ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ & ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΕΡΓΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Θέμα: Το μάρκετινγκ των κατασκευών και προοπτικές εξόδου των ελληνικών εταιρειών στο εξωτερικό Υπεύθυνος Θέματος: κ. Νανιόπουλος Αριστοτέλης Μπολέτης Γεώργιος ΠΜΣ ΔΔΤΕ Θεσσαλονίκη, Οκτώβριος 2007
Ευχαριστίες Θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά τον υπεύθυνο καθηγητή της παρούσης διπλωματικής εργασίας κ. Αριστοτέλη Νανιόπουλο για την συνεχή, πολύτιμη, πολύπλευρη επιστημονική συνδρομή και ηθική υποστήριξη καθ όλη τη διάρκεια εκπόνησης της, η οποία υπήρξε καθοριστική. Θα ήθελα ακόμη να ευχαριστήσω τα ακόλουθα άτομα: - κ. Παπαδόπουλο Απόστολο, σύμβουλο επιχειρήσεων, υπεύθυνο της Grant Thornton Ελλάδος, για τις πολύτιμες συμβουλές του σχετικά με τη σύνταξη ερωτηματολογίου και την παραχώρηση υλικού για τις αγορές στόχους (Κίνα, Ευρώπη, Μέση Ανατολή, Παγκόσμια αγορά). - κ. Ζαρίμπα Χρήστο, νυν Οικονομικό Διευθυντή του ομίλου ΓΕΚ-ΤΕΡΝΑ Α.Ε. και πρώην Οικονομικό Διευθυντή του ομίλου ΑΘΗΝΑ Α.Τ.Ε., για τις πολύτιμες πληροφορίες που μου προσέφερε για τις εν λόγω εταιρείες (έργα, οργάνωση, οικονομικά στοιχεία, κτλ.), καθώς και για τις συμβουλές του. - κ. Ματσιούλα Γιώργο, υπεύθυνο μετόχων και εταιρικών ανακοινώσεων του ομίλου ΑΘΗΝΑ Α.Τ.Ε., για τις πληροφορίες που μου προσέφερε σχετικά με την εταιρεία. - κ. Τσακανίκα Αναστάσιο, Οικονομικό Διευθυντή του ομίλου ΑΘΗΝΑ Α.Τ.Ε., για τις πληροφορίες που μου προσέφερε σχετικά με την εταιρεία και τις προοπτικές εξόδου. - κ. Αλβίζο Γιάννη, Διευθυντή Τεχνικών Έργων της κατασκευαστικής εταιρείας ΑΙΟΛΟΣ Α.Τ.Ε., για τις πληροφορίες που μου προσέφερε σχετικά με τις προοπτικές εξόδου των μικρομεσαίων εταιρειών στο διεθνή χώρο. Τέλος, ευχαριστώ τους γονείς μου και γενικότερα όλους τους δικούς μου ανθρώπους, που ήταν στο πλευρό μου όλη αυτή τη δύσκολη, για μένα, περίοδο.
Το μάρκετινγκ των κατασκευών και προοπτικές εξόδου των ελληνικών εταιρειών στο εξωτερικό Περίληψη Αντικείμενο της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι να διερευνηθεί η σημασία του μάρκετινγκ στις κατασκευές στον διεθνή χώρο, αντίστοιχα η δραστηριοποίηση των ελληνικών επιχειρήσεων και οι προοπτικές περαιτέρω ανάπτυξης τους. Αρχικά, παρουσιάζεται η σημασία της παρουσίας των Ελλήνων τεχνικών στο εξωτερικό. Στη συνέχεια αναλύεται το μάρκετινγκ των κατασκευών και παρουσιάζονται τα κύρια στοιχεία και οι ιδιαιτερότητες του. Ακολουθεί η παρουσίαση του τρόπου οργάνωσης της κατασκευαστικής εταιρείας στο διεθνές περιβάλλον. Έπειτα, μελετάται η διεθνής κατασκευαστική αγορά, οι προοπτικές εξόδου και η στρατηγική αξιοποίηση των ευκαιριών. Στη συνέχεια πραγματοποιείται μία ιστορική αναδρομή στην παρουσία των ελληνικών κατασκευαστικών εταιρειών στο διεθνή χώρο. Ακολουθεί η παρουσίαση των ελληνικών κατασκευαστικών που δραστηριοποιούνται στο διεθνή χώρο σήμερα. Τέλος, διατυπώνονται τα βασικά συμπεράσματα και οι προτάσεις σχετικά με την προσφορά του μάρκετινγκ στην επιχείρηση, τους εκπατρισμένους μάνατζερ, τη διασφάλιση ποιότητας και τις προοπτικές εξόδου. Κλείνοντας, διατυπώνονται κάποια σχόλια και παρατηρήσεις σχετικά με την έξοδο των εταιρειών.
Construction marketing and the potential of expanding the firms outside the Greek borders Abstract The subject of the current thesis is to examine the importance of construction marketing outside the country borders, in addition to the expansion of the Greek companies and the potential of further development. Firstly, the importance of the Greek engineering presence in the foreign markets is presented. Next, construction marketing is analyzed and its main futures are presented. The next part is about organizing the construction company in the foreign environment. The foreign construction market is analyzed next, along with the potentials of expanding and the strategic utilization of the opportunities. Thereafter, a historic presentation of the Greek construction firms in the foreign environment is conducted. Similarly, the Greek construction firms that do business outside the Greek borders nowadays are presented. Finally, the basic conclusions and suggestions about the importance of marketing in the firm, the expatriate managers, the quality and the expansion potentials are expressed. Furthermore, some comments are expressed about the expansion of the firm in the foreign environment.
Πίνακας περιεχομένων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1 Η σημασία της παρουσίας Ελλήνων τεχνικών στο εξωτερικό...17 1.2 Αντικείμενο, στόχοι, μεθοδολογία, δομή της εργασίας...20 Βιβλιογραφία κεφαλαίου...23 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2. ΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΩΝ ΚΑΤΑΣΚΕΥΩΝ. ΚΥΡΙΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΑΙ ΙΔΙΑΙΤΕΡΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ 2.1 Γενικά για το μάρκετινγκ...27 2.1.1 Τι είναι το μάρκετινγκ, ορισμός...27 2.1.2 Έργα Πολιτικού Μηχανικού και Μάρκετινγκ...29 2.1.3 Προϊόν...29 2.1.3.1 Πολιτική προϊόντος...30 2.1.3.2 Διαδικασία ανάπτυξης ενός νέου προϊόντος...30 2.1.4 Τιμή...31 2.1.4.1 Λειτουργία και στόχος της τιμολογιακής πολιτικής...31 2.1.4.2 Παράγοντες επηρεασμού της τιμής ενός προϊόντος...32 2.1.5 Πολιτική επικοινωνίας (προβολής)...33 2.1.6 Πολιτική διανομής...34 2.2 Το μάρκετινγκ στην επιχείρηση...35 2.2.1 Η επιχείρηση θέλει στρατηγική...35 2.2.1.1 Κρίσιμα χαρακτηριστικά...35 2.2.1.2 Η σημασία της συνεργασίας...35 2.2.1.3 Το μήνυμα...36 2.2.2 Οι πέντε απειλές για την επιχείρηση...37 2.2.2.1 Υποκατάστατα...38 2.2.2.2 Αγοραστές...38 2.2.2.3 Προμηθευτές...39 2.2.2.4 Πώς μπορεί να αποκτήσει συγκριτικό πλεονέκτημα...40 2.2.2.5 Ανταγωνιστικές κινήσεις...40 2.2.2.6 Η ένταση του ανταγωνισμού...40 2.2.3 Πυξίδες στρατηγικής...41 2.2.3.1 Το προϊόν...41 2.2.3.2 Η τιμή...42 2.2.3.3 Διανομή και προώθηση...42 2.2.3.4 Ευκαιρίες και απειλές...42 2.2.4 Η σημασία της έρευνας...44 9
2.2.4.1 Η συλλογή πληροφοριών...44 2.2.4.2 Βοήθεια στις εταιρείες...45 2.2.5 Η τμηματοποίηση τη αγοράς...46 2.2.5.1 Γνωρίζω τον πελάτη μου...46 2.2.5.2 Συγκεκριμενοποίηση του στόχου...47 2.2.5.3 Είδη κριτηρίων...47 2.2.6 Διαχείριση σχέσεων με πελάτες...48 2.2.7 Ο «δεκάλογος» των επιχειρησέων...49 2.3 Διεθνές μάρκετινγκ...51 2.3.1 Το διεθνές περιβάλλον μάρκετινγκ...51 2.3.1.1 Το οικονομικό περιβάλλον...51 2.3.1.2 Η κουλτούρα...52 2.3.1.3 Το πολιτικό νομικό περιβάλλον...52 2.3.1.4 Το τεχνολογικό περιβάλλον...52 2.3.2 Ανάλυση διεθνών ευκαιριών μάρκετινγκ...53 2.3.2.1 Διεθνής έρευνα μάρκετινγκ...53 2.3.2.2 Διεθνής τμηματοποίηση, στόχευση και positioning...53 2.3.3 Διεθνής στρατηγική μάρκετινγκ...54 2.3.3.1 Επιλογή αγοράς και τρόπος εισόδου...54 2.3.3.2 Στρατηγικές συμμαχίες...54 2.3.3.3 Διεθνής ανταγωνισμός και στρατηγική...55 2.3.4 Σχεδιασμός προγραμμάτων διεθνούς μάρκετινγκ...55 2.3.4.1 Προϊόν...55 2.3.4.2 Τιμή...56 2.3.4.3 Διανομή...56 2.3.4.4 Προώθηση...56 2.4 Το μάρκετινγκ στο διεθνές περιβάλλον...57 2.4.1 Πλάνο μάρκετινγκ...57 2.4.2 Συνείδηση μάρκετινγκ...57 2.4.3 Το μάρκετινγκ οδηγεί στην εξωστρέφεια...57 2.4.4 Συγχωνεύσεις εταιρειών...59 2.4.5 Μέθοδοι παρουσίας στις ξένες χώρες...59 2.4.6 Ενίσχυση της εξωστρέφειας μέσω μάρκετινγκ...60 Βιβλιογραφία κεφαλαίου...61 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3. Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΗΣ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΤΙΚΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΣΤΟ ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ 3.1 Οι πολυεθνικές επιχειρήσεις στην εποχή της παγκοσμιοποίησης...65 10
3.1.1 Γενικά...65 3.1.2 Η στρατηγική θεωρία του Porter...66 3.1.3 Οι εκπατρισμένοι μάνατζερ...67 3.2 Στρατηγικός προγραμματισμός Στρατηγικό μάνατζμεντ...73 3.2.1 Γενικά...73 3.2.2 Η διαδικασία του στρατηγικού προγραμματισμού...73 3.2.3 Καθορισμός της αποστολής της επιχείρησης...74 3.2.4 Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος...74 3.2.5 Αξιολόγηση της εσωτερικής κατάστασης...77 3.2.5.1 Προετοιμασία της ανάλυσης SWOT...77 3.2.5.2 Η χρήση του πίνακα της ανάλυσης SWOT...80 3.2.6 Καθορισμός μακροπρόθεσμων στόχων...81 3.2.7 Δημιουργία εναλλακτικών στρατηγικών...81 3.2.8 Καθορισμός των ετήσιων στόχων...82 3.2.9 Η κατανομή των πόρων...83 3.2.10 Σύνοψη...84 3.3 Διασφάλιση ποιότητας...85 3.3.1 Γενικά...85 3.3.2 Λόγοι που επιβάλλουν την εφαρμογή του συστήματος διασφάλισης ποιότητας στις τεχνικές εταιρείες...88 3.3.3 Ιδιαιτερότητες εφαρμογής των προτύπων ISO 9000 στις τεχνικές εταιρείες... 89 Βιβλιογραφία κεφαλαίου...93 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4. Η ΔΙΕΘΝΗΣ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΤΙΚΗ ΑΓΟΡΑ. ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΕΞΟΔΟΥ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ 4.1 Η διεθνής κατασκευαστική αγορά...97 4.1.1 Το τοπίο της παγκόσμιας κατασκευαστικής αγοράς...97 4.1.1.1 Ελλάδα...97 4.1.1.2 Η παγκόσμια ανάπτυξη και η κατασκευαστική βιομηχανία...99 4.1.1.3 Οι κύριες δυνάμεις αλλαγής στην κατασκευαστική βιομηχανία...99 4.1.1.4 Νέα δεδομένα για την κατασκευή...100 4.1.1.5 Το μέλλον της διεθνούς κατασκευαστικής αγοράς...101 4.1.2 Η προσέγγιση των διεθνών αγορών...102 4.1.2.1 Τύποι έργων...102 4.1.2.2 Σε ποιες χώρες πηγαίνει συνήθως κάποιος για διεθνή έργα...102 4.1.2.3 Πώς κερδίζονται τα διεθνή έργα...103 4.1.2.4 Διαχείριση απαιτήσεων (claims) στην κατασκευή τεχνικών έργων...104 4.1.2.5 Εργασιακές κουλτούρες...106 11
4.1.3 Η ανθρωποκεντρική προσέγγιση στη διεθνή κατασκευαστική αγορά...108 4.1.4 Παραδείγματα από συνοπτικά προφίλ ώριμων διεθνών αγορών...109 4.1.4.1 Συνοπτικό προφίλ κατασκευαστικού τομέα των ΗΠΑ και της Ιαπωνίας 109 4.1.4.2 Οι μεγάλες ευρωπαϊκές κατασκευαστικές εταιρείες...110 4.2 Η ελληνική κατασκευαστική βιομηχανία στο διεθνή χώρο...114 4.2.1 Ο ελληνικός κατασκευαστικός κλάδος και η ανάγκη για εξωστρέφεια..114 4.2.2 Προοπτικές και προϋποθέσεις επιτυχούς δραστηριοποίησης στο εξωτερικό.....115 4.2.3 Η έξοδος των ελληνικών εταιρειών. Νομοτέλεια και ευκαιρία....118 4.2.4 Συνοπτικά στοιχεία για κύριες περιοχές στόχους...122 4.2.4.1 Μέση Ανατολή...122 4.2.4.2 Ευρώπη...126 4.2.4.3 Έρευνα για τη στάση των καταναλωτών στις χώρες της Ν.Α. Ευρώπης και Μ. Ανατολής απέναντι στα ελληνικά προϊόντα και επιχειρήσεις...131 4.2.4.4 Κίνα...133 4.2.4.5 Λοιπές χώρες...136 Βιβλιογραφία κεφαλαίου...141 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5. ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΣΤΗΝ ΠΑΡΟΥΣΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΤΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΣΤΟ ΔΙΕΘΝΗ ΧΩΡΟ 5.1 Περίοδος 1960 1980. Η μεγάλη έξοδος των ελληνικών κατασκευαστικών εταιρειών...151 5.1.1 Ο δυναμισμός του κλάδου στο απόγειο του...151 5.1.2 Η «εκστρατεία» του τεχνικού κλάδου...152 5.1.3 Δυσκολίες εκτός συνόρων...153 5.1.4 Μια χαρακτηριστική ιστορία των δυσκολιών από Ιράν και Ιράκ...155 5.2 Παρουσίαση σημαντικών έργων των ελληνικών κατασκευαστικών εταιρειών ανά χώρα...158 5.2.1 Αφρική...158 5.2.2 Μέση Ανατολή...159 5.3 Παρουσίαση των εταιρειών της περιόδου 1960 1980...164 5.3.1 ΑΤΕ ΔΟΜΙΚΗ...164 5.3.2 ΕΔΟΚ-ΕΤΕΡ...165 5.3.3 ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΤΕΧΝΙΚΗ...167 5.3.4 ΟΔΩΝ & ΟΔΟΣΤΡΩΜΑΤΩΝ...168 5.3.5 ΣΚΑΠΑΝΕΥΣ...170 5.3.6 Υπόλοιπες εταιρείες...171 5.3.7 ΓΡΑΦΕΙΟ ΔΟΞΙΑΔΗ...172 12
5.4 Συμπεράσματα Παρατηρήσεις...175 5.5 Φωτογραφικό υλικό από έργα της περιόδου 1960 1980...177 Βιβλιογραφία κεφαλαίου...185 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6. ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΤΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΠΟΥ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΣΤΟ ΔΙΕΘΝΗ ΧΩΡΟ ΣΗΜΕΡΑ 6.1 INTRAKAT Α.Ε...189 6.2 J&P-ΑΒΑΞ Α.Ε...196 6.3 LAMDA DEVELOPMENT Α.Ε...206 6.4 ΑΕΓΕΚ Α.Ε....211 6.5 ΑΘΗΝΑ Α.Τ.Ε....218 6.6 ΑΚΤΩΡ Α.Τ.Ε....222 6.7 ΑΤΤΙ-ΚΑΤ Α.Τ.Ε....233 6.8 ΑΧΙΛΛΕΥΣ ΤΕΧΝΙΚΗ Α.Τ.Ε....235 6.9 ΒΙΟΤΕΡ Α.Ε....236 6.10 ΔΙΕΚΑΤ Α.Τ.Ε....238 6.11 ΔΟΜΟΤΕΧΝΙΚΗ Α.Ε...244 6.12 ΕΔΡΑΣΗ Χ. ΨΑΛΛΙΔΑΣ Α.Τ.Ε...245 6.13 ΕΜΠΕΔΟΣ Α.Ε....251 6.14 ΘΕΜΕΛΙΟΔΟΜΗ Α.Ε...252 6.15 ΜΗΧΑΝΙΚΗ Α.Ε...256 6.16 ΜΟΧΛΟΣ Α.Ε...261 6.17 ΠΑΝΤΕΧΝΙΚΗ Α.Ε...265 6.18 ΠΡΟΟΔΕΥΤΙΚΗ Α.Τ.Ε....270 6.19 ΤΕΡΝΑ Α.Ε....272 6.20 ΤΕΧΝΙΚΗ ΟΛΥΜΠΙΑΚΗ Α.Ε....278 Βιβλιογραφία κεφαλαίου...285 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ - ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ 7.1 Κύρια συμπεράσματα...295 7.1.1 Η προσφορά του μάρκετινγκ στην επιχείρηση...295 7.1.2 Οι εκπατρισμένοι μάνατζερ...296 7.1.3 Διασφάλιση ποιότητας...297 7.1.4 Προοπτικές «εξόδου»...298 7.2 Κύριες προτάσεις...302 7.2.1 Η προσφορά του μάρκετινγκ στην επιχείρηση...302 7.2.2 Οι εκπατρισμένοι μάνατζερ...303 7.2.3 Διασφάλιση ποιότητας...304 7.2.4 Προοπτικές «εξόδου»...304 13
7.3 Προτάσεις συνέχισης διπλωματικής εργασίας...309 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8. ΕΠΙΛΟΓΟΣ Σχόλια και παρατηρήσεις...313 Βιβλιογραφία κεφαλαίου...321 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Π.1 Περιγραφή των συμβάσεων παραχώρησης...327 Βιβλιογραφία κεφαλαίου...331 Π.2 Κατασκευαστικό γλωσσάριο...333 Βιβλιογραφία κεφαλαίου...335 14
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ
1.1 Η σημασία της παρουσίας Ελλήνων τεχνικών στο εξωτερικό Ο κατασκευαστικός τομέας, ως σημαντικό τμήμα της οικονομικής δραστηριότητας κάθε χώρας, δε θα μπορούσε παρά να επηρεαστεί από την αυξανόμενη τάση της «παγκοσμιοποίησης» που επικρατεί στις μέρες μας. Οι μεγάλοι κατασκευαστικοί όμιλοι έχουν πλέον σημαντική διεθνή παρουσία, αναλαμβάνουν έργα εκτός της χώρας προέλευσης τους και μεγάλο μέρος των εσόδων τους προέρχεται από αυτά. Η εξωστρέφεια τείνει να γίνει βασικό χαρακτηριστικό της επιχειρηματικότητας του διεθνή κατασκευαστικού τομέα. Στο χώρο της Ευρωπαϊκής Ένωσης η κατασκευαστική δραστηριότητα διαφέρει από χώρα σε χώρα. Η ένταση της συνδέεται με τις δημόσιες επενδύσεις κάθε κράτους σε έργα υποδομής και δημόσια κτίρια, την ιδιωτική οικοδομική δραστηριότητα της χώρας και φυσικά την ευρύτερη κατάσταση της οικονομίας τις χώρας. Έντονη δραστηριότητα παρατηρείται στους τομείς νέων κατοικιών, αποκαταστάσεων και συντηρήσεων. Στο νέο σκηνικό της διευρυμένης Ευρωπαϊκής Ένωσης το μεγαλύτερο μέρος των δημοσίων επενδύσεων προβλέπεται ότι θα διατεθεί για υποδομές, παρά σε κτιριακά έργα 1, προσανατολισμός που θα ευνοήσει τα έργα πολιτικού μηχανικού 2. Η νέα τάξη πραγμάτων δημιουργεί νέα δεδομένα στο κατασκευαστικό κλάδο. Το κατασκευαστικό αντικείμενο παρουσιάζει ποικιλομορφία και εναλλάσσεται από έργο σε έργο. Όσο αφορά τις αμιγώς κατασκευαστικές επιχειρήσεις τα περιθώρια κέρδους έχουν σμικρύνει. Παράλληλα έχουμε τη δημιουργία επενδυτικών ευκαιριών σε νέους κλάδους, όπως διαχείριση γης (real estate), παραχωρήσεις και περιβάλλον, ταυτόχρονα με την ανάγκη χρηματοδότησης των έργων αυτών από ιδιωτικά κεφάλαια. Επίσης, σημαντικό χαρακτηριστικό του επιχειρηματικού πεδίου αποτελεί η απελευθέρωση αλλά και η ιδιωτικοποίηση άλλων αγορών, όπως οι τηλεπικοινωνίες και η ενέργεια. Αυτά τα στοιχεία καθιστούν το περιβάλλον του κατασκευαστικού τομέα δυναμικό, παρά στατικό. Οι μεγάλες ευρωπαϊκές κατασκευαστικές εταιρίες για να αντιμετωπίσουν τις διακυμάνσεις που παρουσιάζει ο κλάδος και να μπορούν να διατηρήσουν ικανοποιητικούς ρυθμούς μεγέθυνσης εφάρμοσαν δύο κύριες στρατηγικές. Η πρώτη 1 Κατοικίες (νέες κατοικίες και κατοικίες προς αναπαλαίωση και ανακατασκευή) και λοιπά κτίρια (ιδιωτικά και δημόσια κτίρια) 2 Δημόσια και ιδιωτικά έργα υποδομής 17
στρατηγική περιλαμβάνει τη διεύρυνση των δραστηριοτήτων τους σε κλάδους συγγενείς με τον κατασκευαστικό και η δεύτερη τη γεωγραφική επέκταση σε χώρες του εξωτερικού. Οι μεγαλύτεροι κατασκευαστικοί οίκοι του κόσμου εξασφαλίζουν το μεγαλύτερο μέρος των εσόδων τους από δραστηριότητες που αναπτύσσουν εκτός της χώρας προέλευσής τους 3. Αυτή ακριβώς η εξωστρέφεια είναι που τους κάνει να διακρίνονται από τους υπόλοιπους. Επί της ουσίας εξάγουν γνώση, ικανότητες και εμπειρία, προβάλλοντας, µε τα έργα τους, την εθνική τους καταγωγή, συμβάλλοντας στην γενικότερη εξαγωγική προσπάθεια του κράτους προέλευσής τους, παρεμβαίνοντας -ειρηνικά και δημιουργικά- στην εξωτερική πολιτική της χώρας τους 4. Ο δρόμος προς την πρόοδο και την ανάπτυξη στις μέρες µας, τουλάχιστον σε ό,τι αφορά το κατασκευαστικό δυναμικό, περνά και έξω από τα σύνορα της χώρας µας. Μόνο που αυτός ο δρόμος, µε κανέναν τρόπο, δεν θα πρέπει να ακολουθηθεί ευκαιριακά, όπως συνέβη πριν από τρεις δεκαετίες στην περίπτωση ελληνικών επιχειρήσεων. Η σοβαρότητα, η συνέπεια, η σταθερότητα και το καλό αποτέλεσμα, μετρούν περισσότερο από το μέγεθος (εταιρείας ή χώρας) στην εξόχως ανταγωνιστική αυτή αγορά. Το μέλλον είναι εξωστρεφές. Ελληνικές κατασκευαστικές επιχειρήσεις, χάρη στην προσπάθεια των στελεχών τους, ανοίγουν δρόμους σε ένα εξαιρετικά ανταγωνιστικό περιβάλλον, κερδίζοντας βήμα βήμα σημαντικά έργα σε άλλες χώρες, δίχως γεωγραφικούς περιορισμούς. Ενισχύουν, µε αυτό τον τρόπο, το αίσθημα εμπιστοσύνης στις ικανότητες των Ελλήνων τεχνικών. Η περαιτέρω αξιοποίηση αυτών των πρωτοβουλιών, προοιωνίζεται θετική συνέχεια. Λαμβάνοντας, λοιπόν, υπόψη τις τάσεις των ημερών μας, ο ενστερνισμός της εξωστρέφειας εκ μέρους των ελληνικών κατασκευαστικών επιχειρήσεων ως βασικό 3 Με βάση τα διαθέσιμα στοιχεία που αναφέρονται στο 2003, η Hochtief (Γερμανία), που κατατάσσεται δεύτερη στον κόσμο με βάση τα συνολικά δεδομένα της, εξασφάλισε το 83% του κύκλου των εργασιών της από ξένες αγορές Η Skansa (Σουηδία), πρώτη στον κόσμο κατασκευαστική εταιρεία, αντίστοιχα, εξασφάλισε το 82%. Σε απόλυτους αριθμούς η Skana ήταν η πρώτη, με έσοδα 11,5 δισ. δολάρια έσοδα από διεθνείς αγορές Πάνω από 50% ήταν τα έσοδα από δραστηριότητα στο εξωτερικό για τις εταιρείες Vinci (Γαλλία), Bectel (ΗΠΑ) Bouyques (Γαλλία) Κατά τις εκτιμήσεις του διεθνούς κύρους ειδικού περιοδικού Engineering News Record, το 2005, κορυφαίοι κατά σειρά κατασκευαστικοί οίκοι με βάση τα έσοδα από τη διεθνή τους δραστηριότητα ήσαν η Hochtief, η Skana, η KBR (ΗΠΑ), η Vinci και η Bectel. 4 Επισημαίνεται -και αυτό έχει ιδιαίτερη ασφαλώς σημασία- ότι μεταξύ των 15 μεγαλύτερων εργοληπτικών επιχειρήσεων του κόσμου, η συντριπτική πλειοψηφία είναι ευρωπαϊκές (12) και η μειοψηφία (3) αμερικανικές. Στοιχείο που αναδεικνύει ως μεγάλο συγκριτικό πλεονέκτημα την ευρωπαϊκή γνώση, ικανότητα, εμπειρία, αλλά και τη διεισδυτική δυνατότητα που έχουν οι ευρωπαϊκές επιχειρήσεις στις αναπτυσσόμενες αγορές. 18
στοιχείο της επιχειρηματικότητας τους αποτελεί ένα σημαντικό παράγοντα για τη διατήρηση της ανταγωνιστικότητας τους στα διεθνή φόρα. Ο δρόμος που ακολούθησαν μεγάλοι παίχτες του κλάδου μπορεί να ακολουθηθεί και από τους Έλληνες κατασκευαστές. Η συρρίκνωση της έτσι κι αλλιώς μικρής ελληνικής αγοράς, ας σταθεί, απλώς, η αφορμή. Tο μέγα πλήθος και η ακόμη μεγαλύτερη εμπειρία του ελληνικού τεχνικού δυναμικού, συνιστά ένα πλουτοπαραγωγικό δυναμικό, που κάποτε -συστηματικά, οργανωμένα και δυναμικά- θα πρέπει να αξιοποιηθεί από το κράτος, ώστε να αποτελέσει τον πρεσβευτή της χώρας, ταυτόχρονα και την κινητήρια δύναμη για την κατάκτηση των εκτός συνόρων αγορών. Κάποια από βήματα που πρέπει να πραγματοποιηθούν είναι η αποκατάσταση ενός συστήματος άμεσης, συνεχούς και σαφούς αλληλοενημέρωσης του τεχνικού κόσμου και των διπλωματών και η προώθηση και θεσμοθέτηση μιας σειράς νομοθετικών και άλλων διατάξεων, που θα διευκολύνουν και θα στηρίζουν την «έξοδο» από τη χώρα, (η πείρα του παρελθόντος μπορεί να φανεί, στην περίπτωση αυτή εξαιρετικά χρήσιμη). Ως προς τον γεωγραφικό προσδιορισμό αυτής της προσπάθειας, τα όρια είναι εξαιρετικά εκτεταμένα: τα νέα κράτη-µέλη της ΕΕ (όπου ήδη ελληνικά γραφεία μελετών και εργοληπτικές επιχειρήσεις έχουν αναλάβει κάποια έργα, ανταγωνιζόμενες επιτυχώς υποψηφιότητες από άλλες χώρες της ΕΕ), τα Βαλκάνια (όπου, επίσης, αναλήφθηκαν κατά το παρελθόν έργα), η Ρωσία και σχεδόν όλες οι χώρες της πρώην Σοβιετικής Ένωσης, όπως και οι χώρες της Μέσης Ανατολής και τα αραβικά κράτη (όπου έγινε και η πρώτη «έξοδος» τη δεκαετία του 70), αποτελούν ένα προνομιακό πεδίο δραστηριοποίησης των ελληνικών επιχειρήσεων και εξαιτίας των πολύ καλών πολιτικών σχέσεων της χώρας µας, αλλά και των ιστορικών δεσμών. Σε αυτές τις χώρες έχει ήδη διαπιστωθεί ότι η έξοδος του ελληνικού τεχνικού δυναμικού επιφέρει θετικά αποτελέσματα και στις εξαγωγές της ελληνικής βιομηχανίας, είτε αυτές έχουν άμεση, είτε έμμεση σχέση µε τις κατασκευές. Η εξωστρέφεια είναι δρόμος δύσκολος αλλά και ευεργετικός για το ελληνικό τεχνικό δυναμικό. Αυτή είναι µια διακηρυγμένη κοινή διαπίστωση. 19
1.2 Αντικείμενο, στόχοι, μεθοδολογία, δομή της εργασίας Αντικείμενο της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι να διερευνηθεί η σημασία του μάρκετινγκ στις κατασκευές στον διεθνή χώρο, αντίστοιχα η δραστηριοποίηση των ελληνικών επιχειρήσεων και οι προοπτικές περαιτέρω ανάπτυξης τους. Κύριοι στόχοι που τίθενται στην εργασία αυτή είναι: - η ανάλυση του διεθνούς μάρκετινγκ στον τομέα των κατασκευών και η παρουσίαση των κύριων ζητημάτων που το αφορούν, - η αποτίμηση της ιστορικής παρουσίας του ελληνικού κατασκευαστικού κλάδου στο εξωτερικό, - η διερεύνηση των προοπτικών και ενδεχόμενα ο εντοπισμός ευκαιριών των ελληνικών κατασκευαστικών επιχειρήσεων στο εξωτερικό. Η μεθοδολογία που ακολουθήθηκε περιλαμβάνει τα παρακάτω: Α. - Έρευνα της σχετικής βιβλιογραφίας από: - σχετικά βιβλία, - δημοσιεύσεις επιστημονικών περιοδικών, - δημοσιεύσεις του ημερήσιου τύπου. - Έρευνα σχετικών διαδικτυακών τόπων, - Συνεντεύξεις με στελέχη κατασκευαστικών εταιρειών. Β. Ανάλυση του υλικού που συγκεντρώθηκε. Γ. Εξαγωγή συμπερασμάτων προτάσεων. Η δομή της εργασίας έχει ως ακολούθως: - Στο πρώτο κεφάλαιο γίνεται η εισαγωγή στην εργασία και παρουσιάζεται η σημασία της παρουσίας των Ελλήνων τεχνικών στο εξωτερικό. - Στο δεύτερο κεφάλαιο αναλύεται το μάρκετινγκ των κατασκευών και παρουσιάζονται τα κύρια στοιχεία και οι ιδιαιτερότητες του. Πραγματοποιείται έρευνα σχετικά με το μάρκετινγκ, το μάρκετινγκ στην επιχείρηση, το διεθνές μάρκετινγκ και το μάρκετινγκ στο διεθνές περιβάλλον. - Στο τρίτο κεφάλαιο παρουσιάζεται ο τρόπος οργάνωσης της κατασκευαστικής εταιρείας στο διεθνές περιβάλλον. Αναλύονται οι πολυεθνικές επιχειρήσεις στην 20
εποχή της παγκοσμιοποίησης, ο στρατηγικός σχεδιασμός στρατηγικό μάνατζμεντ και η σημασία της διασφάλιση ποιότητας. - Στο τέταρτο κεφάλαιο μελετάται η διεθνής κατασκευαστική αγορά, οι προοπτικές εξόδου και η στρατηγική αξιοποίηση των ευκαιριών. Διερευνάται η διεθνής κατασκευαστική αγορά και η ελληνική κατασκευαστική βιομηχανία στο διεθνή χώρο. - Στο πέμπτο κεφάλαιο πραγματοποιείται μία ιστορική αναδρομή στην παρουσία των ελληνικών κατασκευαστικών εταιρειών στο διεθνή χώρο. Παρουσιάζονται η περίοδος της μεγάλης εξόδου (1960 1980), τα σημαντικά έργα των ελληνικών εταιρειών ανά χώρα, το προφίλ των εταιρειών εκείνης της περιόδου, συμπεράσματα προτάσεις και φωτογραφικό υλικό από έργα. - Στο έκτο κεφάλαιο παρουσιάζονται οι ελληνικές κατασκευαστικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται στο διεθνή χώρο σήμερα. Παρουσιάζεται το προφίλ 20 εταιρειών και η παρουσία τους στο εξωτερικό. - Στο έβδομο κεφάλαιο διατυπώνονται τα βασικά συμπεράσματα και οι προτάσεις σχετικά με την προσφορά του μάρκετινγκ στην επιχείρηση, τους εκπατρισμένους μάνατζερ, τη διασφάλιση ποιότητας και τις προοπτικές εξόδου. Επίσης δίνονται προτάσεις σχετικά με τη συνέχιση της παρούσας διπλωματικής εργασίας σε μελλοντικό στάδιο. - Στο όγδοο κεφάλαιο γίνεται ο επίλογος της εργασίας και διατυπώνονται κάποια σχόλια και παρατηρήσεις. - Τέλος, στο παράρτημα αναλύονται οι συμβάσεις παραχώρησης και παρατίθεται κατασκευαστικό γλωσσάριο. 21
Βιβλιογραφία κεφαλαίου [1] Μεταολυμπιακή κατάθλιψη, ΚΑΛΗΜΕΡΑ, 31/3/2006, www.kalimera.gr/_nea/cat_news/preview_news_kalimera.asp?news_data_id =118080&category_id=64 (Ιανουάριος, 2007) [2] Ετήσια Έκθεση Οικονομικής Καταστάσεως και Διμερών Δραστηριοτήτων Έτους 2005 στα Η.Α.Ε., Κατάρ, Μπαχρέιν, Ελληνική Πρεσβεία Ηνωμένων Αραβικών Εμιράτων, www.acci.gr/reports/emirates2005.pdf (Ιανουάριος, 2007) [3] Ημερίδα: Το επιχειρηματικό περιβάλλον που διαμορφώνεται στον κλάδο των κατασκευών μετά το 2004, Ομιλία κ. Κ. Σαββιδη «Η αναγκαιότητα της άρσης των δυσχερειών για την εξωστρέφεια του κλάδου κατασκευών. Απαιτούμενη μεθοδολογία και προγραμματισμός.», ΙΟΚ, www.iok.gr/mprogrammae.htm (Ιανουάριος, 2007) [4] Καλογήρου Π., Διπλωματική Εργασία: Η επιχειρηματικότητα στον ελληνικό κατασκευαστικό τομέα Η περίπτωση της Arcon Constructions, Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών στη «ιοίκηση Υπηρεσιών» για Στελέχη του Τµήµατος Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, www.msmpart.aueb.gr/diplwmatikes/pagioula.ppt (Ιανουάριος, 2007) [5] Πέρα από τα σύνορα, Ενημερωτικό Δελτίο ΤΕΕ, 23/1/2006, http://portal.tee.gr/portal/page/portal/tee/report2004-06/exostrefeia/exwstrefeiaparemvaseis (Οκτώβριος, 2007) [6] Συνεργάτες στην εξωστρέφεια, Ενημερωτικό Δελτίο ΤΕΕ, 31/10/2005, http://portal.tee.gr/portal/page/portal/tee/report2004-06/exostrefeia/exwstrefeiaparemvaseis (Οκτώβριος, 2007) 23
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΩΝ ΚΑΤΑΣΚΕΥΩΝ. ΚΥΡΙΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΑΙ ΙΔΙΑΙΤΕΡΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ
2.1 Γενικά για το μάρκετινγκ H βασικότερη επιδίωξη μιας επιχείρησης είναι να γίνει επιτυχημένη στον κλάδο της οτιδήποτε άλλο, είτε αυτό λέγεται παραγωγή ενός μοναδικού για την αγορά προϊόντος είτε εξασφάλιση άριστης ποιότητας είτε στελέχωση με τα καλύτερα δυνατά ταλέντα, δεν μετράει εάν τα έσοδα δεν εξασφαλίζουν τη βιωσιμότητα της επιχείρησης. Σε ένα περιβάλλον συνεχούς ανάπτυξης των αγορών και μεταβολής των οικονομικών συνθηκών, το μάρκετινγκ είναι ζωτικό για κάθε οργανισμό ωστόσο, κάθε στοιχείο σε αυτό θα πρέπει να σχεδιαστεί ώστε να είναι αποτελεσματικό μέχρι τη φάση της υλοποίησης. Η λειτουργία και οι αποφάσεις του μάρκετινγκ στη διάρκεια της ζωής μιας επιχείρησης είτε για τις επενδυτικές προσπάθειές της, έχει μεγάλη σημασία. Ωστόσο, στην πράξη αποδεικνύεται ότι είναι πολλοί οι «γνωρίζοντες» από την προσοχή των οποίων διαφεύγουν τα νέα «εργαλεία», όπως έχουν προκύψει μέσα από τις εξελίξεις της συγκεκριμένης επιστήμης. Το μάρκετινγκ θα πρέπει να είναι παρόν από το ξεκίνημα κιόλας μιας επιχείρησης και να της προσφέρει πληροφορίες για την απορροφητικότητα της αγοράς στην οποία απευθύνει το προϊόν, είτε την υπηρεσία που ετοιμάζει να παράξει, όπως και να αξιολογήσει τη συνολική αποδοτικότητά του. Το μάρκετινγκ πρέπει να είναι παρόν για την πολιτική ποιότητας και τιμολόγησης του προϊόντος, όπως και για την πώλησή του για την οποία απαιτείται ο κατάλληλος συνδυασμός διαφήμισης, σχηματοποίησης, συσκευασίας και προσωπικής πώλησης. 2.1.1 Τι είναι το μάρκετινγκ, ορισμός Σε μία γενική θεώρηση μπορεί να λεχθεί ότι το Μάρκετινγκ ή Marketing αναφέρεται στην πραγματοποίηση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, που κατευθύνουν τη ροή των αγαθών και υπηρεσιών από τον παραγωγό στον καταναλωτή - χρήστη. Σύμφωνα μάλιστα με έναν ορισμό, Μάρκετινγκ είναι «όλες οι επιχειρηματικές δραστηριότητες, που ασκούνται κατά την ροή των αγαθών (ή υπηρεσιών) από την παραγωγή (παροχή) στην κατανάλωση (αποδοχή), με στόχο την ικανοποίηση των αναγκών και επιθυμιών -εκ των προτέρων καθορισμένων ομάδων καταναλωτών- που θα οδηγήσει στην επίτευξη κέρδους για την επιχείρηση». 27
Εικόνα 1: Το μάρκετινγκ τότε και τώρα Πηγή: [2] Στη διαδικασία αυτή, δηλαδή της ροής των αγαθών-υπηρεσιών από την παραγωγή προς την κατανάλωση, εμφανίζονται ορισμένα μεγέθη τα οποία θα πρέπει να τύχουν ιδιαιτέρας προσοχής. Τα μεγέθη αυτά, οι ελεγχόμενες μεταβλητές αποφάσεων εκφράσθηκαν από τον Mc Carthy στον κανόνα των τεσσάρων [p] δηλ. product (προϊόν), price (τιμή), promotion (προώθηση), place (τόπος). Βασικό επομένως μέλημα μίας επιχείρησης για την πραγματοποίηση των στόχων της, είναι ο προσδιορισμός του καλύτερου (βέλτιστου) συνδυασμού αυτών των τεσσάρων μεταβλητών σε κάθε εξεταζόμενο χρονικό ορίζοντα, ώστε να δημιουργηθούν οι προϋποθέσεις για ένα βέλτιστο αποτέλεσμα, ήτοι για ένα βέλτιστο μείγμα Μάρκετινγκ (Marketing mix). Πρέπει βέβαια να τονισθεί, ότι εκτός των ελεγχομένων μεταβλητών (τέσσερα [ρ]), υπάρχουν και άλλες μη ελεγχόμενες μεταβλητές της ζήτησης και του περιβάλλοντος, οι οποίες επιδρούν κατά σημαντικό ποσοστό στην επίτευξη του στόχου. Τέτοιες μη ελεγχόμενες μεταβλητές είναι π.χ. η συμπεριφορά του καταναλωτικού κοινού, οι ανταγωνιστικές συνθήκες, το γενικότερο κοινωνικοπολιτικό κλίμα της περιόδου, κλπ. 28
2.1.2 Έργα Πολιτικού Μηχανικού και Μάρκετινγκ Υπενθυμίζεται ότι το Μάρκετινγκ αναφέρεται στη ροή των αγαθών και υπηρεσιών από την παραγωγή στην κατανάλωση, με στόχο την ικανοποίηση των αναγκών και επιθυμιών εκ των προτέρων γνωστών ομάδων καταναλωτών. Στην περίπτωση των έργων υποδομής η κατάσταση παρουσιάζει ορισμένες διαφοροποιήσεις, όπως π.χ.: Η ροή των αγαθών και υπηρεσιών δεν γίνεται προς γνωστές ομάδες πληθυσμού, αλλά προς πολύ μεγάλα τμήματα του πληθυσμού ή ακόμη και προς τον συνολικό πληθυσμό μίας χώρας. Η κατασκευή ενός δρόμου π.χ. ωφελεί πολύ μεγάλα τμήματα του πληθυσμού μίας περιοχής, αλλά και τον πληθυσμό ολόκληρης της χώρας. Οι παράγοντες τέσσαρα [p] εμφανίζονται ως εξής: Προϊόν (product). Τούτο πράγματι πρέπει να εξυπηρετεί τον σκοπό του και να είναι κατασκευασμένο κατά τον καλύτερο τρόπο. Τιμή (price). Πρέπει να είναι εφικτή για το κοινωνικό σύνολο και δεν αναφέρεται στην οικονομική κατάσταση του μεμονωμένου καταναλωτή. Προώθηση (promotion). Καθορίζεται από κεντρικά όργανα π.χ. Δήμος, Νομαρχία, Περιφέρεια, Κράτος και αναφέρεται κυρίως στη συνολική ωφέλεια του έργου. Τόπος (place). Τούτος δεν καθορίζεται ως χώρος μίας διαφημιστικής καμπάνιας, αλλά επάνω στη βάση γεωγραφικών και τεχνικών δεδομένων, τα οποία δεν επιδέχονται μετατόπιση σε άλλο σημείο, όπως π.χ. Εγνατία οδός, Ρίο-Αντίρριο κ.λπ. Εν τούτοις, μέσα στο εύρος της άσκησης του επαγγέλματος του Πολιτικού Μηχανικού υπάρχουν τομείς οι οποίοι εμπίπτουν στην «κλασική» περίπτωση του Μάρκετινγκ. Π.χ. πλακίδια, είδη υγιεινής, κουφώματα, κλπ. 2.1.3 Προϊόν Υπό τον όρο προϊόν νοείται ένα σύστημα υλικών και άυλων στοιχείων, το οποίο με τη χρησιμότητα του δημιουργεί ωφέλεια. Π.χ. ένα κούφωμα αποτελείται βασικά από αλουμίνιο, ξύλο ή πλαστικό και υαλοπίνακα (υλικά στοιχεία) και από τις ιδιότητες τόσο του καθενός απ' αυτά όσο και αυτές του τελικού προϊόντος (π.χ. αντοχή σε καταπονήσεις, θερμομονωτικές, ηχομονωτικές ιδιότητες. Όλο λοιπόν αυτό 29
το σύστημα χρησιμοποιούμενο ως κούφωμα δημιουργεί ωφέλεια. Η διαφοροποίηση των χαρακτηριστικών του συστήματος έχει ως επακόλουθο τη διαφοροποίηση του βαθμού ωφέλειας που τελικά προκύπτει. 2.1.3.1 Πολιτική προϊόντος Η πολιτική προϊόντος αποτελεί ένα τμήμα του μίγματος-μάρκετινγκ και εξετάζει θέματα που αναφέρονται στη διαμόρφωση του προγράμματος προϊόντων μίας επιχείρησης (ποικιλία, συνολικός αριθμός προϊόντων, αύξηση ή μείωση της παραγωγής, κλπ), στον κύκλο ζωής του προϊόντος, στην ανάπτυξη του, στην τυποποίηση του, το σήμα του, τη συσκευασία του μέχρι και την παροχή εγγύησης (υποχρέωση σέρβις) μετά την πώληση του. 2.1.3.2 Διαδικασία ανάπτυξης ενός νέου προϊόντος Η εμφάνιση ενός προϊόντος στην αγορά αποτελεί πάντοτε ένα ρίσκο και για το λόγο αυτό απαιτούνται σοβαρές μελέτες και έρευνες πριν από την τελική απόφαση για την εμφάνιση του στην αγορά. Έτσι όλη αυτή η προκαταρτική διαδικασία παρουσιάζει διάφορες φάσεις, όπως αυτή παρουσιάζεται στο παρακάτω διάγραμμα. Διάγραμμα 1: Διαδικασία ανάπτυξης ενός νέου προϊόντος Πηγή: [1] 30
Στην πρώτη φάση εμφανίζονται κάποιες νέες ιδέες για την ανάγκη παραγωγής ενός νέου προϊόντος, ή σημαντική βελτίωση των ιδιοτήτων υπαρχόντων προϊόντων (π.χ. χρήση και επεξεργασία μαρμάρου ή ξύλου, κ.λπ.). Στη δεύτερη φάση γίνεται μία επιλογή από όλες τις ιδέες που εμφανίσθηκαν. Η φάση αυτή είναι ίσως η δυσκολότερη, διότι εύκολα μπορεί να οδηγηθεί κανείς σε υιοθετήσεις ατελέσφορων ιδεών και στην απόρριψη άλλων που θα μπορούσαν να αποδειχθούν χρήσιμες. Στην τρίτη φάση ακολουθεί μία επιχειρησιακή ανάλυση. Στην τέταρτη φάση η ανάπτυξη του προϊόντος, στην πέμπτη η διανομή και εφ' όσον όλες αυτές οι φάσεις καταλήξουν σε θετικά αποτελέσματα, τότε και μόνον τότε περνά το προϊόν σε μαζική παραγωγή. 2.1.4 Τιμή Το δεύτερο στοιχείο των ελεγχομένων μεταβλητών αποφάσεων επιδρά: a) Στον όγκο των πωλήσεων μίας επιχείρησης b) Στην αύξηση ή στη διατήρηση του μεριδίου αγοράς. Παράλληλα όμως, τίθενται και μερικά ερωτήματα όπως: Λειτουργία και στόχοι της τιμολογιακής πολιτικής. Σημασία της διαμόρφωσης της τιμής ενός προϊόντος για τον καταναλωτή, τον παραγωγό, τον έμπορο και τρόπος καθορισμού τους. Παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπ' όψη κατά την άσκηση της τιμολογιακής πολιτικής. 2.1.4.1 Λειτουργία και στόχος της τιμολογιακής πολιτικής Η τιμολογιακή πολιτική μίας επιχείρησης αποβλέπει στη διατήρηση ή και ακόμη στην αύξηση της οικονομικής ισχύος της επιχείρησης. Μ' άλλα λόγια, η κάθε φορά διαμορφούμενη τιμή πρέπει να συμβαδίζει με τους ειδικότερους στόχους της επιχείρησης. Συνήθεις στόχοι της τιμολογιακής πολιτικής είναι: 1. Η μεγιστοποίηση του κέρδους. 2. Η επίτευξη ενός καθορισμένου μεγέθους αποδοτικότητας. 3. Η διατήρηση, ή η επαύξηση του μεριδίου της αγοράς. 4. Η αύξηση των πωλήσεων σε περιπτώσεις που με την αύξηση της παραγωγής 31
δημιουργούνται ευνοϊκές συνθήκες για την εκμετάλλευση του θετικού οικονομικού κλίματος. 5. Η διατήρηση σταθερής τιμής, που αποτελεί στόχο εξυπηρέτησης των μακροχρονίων συμφερόντων της επιχείρησης. 6. Η αντιμετώπιση του ανταγωνισμού, όταν η άσκηση της τιμολογιακής πολιτικής στηρίζεται στις τιμές των ανταγωνιστών. 7. Η απόκτηση νέας, ή η διατήρηση της υπάρχουσας πελατείας. Οι στόχοι της τιμολογιακής πολιτικής μπορούν να καταταγούν σε δύο βασικές κατηγορίες: A. Σε στόχους με προσανατολισμό την αγορά όπως αύξηση του όγκου των πωλήσεων, απόκτηση και διατήρηση πελατείας, επίτευξη οικονομικής σχέσης μεταξύ των ανταγωνιστών, καταπολέμηση των ανταγωνιστών κ.λπ., όπου επιβάλλονται κάθε φορά ανάλογα μέτρα τιμολογιακής πολιτικής. B. Σε στόχους καθαρά ενδοεπιχειρησιακούς όπως προσαρμογή των πωλήσεων στην παραγωγή, πλήρης απασχόληση του υπάρχοντος δυναμικού και δημιουργία θετικών οικονομιών κλίμακας, συμπίεση του κόστους παραγωγής και διανομή και μεγιστοποίηση του κέρδους. Για την επιτυχία της τιμολογιακής στρατηγικής τίθενται οι παρακάτω προϋποθέσεις: a) Συμφωνία και συντονισμός όλων των στελεχών της επιχείρησης σχετικά με τους αντικειμενικούς στόχους της επιχείρησης. b) Προσεκτική μελέτη των κυριοτέρων ανταγωνιστών και ανάλυση της πολιτικής τους. c) Γνώση της αγοράς, του ανταγωνιστού περιβάλλοντος και των διαθεσίμων πόρων της επιχείρησης. d) Γνώση του επιχειρηματικού συστήματος, του τρόπου λειτουργίας του και των επιδράσεων της τιμολόγησης στην αύξηση των πωλήσεων σε μονάδες, του κόστους των προϊόντων και των επιδράσεων των τιμών στη συνολική επέκταση της αγοράς. 2.1.4.2 Παράγοντες επηρεασμού της τιμής ενός προϊόντος Υπάρχουν πολλοί παράγοντες, που επιδρούν στη διαμόρφωση της τιμής ενός προϊόντος. Ο συνυπολογισμός όλων των παραγόντων δεν είναι πάντοτε δυνατός από 32
άποψη χρόνου και κόστους και κατά συνέπεια επιλέγονται κάθε φορά οι σημαντικότεροι σύμφωνα με τα δεδομένα της επιχείρησης. Μερικοί από τους πιο σημαντικούς παράγοντες διαμόρφωσης της τιμής του προϊόντος είναι: 1. Η επικρατούσα κατάσταση της αγοράς (μονοπώλιο, ολιγοπώλιο, ανταγωνισμός) και το γενικότερο οικονομικό κλίμα (ανεργία, πληθωρισμός, κλπ). 2. Η νομοθεσία στην οποία υπάγεται το προϊόν (αγορανομικός κώδικας). 3. Η συμπεριφορά των καταναλωτών. Στο σημείο αυτό παίζει σημαντικό ρόλο η χρησιμότητα του προϊόντος και η εμπιστοσύνη των καταναλωτών προς την επιχείρηση. Η τελευταία (επιχείρηση) επιθυμεί να καθορίσει τον όγκο των προϊόντων, που θα μπορούσε να πωλήσει σε ορισμένη τιμή και σε ορισμένο χρονικό διάστημα. 4. Το κόστος του προϊόντος. Τούτο, μαζί με ένα έστω μικρό περιθώριο κέρδους καθορίζουν την ελάχιστη τιμή του προϊόντος. 5. Ο ανταγωνισμός. Οι τιμές των προϊόντων εν συνιστάται να αποτελέσουν όπλο ανταγωνισμού, καθότι οι ανταγωνισμοί απαντούν γρήγορα και με μεγάλη ταχύτητα. Εν τούτοις οι τιμές του ανταγωνισμού παρακολουθούνται είτε σαν οδηγός, είτε εξαιτίας της εμφάνισης ενός νέου παραγωγού, είτε γιατί κάποιος αποφάσισε έστω να χρησιμοποιήσει τις τιμές ως ανταγωνιστικό όπλο. 2.1.5 Πολιτική επικοινωνίας (προβολής) Ένα προϊόν εντασσόμενο σ' ένα πρόγραμμα παραγωγής, εξέρχεται απ' αυτό σύμφωνα με τις αντίστοιχες προδιαγραφές και έτοιμο να εκπληρώσει το σκοπό για τον οποίο κατασκευάσθηκε. Για να πωληθεί όμως αυτό το προϊόν, δεν αρκεί το γεγονός ότι είναι καλό και σύμφωνο με τις αντίστοιχες προδιαγραφές. Θα πρέπει αυτό να το πληροφορηθεί ο αγοραστής και επιπλέον θα πρέπει -ο τελευταίος- να πεισθεί για τη χρησιμότητα του. Η επιχείρηση θα πρέπει επομένως να επικοινωνήσει με το αγοραστικό κοινό και να το πληροφορήσει για την ύπαρξη του νέου προϊόντος, για τις διαφορές του από κάτι προγενέστερο, για τα πλεονεκτήματα του, κ.λπ. Στα πλαίσια επομένως της επικοινωνιακής πολιτικής εντάσσεται κάθε μορφή πληροφόρησης από μέρους της επιχείρησης προς τους πιθανούς αγοραστές. Στόχος όλης αυτής της προσπάθειας είναι -προφανώς- η θετική αντίδραση του αγοραστικού κοινού έναντι του προϊόντος. Τα μέσα επίτευξης αυτού του στόχου -από πλευράς επιχείρησης- είναι κυρίως η διαφήμιση, η προσωπική πώληση, τα ειδικά 33
προγράμματα προώθησης πωλήσεων και οι δημόσιες σχέσεις. Βέβαια παραμένουν πάντοτε ανοικτά τα θέματα της επιλογής τη καμπάνιας, του ποσοστού συμμετοχής του καθενός από τους παραπάνω παράγοντες στην καμπάνια, το διατιθέμενο κεφάλαιο για την καμπάνια και τέλος η κριτική και η αποτίμηση των αποτελεσμάτων της καμπάνιας. 2.1.6 Πολιτική διανομής Τα ερωτήματα στα οποία πρέπει να απαντήσει η πολιτική διανομής είναι τα εξής: ποιος είναι ο συμφερότερος και οικονομικότερος τρόπος διάθεσης του προϊόντος; ποιο σύστημα θα ακολουθηθεί; ποια είναι η αγορά διάθεσης του προϊόντος: τι τρόπους, μέσα, μεθοδολογίες χρησιμοποιεί ο ανταγωνισμός, κ.λπ. Η λεγόμενη «φυσική διανομής» έχει σαν στόχο τη διανομή του σωστού προϊόντος (είδος, ποσότητα) σε καλή κατάσταση και στη συγκεκριμένη αγορά, σύμφωνα με τη ζήτηση των αγοραστών και υπό συνθήκες ελαχίστου δυνατού κόστους. 34
2.2 Το μάρκετινγκ στην επιχείρηση 2.2.1 Η επιχείρηση θέλει στρατηγική Ο διαρκής αγώνας μιας επιχείρησης στις μέρες μας είναι μεταξύ των δύο άκρων μέσα σε ένα διεθνές περιβάλλον έντονου ανταγωνισμού. Η επιχείρηση πρέπει να «βλέπει» και να τη «βλέπουν». Πρέπει να «βλέπει» το μακροπεριβάλλον της (την οικονομία, τη χρηματοοικονομική αγορά, τις κυβερνητικές ρυθμίσεις, τις κοινωνικές ανάγκες και συμβάσεις). Πρέπει να είναι ευαίσθητη, όχι μόνο έναντι του κέρδους των μετόχων της, αλλά και σε θέματα ηθικής και κοινωνικής ευθύνης, καθώς και προστασίας του φυσικού περιβάλλοντος. Πρέπει να «βλέπει» τους ανταγωνιστές της, τους προμηθευτές της και φυσικά, τους πελάτες της (να αναλύει τις ανάγκες τους και να δίνει λύσεις στα προβλήματα τους). Να προσφέρει κατάλληλα κανάλια διάθεσης των προϊόντων και υπηρεσιών της. Πρέπει να «βλέπει» τον εαυτό της, τις κύριες δεξιότητες και ικανότητες της, τη λειτουργική της δομή, την οργάνωση της, το προσωπικό της. Τα δυνατά της σημεία και τις αδυναμίες της, τις ευκαιρίες που της παρουσιάζονται και τις πιθανές απειλές και κινδύνους που την περιτριγυρίζουν. 2.2.1.1 Κρίσιμα χαρακτηριστικά Η Γνώση, η Καινοτομία και η Οργάνωση είναι τα κρίσιμα χαρακτηριστικά μιας επιχείρησης. Η σύγχρονη επιχείρηση πρέπει να οργανώνεται, να προγραμματίζει, να μαθαίνει, να ανανεώνεται, να αλλάζει. Να είναι ευέλικτη, να τολμά να καινοτομεί (με χρήση τόσο της νέας τεχνολογίας όσο και των νέων επιχειρηματικών μοντέλων) και να τολμά να το κάνει αυτό γνωστό. Οι Δημόσιες Σχέσεις, άλλωστε, μπορεί - επιγραμματικά - να οριστούν ως «Κάνε το καλό και πες το», σε αντίθεση με τις παλιές παροιμίες. Γιατί η σύγχρονη επιχείρηση δεν αρκεί να «βλέπει» τους άλλους, πρέπει και να είναι ορατή και η ίδια. 2.2.1.2 Η σημασία της συνεργασίας Ένας από τους καλύτερους τρόπους για να γίνει μια επιχείρηση ορατή είναι η συνεργασία. Και αυτό είναι ένα από τα παράδοξα της εποχής μας: σε ένα περιβάλλον - υστερικού σχεδόν - ανταγωνισμού, προβάλλει περισσότερο από ποτέ η ανάγκη 35
συνεργείων και συνεργασιών. Παλαιότερα οι επιχειρήσεις «έσκαβαν τάφρους ή ύψωναν τοίχους ολόγυρα τους». Σήμερα οι επιτυχημένες επιχειρήσεις φτιάχνουν γέφυρες. Οι στρατηγικές συμμαχίες επιτρέπουν στις επιχειρήσεις να αποκτήσουν συγκριτικό πλεονέκτημα μέσω της πρόσβασης στους πόρους των συνεργατών τους (περιλαμβανομένων των αγορών, της τεχνολογίας, του κεφαλαίου, του ανθρώπινου δυναμικού, της γεωγραφικής επέκτασης των δραστηριοτήτων και της μείωσης του κόστους). Η συνεργασία με άλλες επιχειρήσεις συμπληρώνει τους πόρους και τις δεξιότητες της επιχείρησης - και αυτό έχει ως συνέπεια την ταχύτερη και αποτελεσματικότερη ανάπτυξη της (τόσο της δικής της όσο και των συνεργατών της), καθώς και αύξηση της παραγωγικότητας (κερδίζοντας χρόνο και χρήματα). Ο χρόνος και τα χρήματα που εξοικονομούνται, μπορεί να επενδυθούν στην ανάπτυξη των πραγματικών δεξιοτήτων της επιχείρησης. Καθώς οι παγκόσμιες αγορές ανοίγουν και ο ανταγωνισμός μεγαλώνει, οι επιχειρήσεις (ιδιαίτερα οι μικρομεσαίες) πρέπει να είναι ανοικτές σε συνεργασίες και, ταυτόχρονα, πολύ προσεκτικές με το ποιους θα συνεργαστούν. 2.2.1.3 Το μήνυμα Ίσως το μήνυμα του καιρού μας να είναι ότι ο πόλεμος κερδίζεται πλέον όταν νικητές είναι και οι δύο αντίπαλοι και αυτό γιατί είναι πολύ πιο κερδοφόρο (για να πάρουμε την πιο «ρεαλιστική» προσέγγιση) να έχει κανείς ένα μικρό κομμάτι από μια μεγάλη πίτα, παρά ένα τεράστιο κομμάτι από μια μικρή και εξαθλιωμένη. 36
Εικόνα 2: Η στρατηγική θέση μιας επιχείρησης Πηγή: [2] 2.2.2 Οι πέντε απειλές για την επιχείρηση Η καλή γνώση του εξωτερικού περιβάλλοντος μέσα στο οποίο λειτουργεί ένας οργανισμός (ή μια επιχείρηση) έχει ουσιαστική και κρίσιμη σημασία για τη βιωσιμότητα και την ανάπτυξη του. Οι παράγοντες που επιδρούν στον οργανισμό και τον επηρεάζουν είναι πολλοί. Η κατανόηση της δυναμικής των αντίπαλων εταιρειών μέσα σε έναν κλάδο αποκτά κρίσιμη σημασία για πολλούς λόγους. Πρώτον, μπορεί να βοηθήσει στην εκτίμηση των ευκαιριών που είναι δυνατόν να υπάρχουν για μια επιχείρηση, πράγμα που είναι ιδιαίτερα σημαντικό όταν πρόκειται για μια νέα επιχείρηση. Βοηθά, επίσης, στη διαφοροποίηση μιας επιχείρησης από όσες προσφέρουν παρόμοια προϊόντα και υπηρεσίες. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης είναι αυτό που αναδεικνύει τη «μοναδικότητα» της. Η ανάλυση της επιχείρησης είναι εκ των ουκ άνευ, τόσο για την ίδρυση και εδραίωση της όσο και για τη δημιουργία ενός βιώσιμου συγκριτικού πλεονεκτήματος. Ένα από τα πιο καθιερωμένα μοντέλα που μπορεί να χρησιμοποιηθούν σε αυτή την ανάλυση είναι το μοντέλο των πέντε δυνάμεων, του Michael E. Porter (στο βιβλίο του «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors»): Κατ' αρχάς, το εξωτερικό περιβάλλον σημαδεύεται από τον έντονο ανταγωνισμό αντίπαλων εταιρειών. Ακολουθούν η απειλή εισόδου νέων 37
επιχειρήσεων, η δυνατότητα ανάπτυξης υποκατάστατων του προϊόντος και η αγοραστική δύναμη πελατών και προμηθευτών. Εικόνα 3: Το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter Πηγή: [2] 2.2.2.1 Υποκατάστατα Τα υποκατάστατα προϊόντα περιορίζουν τις αποδόσεις σε έναν κλάδο θέτοντας μια «οροφή» στις τιμές πώλησης. Δεν περιορίζουν τα κέρδη μόνο σε κανονικές συνθήκες της αγοράς, αλλά ακόμα και σε περιόδους εξαιρετικής άνθησης της. Στο μοντέλο του Porter, τα υποκατάστατα προϊόντα αναφέρονται σε προϊόντα εκτός του κλάδου. Όσο περισσότερα υποκατάστατα υπάρχουν τόσο περισσότερες επιλογές υπάρχουν - και έτσι ο πελάτης αντιδρά περισσότερο σε αυξομειώσεις τιμών. Εκτός της τιμής των υποκατάστατων, ενδιαφέρει και η ύπαρξη εναλλακτικών προϊόντων και τεχνολογιών. 2.2.2.2 Αγοραστές Σε συνθήκες που πλησιάζουν αυτές του μονοψωνίου (μιας αγοράς με πολλούς προμηθευτές και έναν αγοραστή), οι αγοραστές έχουν τη δύναμη να επιβάλουν τους όρους τους στην αγορά, απαιτώντας χαμηλότερες τιμές, διαπραγματευόμενοι καλύτερη ποιότητα ή περισσότερες υπηρεσίες και στρέφοντας τους ανταγωνιστές τον έναν εναντίον του άλλου. Οι αγοραστές είναι ισχυροί όταν: Είναι συγκεντρωμένοι και αγοράζουν μεγάλες ποσότητες σε σχέση με τις 38
πωλήσεις του πωλητή. Το αγοραζόμενο προϊόν είναι σημαντικό μέρος του κόστους ή των αγορών του αγοραστή και αυτοί αγοράζουν σημαντικές ποσότητες για να πετύχουν καλύτερες τιμές. Το αγοραζόμενο προϊόν δεν διαφοροποιείται μεταξύ πωλητών, οπότε αυτοί είναι ανταλλάξιμοι. Ο αγοραστής αντιμετωπίζει μικρό κόστος μεταστροφής σε άλλο προϊόν (αντίθετα, το μεγάλο κόστος είναι αδύνατο σημείο του αγοραστή). Ο αγοραστής έχει χαμηλά κέρδη και συνεπώς μεγαλύτερη ευαισθησία στις τιμές. Ο αγοραστής μπορεί να καταφύγει σε κάθετη ενοποίηση και επέκταση σε προηγούμενα στάδια της παραγωγής του. Το αγοραζόμενο προϊόν δεν είναι σημαντικό για την ποιότητα των παραγόμενων προϊόντων ή υπηρεσιών του αγοραστή. 2.2.2.3 Προμηθευτές Οι προμηθευτές μπορούν να διαπραγματευτούν με τους παραγωγούς ενός κλάδου, απειλώντας είτε με αύξηση των τιμών είτε με μείωση της ποιότητας των αγαθών και των υπηρεσιών. Οι προμηθευτές έχουν διαπραγματευτική ισχύ όταν: Υπάρχουν λίγοι προμηθευτές και είναι πιο συγκεντρωμένοι σε σχέση με τους πελάτες τους. Δεν υπάρχουν ανταγωνιστικά υποκατάστατα. Οι πελάτες (ως κλάδος) δεν είναι σημαντικοί (ως μέγεθος) για τους προμηθευτές. Το προϊόν των προμηθευτών είναι σημαντικό για την παραγωγή των αγοραστών (ιδιαίτερα όταν το προϊόν αυτό δεν είναι αποθηκεύσιμο). Υπάρχει μεγάλη διαφοροποίηση στα προσφερόμενα προϊόντα και το κόστος μεταστροφής είναι μεγάλο για τους αγοραστές. Αποτελεί πραγματική απειλή η από μέρους τους κάθετη ενοποίηση και επέκταση σε επόμενα στάδια παραγωγής. 39
2.2.2.4 Πώς μπορεί να αποκτήσει συγκριτικό πλεονέκτημα Στα παραδοσιακά οικονομικά μοντέλα, ο ανταγωνισμός μεταξύ επιχειρήσεων οδηγεί τα κέρδη στο μηδέν. Ο ανταγωνισμός, όμως, δεν είναι τέλειος και οι επιχειρήσεις δεν είναι απλά παθητικοί αποδέκτες των τιμών που έχουν διαμορφωθεί. Οι επιχειρήσεις αγωνίζονται για να εξασφαλίσουν ένα συγκριτικό πλεονέκτημα έναντι των αντιπάλων τους. Οι οικονομολόγοι μετρούν τον ανταγωνισμό με τον Λόγο Οικονομικής Συγκέντρωσης (ή Βαθμό Συγκεντροποίησης), δηλαδή με το ποσοστό της παραγωγής ενός κλάδου που πραγματοποιείται από τις μεγάλες επιχειρήσεις του κλάδου αυτού. Ο υψηλός βαθμός συγκεντροποίησης δείχνει μια αγορά με χαμηλό ανταγωνισμό, που τείνει προς μονοπωλιακές καταστάσεις. Ο χαμηλός βαθμός συγκεντροποίησης δείχνει ότι η αγορά χαρακτηρίζεται από πολλούς ανταγωνιστές, από τους οποίους κανείς δεν έχει μεγάλο μερίδιο και δεν την ελέγχει. Αυτή η κερματισμένη αγορά είναι η ανταγωνιστική αγορά. 2.2.2.5 Ανταγωνιστικές κινήσεις Σε μια ανταγωνιστική αγορά, μια επιχείρηση μπορεί να επιλέξει μεταξύ διαφόρων ανταγωνιστικών κινήσεων: Αλλαγή τιμών (προς τα πάνω ή προς τα κάτω), για προσωρινό πλεονέκτημα. Βελτίωση της διαφοροποίησης του προϊόντος (βελτίωση χαρακτηριστικών, καινοτομίες στην παραγωγική διαδικασία ή στο ίδιο το προϊόν). Δημιουργική χρήση των δικτύων διανομής ή δημιουργία καινοτόμου δικτύου διανομής. Εκμετάλλευση των σχέσεων με τους προμηθευτές. 2.2.2.6 Η ένταση του ανταγωνισμού Τα χαρακτηριστικά του κλάδου που επηρεάζουν την ένταση του ανταγωνισμού είναι τα εξής: Μεγάλος αριθμός επιχειρήσεων Αργή αύξηση της αγοράς Υψηλά σταθερά κόστη 40
Υψηλό κόστος αποθήκευσης ή ευπαθή προϊόντα Χαμηλό κόστος μεταστροφής παραγωγής Χαμηλά επίπεδα διαφοροποίησης προϊόντων Στρατηγικά διακυβεύματα υψηλού κόστους Μεγάλα εμπόδια εξόδου Ποικιλομορφία ανταγωνιστών Κορεσμός της αγοράς 2.2.3 Πυξίδες στρατηγικής Είναι κοινώς αποδεκτό ότι η αποτελεσματική διοίκηση εναρμονίζει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία μιας επιχείρησης με τις απειλές και τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται στο περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται. Τα δυνατά και αδύνατα σημεία αφορούν την υπεροχή ή, αντίστοιχα, τη μειονεκτική θέση της επιχείρησης, εσωτερικά αλλά και ευρύτερα σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Οι τομείς στους οποίους μπορεί να εντοπιστούν δυνατά και αδύνατα σημεία αφορούν τη χρηματοδότηση (για παράδειγμα, αποτελεί πλεονέκτημα στην περίπτωση που μια βιοτεχνία έχει υψηλό περιθώριο κέρδους στην παραγωγή του προϊόντος Α), το υψηλό κόστος συντήρησης των μηχανημάτων (είναι ένα μειονέκτημα, αν υφίσταται), τη διοίκηση ανθρώπινων πόρων (δυνατό σημείο μιας επιχείρησης είναι η μεγάλη εμπειρία των υπαλλήλων και η άρτια τεχνική τους κατάρτιση), τη διαχείριση αποθεμάτων και διακίνηση πρώτων υλών (μειονέκτημα εδώ μπορεί να αποτελέσει η ανεπαρκής αποθηκευτική ικανότητα). 2.2.3.1 Το προϊόν Τα δυνατά και αδύνατα σημεία πρέπει να εξεταστούν στα 4P s του μάρκετινγκ (προϊόν, τιμή, διανομή και προώθηση), ξεκινώντας από τη διερεύνηση του προϊόντος, η οποία αφορά τον κύκλο ζωής του, το μερίδιο που κατέχει, την ποιότητα του και τα υποκατάστατα - πάντα σε συνάρτηση με τους καταναλωτές και τον ανταγωνισμό. Για παράδειγμα, θα μπορούσε να αποτελεί δυνατό σημείο η ελκυστική συσκευασία του προϊόντος ή, αντίστοιχα, αδυναμία η ανεπαρκής παροχή υποστήριξης μετά την πώληση, σύμφωνα με τη γνώμη των καταναλωτών. 41
2.2.3.2 Η τιμή Στη συνέχεια εξετάζεται η τιμή και προς τους καταναλωτές και προς τους μεσάζοντες. Για παράδειγμα, το προϊόν έχει κατά μέσο όρο 10% υψηλότερη τιμή από τον ανταγωνισμό, γεγονός που σε συνάρτηση με ένα μεικτό μερίδιο αγοράς μπορεί να αποτελεί μειονέκτημα. Στην περίπτωση, όμως, κατά την οποία το προϊόν έχει καθιερωθεί στη συνείδηση των καταναλωτών ως πολύ ποιοτικό και έχουμε κάλυψη σε μια αγορά ικανοποιητική, η υψηλή τιμή αποτελεί δυνατό σημείο λόγω της θετικής εικόνας που έχουν οι καταναλωτές για το προϊόν. 2.2.3.3 Διανομή και προώθηση Το δίκτυο διανομής αποτελεί έναν ισχυρό παράγοντα. Πρέπει να εξετάζεται η επάρκεια του δικτύου ως συνάρτηση των σημείων πώλησης με τις πωλήσεις που πραγματοποιούνται στη συγκεκριμένη κατηγορία προϊόντων. Πρέπει να εξεταστεί το κατά πόσον αυτό αποτελεί μειονέκτημα ή όχι. Τέλος, πρέπει να κριθεί αν η προώθηση είναι αποτελεσματική ή αν θα πρέπει να γίνει μία αλλαγή στην κατανομή του διαφημιστικού προϋπολογισμού. 2.2.3.4 Ευκαιρίες και απειλές Για να εντοπιστούν οι ευκαιρίες και οι απειλές του περιβάλλοντος, απαιτείται προσεκτική μελέτη του κλάδου, των οικονομικών, των πολιτικών και των τεχνολογικών παραγόντων (Ανάλυση PEST, Political Economical Sociological Technological) που συνθέτουν το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Οι απειλές ή ευκαιρίες που κάνουν την εμφάνιση τους στον επιχειρηματικό στίβο δεν έχουν πάντοτε την ίδια ένταση, ούτε τον ίδιο αντίκτυπο σε μια επιχείρηση. Εδώ πρέπει να υπογραμμιστεί η ανάγκη συσχέτισης των δυνατών και αδύνατων σημείων με τους στόχους της επιχείρησης και τα πλεονεκτήματα / μειονεκτήματα του περιβάλλοντος, ώστε να επιλεγεί η στρατηγική που ικανοποιεί τις ανάγκες του οργανισμού. Είναι ευνόητο ότι ο εντοπισμός των απειλών και των ευκαιριών προϋποθέτει την ολοκληρωμένη εικόνα της λειτουργίας της αγοράς - άρα και προσοχή στη διαχείριση των πληροφοριών, στη διεξαγωγή των συμπερασμάτων, και στην εκτίμηση της κατεύθυνσης προς την οποία οδηγούν την επιχείρηση. 42
Tο SWOT Το SWOT αποτελεί τη συνοπτική παρουσίαση της ανάλυσης του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος με στόχο τον διαχωρισμό των δυνατών σημείων που πρέπει να ενισχυθούν, των αδύνατων σημείων που πρέπει να διορθωθούν, των ευκαιριών που πρέπει να αξιοποιηθούν και των απειλών που πρέπει να αποφευχθούν με τη στρατηγική που θα εφαρμόσει η επιχείρηση. Η συγκεκριμένη μήτρα είναι ευρύτατα διαδεδομένη και στο σχετικό γράφημα παρουσιάζεται στην πιο γνωστή μορφή της. Εικόνα 4: Άξονας ανάλυσης SWOT Πηγή: [2] H GRAND Ανάλογη είναι και η μήτρα GRAND, στην οποία, για να προκύψουν οι κατάλληλες στρατηγικές συνδυάζονται ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς και η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης. Μία επιχείρηση που ανήκει στο 1 ο τεταρτημόριο είναι ισχυρή σε μια ταχέως αναπτυσσόμενη αγορά, στο 2 ο τεταρτημόριο κατέχει αδύνατη θέση σε μια ταχέως αναπτυσσόμενη αγορά, στο 3 ο τεταρτημόριο κατέχει αδύνατη θέση σε μια βραδέως αναπτυσσόμενη αγορά, ενώ στο 4 ο τεταρτημόριο κατέχει ισχυρή θέση σε μια βραδέως αναπτυσσόμενη αγορά. Πρόκειται για δύο έννοιες που εξυπηρετούν στον εντοπισμό του βαθμού των απειλών και των ευκαιριών του περιβάλλοντος. 43