετώπιση θεµάτων που σχετίζονται µε τις επιπτώσεις της καλής απόδοσης (σύστηµα αµοιβών) ή το σχεδιασµό του εργασιακού περιβάλλοντος. Ο καθορισµός των αναγκών περιλαµβάνει συνήθως την οργανωτική α12 νάλυση, την ανάλυση των ατόµων και την ανάλυση των καθηκόντων. Η οργανωτική ανάλυση εξετάζει το πλαίσιο εντός του οποίου θα πραγµατοποιηθεί η κατάρτιση. Δηλαδή, η οργανωτική ανάλυση περιλαµβάνει τον καθορισµό της επιχειρηµατικής καταλληλότητας της κατάρτισης, δεδοµένης της επιχειρηµατικής στρατηγικής της εταιρείας, των διαθέσιµων πόρων για κατάρτιση και της υποστήριξης των δραστηριοτήτων κατάρτισης από µάνατζερ και συναδέλφους. Η ανάλυση των ατόµων βοηθά στον εντοπισµό αυτών που χρειάζονται κατάρτιση. Η ανάλυση των ατόµων εξετάζει 1) κατά πόσον η ανεπαρκής απόδοση οφείλεται σε έλλειψη γνώσεων, δεξιοτήτων ή ικανότητας (ζήτηµα κατάρτισης) ή σε κάποιο πρόβληµα κινήτρων ή σχεδιασµού της εργασίας, 2) τους υπαλλήλους που χρειάζονται κατάρτιση και 3) την ετοιµότητα των υπαλλήλων για κατάρτιση. Η ανάλυση των καθηκόντων περιλαµβάνει τον προσδιορισµό των σηµαντικών καθηκόντων και γνώσεων, δεξιοτήτων και συµπεριφορών τα οποία πρέπει να τυγχάνουν έµφασης στην κατάρτιση ώστε οι υπάλληλοι να εκπληρώνουν στο ακέραιο τα καθήκοντά τους. Στην πράξη, η οργανωτική ανάλυση, η ανάλυση των ατόµων και η ανάλυση των καθηκόντων δεν πραγµατοποιούνται συνήθως µε συγκεκριµένη σειρά. Επειδή όµως η οργανωτική ανάλυση επιχειρεί να προσδιορίσει κατά πόσον η κατάρτιση συνάδει µε τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας και κατά πόσον η εταιρεία επιθυµεί να διαθέσει χρόνο και χρήµα στην κατάρτιση, συνήθως προηγείται. Η ανάλυση των ατόµων και η ανάλυση των καθηκόντων πολλές φορές πραγµατοποιούνται ταυτόχρονα, αφού συχνά είναι δύσκολο να προσδιοριστεί, χωρίς την κατανόηση των καθηκόντων και του εργασιακού περιβάλλοντος, κατά πόσον η ανεπαρκής απόδοση είναι πρόβληµα Ποια είναι τα αποτελέσµατα του καθορισµού των αναγκών; Όπως Ανάλυση των ατόµων Η διαδικασία που εξετάζει κατά πόσον οι υπάλληλοι χρειάζονται κατάρτιση, ποιοι χρειάζονται κατάρτιση, και κατά πόσον οι υπάλληλοι είναι έτοιµοι για κατάρτιση. Ανάλυση των καθηκόντων Η διαδικασία προσδιορισµού των καθηκόντων και γνώσεων, δεξιοτήτων και συµπεριφορών τα οποία πρέπει να τυγχάνουν έµφασης στην κατάρτιση.

344 ΜΕΡΟΣ 2 Απόκτηση και προετοιµασία ανθρώπινων πόρων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Κατάρτιση 345 Στρατηγική συγκέντρωσης Η στρατηγική που εστιάζεται στην αύξηση του µεριδίου της αγοράς, στη µείωση του κόστους, ή στη δηµιουργία και διατήρηση «θύλακα» στην αγορά για προϊόντα και υπηρεσίες. Στρατηγική εσωτερικής ανάπτυξης Η επικέντρωση στην ανάπτυξη νέας αγοράς και προϊόντος, στην καινοτοµία και σε κοινοπραξίες. φαίνεται στο Σχήµα 7.1, ο καθορισµός των αναγκών δείχνει ποιος χρειάζεται κατάρτιση και τι χρειάζεται να µάθουν οι εκπαιδευόµενοι, συµπεριλαµβανοµένων των καθηκόντων στα οποία πρέπει να καταρτιστούν, καθώς και των γνώσεων, των δεξιοτήτων, των συµπεριφορών ή άλλων απαιτήσεων της εργασίας. Ο καθορισµός των αναγκών βοηθά την εταιρεία να καθορίσει εάν θα αγοράσει ένα έτοιµο πρόγραµµα κατάρτισης από µία εταιρεία ανάπτυξης προγραµµάτων κατάρτισης ή θα αναπτύξει ένα πρόγραµµα κατάρτισης µε εσωτερικούς πόρους. Οργανωτική ανάλυση Προτού οι µάνατζερ επιλέξουν την κατάρτιση ως λύση για κάθε σηµείο πίεσης πρέπει να εξετάζουν τρεις παράγοντες: τη στρατηγική κατεύθυνση της εταιρείας, τους διαθέσιµους πόρους κατάρτισης και τη στήριξη των µάνατζερ και των συναδέλφων των καταρτιζόµενων στις δραστηριότητες Στήριξη από µάνατζερ και συναδέλφους Διάφορες µελέτες επισηµαίνουν ότι η στήριξη που παρέχουν στην κατάρτιση οι συναδέλφοι και οι µάνατζερ είναι αποφασιστικής σηµασίας. Οι βασικοί παράγοντες της επιτυχίας είναι η θετική στάση των συναδέλφων και των µάνατζερ σχετικά µε τη συµµετοχή σε δραστηριότητες κατάρτισης' η προθυµία τους να συµβουλεύουν τους εκπαιδευόµενους για το πώς µπορούν να χρησιµοποιήσουν αποτελεσµατικότερα στην εργασία τους τις γνώσεις, τις δεξιότητες ή τις συµπεριφορές που έµαθαν στην κατάρτιση' και οι δυνατότητες που έχουν οι εκπαιδευόµενοι να χρησιµοποιήσουν το περιεχόµενο της κατάρτισης στην εργασία τους. 13 Αν η στάση των συναδέλφων και των µάνατζερ δεν είναι υποστηρικτική, είναι πολύ πιθανόν οι υπάλληλοι να µην χρησιµοποιήσουν το περιεχόµενο της κατάρτισης στην εργασία τους. Η στρατηγική της εταιρείας Στο Κεφάλαιο 2 εξετάσαµε τη σηµασία της επιχειρηµατικής στρατηγικής για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Το σχέδιο ή ο σκοπός που η εταιρεία επιλέγει για την επίτευξη στρατηγικών στόχων έχει ση- µαντικό αντίκτυπο στο κατά πόσον οι πόροι (χρήµατα, χρόνος των εκπαιδευόµενων, ανάπτυξη προγράµµατος) θα πρέπει να διατεθούν για την αντιµετώπιση ενός σηµείου πίεσης. Ο Πίνακας 7.3 περιγράφει τέσσερις επιχειρηµατικές στρατηγικές - συγκέντρωση, εσωτερική ανάπτυξη, εξωτερική ανάπτυξη και αποεπένδυση - και τονίζει τη σηµασία καθεµιάς από αυτές για τις πρακτικές 14 Κάθε στρατηγική διαφέρει ανάλογα µε τον στόχο της επιχείρησης. Η στρατηγική συγκέντρωσης εστιάζεται στην αύξηση του µεριδίου της α- γοράς, στη µείωση του κόστους, ή στη δηµιουργία και διατήρηση «θύλακα» στην αγορά για προϊόντα και υπηρεσίες. Η στρατηγική εσωτερικής ανάπτυξης εστιάζεται στην ανάπτυξη νέας αγοράς και προϊόντος, στην καινοτοµία και σε κοινοπραξίες. Η στρατηγική εξωτερικής ανάπτυξης δίνει έµφαση στην απόκτηση πωλητών και προµηθευτών ή στην εξαγορά επιχειρήσεων που επιτρέπουν στην εταιρεία να επεκταθεί σε νέες αγορές. Η στρατηγική αποεπένδυσης δίνει έµφαση στη ρευστοποίηση και την εκποίηση επιχειρήσεων. Η προκαταρκτική έρευνα υποδηλώνει τη σχέση της επιχειρηµατικής στρατηγικής µε την ποσότητα και τον τύπο της 15 Όπως φαίνεται στον Πίνακα 7.3, τα ζητήµατα κατάρτισης διαφέρουν σε µεγάλο βαθµό από τη µια στρατηγική στην άλλη. Για παράδειγµα, εκποιηµένες ε- πιχειρήσεις πρέπει να εκπαιδεύουν τους υπαλλήλους τους σε δεξιότητες σχετικές µε την εύρεση εργασίας και να επικεντρώνονται σε µια πιο σύνθετη κατάρτιση των υπαλλήλων που παραµένουν, οι οποίοι µπορεί να βρεθούν σε θέσεις απασχόλησης µε µεγαλύτερες ευθύνες. Εταιρείες που ε- πικεντρώνονται σε συγκεκριµένο θύλακα της αγοράς (στρατηγική συγκέντρωσης) πρέπει να δίνουν έµφαση στη χρησιµότητα των δεξιοτήτων και στην ανάπτυξη του υπάρχοντος εργατικού δυναµικού τους. Είναι σηµαντικό να προσδιορίζεται η κυρίαρχη επιχειρηµατική στρατηγική προκειµένου να εξασφαλίζεται ότι η εταιρεία διαθέτει επαρκές µέρος του προϋπολογισµού της για την κατάρτιση, ότι οι υπάλληλοι εκπαιδεύονται σε σχετικά θέµατα και λαµβάνουν τη σωστή «δόση» 16 Πόροι κατάρτισης Είναι απαραίτητο να καθορίζεται κατά πόσον η εταιρεία διαθέτει την χρηµατοδότηση, το χρόνο και την εµπειρία για κατάρτιση. Για παράδειγµα, εάν η εταιρεία εγκαθιστά σε ένα από τα εργοστάσιά της εξοπλισµό για την παραγωγή µε τη βοήθεια υπολογιστή, έχει τρεις πιθανές στρατηγικές για να εξοικειώσει τους υπαλλήλους της µε τον υπολογιστή. Πρώτον, µπορεί να χρησιµοποιήσει εσωτερικούς συµβούλους για την κατάρτιση των αρµόδιων υπαλλήλων. Δεύτερον, µπορεί να αποφασίσει ότι είναι πιο αποτελεσµατικό ως προς το κόστος να εντοπίσει τους υπαλλήλους που έχουν γνώσεις ηλεκτρονικού υπολογιστή κάνοντας χρήση δοκιµασιών και δειγµάτων εργασίας. Οι υπάλληλοι που αποτυγχάνουν στη δοκιµασία ή το δείγµα εργασίας τους είναι χαµηλό µπορούν να µετατεθούν σε άλλες θέσεις εργασίας. Η επιλογή αυτής της στρατηγικής υποδηλώνει ότι η εταιρεία έχει αποφασίσει να χορηγήσει πόρους στην επιλογή και τοποθέτηση των υπαλλήλων παρά στην κατάρτιση. Τρίτον, εάν δεν διαθέτει χρόνο ή εµπειρία, µπορεί να αποφασίσει να προµηθευτεί την κατάρτιση από κάποιο σύµβουλο επιχειρήσεων. Πολλές εταιρείες εντοπίζουν παρόχους και συµβούλους επιχειρήσεων που παρέχουν υπηρεσίες κατάρτισης µέσω Request for Proposal (Πρόσκλησης Υποβολή Προτάσεων). 17 Ένα Request for Proposal (RFP) είναι ένα έγγραφο που σκιαγραφεί για δυνητικούς παρόχους και συµβούλους επιχειρήσεων τον τύπο της υπηρεσίας που ζητά η εταιρεία, τον τύπο και των αριθµό των α- Στρατηγική εξωτερικής ανάπτυξης Η έµφαση στην απόκτηση πωλητών και προµηθευτών ή στην εξαγορά επιχειρήσεων που επιτρέπουν στην εταιρεία να επεκταθεί σε νέες αγορές. Στρατηγική αποεπένδυσης Η έµφαση στην ρευστοποίηση και την εκποίηση επιχειρήσεων. Request for proposal (RFP) Έγγραφο που σκιαγραφεί για δυνητικούς πωλητές και συµβούλους τον τύπο της υπηρεσίας που ζητά η εταιρεία, τον τύπο και τον αριθµό των απαιτούµενων συστάσεων, τον αριθµό των υπαλλήλων που χρειάζονται κατάρτιση, τη χρηµατοδότηση του σχεδίου, τη διαδικασία παρακολούθησης, την αναµενόµενη ηµεροµηνία περάτωσης του σχεδίου, και την ηµεροµηνία κατά την οποία οι προτάσεις πρέπει να παραληφθούν από την εταιρεία.

346 ΜΕΡΟΣ 2 Απόκτηση και προετοιµασία ανθρώπινων πόρων ΠΙΝΑΚΑΣ 7.3 Επιπτώσεις της επιχειρηµατικής στρατηγικής στην κατάρτιση παιτούµενων συστάσεων, τον αριθµό των υπαλλήλων που χρειάζονται κατάρτιση, τη χρηµατοδότηση του προγράµµατος, τη διαδικασία παρακολούθησης (follow-up process) που χρησιµοποιείται για την µέτρηση του επιπέδου της περεχόµενης εξυπηρέτησης και ικανοποίησης, την αναµενόµενη ηµεροµηνία περάτωσης του προγράµµατος, και την ηµεροµηνία κατά την οποία οι προτάσεις πρέπει να παραληφθούν από την εταιρεία. To RFP µπορεί να αποσταλλεί σε παρόχους και συµβούλους επιχειρήσεων ή να τοποθετηθεί στην ιστοσελίδα της εταιρείας. To RFP είναι πολύτιµο διότι παρέχει ένα σταθερό σύνολο κριτηρίων βάσει των οποίων αξιολογούνται όλοι οι συµβούλοι επιχειρήσεων. To RFP συνδράµει επίσης στην αποφυγή της ανάγκης αξιολόγησης εξωτερικών παρόχων που δεν µπορούν να παράσχουν τις απαιτούµενες υπηρεσίες. Συνήθως το RFP βοηθά στον εντοπισµό µερικών παρόχων που πληρούν τα κριτήρια. Το επόµενο στάδιο είναι η επιλογή του προτιµώµενου προµηθευτή. Ο Πίνακας 7.4 προσφέρει παραδείγµατα ερωτήσεων που τίθενται σε πωλητές. Όταν χρησιµοποιείται ένας συµβούλος επιχειρήσεων ή άλλος εξωτερικός πάροχος για την παροχή υπηρεσιών κατάρτισης, είναι επίσης σηµαντικό να εξετάζεται ο βαθµός στον οποίο το πρόγραµµα κατάρτισης µπορεί να εξατοµικευτεί στις ανάγκες της εταιρείας ή κατά πόσον ο συµβούλος επιχειρήσεων παρέχει υπηρεσίες κατάρτισης βάσει ενός γενικότερου πλαισίου, που εφαρµόζει σε πολλές διαφορετικές εταιρείες. Για παράδειγµα, η Towers Perrin, γνωστή και επιτυχηµένη εταιρεία συµβούλων επιχειρήσεων της Νέας Υόρκης, είπε σε αρκετούς πελάτες της ότι θα µελετούσε λεπτοµερώς τις εταιρείες τους και θα εξατοµίκευε στις ανάγκες τους ένα πρόγραµµα κατάρτισης για την διαχείριση της πολυµορφίας. Όµως, έξι εταιρείες (µεταξύ των η Nissan USA, η Thompson Consumer Electronics και η Harris Bank) έλαβαν τις ίδιες 18 προτάσεις (όπως ο διαχωρισµός της έννοιας της θετικής διάκρισης από εκείνη της διαχείρισης της πολυµορφίας)! 18 Πόσο χρόνο θα χρειαστεί ένας παρόχος και συµβούλος επιχειρήσεων για την ανάπτυξη ενός προγράµµατος κατάρτισης; Η απάντηση είναι "εξαρτάται". 19 Κά- ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Κατάρτιση 347 ΠΙΝΑΚΑΣ 7.4 Ερωτήσεις προς πωλητές και συµβούλους ΠΗΓΗ: Από ίο R. Zemke and J. Armstrong, "Evaluating Multimedia Developers." Αναδη- µοσίευση κατόπιν άδειας από το τεύχος Νοεµβρίου 1996 του Training Magazine. Copyright 1996 Bill Communications, Minneapolis, MN. Με την επιφύλαξη παντός δικαιώµατος.

348 ΜΕΡΟΣ 2 Απόκτηση και προετοιµασία ανθρώπινων πόρων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Κατάρτιση 349 ποιοι συµβούλοι επιχειρήσεων εκτιµούν ότι ο χρόνος ανάπτυξης κυµαίνεται από 10 έως 20 ώρες για κάθε ώρα διδασκαλίας. Το υψηλά τεχνικό περιεχόµενο, που απαιτεί τακτικότερες συναντήσεις µε ειδικούς, µπορεί να αυξήσει το χρόνο κατά 50%. ΣΧΗΜΑ 7.2 Παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση και τη µάθηση των υπαλλήλων Ατοµικά χαρακτηριστικά Γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες και στάσεις των υπαλλήλων. Εισροές Οδηγίες σχετικά µε τα καθήκοντα των υπαλλήλων, τον τρόπο και το χρόνο εκτέλεσής τους.' επίσης, η στήριξη που παρέχεται στους υπαλλήλους για την εκτέλεση των καθηκόντων τους. Παραγωγικό αποτέλεσµα Τα πρότυπα απόδοσης στην εργασία. Επιπτώσεις Τα κίνητρα που προσφέρονται στους υπαλλήλους για να εκτελούν αποτελεσµατικά τα καθή κοντά τους. Ανάδραση Η πληροφόρηση που έχουν οι υπάλληλοι κατά την άσκηση των καθηκόντων τους. Ανάλυση των ατόµων Η ανάλυση των ατόµων βοηθά τον µάνατζερ να ξεχωρίσει κατά πόσον η κατάρτιση είναι η ενδεδειγµένη και ποιοι υπάλληλοι την χρειάζονται. Σε ορισµένες περιπτώσεις, όπως η εισαγωγή νέας τεχνολογίας ή υπηρεσίας, µπορεί να χρειάζονται κατάρτιση όλοι οι υπάλληλοι. Όταν όµως οι µάνατζερ, οι πελάτες ή οι υπάλληλοι εντοπίζουν ένα πρόβληµα (συνήθως λόγω ανεπαρκούς απόδοσης), δεν είναι πάντα σαφές εάν η κατάρτιση α- ποτελεί τη λύση. Ένα σηµαντικό σηµείο πίεσης για την κατάρτιση είναι η χαµηλή ή α- νεπαρκής απόδοση - δηλαδή, η διαφορά µεταξύ της πραγµατικής απόδοσης των υπαλλήλων και της προσδοκώµενης απόδοσής τους. Η ανεπαρκής απόδοση φαίνεται από τα παράπονα των πελατών, το χαµηλό βαθµό απόδοσης, τα εργατικά ατυχήµατα ή την επισφαλή συµπεριφορά. Ένας άλλος δυνητικός δείκτης της ανάγκης για κατάρτιση είναι το κατά πόσον η εργασία µεταβάλλεται ώστε τα υπάρχοντα επίπεδα απόδοσης να απαιτούν βελτίωση ή οι υπάλληλοι να πρέπει να εκτελέσουν νέα καθήκοντα. Το Σχήµα 7.2 παρουσιάζει τους παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση των υπαλλήλων και τη µάθηση. Μεταξύ αυτών είναι τα ατοµικά χαρακτηριστικά, οι εισροές, το αποτέλεσµα, οι επιπτώσεις και η ανάδραση. 20 Τα ατοµικά χαρακτηριστικά αναφέρονται στις γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες και στάσεις (attitudes) των υπαλλήλων. Οι εισροές αφορούν τις οδηγίες σχετικά µε τα καθήκοντα των υπαλλήλων, τον τρόπο και το χρόνο εκτέλεσής τους. Οι εισροές αναφέρονται επίσης στη στήριξη που παρέχεται στους υπαλλήλους για την εκτέλεση των καθηκόντων τους, όπως µηχανήµατα, χρόνο ή χρηµατοδότηση. Η στήριξη περιλαµβάνει επίσης ανάδραση και ενίσχυση από µάνατζερ και συναδέλφους. Το παραγωγικό αποτέλεσµα αναφέρεται στα πρότυπα απόδοσης στην εργασία. Οι επιπτώσεις είναι τα κίνητρα που που προσφέρονται στους υπαλλήλους για να εκτελούν αποτελεσµατικά τα καθήκοντά τους. Η ανάδραση είναι η πληροφόρηση που λαµβάνουν οι υπάλληλοι κατά την άσκηση των καθηκόντων τους. Από την πλευρά του µάνατζερ, για να καθοριστεί η αναγκαιότητα της κατάρτισης για κάθε πρόβληµα απόδοσης απαιτείται ανάλυση των χαρακτηριστικών του υπαλλήλου, των εισροών, του αποτελέσµατος, των επιπτώσεων και της ανάδρασης. Πως µπορεί να γίνει αυτό; Με βάση το µοντέλο του Σχήµατος 7.2, θα πρέπει να τεθούν αρκετές ερωτήσεις προκει- µένου να αποφασιστεί κατά πόσον η κατάρτιση είναι η πιθανή λύση για συγκεκριµένο πρόβληµα απόδοσης. 21 ΠΗΓΗ: G. Rummler, "In Search of the Holy Performance Grail," Training and Development, Απρίλιος 1996, σ. 26-31. Αναδηµοσίευση κατόπιν άδειας. Με την επιφύλαξη παντός δικαιώµατος Αξιολογείστε κατά πόσο: 1. Το πρόβληµα απόδοσης είναι σηµαντικό και µπορεί να κοστίσει στην εταιρεία σηµαντικό χρηµατικό ποσό λόγω απώλειας παραγωγικότητας ή πελατών. 2. Οι υπάλληλοι δεν γνωρίζουν πώς να εκτελέσουν αποτελεσµατικά τα καθήκοντά τους. Πιθανόν να είχαν τύχει ελάχιστης, ή και καθόλου, κατάρτισης στο παρελθόν, ή η κατάρτιση να ήταν αναποτελεσµατική. (Αυτό το πρόβληµα είναι ένα ατοµικό χαρακτηριστικό.) 3. Οι υπάλληλοι δεν διαθέτουν την κατάλληλη γνώση ή συµπεριφορά. Πιθανόν να έχουν τύχει κατάρτισης, αλλά να έχουν χρησιµοποιήσει σπάνια ή και καθόλου το περιεχόµενο της κατάρτισης (γνώση, δεξιότητες, κ.τ.λ.) στην εργασία. (Αυτό είναι ένα πρόβληµα εισροών.) 4. Οι προσδοκίες για την απόδοση είναι σαφείς (παραγωγικό αποτέλεσµα) και δεν υπάρχουν εµπόδια στην απόδοση, όπως ελαττωµατικά εργαλεία ή ελαττωµατικός εξοπλισµός. 5. Υπάρχουν θετικές επιπτώσεις για την καλή απόδοση, ενώ η πενιχρή απόδοση δεν επιβραβεύεται. Για παράδειγµα, εάν οι υπάλληλοι δεν είναι ικανοποιηµένοι από τις απολαβές τους, οι συναδέλφοι ή έ- νας συνδικαλιστικός φορέας µπορεί να τους ενθαρρύνουν να επιβραδύνουν το ρυθµό της εργασίας. (Αυτό αφορά τις επιπτώσεις.) 6. Οι υπάλληλοι λαµβάνουν έγκαιρη, σχετική, ακριβή, εποικοδοµητική και συγκεκριµένη ανάδραση σχετικά µε την απόδοσή τους. (Ένα ζήτηµα ανάδρασης).

350 ΜΕΡΟΣ 2 Απόκτηση και προετοιµασία ανθρώπινων πόρων 7. Άλλες λύσεις, όπως ο επανασχεδιασµός της εργασίας ή η µετάθεση υπαλλήλων σε άλλες θέσεις, είναι πολύ δαπανηρές και µη ρεαλιστικές. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 ΠΙΝΑΚΑΣ 7.5 Υπόδειγµα ερωτηµατολογίου σχετικά µε την κατάσταση άσκησης καθηκόντων Εάν οι υπάλληλοι δεν διαθέτουν τις γνώσεις και τις δεξιότητες για να εκτελέσουν τα καθήκοντά τους και οι λοιποί παράγοντες είναι ικανοποιητικοί, τότε χρειάζεται κατάρτιση. Εάν οι υπάλληλοι διαθέτουν τις εν λόγω γνώσεις και δεξιότητες, αλλά οι εισροές, το παραγωγικό αποτέλεσµα, οι επιπτώσεις, ή η ανάδραση είναι ανεπαρκείς, ίσως η κατάρτιση να µην είναι η καλύτερη λύση. Για παράδειγµα, εάν η χαµηλή απόδοση οφείλεται σε ελαττωµατικό εξοπλισµό, η κατάρτιση δεν µπορεί να λύσει το πρόβληµα, πράγµα που µπορεί να κάνει η επιδιόρθωση του εξοπλισµού! Εάν η χαµηλή απόδοση είναι αποτέλεσµα της έλλειψης ανάδρασης, τότε µπορεί να µην χρειάζονται κατάρτιση οι υπάλληλοι, αλλά οι µάνατζερ τους σχετικά µε τον τρόπο που παρέχουν ανάδραση για την εκτέλεση των καθηκόντων. Ανάλυση των καθηκόντων Η ανάλυση των καθηκόντων προσδιορίζει τις συνθήκες υπό τις οποίες εκτελούνται τα καθήκοντα. Οι συνθήκες περιλαµβάνουν τον προσδιορισµό του εξοπλισµού και του περιβάλλοντος εντός του οποίου εργάζεται ο υπάλληλος, τους χρονικούς περιορισµούς (προθεσµίες), θέµατα ασφάλειας ή τα πρότυπα απόδοσης. Η ανάλυση των καθηκόντων καταλήγει στην περιγραφή των εργασιακών δραστηριοτήτων, συµπεριλαµβανοµένων των καθηκόντων που εκτελούνται από τον υπάλληλο, καθώς και των απαιτούµενων γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων. Ως θέση απασχόλησης νοείται συγκεκριµένη θέση εργασίας που απαιτεί την εκπλήρωση συγκεκριµένων καθηκόντων. Ως καθήκον νοείται µία εργασιακή δραστηριότητα ενός υπαλλήλου σε συγκεκριµένη θέση απασχόλησης. Στην ανάλυση των καθηκόντων υπάρχουν τέσσερα στάδια: 1. Επιλογή της θέσης απασχόλησης που πρόκειται να αναλυθεί. 2. Ανάπτυξη µιας προκαταρκτικής λίστας καθηκόντων που εκτελούνται στη συγκεκριµένη θέση απασχόλησης µέσω συνεντεύξεων και παρατήρησης έµπειρων υπαλλήλων και των µάνατζέρ τους, καθώς και συζητήσεων µε άλλα άτοµα που έχουν προβεί σε ανάλυση των καθηκόντων. 3. Επικύρωση ή επιβεβαίωση της προκαταρκτικής λίστας καθηκόντων. Αυτό συνεπάγεται την ύπαρξη οµάδας ειδικών (κατόχοι της θέσης απασχόλησης, µάνατζερ κ.λ.π.), οι οποίοι θα πρέπει να απαντήσουν, σε συνεδρίαση ή γραπτή έρευνα, αρκετές ερωτήσεις σχετικές µε τα καθήκοντα. Οι τύποι των ερωτήσεων που µπορεί να τεθούν αφορούν τα ακόλουθα: Πόσο συχνά εκτελούνται τα καθήκοντα; Πόσος χρόνος απαιτείται για την εκτέλεση κάθε καθήκοντος; Πόσο σηµαντικό ή κρίσιµο είναι το καθήκον για την επιτυχηµένη εκτέλεση της εργασίας; Πόσο δύσκο- λη είναι η µάθηση του καθήκοντος; Απαιτείται η εκτέλεση του καθήκοντος 22 από νεοπροσληφθέντες; Ο Πίνακας 7.5 παρουσιάζει ένα υπόδειγµα ερωτηµατολογίου για την ανάλυση των καθηκόντων. Οι πληροφορίες αυτές χρησιµοποιούνται για να καθοριστεί σε ποια καθήκοντα θα επικεντρωθεί το πρόγραµµα Το άτοµο ή η επιτροπή που πραγµατοποιεί τον καθορισµό των αναγκών πρέπει να αποφασίσει το επίπεδο της βαθµολόγησης του καθήκοντος ως προς διάφορα κριτήρια, πράγµα που θα καθορίσει κατά πόσον ένα καθήκον πρέπει να συµπεριληφθεί στο πρόγραµµα Κα- Κατάρτιση 351

352 ΜΕΡΟΣ 2 Απόκτηση και προετοιµασία ανθρώπινων πόρων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Κατάρτιση 353 θήκοντα που είναι σηµαντικά, εκτελούνται συχνά και έχουν µέτριο έως υψηλό επίπεδο δυσκολίας πρέπει να αποτελούν µέρος της Καθήκοντα που δεν είναι σηµαντικά και δεν εκτελούνται συχνά, δεν θα αποτελούν µέρος της Είναι δύσκολο για τους µάνατζερ και τους εκπαιδευτές να αποφασίσουν κατά πόσο πρέπει να συµπεριληφθούν στην κατάρτιση καθήκοντα που είναι ση- µαντικά, δεν εκτελούνται συχνά και απαιτούν ελάχιστη δυσκολία. Οι µάνατζερ και οι εκπαιδευτές πρέπει αποφασίσουν κατά πόσο τα σηµαντικά καθήκοντα - ανεξαρτήτως της συχνότητας εκτέλεσής τους ή του επιπέδου δυσκολίας τους - θα συµπεριλαµβάνονται στην κατάρτιση. 4. Προσδιορισµός των γνώσεων, δεξιοτήτων ή ικανοτήτων που απαιτούνται για την επιτυχηµένη εκτέλεση κάθε καθήκοντος. Αυτές οι πληροφορίες µπορούν να συγκεντρωθούν µέσω συνεντεύξεων και ερωτηµατολογίων. Οι πληροφορίες που αφορούν απαιτήσεις βασικών δεξιοτήτων και γνωστικής ικανότητας είναι κρίσιµες προκειµένου να καθοριστεί κατά πόσον ορισµένα επίπεδα γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων αποτελούν προϋποθέσεις για το πρόγραµµα κατάρτισης (ή τη θέση απασχόλησης) ή χρειάζεται συµπληρωµατική κατάρτιση σε πιο βασικές δεξιότητες. Για τους σκοπούς της κατάρτισης, είναι σηµαντικές οι πληροφορίες που αφορούν τη δυσκολία απόκτησης των γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων - όπως και το κατά πόσον οι γνώσεις, οι δεξιότητες ή οι ικανότητες αναµένεται να α- ποκτηθούν από τον υπάλληλο πριν την πρόσληψή του. 23 Παράδειγµα ανάλυσης καθηκόντων Καθένα από τα τέσσερα στάδια της ανάλυσης καθηκόντων εµφανίζεται στο ακόλουθο παράδειγµα από µία επιχείρηση κοινής ωφέλειας. Οι εκπαιδευτές ανέλαβαν να αναπτύξουν εντός εξαµήνου ένα σύστηµα 244 Σκοπός του προγράµµατος ήταν να καθοριστούν οι γνώσεις, οι δεξιότητες, οι ικανότητες και άλλοι παράγοντες που θα αποτελούσαν τη βάση για τους στόχους και τα µαθήµατα του προγράµµατος Το πρώτο στάδιο του σχεδίου περιλάµβανε τον καθορισµό των δυνητικών καθηκόντων για κάθε θέση απασχόλησης στον τοµέα ηλεκτρικής συντήρησης της εταιρείας. Διαδικασίες, κατάλογοι εξοπλισµού και πληροφορίες που δόθηκαν από ειδικούς χρησιµοποιήθηκαν για τον επακριβή καθορισµό των καθηκόντων. Οι ειδικοί ήταν µάνατζερ, εκπαιδευτές και ανώτεροι τεχνικοί. Τα καθήκοντα ενσωµατώθηκαν σε ερωτηµατολόγιο που διανεµήθηκε σε όλους τους τεχνικούς του τµήµατος ηλεκτρικής συντήρησης. Το ερωτηµατολόγιο αριθµούσε 550 καθήκοντα. Το Σχήµα 7.3 παρουσιάζει στοιχεία δειγµάτων του ερωτηµατολογίου για την εργασία ηλεκτρονικής συντήρησης. Οι τεχνικοί έπρεπε να βαθµολογήσουν κάθε καθήκον µε βάση τη σηµασία, τη δυσκολία και τη συχνότητα εκτέλεσης. Η βαθµολογική κλίµακα για τη συχνότητα περιελάµβανε και το µηδέν, βαθµός που υποδήλωνε ότι ο τεχνικός που βαθµολογούσε το καθήκον δεν το είχε εκτελέσει ποτέ. Οι τεχνικοί που βαθµολόγησαν το καθήκον µε µηδέν δεν ερωτήθηκαν να αξιολογήσουν τη δυσκολία και τη σηµασία αυτού του καθήκοντος. Για να αναλυθούν οι βαθµολογήσεις που συγκεντρώθηκαν µέσω του ε- ρωτηµατολογίου χρησιµοποιήθηκε ειδικό λογισµικό. Η βασική προϋπόθεση για να καθοριστεί κατά πόσον ένα καθήκον απαιτούσε κατάρτιση ήταν η βαθµολόγηση της σηµασίας του. Ένα καθήκον που βαθµολογείται 'πολύ σηµαντικό' αναγνωρίζεται ότι απαιτεί κατάρτιση, ανεξαρτήτως της συχνότητας ή της δυσκολίας του. Εάν ένα καθήκον βαθµολογείται µέτριας σηµασίας αλλά δύσκολο, απαιτεί επίσης κατάρτιση. Καθήκοντα που βαθµολογήθηκαν ως ασήµαντα, εύκολα και χαµηλής συχνότητας δεν απαιτούν κατάρτιση. Ο κατάλογος των καθηκόντων που απαιτούν κατάρτιση επανεξετάστηκε από τους ειδικούς προκειµένου να καθοριστεί εάν περιγράφουν µε ακρίβεια τα καθήκοντα της θέσης απασχόλησης. Το αποτέλεσµα ή- ταν ένας κατάλογος 487 καθηκόντων. Για καθένα από αυτά, δύο ειδικοί ΣΧΗΜΑ 7.3 Υπόδειγµα στοιχείων από ερωτηµατολόγια ανάλυσης καθηκόντων για εργασία ηλεκτρολογικής συντήρησης ΠΗΓΗ: E.F. Holton III and C. Bailey, "Top to Bottom Curriculum Redesign," Training & Development, Μάρτιος 1 995, σ. 4CMt4. Αναδηµοσίευση κατόπιν άδειας. Με την επιφύλαξη παντός δικαιώµατος

354 ΜΕΡΟΣ 2 Απόκτηση και προετοιµασία ανθρώπινων πόρων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Κατάρτιση 355 Κίνητρο για µάθηση Η επιθυµία του εκπαιδευόµενου να µελετήσει ουσιαστικό το περιεχόµενο του προγράµµατος καθόρισαν τις γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες και άλλους παράγοντες που απαιτούνταν για την εκτέλεση. Εν προκειµένω, περιλαµβάνονταν πληροφορίες για τις συνθήκες εργασίας, πληροφορίες που σηµατοδοτούν την έναρξη και την περάτωσης του καθήκοντος, τα πρότυπα απόδοσης, τους παράγοντες ασφάλειας, τα απαραίτητα εργαλεία και τον εξοπλισµό. Όλα τα δεδοµένα ε- πανεξετάστηκαν από τεχνικούς του εργοστασίου και στελέχη του τµήµατος Πάνω από 14.000 στοιχεία γνώσεων, δεξιοτήτων, ικανοτήτων και άλλων παραγόντων συγκεντρώθηκαν σε κοινούς τοµείς. Για κάθε τοµέα ορίστηκε ένας αναγνωριστικός κωδικός ο οποίος συνέδεε τους τοµείς µε τα καθήκοντα, τις γνώσεις, τις δεξιότητες, τις ικανότητες και άλλους παράγοντες. Στη συνέχεια, αυτές οι τοµείς συνδυάστηκαν σε σύνολα που αντιπροσώπευαν τοµείς προσόντων. Δηλαδή τα σύνολα των καθηκόντων περιλάµβαναν αλληλοσχετιζόµενα καθήκοντα για τα οποία οι υ- πάλληλοι θα έπρεπε να έχουν πιστοποίηση επάρκειας απόδοσης ώστε να µπορούν να τοποθετηθούν σε µία συγκεκριµένη θέση εργασίας. Τα σύνολα χρησιµοποιήθηκαν για να καθοριστούν τα σχέδια των κύκλων κατάρτισης και οι στόχοι των µαθηµάτων επιπλέον, οι εκπαιδευτές επανεξέτασαν τα σύνολα για να προσδιορίσουν τις αναγκαίες δεξιότητες. Εξασφάλιση της ετοιµότητας των υπαλλήλων όσον αφορά την κατάρτιση Το δεύτερο στάδιο της διαδικασίας διδακτικού σχεδιασµού είναι να εκτιµηθεί κατά πόσον οι υπάλληλοι είναι έτοιµοι για µάθηση. Η ετοι- µότητα για κατάρτιση αφορά το κατά πόσον 1) οι υπάλληλοι διαθέτουν τα ατοµικά χαρακτηριστικά (ικανότητα, στάση, πεποιθήσεις και κίνητρα) που απαιτούνται για τη µάθηση του περιεχοµένου του προγράµµατος και την εφαρµογή του κατά την εργασία, και 2) το εργασιακό περιβάλλον θα διευκολύνει τη µάθηση και δεν θα παρεµβαίνει στην εκτέλεση. Παρότι οι µάνατζερ σπάνια είναι εκπαιδευτές, εντούτοις διαδραµατίζουν σηµαντικό ρόλο στον επηρεασµό της ετοιµότητας των υπαλλήλων για κατάρτιση. Το κίνητρο για µάθηση είναι η επιθυµία του εκπαιδευό- µενου να µάθει το περιεχόµενο του προγράµµατος 25 Διάφορες έρευνες έδειξαν ότι το κίνητρο σχετίζεται µε την α- πόκτηση γνώσεων, την αλλαγή συµπεριφοράς ή την απόκτηση δεξιοτήτων σε προγράµµατα 26 Οι µάνατζερ πρέπει να εξασφαλίζουν ότι τα κίνητρα των υπαλλήλων για µάθηση είναι κατά το δυνατόν υψηλότερα. Αυτό επιτυγχάνεται εξασφαλίζοντας την αυτενέργεια των υπαλλήλων. Εξασφαλίζοντας την κατανόηση από τους υπαλλήλους των οφελών της Εξασφαλίζοντας την κατανόηση από τους υπαλλήλους των αναγκών κατάρτισης και των ενδιαφερόντων και των στόχων σταδιοδροµίας τους. Εξασφαλίζοντας την κατανόηση των χαρακτηριστικών του εργασιακού περιβάλλοντος. Και εξασφαλίζοντας τα βασικά επιπέδα δεξιοτήτων. Οι µάνατζερ πρέπει επίσης να συνεκτιµούν τις εισροές, το παραγωγικό αποτέλεσµα, τις επιπτώσεις και την ανάδραση διότι αυτοί οι παράγοντες επηρεάζουν τα κίνητρα για µάθηση. Αυτενέργεια Αυτενέργεια είναι η πεποίθηση των υπαλλήλων ότι µπορούν να µάθουν περιεχόµενο του προγράµµατος Το περιβάλλον κατάρτισης είναι εν δυνάµει απειλητικό για πολλούς υπαλλήλους που µπορεί να µην διαθέτουν ευρεία εκπαιδευτική εµπειρία ή να έχουν µικρή εµπειρία στον τοµέα που δίνει έµφαση το πρόγραµµα Για παράδειγµα, η κατάρτιση υπαλλήλων που χρησιµοποιούν εξοπλισµό παραγωγής µε τη βοήθεια υπολογιστή αποτελεί µια δυνητική απειλή, ιδίως εάν οι υπάλληλοι αντιµετωπίζουν µε φόβο τις νέες τεχνολογίες και δεν έ- χουν εµπιστοσύνη στην ικανότητα τους να αποκτήσουν τις δεξιότητες που απαιτούνται για την χρήση υπολογιστή. Η έρευνα έδειξε ότι η αυτενέργεια σχετίζεται µε την απόδοση σταπρογράµµατα 27 Οι µάνατζερ µπορούν να αυξήσουν το επίπεδο αυτενέργειας των υπαλλήλων: 1. Γνωστοποιώντας στους υπαλλήλους ότι σκοπός της κατάρτισης είναι η προσπάθεια βελτίωσης της απόδοσης και όχι ο εντοπισµός τοµέων στους οποίους οι υπάλληλοι δεν διαθέτουν τις απαραίτητες δεξιότητες. 2. Παρέχοντας, εκ των προτέρων, κατά το δυνατόν περισσότερες πληροφορίες σχετικά µε το πρόγραµµα κατάρτισης και το σκοπό της 3. Δείχνοντας στους υπαλλήλους την επιτυχή κατάρτιση συναδέλφων τους που τώρα κατέχουν συναφείς θέσεις εργασίας. 4. Παρέχοντας στους υπαλλήλους ανάδραση ως προς το ότι η µάθηση είναι υπό τον έλεγχο τους και ότι έχουν την ικανότητα και την ευθύνη να υπερκεράσουν οποιεσδήποτε µαθησιακές δυσκολίες αντιµετωπίσουν στο πρόγραµµα. Κατανόηση των οφελών ή των επιπτώσεων της κατάρτισης Τα κίνητρα µάθησης των υπαλλήλων µπορούν να ενισχυθούν γνωστοποιώντας σε αυτούς τα εν δυνάµει σχετικά µε τη θέση εργασίας προσωπικά και επαγγελµατικά οφέλη που θα έχουν ως αποτέλεσµα της συµµετοχής τους στο πρόγραµµα Μεταξύ αυτών είναι η εκµάθηση αποδοτικότερου τρόπου εκτέλεσης µια µεθόδου ή διαδικασίας, η δηµιουργία επαφών µε άλλους υπαλλήλους της εταιρείας (δικτύωση) ή οι περισσότερες ευκαιρίες για διαφορετική πορεία της σταδιοδροµίας. Η γνωστοποίηση από την πλευρά του µάνατζερ αυτών των δυνητικών οφελών θα πρέπει να είναι ρεαλιστική. Ανεκπλήρωτες προσδοκίες για προγράµµατα κατάρτισης έδειξαν ότι επηρεάζουν αρνητικά τα κίνητρα για µάθηση. 28 Επίγνωση των αναγκών κατάρτισης, των επαγγελµατικών ενδιαφερόντων και των στόχων Οι υπάλληλοι, για να έχουν κίνητρα µάθησης από προγράµµατα κατάρτι- Αυτενέργεια Η βεβαιότητα των υπαλλήλων ότι µπορούν να µελετήσουν επιτυχώς το περιεχόµενο του προγράµµατος

356 ΜΕΡΟΣ 2 Απόκτηση και προετοιµασία ανθρώπινων πόρων σης, θα πρέπει να γνωρίζουν τα δυνατά και αδύνατα σηµεία τους και τη σχέση µεταξύ του προγράµµατος κατάρτισης και της βελτίωσης των αδύνατων σηµείων τους. 29 Οι µάνατζερ θα πρέπει να διασφαλίζουν ότι οι υ- πάλληλοι αντιλαµβάνονται τους λόγους για τους οποίους τους ζητείται να παρακολουθήσουν τα προγράµµατα κατάρτισης και θα πρέπει να γνωστοποιούν τη σχέση µεταξύ κατάρτισης και βελτίωσης των ελλιπών δεξιοτήτων ή γνωστικών ανεπαρκειών. Αυτό επιτυγχάνεται µε την ανταλλαγή πληροφοριών αξιολόγησης της απόδοσης µε τους υπαλλήλους, τη διοργάνωση συζητήσεων σχετικά µε την εξέλιξη της σταδιοδροµίας, ή την αυτοαξιολόγηση των υπαλλήλων όσον αφορά τα δυνατά και αδύνατα σηµεία των δεξιοτήτων τους, τα ενδιαφέροντα και τους στόχους της σταδιοδροµίας τους. Εφόσον είναι εφικτό, θα πρέπει οι ίδιοι οι υπάλληλοι να επιλέγουν τα προγράµµατα που θα παρακολουθήσουν και να κατανοούν τον τρόπο ένταξης των υπαλλήλων σε προγράµµατα κατάρτισης ώστε να αυξάνουν το κίνητρο για µάθηση. Αρκετές πρόσφατες µελέτες δείχνουν ότι, όταν οι εταιρείες δίνουν την δυνατότητα να επιλέγουν οι ίδιοι οι εκπαιδευόµενοι ποια προγράµµατα θα παρακολουθήσουν και µετά σέβονται τις επιλογές των εκπαιδευόµενων, µεγιστοποιούνται τα κίνητρα για µάθηση. Εάν όµως οι εταιρείες δίνουν την δυνατότητα στους υπαλλήλους το δικαίωµα να κάνουν τις επιλογές τους, αλλά χωρίς απαραίτητα στη συνέχεια να σέβονται τις επιλογές των υπαλλήλων, τότε µειώνονται τα κίνητρα για µάθηση. 30 Χαρακτηριστικά εργασιακού περιβάλλοντος Οι αντιλήψεις των υπαλλήλων για δύο χαρακτηριστικά του εργασιακού περιβάλλοντος - των περιορισµών του εργασιακού περιβάλλοντος και της κοινωνικής στήριξης - αποτελούν κρίσιµους παράγοντες για τα κίνητρα µάθησης. Οι περιορισµοί του εργασιακού περιβάλλοντος περιλαµβάνουν την έλλειψη κατάλληλων εργαλείων, εξοπλισµού, υλικών και προµηθειών, οικονοµικής στήριξης και χρόνου. Η κοινωνική στήριξη αναφέρεται στην προθυµία των µάνατζερ και των συναδέλφων να παρέχουν ανάδραση και υποστήριξη. 31 Προκειµένου να εξασφαλιστεί ότι το εργασιακό περιβάλλον ενισχύει τα κίνητρα των εκπαιδευόµενων για µάθηση, οι µάνατζερ πρέπει: 1. Να παρέχουν υλικά, χρόνο, πληροφορίες σχετικές µε τη εργασία και άλλα εργασιακά βοηθήµατα που χρειάζονται οι εργαζόµενοι ώστε να χρησιµοποιήσουν τις νέες δεξιότητες ή συµπεριφορές πριν από τη συµ- µετοχή τους στα προγράµµατα 2. Να παρουσιάζουν µε θετικό τρόπο τα προγράµµατα κατάρτισης της εταιρείας στους υπαλλήλους. 3. Να επισηµαίνουν στους εργαζόµενους ότι κάνουν καλή δουλειά όταν χρησιµοποιούν το περιεχόµενο της κατάρτισης στην εργασία τους. 4. Να ενθαρρύνουν µέλη οµάδων εργασίας να συνεργάζονται στην προσπάθεια χρησιµοποίησης νέων δεξιοτήτων στην εργασία τους ζητώντας ανάδραση και ανταλλάσσοντας εµπειρίες κατάρτισης και καταστάσεις στις οποίες το περιεχόµενο της κατάρτισης ήταν ένα χρήσιµο µέσο. Βασικές δεξιότητες Τα κίνητρα µάθησης των υπαλλήλων στις δραστηριότητες κατάρτισης ε- πηρεάζονται επίσης από το βαθµό στον οποίο διαθέτουν τις βασικές δεξιότητες - όπως η γνωστική ικανότητα και οι δεξιότητες γραφής και α- νάγνωσης - που χρειάζονται για την κατανόηση του περιεχοµένου των προγραµµάτων Τελευταίες προβλέψεις για το επίπεδο δεξιοτήτων του αµερικανικού εργατικού δυναµικού υποδηλώνουν ότι οι µάνατζερ πιθανόν να είναι αναγκασµένοι να προσλαµβάνουν υπαλλήλους που δεν διαθέτουν αυτές τις δεξιότητες. 32 Οι µάνατζερ πρέπει να πραγµατοποιούν ελέγχους στοιχειώδους παιδείας προκειµένου να προσδιορίζουν το επίπεδο των βασικών δεξιοτήτων των υπαλλήλων. Ο Πίνακας 7.6 παρουσιάζει τις δραστηριότητες που περιλαµβάνονται σε ένα έλεγχο στοιχειώδους παιδείας. Γνωστική ικανότητα. Η έρευνα δείχνει ότι η γνωστική ικανότητα επηρεάζει τη µάθηση και την εργασιακή απόδοση. Η γνωστική ικανότητα περιλαµβάνει τρεις διαστάσεις: την κατανόηση του λόγου, την ποσοτική ι- κανότητα και τη συλλογιστική ικανότητα. 33 Η κατανόηση τον λόγου αναφέρεται στη δυνατότητα ενός ατόµου να αντιλαµβάνεται και να χρησιµοποιεί τη γραπτή και την οµιλούµενη γλώσσα. Η ποσοτική ικανότητα αναφέρεται στην ταχύτητα και την ακρίβεια µε τις οποίες ένα άτοµο µπορεί να επιλύσει αριθµητικά προβλήµατα. Η συλλογιστική ικανότητα αναφέρεται στην ικανότητα ενός ατόµου να επινοήσει λύσεις σε προβλήµατα. Η έρευνα δείχνει ότι η γνωστική ικανότητα σχετίζεται µε την επιτυχηµένη απόδοση σε όλες τις θέσεις απασχόλησης. 34 Η σηµασία της γνωστικής ικανότητας για την επιτυχία στην εργασία αυξάνεται ανάλογα µε την πολυπλοκότητα της εργασίας. Για παράδειγµα, ο ταµίας ενός πολυκαταστήµατος χρειάζεται µέτριο επίπεδο και στις τρεις διαστάσεις γνωστικής ικανότητας για να εκτελέσει επιτυχώς στην εργασία του. Ένας γιατρός στα έκτακτα περιστατικά χρειάζεται υψηλότερο επίπεδο κατανόησης του λόγου, καθώς και ποσοτικής και συλλογιστικής ικανότητας από τον ταµία. Ο ταµίας του πολυκαταστήµατος πρέπει να αντιλαµβάνεται την αξία των χρηµάτων για να επιστρέψει στους πελάτες τα σωστά ρέστα. Ο ταµίας πρέπει επίσης να επινοεί λύσεις σε προβλήµατα. (Για παράδειγµα, τι κάνει ο ταµίας όταν το είδος που το προσκοµίζει ο πελάτης δεν έχει αναγραφόµενη τιµή;). Επιπλέον, ο ταµίας πρέπει να µπορεί να καταλαβαίνει τους πελάτες και να επικοινωνεί µαζί τους (κατανόηση του λόγου). Ο γιατρός επίσης χρειάζεται ποσοτική ικανότητα, αλλά σε υψηλότερο επίπεδο. Για παράδειγµα, όταν φροντίζει ένα νεογέννητο που βρίσκεται σε κρίσιµη κατάσταση, ο γιατρός πρέπει να µπορεί να υπολογίσει τη σωστή δόση φαρµάκου (µε βάση τη δοσολογία ενηλίκου), αφού πρώτα υπολογίσει το βάρος του νεογέννητου. Πρέπει να είναι σε θέση να διαγνώσει έγκαιρα την κατάσταση και να κάνει τις απαραίτητες ενέργειες (αιµατολογικός έλεγχος, ακτινο- ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Κατάρτιση 357 Βασικές δεξιότητες Δεξιότητες ανάγνωσης, γραφής και επικοινωνίας που χρειάζονται για την κατανόηση του περιεχοµένου ενός προγράµµατος Γνωστική ικανότητα Περιλαµβάνει τρεις διαστάσεις: την κατανόηση του λόγου, την ποσοτική ικανότητα και τη συλλογιστική ικανότητα.