Η οργάνωση ενός τμήματος Operations μιας ναυτιλιακής επιχείρησης

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Η οργάνωση ενός τμήματος Operations μιας ναυτιλιακής επιχείρησης ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ: Γρηγορίου Ανδρέας Α.Μ.: 2212012019 ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: Καθ. Λαγούδης Ιωάννης ΧΙΟΣ, 2017 Σελίδα 1 από 69

Περιεχόμενα ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1.... 5 Ο ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ... 5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ... 8 2.1. Θεωρητική Προσέγγιση της Οργάνωσης μιας Επιχείρησης... 8 2.2. Συστημική Προσέγγιση στο περιβάλλον της Επιχείρησης... 12 2.2.1. Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος... 12 2.2.2. Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος Επιχείρησης... 14 2.2.3. Εργαλεία Ανάλυσης του Περιβάλλοντος Επιχείρησης... 17 2.3. Παράγοντες Αλληλεπίδρασης με την Οργάνωση... 19 2.3.1. Σχέση ιδιοκτησίας και οργάνωσης... 21 2.3.2. Ο Ρόλος της Στρατηγικής και της Τεχνολογίας στην Οργανωτική Δομή της Επιχείρησης... 22 2.3.3. Ο ρόλος της τεχνολογίας στην οργανωτική δομή μιας επιχείρησης... 23 2.3.4. Ο Ρόλος του ανθρώπινου παράγοντα στην Οργανωτική Δομή... 23 2.3.5. Το μέγεθος της Επιχείρησης και η Σημασία του για την Οργανωτική Δομή της Επιχείρησης... 24 2.4. Τμηματοποίηση και Οργανωτική Δομή Επιχείρησης... 25 2.5. Το πλαίσιο Οργάνωσης και Λειτουργίας των Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων... 28 2.5.1. Ο κλάδος της Ναυτιλίας... 28 2.5.2. Γενικά και ειδικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης στην ναυτιλιακή αγορά... 30 2.5.3. Βασικές Παράμετροι της Ναυτιλιακής Επιχείρησης... 33 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3. ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ... 45 3.1. Εννοιολογικός Προσδιορισμός Έρευνας... 45 3.2. Τα Στάδια και η Διαμόρφωση των Βημάτων μιας Έρευνας... 45 3.3. Δευτερογενής Έρευνα Συλλογή Δεδομένων... 46 3.4. Επιλογή Δεδομένων... 47 3.5. Ανάλυση Δεδομένων... 47 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΒΑΣΙΚΑ ΕΥΡΗΜΑΤΑ... 48 4.1. Τμηματοποίηση της Δράσης της Ναυτιλιακής Επιχείρησης... 51 4.1.1. ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΤΩΝ ΚΥΡΙΟΤΕΡΩΝ ΤΜΗΜΑΤΩΝ... 54 4.1.2. Η Διαχείριση των Λειτουργιών Ναυτιλιακής Επιχείρησης... 56 4.2. ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ της Ναυτιλιακής Εταιρείας Tsakos Shipping and Trading SA... 58 4.2.1. Η Οργανωτική Δομή της Tsakos SA... 59 4.3. Η Σημασία της Καλής Οργάνωσης Αποτύπωση Αρμοδιοτήτων «Operation Department of Tsakos Ltd.»... 62 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ... 65 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ... 68 Σελίδα 2 από 69

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η λειτουργία μιας ναυτιλιακής επιχείρησης θεμελιώνεται στη βάση παραδοσιακών κλασικών, αλλά και σύγχρονων θεωριών οργάνωσης και διοίκησης που έχουν διαχρονικά αναπτυχθεί στο σχετικό επιστημονικό πεδίο. Ωστόσο, απαραίτητη θεωρείται η προσαρμογή αυτών των θεωρητικών προσεγγίσεων στην περίπτωση μιας ναυτιλιακής επιχείρησης, καθώς αυτή εμφανίζει σημαντική διαφοροποίηση τόσο στις συνθήκες λειτουργίας της, όσο και στο εσωτερικό της. Ταυτόχρονα, οι αλλαγές που παρατηρούνται σε δομικό επίπεδο, οι ιδιαιτερότητες των διαφορετικών ανά τον κόσμο ναυλαγορών, αλλά και η δυναμικότητα του παγκοσμιοποιημένου περιβάλλοντος ωθούν τις επιχειρήσεις του κλάδου στην εφαρμογή σύγχρονων μοντέλων διοίκησης και οργάνωσης. Αυτό διότι, αν και παραδοσιακά μια τέτοια επιχείρηση πετύχαινε βασιζόμενη στην εμπειρία και το μεράκι του επιχειρηματία, στη σημερινή εποχή, τείνει να εξαντληθεί η δυναμικότητα αυτού του χαρακτηριστικού, γεγονός που συμβάλει στην αβεβαιότητα για την απόδοσή της. Άλλωστε, ο ναυτιλιακός κλάδος και πιο ειδικά η ποντοπόρος φορτηγός ναυτιλία έντονα ευμετάβλητη και ιδιαίτερα ανταγωνιστική, καθιστά επιβεβλημένη την ανάγκη για διαρκή αναζήτηση χρήσιμων στοιχείων, για την παρακολούθηση των εξελίξεων και την προσαρμογή στο πλαίσιο που έχει διαμορφωθεί σε συνθήκες παγκοσμιοποιημένης και σε μεγάλο βαθμό δυναμικής ναυτιλιακής αγοράς. Όσον αφορά τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά, ο ναυτιλιακός κλάδος είναι οργανωμένος στη βάση των παρεχόμενων υπηρεσιών και της διαθέσιμης τεχνολογίας. Παράλληλα, οι εν λόγω επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν σειρά παραγόντων, που σχετίζονται με τη διαχείριση του πολυπολιτισμικού τους προσωπικού, τη διαφοροποίηση στον τύπο των πλοίων, στις παροχές και υπηρεσίες που διαθέτουν. Ακόμη, οι ίδιες επιχειρήσεις αλληλεπιδρούν με μεταβλητές όπως οι οικονομικές, οι πολιτικές, οι κοινωνικές, οι τεχνολογικές και οι δημογραφικές, οδηγώντας τις στην διαρκή αναζήτηση τρόπων προσαρμογής για την επίτευξη Σελίδα 3 από 69

των επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων και τη διατήρηση της ανταγωνιστικότητάς τους. Η τελευταία αποτελεί και το κυριότερο ζητούμενο, τον στόχο που επιθυμεί κάθε εφοπλιστής για την επιχείρησή του. Στο πλαίσιο της αναζήτησης μιας στρατηγικής θέσης στις ναυλαγορές, τα αρμόδια στελέχη και οι ανώτατες διοικήσεις στον ναυτιλιακό κλάδο οργανώνουν τις εταιρείες τους έτσι ώστε να εξασφαλίζουν την προβλεπόμενη οικονομικότητα και αποδοτικότητα. Η αποτελεσματικότητα των επιλογών τους οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στις αποφάσεις που συνδέονται με τον τρόπο οργάνωσης διοίκησης και λειτουργίας των ναυτιλιακών επιχειρήσεων. Με την παρούσα εργασία επιδιώκεται η ανάπτυξη καίριων ζητημάτων για την ναυτιλιακή επιχείρηση, ειδικότερα δε όσον αφορά τη δομή και τη λειτουργία των νευραλγικής σημασίας τμημάτων της. Σελίδα 4 από 69

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. Ο ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Ο γρήγορος και διαρκής ρυθμός εξέλιξης της τεχνολογίας, η αλλαγή των συνθηκών εντός των οποίων αναπτύσσουν τη δράση τους οι επιχειρήσεις και η πλαισίωση των τελευταίων από τις έντονες επιδράσεις της παγκοσμιοποίησης καθιστούν ιδιαίτερα ευμετάβλητο και το περιβάλλον εντός του οποίου λειτουργούν οι ναυτιλιακές επιχειρήσεις. Μάλιστα, λόγω της πολυπλοκότητας του πολυδιάστατου περιβάλλοντός τους, οι ναυτιλιακές εμφανίζουν σημαντικές ιδιαιτερότητες ως προς τον τρόπο οργάνωσης και λειτουργίας τους. Ειδικότερα δε, απαιτείται διαρκής προσαρμογή στις διεθνείς εξελίξεις, ενώ παράλληλα επιβλητικής ανάγκης είναι για μια επιχείρηση του εν λόγω κλάδου να επιλέγει και να εφαρμόζει τα καταλληλότερα μοντέλα διοίκησης και οργάνωσης, προκειμένου να διατηρεί το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα. Γι αυτό άλλωστε με την παρούσα εργασία επιδιώκεται να μελετηθεί ο σύγχρονος τρόπος διοίκησης και οργάνωσης, έτσι ώστε να συνδεθεί με τους παράγοντες εκείνους που η ναυτιλιακή επιχείρηση μπορεί να ελέγξει, αλλά και με άλλους απρόβλεπτους που απαιτούν την σωστή προετοιμασία της για να μπορούν να αντιμετωπιστούν αποτελεσματικά. ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΖΗΤΗΜΑΤΟΣ Πυρήνα της ανά χείρας εργασίας αποτελεί η διερεύνηση των παραγόντων που αφορούν την επιτυχία στην οργανωτική δομή των τμημάτων μιας ναυτιλιακής επιχείρησης. Βασικό ζητούμενο αποτελεί κατά πόσο η επιτυχής οργάνωση μπορεί να συμβάλλει στην ανταγωνιστικότητα και επιτυχία μιας επιχείρησης του κλάδου ναυτιλίας. Ωστόσο, προκειμένου να αναλυθεί, να εξεταστεί και να δοθεί επαρκής αιτιολόγηση των εννοιών που άπτονται της οργάνωσης απαιτείται και ο Σελίδα 5 από 69

προσδιορισμός του πλαισίου εντός του οποίου δραστηριοποιείται μια τέτοια επιχείρηση (Θεοτοκάς, 2011). Η παρούσα εργασία θεμελιώνεται στις έννοιες της οργάνωσης και της διοίκησης των επιχειρήσεων, με έμφαση στη βιβλιογραφική τεκμηρίωση με πηγές του χώρου αυτού και ακαδημαϊκά κείμενα που διατίθενται δημοσιευμένα στο διαδίκτυο και αποτελούν έρευνες και μελέτες για τον ναυτιλιακό κλάδο. Σκοπό της παρούσας μελέτης αποτελεί ο προσδιορισμός και η κατανόηση των εννοιών εκείνων που οριοθετούν και συνδιαμορφώνουν την πορεία των ελληνικών ναυτιλιακών στον παγκόσμιο ναυτιλιακό κλάδο και συνδέονται με τα οργανωτικά πρότυπα που αυτές επιλέγουν. Για τους παραπάνω λόγους κρίθηκε απαραίτητη η αναφορά στη θεωρητική προσέγγιση των εννοιών διοίκησης και οργάνωσης, ώστε να προσδιοριστούν σε αυτές στοιχεία που αλληλεπιδρούν με την οργανωτική δομή μιας ναυτιλιακής και την εν γένει αποτελεσματικότητά της. Σημαντικότητα της εργασίας Τα θέμα το οποίο μελετάται με την εργασία αυτή, ως αντικείμενο διερεύνησης της σύγχρονης επιχείρησης, μπορεί να αποτελέσει σημαντικό εργαλείο, γιατί παρουσιάζει εμπεριστατωμένη γνώση γύρω από τη ναυτιλιακή επιχείρηση, γιατί αποτυπώνει με σαφήνεια τον τρόπο οργάνωσης που ακολουθεί πληθώρα τέτοιων εταιρειών καθώς και γιατί το εν λόγω κείμενο αποτυπώνει τον ρόλο της αποτελεσματικής οργάνωσης στη συνολική ανταγωνιστικότητά της. Περιορισμοί της έρευνας Κυριότερο περιορισμό της παρούσας μελέτης αποτέλεσε η ελλιπής διαθεσιμότητα σε ξένη και ελληνική βιβλιογραφία σχετικά με τα οργανωτικά μοντέλα και τις δομές μιας ναυτιλιακής επιχείρησης. Περιορισμός επίσης είναι η αντίστοιχη απουσία τεκμηριωμένων σύγχρονων μελετών γύρω από το ζήτημα. Σελίδα 6 από 69

ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η διπλωματική έχει δύο μέρη και πέντε κεφάλαια. Στο πρώτο μέρος επιχειρείται η βιβλιογραφική επισκόπηση με πυρήνα τις έννοιες της διοίκησης, της οργάνωσης και της ανταγωνιστικότητας. Με το πλαίσιο αυτό ως βάση, διαρθρώνονται και τα κεφάλαια. Το πρώτο περιλαμβάνει προσδιορισμούς για τις παραπάνω θεωρητικές έννοιες, ενώ στο δεύτερο κεφάλαιο γίνεται μια βασική διερεύνηση ορισμών που άπτονται της ναυτιλιακής επιχείρησης ειδικά. Στο ίδιο κεφάλαιο γίνεται αναφορά και για την κατηγοριοποίηση ταξινόμηση των ναυτιλιακών με κριτήρια στοιχεία από το περιβάλλον τους. Στο τρίτο κεφάλαιο παρουσιάζεται η μεθοδολογία πραγματοποίησης της έρευνας. Στο δεύτερο μέρος της εργασίας και ειδικότερα στο τέταρτο κεφάλαιο παρουσιάζεται η περίπτωση της εταιρείας Tsakos Ltd. Η εργασία ολοκληρώνεται με τα συμπεράσματα και τις τελικές απόψεις για το ζήτημα. Σελίδα 7 από 69

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ 2.1. Θεωρητική Προσέγγιση της Οργάνωσης μιας Επιχείρησης 2.1.1. Εννοιολογικός προσδιορισμός της «Οργάνωσης» και «Διοίκησης» Πολλοί είναι οι επιστήμονες που έχουν ασχοληθεί με την έννοια της οργάνωσης και πληθώρα οι μελέτες και έρευνες από διαφορετικά επιστημονικά πεδία έτσι ώστε αυτή να προσδιοριστεί επαρκώς. Η οργάνωση ουσιαστικά αναφέρεται στον συντονισμένο τρόπο με τον οποίο εργάζονται οι άνθρωποι προκειμένου να εκπληρώσουν κάποιο συγκεκριμένο σκοπό. Άλλωστε, ετυμολογικά, «οργάνωση» σημαίνει τακτοποίηση των μερών μιας ολότητας (Πετρίδου,1998). Επιπλέον, σε μια πιο κοινωνικής φύσης προσέγγιση, η οργάνωση μπορεί να ιδωθεί ως φαινόμενο που δείχνει πώς συνδέονται και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους συντελεστές και δομές συστημάτων. Υπό την οπτική της διοίκησης των επιχειρήσεων και οργανισμών, η οργάνωση άπτεται κάθε είδους διάρθρωσης που λαμβάνει χώρα στην επιχείρηση έτσι ώστε οι παραγωγικοί συντελεστές να κατευθύνονται σωστά προς την επίτευξη των αντικειμενικών στόχων (Μπουραντάς, 2002). Στην επιστήμη της οργανωτικής των επιχειρήσεων η οργάνωση σημαίνει τη μορφή με την οποία συντονίζεται, προσδιορίζεται και λαμβάνει χώρα η λειτουργική εκδοχή του συστήματος. Η τελευταία αναφέρεται στη δομή της επιχείρησης, στον ορθολογικό τρόπο κατανομής των εργασιών, στην αποτελεσματική ροή της πληροφόρησης, στην κατανομή των μέσων και γενικά στα στοιχεία που εναρμονίζουν τη λειτουργία με τους συντελεστές της επιχείρησης. Σελίδα 8 από 69

Η οργάνωση, στο ίδιο πλαίσιο, αναφέρεται και στην ανάπτυξη σχέσεων και αλληλεπιδράσεων μεταξύ των μελών των εργασιακών ομάδων που επιδιώκουν συγκεκριμένους, προκαθορισμένους σκοπούς (Χολέβας, 2002). Η οργάνωση και ειδικότερα ο εννοιολογικός προσδιορισμός της ολοκληρώνεται αν αυτή συμπληρωθεί και από το αποτέλεσμα της διαδικασίας, δηλαδή από την κατάρτιση προγραμμάτων και εργαλείων, γραφημάτων και αποτυπώσεων για την απόδοση της δομής ενός συστήματος. Τέλος, η οργάνωση αντιμετωπίζεται και ερμηνεύεται ως ζωντανός οργανισμός, που αλληλεπιδρά με τον περιβάλλοντα χώρο, το άψυχο και έμψυχο υλικό του συστήματος, που ενεργοποιεί τις δυνάμεις και εκπληρώνει στόχους. Καταλήγοντας, η σύγχρονη βιβλιογραφία θέλει την οργάνωση να αποτελεί τον διοικητικό σχεδιασμό που για να πραγματωθεί χρειάζεται σκοπό, πολιτικές, προγραμματισμό και καθορισμό των σχέσεων που αλληλεπιδρούν μεταξύ θέσεων εργασίας και λειτουργιών της επιχείρησης. Σύμφωνα με τελευταίες έρευνες, χαρακτηριστικό της οργάνωσης αποτελεί η συνειδητότητα με την οποία συνεργάζεται το προσωπικό για να πετύχει τους επιχειρηματικούς στόχους (Σιώμκος, 2013). Πέραν από την παραπάνω τυπική οργάνωση, υπάρχει και η άτυπη, η οποία ενέχει πιο προσωπικό και συναισθηματικό χαρακτήρα. Βασικά αίτια που δημιουργούν το πλαίσιο της άτυπης οργάνωσης είναι η επιθυμία των ατόμων εντός της επιχείρησης να κοινωνικοποιούνται, να επικοινωνούν και να συνυπάρχουν αρμονικά μέσα στο σύστημα. Επιπλέον αίτια αποτελούν: η κοινή επιδίωξη για την εκπλήρωση των στόχων, καθώς και η ταύτιση των απόψεων των μελών μιας ομάδας που μοιράζονται κοινά ενδιαφέροντα και διαθέτουν παρόμοια χαρακτηριστικά. Σε κάθε περίπτωση η άτυπη οργάνωση υποστηρίζει και συμπληρώνει την τυπική, με αποτέλεσμα να αυξάνεται η απόδοση των μελών και να ενισχύεται η ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης (Μπουραντάς, 2002). Σελίδα 9 από 69

Αναφορικά με τη διοίκηση, η θεωρητική της προσέγγιση, ουσιαστικά έγινε συστηματική όταν στις αρχές του εικοστού αιώνα διατυπώθηκαν απόψεις από ειδικούς διαφόρων κλάδων, ενώ παράλληλα το πεδίο αποτέλεσε αντικείμενο πληθώρας ερευνών. Έτσι, δημιουργήθηκαν σχολές και προσεγγίσεις που εξηγούν την έννοια «διοίκηση» στο πλαίσιο που κάθε φορά επιλέγει ο μελετητής να την εξετάσει. Από τις προσεγγίσεις αυτές προέκυψαν και οι σχετικοί ορισμοί, με κοινό στοιχείο των περισσοτέρων από αυτούς, την βασική επιδίωξη της διοίκησης, να εναρμονίζει μεταξύ τους, τους παραγωγικούς συντελεστές καθώς και τον προσανατολισμό στην εκπλήρωση συγκεκριμένων αποτελεσμάτων (Παπαδάκης, 2012). Στις πιο πρόσφατες προσεγγίσεις η διοίκηση περιγράφεται ως μια πολυδιάστατη έννοια που εμπερικλείει τις τέσσερις κυρίαρχες για μια επιχείρηση κι έναν οργανισμό λειτουργίες: τον Προγραμματισμό, την Οργάνωση, τη Διεύθυνση και τον Έλεγχο. Στο πλαίσιο αυτής της θεώρησης, η διοίκηση αποτελεί μια στρατηγική διαδικασία που λαμβάνει χώρα σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, με περιορισμό στους συντελεστές και στους εν γένει διαθέσιμους πόρους και με την οποία, εξασφαλίζεται η κατάλληλη διασύνδεση του ανθρώπινου δυναμικού, με την αποτελεσματική και αποδοτική λειτουργία της επιχείρησης (Μπουραντάς, 2002). Στα πιο καίριας σημασίας στοιχεία του μοντέλου διοίκησης που επιλέγεται κατά περίπτωση ανήκουν: ο σκοπός, ο επιμερισμός των αρμοδιοτήτων, η αναγκαιότητα για εργασιακή συνεργατικότητα, η ενίσχυση της αποτελεσματικότητας κάθε προγράμματος, καθώς και η εφαρμογή των κατάλληλων μηχανισμών διόρθωσης των αποκλίσεων από τους προκαθορισμένους στόχους (Σιώμκος, 2013). Στη σύγχρονη διοικητική επιστήμη τέλος θεωρητικοί μελετητές και ακαδημαϊκοί όπως οι Herzberg, Alderfer, Vroom, Barnard και Maslow, εστιάζουν στον ρόλο της επικοινωνίας, στον ηγέτη, στα πρότυπα απόδοσης, στην παρακίνηση, στη συναισθηματική νοημοσύνη και στην ικανοποίηση από την εργασία (Σιώμκος, 2013). Σελίδα 10 από 69

Τέλος, στη συστηματική προσέγγιση, ιδιαίτερη προσοχή στο πεδίο της διοίκησης αποδίδεται στην αλληλεπίδραση των μερών του συστήματος, δηλαδή στις εισροές, τις διαδικασίες, τις εκροές, τον μηχανισμό ανατροφοδότησης και στο περιβάλλον. Σελίδα 11 από 69

2.2. Συστημική Προσέγγιση στο περιβάλλον της Επιχείρησης 2.2.1. Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος Η ναυτιλιακή επιχείρηση, όπως και κάθε οικονομική μονάδα προσεγγίζεται στο πλαίσιο της συστηματικής θεωρίας, με βάση την οποία, υπάρχει μια διαρκής αλληλεπίδραση της επιχείρησης με το περιβάλλον της. Πιο ειδικά, η ναυτιλιακή επιχείρηση είναι δυνατόν να μελετηθεί υπό την οπτική της αλληλοσύνδεσης και αλληλεξάρτησης των μερών του συστήματος (Σιώμκος, 2013) Για μια τέτοια ανάλυση, η ναυτιλιακή επιχείρηση εξετάζεται υπό το πρίσμα των μεταβλητών του εξωτερικού και εσωτερικού της περιβάλλοντος. Αυτού του είδους η προσέγγιση αποτελεί δύσκολο εγχείρημα στην περίπτωση αυτού του κλάδου επιχειρήσεων, αφού η έντονη γεωγραφική διαφοροποίηση, οι ραγδαίες αλλαγές στην οικονομία παγκοσμίως, η γρήγορη εξέλιξη της τεχνολογίας καθώς και ιδιαίτερης βαρύτητας γεωπολιτικές αλλαγές εντείνουν τη δυναμική του περιβάλλοντος. Το περιβάλλον διακρίνεται σε εξωτερικό και εσωτερικό. Το εξωτερικό περιβάλλον μιας ναυτιλιακής επιχείρησης είναι το πεδίο που αυτή αναζητά τον έγκαιρο εντοπισμό ευκαιριών και απειλών (Σιώμκος, 2013) Στόχοι της στρατηγικής αυτής ανάλυσης του εξωτερικού περιβάλλοντος αποτελούν η κατανόηση των παραγόντων που επιδρούν στην αλλαγή του, η ανάλυση του τρόπου με τον οποίο οι αλλαγές που επέρχονται σε αυτό επηρεάζουν την οικονομία, τον κλάδο και τη μεμονωμένη επιχείρηση καθώς και ο προσδιορισμός των τρόπων με τους οποίους θα είναι σε θέση να διαχειριστεί τις μεταβολές αυτές η εκάστοτε εταιρεία. Στη σύγχρονη διοικητική επιστήμη το ευρύτερο (εξωτερικό) μακρο-περιβάλλον ταξινομείται σε έξι βασικές κατηγορίες: οικονομικό, τεχνολογικό, πολιτικο-νομικό, κοινωνικο-πολιτιστικό, δημογραφικό και παγκόσμιο. Σελίδα 12 από 69

Σε γενικές γραμμές, το περιβάλλον αυτό επιδρά στην ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης, επιφέρει καίριας σημασίας αλλαγές και ποικιλομορφία επιρροής ανάλογα με το είδος και την κατάσταση των οικονομικών μονάδων. Οι πιο σημαντικές πτυχές αυτής της ανάλυσης αναφέρονται αρχικά στις ευκαιρίες που μπορεί να διακρίνει η επιχείρηση, δηλαδή συγκυρίες και καταστάσεις, συνθήκες και μεγέθη που ευνοούν την εφαρμογή πολιτικών ανόρθωσης, αύξησης της ανταγωνιστικότητας, διόρθωσης αρνητικών στοιχείων, κ.ο.κ. Ένα ακόμη σημαντικό πεδίο που αναζητάται κατά την περιβαλλοντική επισκόπηση μιας επιχείρησης είναι οι απειλές, αφού αυτές απαιτούν πέρα από τον έγκυρο εντοπισμό και αποτελεσματική διαχείριση και πρόληψη. Μια ναυτιλιακή επιχείρηση εξετάζοντας τα παραπάνω συλλέγει στοιχεία που συμβάλλουν στην ορθότερη αποτύπωση της υφιστάμενης κατάστασης και στον σχεδιασμό προγραμμάτων, αποδοτικών για την ανταγωνιστικότητά της και την ευρύτερη εκπλήρωση των στόχων της. Στη βάση των ανωτέρω, η επιχείρηση στον ναυτιλιακό κλάδο ερευνά τα ακόλουθα: Σε Πολιτικο-νομικό επίπεδο αναλύει τη σταθερότητα των κυβερνήσεων των χωρών που συναλλάσσονται, την οικονομική τους πολιτική, το φορολογικό καθεστώς των παγκόσμιων αγορών τους, τη νομοθεσία γύρω από το μονοπώλιο, το εργατικό δίκαιο της χώρας προέλευσης της σημαίας, το θεσμικό πλαίσιο για τη ναυτιλία, το περιβάλλον, τους υδάτινους πόρους και τη ρύπανση καθώς και τους κινδύνους που μπορεί να επέλθουν από την επενδυτική αγορά. Σε οικονομικό επίπεδο, την επιχείρηση απασχολεί να συλλέγει στοιχεία για τον ρυθμό ανάπτυξης του ΑΕΠ, για το επίπεδο των εισοδημάτων, την προσφορά χρήματος, την τάση του πληθωρισμού, τη διαμόρφωση των επιτοκίων και τους ναυτικούς και οικονομικούς κύκλους που διανύει ο κλάδος. Σε κοινωνικο-πολιτιστικό επίπεδο, τη ναυτιλιακή επιχείρηση ενδιαφέρει η κάθε αλλαγή στην αγοραστική συμπεριφορά επιβατών και συνεργατών, η σύνθεση και η δομή του πληθωρισμού, οι συνήθειες του καταναλωτικού κοινού, το μορφωτικό επίπεδο, η απασχόληση και το δημογραφικό προφίλ των χωρών που δραστηριοποιείται. Σελίδα 13 από 69

Σε τεχνολογικό επίπεδο, σημαντικά στοιχεία που αναλύονται είναι η τεχνολογική εξέλιξη, ο ρυθμός διάχυσης της τεχνολογίας, το ύψος των κρατικών δαπανών για έρευνα και ανάπτυξη, το καθεστώς προστασίας πατεντών και πνευματικών δικαιωμάτων, η υποδομή σε επίπεδο υλικοτεχνικό καθώς και η διάδοση των social media. Πέραν των προεκτεθέντων, οι παράγοντες που επιδρούν στη ναυτιλιακή επιχείρηση και προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον συνδέονται και με ζητήματα, όπως οι διακρατικές πολιτικές και εμπορικές σχέσεις, η διεθνής στρατηγική για τη ναυτιλία, οι τιμές που διαμορφώνονται στους ναύλους, οι συναλλαγματικές ισοτιμίες, το φαινόμενο των απεργιών, οι εξαγορές, η ενδυνάμωση των κοινοπραξιών και το επίπεδο προσφοράς και ζήτησης υπηρεσιών θαλάσσιων μεταφορών (Βλάχος, 2014). 2.2.2. Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος Επιχείρησης Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος αφορά την εξέταση εκείνων των παραγόντων που βρίσκονται μέσα στην επιχείρηση και που αλληλεπιδρούν προκειμένου να συμβάλλουν στην εκπλήρωση των στόχων που έχουν τεθεί. Τέτοιοι παράγοντες μπορεί να είναι χρηματοοικονομικοί, φυσικοί, ανθρώπινοι και τεχνολογικοί. Ουσιαστικά, κάθε στοιχείο που συνδέεται με αυτούς τους παράγοντες, αλλά και με κάθε δύναμη στο εσωτερικό της επιχείρησης, μπορεί να επηρεάσει την αποτελεσματικότητά της (Σιώμκος, 2013). Μάλιστα, προκειμένου μια ναυτιλιακή (όπως μια οποιαδήποτε επιχείρηση) απαιτείται να κατανοεί σε βάθος ποιες είναι οι δυνάμεις αυτές που προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ή ποιες συνθήκες, ικανότητες και πόροι μπορούν να οδηγήσουν σε αυτό. Κατά την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος προσδιορίζονται και τα αδύναμα και τα δυνατά σημεία της επιχείρησης. Μια προσέγγιση που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την εν λόγω ανάλυση είναι και η θεωρία πόρων και ικανοτήτων. Στη σχετικά εσωστρεφή αυτή θεώρηση, υποστηρίζεται ότι κάθε επιχείρηση διαφέρει από τους ανταγωνιστές της ως προς Σελίδα 14 από 69

τους πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει, καθώς επίσης και ως προς τον τρόπο με τον οποίο τους εκμεταλλεύεται. Στην περίπτωση μιας ναυτιλιακής επιχείρησης και ειδικότερα σε περιόδους όπως αυτές που κυριαρχούν σήμερα, που το εξωτερικό περιβάλλον μεταβάλλεται με ταχύτατο ρυθμό, απαιτείται έμφαση στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της, αφού αυτά θεωρούνται πιο σταθερή βάση για την ανάπτυξη στρατηγικών. Κάθε επιχείρηση για τη λειτουργία της διαθέτει πόρους και ικανότητες. Οι πόροι: υλικοί, ανθρώπινοι, συστήματα και άυλοι (φήμη και πελατεία) δεν είναι από μόνοι τους ικανοί να χαρίσουν στην επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και επιτυχία (Παπαδάκης, 2012). Για να συμβεί κάτι τέτοιο χρειάζεται οι πόροι αυτοί να συνδέονται έτσι ώστε να οδηγούν σε ικανότητες. Όταν τελικά εξασφαλιστεί ένας τέτοιος συνδυασμός, αναπτύσσονται τόσο οριακές, όσο και θεμελιώδεις ικανότητες. Τις πρώτες τις κατέχουν ή μπορούν εύκολα να τις αντιγράψουν και οι ανταγωνιστές. Τις δεύτερες τις έχει στην κατοχή της μόνο η επιχείρηση και τις προστατεύει καθώς είναι αυτές που την οδηγούν σε αυξημένη ανταγωνιστικότητα και προσφέρουν πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών (Παπαδάκης, 2012). Στα ιδιαίτερα οφέλη που έχει μια επιχείρηση από την ύπαρξη θεμελιωδών ικανοτήτων, ανήκουν μεταξύ άλλων τα ακόλουθα, αφού μια θεμελιώδης ικανότητα (Παπαδάκης, 2012): Μπορεί να συμβάλλει δυσανάλογα στην αξία που αντιλαμβάνεται ο πελάτης. Προσφέρει σημαντικά στοιχεία διαφοροποίησης από τον ανταγωνισμό. Παρέχει τη δυνατότητα εισόδου σε νέες παγκόσμιες αγορές. Έχει μακρά διάρκεια. Κατά την αποτίμηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων απαιτείται και ο συνυπολογισμός των σχέσεων μεταξύ των δύο διαστάσεων, αλλά και η πολυπλοκότητα που διαμορφώνεται στην αλληλεπίδραση αυτή. Ως αποτέλεσμα μιας τέτοιας μελέτης, η ναυτιλιακή (όπως κάθε επιχείρηση ) αναζητά να προσδιορίσει τη δυνατότητα των πόρων και ικανοτήτων της να δημιουργούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αυτή η δυνατότητα σχετίζεται τόσο με Σελίδα 15 από 69

τον ρυθμό απαξίωσης των πόρων, των ικανοτήτων αλλά και με τον κίνδυνο μιας επικείμενης αντιγραφής από τις ανταγωνίστριες επιχειρήσεις. Ένα ακόμη σημαντικό πεδίο ανάλυσης των ικανοτήτων αποτελεί και αυτό που συνδέεται άμεσα με τα χαρακτηριστικά που αυτή διαθέτει. Τέτοια είναι: η διάρκεια σταθερότητας, η διαύγεια, η μεταβιβασιμότητα και η δυνατότητα αντιγραφής (Σιώμκος, 2013). Σελίδα 16 από 69

2.2.3. Εργαλεία Ανάλυσης του Περιβάλλοντος Επιχείρησης SWOT Analysis H SWOT Analysis (Strengths Weaknesses Opportunities - Threats) αποτελεί ένα εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού, με το οποίο γίνεται ανάλυση εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος, μιας επιχείρησης. Στις Δυνάμεις (Strengths) εντάσσονται τα πιο βασικά πλεονεκτήματα, οι ανταγωνιστικές δυνατότητες, οι διαθέσιμοι πόροι και τα συγκριτικά κόστη της επιχείρησης. Στις Αδυναμίες (Weaknesses) καταγράφονται τα σημεία που επιδέχονται βελτιώσης, αυτά τα εμπόδια που δημιουργούν πιέσεις καθώς και όλοι οι περιοριστικοί για την ανάπτυξη της επιχείρησης παράγοντες. Στις ευκαιρίες (Οpportunities) ανήκουν οι συνθήκες που επιτρέπουν θετική πορεία στην εταιρεία, καθώς και χρήσιμες γι αυτήν αλλαγές ή τάσεις που συνδέονται με τις ανάγκες της αγοράς. Στις Απειλές (Threats) ταξινομούνται οι κίνδυνοι που αντιμετωπίζει η επιχείρηση από το περιβάλλον, σε οποιοδήποτε επίπεδο (πολιτικό, νομικό, οικονομικό, δημογραφικό, τεχνολογικό, παγκόσμιο, κ.ο.κ.) PEST Analysis Με το εργαλείο της Pest Analysis καταγράφονται οι βασικότεροι παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος ταξινομημένοι σε τέσσερις κατηγορίες: Political (πολιτικό), Economical (οικονομικό), Social (κοινωνικό) και Technological (τεχνολογικό) (Σιώμκος, 2013). Σε επίπεδο οικονομικού περιβάλλοντος εξετάζονται μεταβλητές που έχουν να κάνουν κυρίως με τα μακροοικονομικά μεγέθη μιας οικονομίας, εντός της οποίας δραστηριοποιείται η υπό μελέτη επιχείρηση. Σε επίπεδο πολιτικού νομικού περιβάλλοντος οι παράμετροι που αναλύονται σχετίζονται με το νομοθετικό και ευρύτερο θεσμικό πλαίσιο που εφαρμόζεται σε έναν κλάδο. Σελίδα 17 από 69

Σε πολιτικό πλαίσιο, η κυβερνητική πολιτική, η σταθερότητα ή η αστάθεια, οι νέες νομοθεσίες, η φορολόγηση, τα επίπεδα επιτοκίων δανεισμού, οι ευρωπαϊκές πολιτικές και άλλα αποτελούν καίρια σημεία προσοχής και αντικείμενο μελέτης μεγάλης βαρύτητας για μια εταιρεία. Σε κοινωνικό πολιτιστικό επίπεδο η διανομή του εισοδήματος, οι αγοραστικές τάσεις, ο ρόλος των δύο φύλων στην αγορά εργασίας, ο τρόπος ζωής, κ.ο.κ. είναι οι σημαντικότεροι παράγοντες που αναλύονται από την επιχείρηση. Σε τεχνολογικό επίπεδο αναλύονται οι δυνατότητες, το υπόβαθρο και το γνωστικό επίπεδο της εταιρείας. Τέλος, η παραπάνω ανάλυση συμπληρώνεται από την εξέταση παραγόντων που προέρχονται από το παγκόσμιο περιβάλλον και που επιδρούν καταλυτικά στην ανάπτυξη της επιχείρησης. Σελίδα 18 από 69

2.3. Παράγοντες Αλληλεπίδρασης με την Οργάνωση Η ολοκληρωμένη οργάνωση μιας επιχείρησης επιτελεί τρεις σημαντικές λειτουργίες. Καταρχάς μειώνει στο ελάχιστο τη σπατάλη των διαθέσιμων πόρων. Δεύτερον, αποσκοπεί στην εκπλήρωση των επιχειρηματικών στόχων και ελαχιστοποιεί την επιρροή των αλλαγών μέσα στην επιχείρηση. Τρίτον, η οργάνωση αποτελεί διαδικασία με την οποία συνδέεται άμεσα η λήψη αποφάσεων, ο διαμοιρασμός των θέσεων ευθύνης και εξουσίας και οριοθετεί τον τρόπο με τον οποίο επιτελούνται και εφαρμόζονται πολιτικές και προγράμματα. Η ταυτόχρονη αλληλεπίδραση των στοιχείων που άπτονται των παραπάνω λειτουργιών, καθώς και η επιρροή του μεταβαλλόμενου με γοργούς ρυθμούς περιβάλλοντος, καθιστά την οργανωτική δομή ένα πολύπλοκο, περίπλοκο και πολυδιάστατο ζήτημα. Σύμφωνα με μελέτες των τελευταίων δεκαετιών, οι ειδικοί κατέληξαν στο ότι η οργανωτική δομή επηρεάζεται από παράγοντες όπως η αβεβαιότητα του περιβάλλοντος, το μέγεθός της, το Στάδιο του Κύκλου Ζωής που βρίσκεται, το καθεστώς ιδιοκτησίας, το τεχνολογικό επίπεδο και η στρατηγική ανάπτυξης που η επιχείρηση ακολουθεί (Hall,1996 και Koontz,1990 και Θεοτοκάς, 1997). Σε αντίστοιχα συμπεράσματα κατέληξε σε σχετική μελέτη του ο Θεοτοκάς(1997), αφού υποστηρίζει ότι «η οργανωτική δομή δεν παραμένει σταθερή, αλλά μεταβάλλεται λόγω των μεταβολών των παραγόντων που τη συνδιαμορφώνουν». Στο ίδιο πλαίσιο οι Donelly και Gibson (1995) τεκμηριώνουν με σχετικές έρευνες την άποψη ότι η αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης είναι συνδεδεμένη με τους εκάστοτε στόχους που τίθενται. Για την εκπλήρωση των τελευταίων συχνά απαιτείται αλλαγή στην οργανωτική δομή. Από τους ίδιους υποστηρίζεται ότι τόσο το περιβάλλον, όσο και η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης είναι μοναδικά για κάθε μία. Κατά συνέπεια δεν υφίσταται αποκλειστικά ένας άριστος τρόπος για να οργανώνεται μια εταιρεία, αλλά αυτός Σελίδα 19 από 69

ποικίλει ανάλογα με τους εσωτερικούς ή εξωτερικούς παράγοντες που κυριαρχούν σε δεδομένη χρονική περίοδο. Στην περίπτωση της Ναυτιλιακής Επιχείρησης αν και κυρίαρχο χαρακτηριστικό τους αποτελεί ο έντονος βαθμός διεθνοποίησης, είναι πολλοί οι παράγοντες εκείνοι πέραν από τους παγκόσμιους που επιδρούν στα οργανωτικά μοντέλα που αυτή υιοθετεί. Ως κλάδος με πολύ απρόβλεπτο χαρακτήρα ο ναυτιλιακός, εμφανίζει έντονη μεταβλητότητα στις συνθήκες που λειτουργεί και η ικανότητα για προσαρμογή στις αλλαγές καθορίζει και το πλαίσιο της συνολικής ανταγωνιστικότητας της εν λόγω αγοράς. Στα παραπάνω πλαίσια κινείται και ο Γουλιέλμος (1996), με βάση τον οποίο, η ευελιξία που μπορεί να επιδεικνύει μια ναυτιλιακή κατά περιόδους αναφορικά με την οργανωτική της δομή, επιδρά συνολικά και στην αποτελεσματικότητά της. Την ευελιξία αυτή συνδέει ο ίδιος και με το μέγεθος της ναυτιλιακής, ενώ μόλις έναν χρόνο μετά ο Θεοτοκάς (1997, σελ.62) υποστηρίζει ότι «το μέγεθος είναι ένας από τους παράγοντες που συνδέονται με τον καθορισμό της οργάνωσης και του τρόπου διοίκησης μιας επιχείρησης». Ως κριτήριο κατάταξης των ναυτιλιακών για τον χαρακτηρισμό του μεγέθους τους χρησιμοποιείται η χωρητικότητα των πλοίων του στόλου. Με βάση αυτήν την κατάταξη, οι ναυτιλιακές επιχειρήσεις διακρίνονται σε: μικρές, μεσαίες και μεγάλες. Στην πρώτη κατηγορία εντάσσονται αυτές που διαχειρίζονται στόλο με πλοία χωρητικότητας έως 50.000 κόρους. Στη δεύτερη κατηγορία ανήκουν οι ναυτιλιακές με στόλο από 50.001 έως 200.000 κόρας. Στην τρίτη κατηγορία βρίσκονται αυτές που έχουν ως αρμοδιότητα τη διαχείριση στόλων με χωρητικότητα άνω των 200.000 κόρων. Ως τέταρτη κατηγορία, ο Θεοτοκάς (1997) θεωρεί ότι αποτελούν οι επιχειρήσεις με μόνο ένα πλοίο, οι «μονοβάπορες». Η θεώρηση αυτή των δύο παραπάνω μελετητών επιβεβαιώνεται και στις δύο περιπτώσεις με τη χρήση αριθμοδεικτών, που καταλήγουν στο κοινό Σελίδα 20 από 69

συμπέρασμα ότι το μέγεθος της ναυτιλιακής επιχείρησης συνδέεται άμεσα με το μέσο κόστος λειτουργίας τους. Η τελευταία αυτή άποψη έχει άμεσο αντίκτυπο και στην αντίληψη της εκάστοτε εταιρείας για τη διαμόρφωση εκείνης της οργανωτικής δομής που θα επιτρέπει την ανάπτυξη των απαιτούμενων οικονομιών κλίμακας. 2.3.1. Σχέση ιδιοκτησίας και οργάνωσης Το καθεστώς ιδιοκτησίας, καθώς και το μοντέλο διοίκησης που υιοθετείται, επιδρά στην οργανωτική δομή. Αυτό άλλοτε οφείλεται στον οικογενειακό χαρακτήρα των επιχειρήσεων, άλλοτε στον υψηλό βαθμό τυπικής ή/ και οικονομικής ιδιοκτησίας, και άλλοτε σε διαφορές στην στρατηγική κάθε πλευράς (μετόχων stakeholders), κ.ο.κ. (Θεοτοκάς,1997). Άλλωστε, όχι μόνο στον ελλαδικό χώρο, αλλά και σε ναυτιλιακές με σημαίες άλλων χωρών, φαίνεται να υπάρχει αλληλεπίδραση της μορφής διοίκησης με τη μορφή τμηματοποίησης της διοικητικής δράσης. (πηγή) Σύμφωνα με τους Churchill και Lewis ( Harvard Review May- June, 1983), ένας ακόμη παράγοντας που επιδρά στην επιλογή της οργανωτικής δομής είναι το στάδιο του Κύκλου Ζωής της επιχείρησης. Στα αρχικά βήματά της, η επιχείρηση αναπτύσσει το διοικητικό της έργο πιο απλά, εποπτεύει με μεγαλύτερη ευκολία κι έτσι συχνά σε αυτό το στάδιο ο επιχειρηματίας αποτελεί τη μοναδική διοικητική πηγή. Όσο η επιχείρηση μεγαλώνει και αναπτύσσεται, αυξάνεται το μέγεθός της και παράλληλα, η ανάγκη για απασχόληση στελεχών στις διοικητικές θέσεις. Ως συνέπεια αυτού του γεγονότος, αυξάνονται και τα ιεραρχικά επίπεδα, δηλαδή η οργανωτική δομή μεγαλώνει για να εξυπηρετήσει καλύτερα τις ανάγκες της επιχείρησης. Σελίδα 21 από 69

2.3.2. Ο Ρόλος της Στρατηγικής και της Τεχνολογίας στην Οργανωτική Δομή της Επιχείρησης Πέρα από το περιβάλλον και το μέγεθος, άλλοι παράγοντες που επηρεάζουν την οργανωτική δομή μιας επιχείρησης είναι η στρατηγική που αυτή εφαρμόζει και η τεχνολογία που διαθέτει. Ειδικότερα, σύμφωνα με τη διαθέσιμη ελληνική και ξένη βιβλιογραφία, κάθε στρατηγική απαιτεί και διαφορετική προσέγγιση της οργάνωσης. Η ίδια η επιλογή της στρατηγικής είναι μέρος του ευρύτερου προγραμματισμού της διοικητικής δράσης, αφού με αυτήν γίνεται ορθολογικά και με συστηματικό τρόπο ο καθορισμός των στόχων, η κατανομή των πόρων και οι μέθοδοι πολιτικές, με τις οποίες οι στόχοι αυτοί θα εκπληρωθούν (Μπουραντάς, 2002 και Χαραλαμπίδης, 2012). Στο ίδιο πλαίσιο, ο Παπαδάκης (2012) υποστηρίζει ότι η στρατηγική αποτελεί ένα δομημένο σύστημα εργασιών, που προσδιορίζει τον ίδιο τρόπο λειτουργίας μιας επιχείρησης. Σύμφωνα με τον ίδιο, η στρατηγική συνδέεται άμεσα με το οργανωτικό σχήμα της επιχείρησης, αφού η κατάλληλη δομή διευκολύνει την εφαρμογή της, αποσαφηνίζει τις αρμοδιότητες, οργανώνει τις σχέσεις, ομαδοποιεί τους εργαζόμενους, ενισχύει και εμπλουτίζει την επικοινωνία, προσδιορίζει τα επίπεδα και τα όρια ελέγχου και ενδυναμώνει την υποκίνηση. Καταλήγοντας, η επιχείρηση επιλέγει την οργανωτική δομή που θα εφαρμόσει με βάση τους στρατηγικούς στόχους, στους οποίους έχει καταλήξει. Συνεπώς, μια απλή οργανωτική δομή εφαρμόζεται κυρίως από μικρές, οικογενειακές επιχειρήσεις που ακολουθούν στρατηγικές εστίασης σε συγκεκριμένα μερίδια της αγοράς, παράγοντας ή / και προωθώντας ομοιογενή προϊόντα ή / και ομοιογενείς υπηρεσίες. Λειτουργική Οργανωτική Δομή ακολουθούν οι επιχειρήσεις που εφαρμόζουν στρατηγικές ανάπτυξης και διαφοροποίησης, έτσι ώστε να μεγιστοποιούν τα αποτελέσματα των επιμέρους καίριας και στρατηγικής σημασίας λειτουργιών τους. Σελίδα 22 από 69

Τέλος, η γεωγραφική οργανωτική δομή είναι αποτελεσματική και ενδείκνυται για τις επιχειρήσεις ομίλους, που εμφανίζουν μεγάλη γεωγραφική διασπορά. Οι επιχειρησιακές δραστηριότητες στην περίπτωση αυτή, οργανώνονται έτσι ώστε να εξυπηρετούν περιοχές συγκεκριμένων γεωγραφικών ορίων. 2.3.3. Ο ρόλος της τεχνολογίας στην οργανωτική δομή μιας επιχείρησης Σύμφωνα με τον Χαραλαμπίδη (2012), η τεχνολογία αποτελεί τον συνδυασμό εκείνο των δεξιοτήτων, της ικανότητας, του γνωστικού υπόβαθρου, των εργαλείων και μηχανισμών, του εξοπλισμού και των ηλεκτρονικών συστημάτων, που διαθέτει μια επιχείρηση. Η διαχείριση των τεχνολογικών παραμέτρων αποτελεί ένα δύσκολο εγχείρημα και γι αυτό καθίσταται δύσκολο και για τα στελέχη να οργανώσουν αποτελεσματικά μια επιχείρηση με πολύπλοκη τεχνολογία. Αυτό συμβαίνει διότι, όταν οι αρμοδιότητες είναι ποικίλές, η δυνατότητα να αναλυθούν επαρκώς, περιορίζεται. Έτσι, τα διοικητικά στελέχη αντιμετωπίζουν προβλήματα στον σχεδιασμό της οργανωτικής δομής. Αντίθετα, όταν τα καθήκοντα περιορίζονται σε λίγες θέσεις εργασίας, είναι ευκολότερος ο καθορισμός καθιερωμένων διαδικασιών και γνωστών οργανωτικών μοντέλων (Παπαδακης,2012) 2.3.4. Ο Ρόλος του ανθρώπινου παράγοντα στην Οργανωτική Δομή Ο τελικός παράγοντας που επιδρά στην οργανωτική δομή είναι το ανθρώπινο δυναμικό. Οι ικανοί εργαζόμενοι σε ομάδες και για να συνεργαστούν σωστά χρειάζονται δομές που να χαρακτηρίζονται από ευελιξία. Αυτό σύμφωνα με τον Δρόσο (2015) οφείλεται στο ότι τα ικανά στελέχη είθισται να έχουν συγκεκριμένες «επαγγελματικές νόρμες συμπεριφοράς». Στην περίπτωση της ναυτιλιακής επιχείρησης, όπως κατέγραψε στην έρευνά του ο Θεοτοκάς (1997) μεγάλο ποσοστό των απασχολούμενων στα ελληνόκτητα Σελίδα 23 από 69

πλοία αποτελούσε ένα σύνολο από πρώην ναυτικών σε διοικητικές θέσεις στην ξηρά. Αυτό σε μεγάλο βαθμό ενίσχυσε και τελικά καθιέρωσε παραδοσιακές πρακτικές στα διοικητικά μοντέλα και απλές οργανωτικές δομές. 2.3.5. Το μέγεθος της Επιχείρησης και η Σημασία του για την Οργανωτική Δομή της Επιχείρησης Μια επιχείρηση μεγάλου μεγέθους οργανώνεται περισσότερο με γραφειοκρατικό στιλ απ ότι μια μικρότερη. Μάλιστα, οι μεγάλες επιχειρήσεις αναγκάζονται να σχεδιάζουν πολλά ιεραρχικά επίπεδα. Το μέγεθος της οργάνωσης εκτιμάται με βάση τον αριθμό των μελών της, καθώς και με τον όγκο των δραστηριοτήτων που η επιχείρηση επιτελεί. Στη βάση αυτή, οι σχέσεις που αναπτύσσονται ανάμεσα στο μέγεθος και την οργάνωση είναι (Μπουραντάς, 2002): Αποκέντρωση εξουσίας: το μέγεθος βρίσκεται σε αρνητική σχέση με τη συγκέντρωση εξουσίας και θετική με την αποκέντρωση στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Εξειδίκευση αριθμός ιεραρχικών επιπέδων Όσο αυξάνει το μέγεθος της επιχείρησης, τόσο ενισχύεται η εξειδίκευση, άρα και ο καταμερισμός των εργασιών αυξάνεται. Αυτό σημαίνει ότι όσο μεγαλύτερη είναι η επιχείρηση, τόσο περισσότερα είναι και τα ιεραρχικά επίπεδα. Τυπικότητα: το μέγεθος μιας επιχείρησης επιπλέον, συνδέεται με το απαιτούμενο επίπεδο τυπικών δομών, κανονισμών, διεργασιών, προγραμμάτων, κ.ο.κ. Στις μεγάλες επιχειρήσεις, η τυποποίηση είναι απαραίτητη, προκειμένου να διευκολύνεται ο έλεγχος. Σελίδα 24 από 69

2.4. Τμηματοποίηση και Οργανωτική Δομή Επιχείρησης Με τον όρο «οργανωτική δομή» περιγράφονται οι τρόποι με τους οποίους μια επιχείρηση διαχειρίζεται τους διαθέσιμους πόρους της και κατανέμει αυτούς στις διάφορες θέσεις εργασίας (Μπουραντάς, 2002). Ως οργανωτική δομή μπορεί να οριστεί η ταξινόμηση και τοποθέτηση των τμημάτων στο εσωτερικό μιας επιχείρησης, δηλαδή η διεύθυνση και το μοίρασμα θέσεων και ρόλων της. Με λίγα λόγια η δομή αναφέρεται στον τρόπο που διευθετούνται τα διάφορα τμήματα μιας επιχείρησης. Η εν λόγω διαδικασία είναι καίριας σημασίας καθώς τα καθήκοντα και το εκάστοτε σύνολο αρμοδιοτήτων των εργαζόμενων καθορίζονται μέσω του προσδιορισμού των εργασιών που πρέπει να επιτελεστούν. Με την οργανωτική δομή προσδιορίζεται και η ιεραρχία, δηλαδή γνωστοποιείται ο προϊστάμενος κάθε υφιστάμενου, καθώς και η γενικότερη πυραμίδα που κατευθύνει τη δράση των μελών της οργάνωσης προς την πορεία εκπλήρωσης των επιχειρηματικών στόχων. Η οργανωτική δομή αποτυπώνεται γραφικά στο οργανόγραμμα. Με το τελευταίο, προσδιορίζεται η θέση και ο ρόλος κάθε οργανωτικής μονάδας, η υπηρεσιακή κατάταξη θέση κάθε μέλους, το βασικό περίγραμμα της σχέσης του μέλους με τα υπόλοιπα μέλη, αλλά και τη διοίκηση. Προκειμένου να είναι αποτελεσματική, η οργανωτική δομή απαιτείται να είναι έτσι σχεδιασμένη ώστε να προβλέπει τους φορείς εκτέλεσης ενός έργου, της ευθύνης των αποτελεσμάτων και του περιορισμού κάθε εμποδίου που μπορεί να επιδράσει στην εύρυθμη λειτουργία της. Παράλληλα, με την οργανωτική δομή παρέχεται ένα περιβάλλον εργασίας κατάλληλα διαμορφωμένο για την εκπλήρωση των επιχειρηματικών στόχων. Ειδικότερα, τρεις είναι οι κυρίαρχες λειτουργίες που διενεργεί η οργανωτική δομή: επίτευξη των προκαθορισμένων στόχων, ελαχιστοποίηση των επιρροών από αλλαγές στο προσωπικό και δημιουργία περιβάλλοντος ιεραρχικά οργανωμένου έτσι ώστε να ασκείται αποτελεσματική εξουσία. Αναφορικά με τον οργανωτικό Σελίδα 25 από 69

σχεδιασμό, αυτός έγκειται υποδιαίρεση του συνολικού έργου της επιχείρησης, σε επιμέρους έργα, έτσι ώστε κάθε εργαζόμενος να γνωρίζει τα προκαθορισμένα καθήκοντά του. Στο παρακάτω διάγραμμα παρουσιάζονται σχηματικά τα στάδια της διαδικασίας για τη σχεδίαση της οργανωτικής δομής. Διάγραμμα 1 : Η διαδικασία σχεδίασης της οργανωτικής δομής (Πηγή : Διοίκηση Μάνατζμεντ, Ευγενία Πετρίδου) Σύμφωνα με τους Koontz and Weihrich (1990) η τμηματοποίηση αναφέρεται στον διαχωρισμό των εργασιών μιας επιχείρησης σε επιμέρους τμήματα και θέσεις, έτσι ώστε από την αλληλεξάρτηση αυτή και βάσει των εξειδικευμένων καθηκόντων του ανθρώπινου δυναμικού, να εκπληρώνονται αποτελεσματικότερα οι επιχειρηματικοί σκοποί. Σελίδα 26 από 69

Κάθε μία από αυτές τις μορφές τμηματοποίησης εμφανίζει μεγάλο ενδιαφέρον αφού όλες συναντώνται στην περίπτωση των ελληνικών ναυτιλιακών επιχειρήσεων. Ωστόσο, για διαφορετικούς λόγους και με γνώμονα τους παράγοντες που προαναφέρθηκαν, κάθε ναυτιλιακή επιλέγει τη δομή που εξυπηρετεί καλύτερα τις πολιτικές της. Η κάθε μια δε από αυτές, έχει πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Στην περίπτωση της λειτουργικής τμηματοποίησης που φαίνεται να προτιμάται από τις περισσότερες ελληνικές ναυτιλιακές το κυριότερο πλεονέκτημα είναι αυξημένη αποτελεσματικότητα που επιτυγχάνεται μέσω της διαμόρφωσης τμημάτων με εξειδίκευση του προσωπικού. Από την άλλη το πιο σημαντικό μειονέκτημα είναι η συχνή πρόκληση συγκρούσεων από εκδηλώσεις ανταγωνισμού ανάμεσα στα μέλη των τμημάτων (Donelly et al, 1995). Αντίστοιχα, στις άλλες μορφές τμηματοποίησης παρουσιάζονται πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα που αφορούν τα ακόλουθα. Στην δομή κατά δραστηριότητα, η κατά προϊόν, πλεονέκτημα αποτελεί η ευελιξία που προσφέρει η συνολική ειδίκευση που αναπτύσσουν τα μέλη των τμημάτων. Η δε συγκέντρωση εξουσίας και ευθύνης στο κάθε τμήμα προσφέρει ένα δυναμικό πεδίο συνεργασίας. Ενθαρρύνεται επιπλέον η πρωτοβουλία και αυτονομούνται σε μεγάλο βαθμό οι επικεφαλής των ομάδων. Το τελευταίο αποτελεί παράλληλα και μειονέκτημα καθώς η απαίτηση για μεγαλύτερο διαχωρισμό επιβαρύνει και το λειτουργικό κόστος των τμημάτων (Γουλιέλμος, 2004, σελ.134). Τέλος, στην οργάνωση τύπου matrix, βασικό χαρακτηριστικό και θετικό στοιχείο της αποτελεί η ευελιξία που προσφέρει στη δόμηση των εργασιών καθιστώντας δυνατή την επιτυχημένη επιτέλεση παράλληλων έργων. Ωστόσο μειονέκτημα αυτής αποτελεί η διττή εξουσία αφού το προσωπικό αναφέρεται σε δύο ή περισσότερους προϊσταμένους, γεγονός που συχνά δημιουργεί σύγχυση. Σελίδα 27 από 69

2.5. Το πλαίσιο Οργάνωσης και Λειτουργίας των Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων 2.5.1. Ο κλάδος της Ναυτιλίας Η αγορά της Ναυτιλίας (ναυτιλιακός κλάδος) απαρτίζεται ουσιαστικά από τέσσερις υπο-αγορές που έχουν αναλάβει το δύσκολο έργο των θαλάσσιων μεταφορών. Η πρώτη αγορά είναι αυτή που ασχολείται με τους ναύλους (freight market), η δεύτερη πραγματεύεται την αγορά των μεταχειρισμένων πλοίων (sale and purchase market), η τρίτη είναι η newbuilding market (αγορά νέων πλοίων) και η τέταρτη εκείνη που διαπραγματεύεται και συναλλάσσεται στο πλαίσιο της λειτουργίας των διαλυτηρίων (demolition market). Πιο ειδικά, στην αγορά των ναύλων πρωταγωνιστούν οι πλοιοκτήτες, οι ναυλωτές και οι brokers, οι οποίοι είναι και οι πάροχοι των εσόδων των ναύλων, δηλαδή την πηγή προέλευσης των κεφαλαίων που απαιτεί η ναυτιλιακή επιχείρηση (Θανοπούλου, 1994). Πέραν των ανωτέρω, η freight αγορά επεκτείνεται και στην αγορά των παράγωγων (derivatives), μέσω της οποίας οι πλοιοκτήτες έχουν τη δυνατότητα αντιστάθμισης του επιχειρηματικού και του κινδύνου που προκύπτει από τις διακυμάνσεις των ναύλων. Στην αγορά των μεταχειρισμένων πλοίων οι πλοιοκτήτες είτε ως αγοραστές, είτε ως πωλητές ολοκληρώνουν τις συναλλαγές τους με τη συνεργασία των shipbrokers. Οι δε τιμές διαμορφώνονται δυναμικά, αφού καθορίζονται από την εκάστοτε προσφορά και ζήτηση, αποφέροντας σημαντικά έσοδα στον πλοιοκτήτη. Η τρίτη αγορά αυτή των νεότευκτων πλοίων αναφέρεται στη συνολική πορεία που ακολουθεί ο πλοιοκτήτης και ο ναυπηγός προκειμένου ο πρώτος να αποκτήσει Σελίδα 28 από 69

το υπό παραγγελία πλοίο. Σημαντικοί παράγοντες που αλληλεπιδρούν στη συγκεκριμένη αγορά είναι οι προδιαγραφές που επιθυμεί ο εν δυνάμει πλοιοκτήτης, ο συμφωνημένος χρόνος παράδοσης, οι όροι πληρωμής και το ύψος της χρηματοδότησης. Οι τιμές των νεότευκτων πλοίων είναι ανάλογες του μεγέθους, ενώ σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα φαίνεται να ακολουθούν ένα συγκεκριμένο εύρος. Τέλος η αγορά των διαλυτηρίων (Scrap market) ασχολείται με παλιά πλοία, τα οποία οι ιδιοκτήτες τους δεν μπορούν πλέον να εκμεταλλευτούν, συνεπώς τα πωλούν για διάλυση. Ένα διαλυτήριο αγοράζει το απηρχαιωμένο πλοίο προκειμένου να αποκομίσει όφελος από την εκμετάλλευση του χάλυβα και τον λοιπό εξοπλισμό των πλοίων. Οι δε τιμές των υλικών διαμορφώνονται από την παλαιότητά τους, την γενικότερη κατάστασή τους και από το επίπεδο ζήτησης που εμφανίζεται για το scrap (χρησιμοποιούμενο άχρηστο υλικό, συχνά διαθέσιμο για επαναχρησιμοποίηση). Οι παραπάνω αγορές συνυπάρχουν και λειτουργούν στο πλαίσιο των απαιτούμενων χρηματοροών. Προσφέρουν δε σημαντικές διευκολύνσεις στα μέλη τους, ευκαιρίες για κέρδη, ευελιξία στις στρατηγικές τους και κατ επέκταση επιτρέπουν στην ναυτιλιακή επιχείρηση να αναπτύξει την ανταγωνιστικότητά της. Η δομή του ναυτιλιακού κλάδου προσδιορίζεται από το σύνολο των τομέων που τον διαμορφώνουν, από τους διαφορετικούς τύπους πλοίων και από το είδος των φορτίων που μεταφέρουν. Σύμφωνα με τον Βλάχο (1999), οι βασικότερες κατηγορίες στη ναυτιλία είναι: η χύδην φορτηγός ναυτιλία, η ναυτιλία τακτικών γραμμών και η επιβατηγός ναυτιλία. Στην πρώτη κατηγορία ανήκουν οι επιχειρήσεις που διακινούν ξηρά φορτία, υγρά φορτία ή φορτία με επικινδυνότητα ή ειδικών προδιαγραφών. Στην κατηγορία των τακτικών γραμμών, τα πλοία είναι ικανά να διακινούν φορτία διαφορετικά μεταξύ τους, με αυστηρές προϋποθέσεις ως προς τον χρόνο παράδοσης, το δρομολόγιο και τους απαιτούμενους ναύλους. Τα φορτία που μεταφέρονται με αυτές τις γραμμές είναι άλλοτε χαλαρά και άλλοτε κιβωτοποιημένα, υγρά, ψύξης ή βαρέα (Θεοτοκάς, 2011). Στην επιβατηγό ναυτιλία χαρακτηριστικό των επιχειρήσεων αποτελεί η διακύμανση της ζήτησης και η εμφάνιση παραγωγής ζήτησης. Η τελευταία Σελίδα 29 από 69

προέρχεται από τη ζήτηση άλλων υπηρεσιών πρωτογενώς, που οδηγούν στην ανάγκη για ναυτιλιακές υπηρεσίες ή παροχές. Στον κλάδο της ναυτιλίας η βασική κατηγοριοποίηση αναφέρεται στα ακόλουθα είδη επιχειρήσεων (Βλάχος, 2011): α) πλοιοκτήτριες: εταιρείες με έδρα στην παγκόσμια ή την εγχώρια αγορά που είναι κάτοχοι πλοίων, τα οποία εκμεταλλεύονται αποκλειστικά. β) Διαχειρίστριες εταιρείες: οι οποίες έναντι προσυμφωνημένης αμοιβής αναλαμβάνουν την εύρυθμη οικονομική και λειτουργική πορεία των πλοίων, με την εφαρμογή των απαιτούμενων στρατηγικών και εργαλείων. γ) Μεσίτριες εταιρείες: στην εν λόγω κατηγορία υπάρχουν οι μεσίτες ναυλώσεων, οι μεσίτες φορτίων, ασφαλειών, αγοραπωλησίας, προμηθειών, ανταλλακτικών και γενικά εταιρείες που μεσολαβούν για διάφορες υπηρεσίες μεταφορών στη θάλασσα. δ) Εταιρείες εκμετάλλευσης και διανομής: αντικείμενό τους αποτελεί η μεταπώληση καυσίμων και λιπαντικών, που αφορούν τα πλοία. ε) Προμηθεύτριες εταιρείες: ασχολούνται κυρίως με την προμήθεια ανταλλακτικών, υλικών και αναλώσιμων για τα πλοία. στ) Εταιρείες επάνδρωσης και στελέχωσης πλοίων: αναλαμβάνουν την επιλογή, αξιολόγηση και ευρύτερη επάνδρωση του πλοίου, καθώς και κάθε είδους διαπραγμάτευση πάνω στις συμβάσεις και τα συμφωνητικά με το πλήρωμα. ζ) Ναυτιλιακοί Πράκτορες: αντικείμενό τους είναι η μεταφορά φορτίου και ό,τι αυτή συνεπάγεται, όπως φορτωτικές, τιμολόγια, συμφωνίες, ναυτολογήσεις, πληρωμές, κ.ο.κ. 2.5.2. Γενικά και ειδικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης στην ναυτιλιακή αγορά Σύμφωνα με έρευνα του M. Stopford, 2009 (σελ.102), στα κύρια χαρακτηριστικά της ναυπλιακής αγοράς μεταξύ άλλων εντάσσεται και η περιοδικότητα και η κυκλικότητα των διακυμάνσεων που εμφανίζει το σύνολο των οικονομικών μεταβλητών που συνδέονται με αυτόν. Σελίδα 30 από 69

Σε επίπεδο μελέτης, οι οικονομολόγοι διεθνώς αναλύοντας τον εν λόγω κλάδο υποστηρίζουν ότι τόσο σε μακροχρόνιο, όσο και σε μέσο και βραχυπρόθεσμο πλαίσιο, διαμορφώνονται ιδιαίτερα φαινόμενα και κυκλικά εμφανιζόμενες συνθήκες, που αφορούν μεγέθη όπως το συνολικό προϊόν, το επίπεδο των τιμών, η ανεργία, η προσφορά και η ζήτηση εργασίας και άλλα. Συγκεκριμένα, σε μακροπρόθεσμο επίπεδο και με διάρκεια περί τα πενήντα χρόνια, το απαιτούμενο διάστημα για το πέρασμα από τις μέγιστες στις ελάχιστες τιμές, είναι ανάμεσα στα τριάντα και πενήντα έτη. Σε μεσοπρόθεσμο επίπεδο, εξετάζονται οι επενδύσεις και ο κύκλος που αυτές διαγράφουν κατά τη διάνυση δέκα ετών στον κλάδο. Σε βραχυπρόθεσμο επίπεδο η κυκλικότητα συνδέεται με τον εμπορικό κύκλο που εμφανίζει ο κλάδος και η διάρκειά του κυμαίνεται από τρία έως τέσσερα χρόνια. Οι τρείς παραπάνω περιπτώσεις αναφέρονται και ως ναυτιλιακοί κύκλοι ευνοώντας τους συστηματικούς τρόπους με τους οποίους επέρχεται η ισορροπία μεταξύ προσφοράς και ζήτησης. Η δε διαμόρφωση ενός τέτοιου κύκλου εξαρτάται από μεταβλητές τόσο του εσωτερικού, όσο και του εξωτερικού περιβάλλοντος της ναυτιλιακής επιχείρησης. Άλλωστε, γενικότερα στον κλάδο παρατηρείται η επίδραση τέτοιων παραγόντων, που οφείλονται είτε σε πολιτικές, τεχνικές, οικονομικές παγκόσμιες αλλαγές και συνθήκες και δεν είναι εύκολο να αναλυθούν. Τέτοιοι παράγοντες παρατηρούνται στον μακροχρόνιο κύκλο. Αντίθετα, εύκολοι να εξεταστούν και να αξιολογηθούν είναι οι παράγοντες που συνδέονται με κρίσεις που λαμβάνουν χώρα σε βραχυπρόθεσμο επίπεδο. Πέραν των δύο ανωτέρω τύπων ναυτιλιακών κύκλων υπάρχει και ο εποχικός, ο οποίος αναλύεται σε ετήσια βάση και αφορά την κατά εποχές ζήτηση στις θαλάσσιες μεταφορές. Στη βάση του ανωτέρω ένας τυπικός ναυτιλιακός κύκλος ολοκληρώνεται σε τέσσερις φάσεις: τη δυσπραγία, την αναζωογόνηση, την ευδαιμονία και την ύφεση. Οι ναυτιλιακοί κύκλοι παρουσιάζουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον για την ανάλυση του κλάδου, αλλά και για την κατανόηση του συνολικού μηχανισμού της αγοράς. Σελίδα 31 από 69

Ωστόσο, η μη κανονικότητα της κυκλικότητας εμποδίζει την πρόβλεψη των κύκλων. Μια ναυτιλιακή επιχείρηση λειτουργεί εντός ενός δυναμικά μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος με επιδράσεις από το παγκόσμιο επίπεδο. Αυτός ο παγκοσμιοποιημένος χαρακτήρας που έχει η ναυτιλιακή αγορά δημιουργεί την πολυπλοκότητα και την ιδιαίτερη δυναμική του κλάδου (Θεοτοκάς, 2011). Άλλα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά αποτελούν η παράγωγος ζήτηση της ναυτιλίας, η δυσκολία προβλέψεων, η μεγάλη απόσταση ανάμεσα στην παραγωγική μονάδα και στο κέντρο διοίκησης, ο έντονος ανταγωνισμός, η διαφορετικότητα στο μέγεθος των επιχειρήσεων, η επιλογή στρατηγικών άμεσης απόδοσης και η ευελιξία στη διαμόρφωση του μεταβλητού κόστους. Ακόμη, ιδιαιτερότητες για τον κλάδο και το εν γένει περιβάλλον εντός του οποίου λειτουργεί η ναυτιλιακή επιχείρηση, αποτελούν τα υψηλά κεφάλαια κίνησης που απαιτούνται, η ποικιλομορφία και η διαφορετική εθνικότητα του ανθρώπινου δυναμικού, η γεωγραφική διασπορά των επιχειρήσεων, τα ασφάλιστρα του πλοίου και οι κίνδυνοι που συνδέονται με τις αυξομειώσεις των ναύλων. Ειδικότερα, μια ναυτιλιακή επιχείρηση αντλεί τους παραγωγικούς της συντελεστές από την παγκόσμια αγορά, ενώ παρέχουν στην ίδια αγορά τις υπηρεσίες τους. Αναφορικά με την παράγωγο ζήτηση, αυτή σημαίνει ότι η ζήτηση για τις υπηρεσίες της ναυτιλιακής είναι άμεσα εξαρτώμενη από τις ευρύτερες οικονομικές συνθήκες στον κλάδο. Αυτό διότι παρατηρείται ότι σε υφεσιακές περιόδους η ζήτηση περιορίζεται με αποτέλεσμα την εμφάνιση έντονων διακυμάνσεων στις ναυλαγορές (Θεοτοκάς, 2011). Περαιτέρω, δύσκολη καθίσταται η πρόβλεψη της παραπάνω ζήτησης, καθώς το ευμετάβλητο εξωτερικό περιβάλλον της ναυτιλιακής διαμορφώνει συνθήκες που δυσχεραίνουν τη λήψη αποφάσεων και τη χάραξη στρατηγικών. Σχετικά με την ύπαρξη απόστασης παραγωγικής μονάδας και διοικητικού κέντρου, δηλαδή πλοίου και γραφείων προκαλεί ακόμη μεγαλύτερο περιορισμό στην εφαρμογή διοικητικών μοντέλων, στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού και στην οργάνωση και λειτουργία της ναυτιλιακής επιχείρησης (Γουλιέλμος, 2004). Σελίδα 32 από 69

Ένα ακόμη ιδιαίτερο χαρακτηριστικό του περιβάλλοντος της ναυτιλιακής είναι η συνύπαρξη και ο ανταγωνισμός που αναπτύσσεται μεταξύ επιχειρήσεων διαφορετικών μεγεθών, τρόπων διοίκησης, στρατηγικών και λειτουργικών μοντέλων. Αυτό σημαίνει ότι όλες οι επιχειρήσεις από τις μικρότερες έως τις μεγαλύτερες έχουν να αντιμετωπίσουν την ευελιξία, τη δυνατότητα, τις προοπτικές και τη διεκδικητικότητα μεριδίου της ίδιας παγκόσμιας ναυτιλιακής αγοράς. Στα χαρακτηριστικά της ναυτιλιακής επιδρά και η διαμόρφωση στρατηγικών που αποσκοπούν στην άμεση απόδοση, γεγονός που σηματοδοτεί και τη σχετική τιμολόγηση των παρεχόμενων υπηρεσιών. Ειδικότερα δε όταν οι τιμές των ναύλων είναι χαμηλές μια ναυτιλιακή επιχείρηση συχνά λαμβάνει σε αυτήν την περίοδο την απόφαση για αγορά νέου πλοίου. Το αντίθετο συμβαίνει στις περιπτώσεις αυξήσεων των ναύλων, που οι πλοιοκτήτες προτιμούν να πωλούν μέρος του στόλου τους (Γουλιέλμος, 2004). Τελευταίο χαρακτηριστικό της ναυτιλιακής επιχείρησης αποτελεί η ευελιξία στην αντιμετώπιση των μεταβολών της αγοράς. Το εν λόγω στοιχείο αναφέρεται στη δυνατότητά της να αλλάζει τη στρατηγική της κάθε φορά που διακρίνει κάποια ευκαιρία ή που παρατηρεί μια αρνητική εξέλιξη στην αγορά. Η ευελιξία θεμελιώνεται κυρίως στην ικανότητα μείωσης του λειτουργικού κόστους, με αλλαγή της σημαίας, με τη στελέχωση με πιο οικονομικό προσωπικό, με μείωση της ταχύτητας του πλοίου, καθώς και με την εφαρμογή επιχειρηματικών και διοικητικών μοντέλων στη βάση των προκαθορισμένων στόχων (Βλάχος, 2004). 2.5.3. Βασικές Παράμετροι της Ναυτιλιακής Επιχείρησης Στον κώδικα Ναυτικού Δικαίου, τρεις είναι οι βασικότεροι φορείς ευθύνης και υποχρεώσεων: ο κύριος του πλοίου, που δεν το εκμεταλλεύεται ο ίδιος, ο πλοιοκτήτης που κατέχει και εκμεταλλεύεται το πλοίο και ο εφοπλιστής που δεν είναι απαραίτητα και κύριος του πλοίου. Στο Ελληνικό Δίκαιο, ως ναυτιλιακή εταιρεία ορίζεται αυτή που στηρίζει την ίδρυσή της στις διατάξεις του Ν.959/1979 και επιδιώκει σκοπό αποκλειστικό σχετικά με την κυριότητα πλοίων ελληνικών και εμπορικών, ενώ αντικείμενό της Σελίδα 33 από 69