Σταυρούλα Πετροπούλου

Σταυρούλα Πετροπούλου Ιανουάριος 2012

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Περιεχόμενα... i Ιστορικό της Επιχείρησης... 1 Προϊόντα και Υπηρεσίες... 3 Βασικά Οικονομικά Στοιχεία... 4 Εξωτερικό Περιβάλλον... 5 Ανάλυση Ευρύτερου-Μάκρο Περιβάλλοντος... 5 Ανάλυση Μίκρο-Περιβάλλον... 9 Εσωτερικό Περιβάλλον... 12 Ανάλυση Δυνάμεων, Αδυναμιών, Ευκαιριών και Απειλών (S.W.O.T.)... 14 Παρούσα Στρατηγική Επίτευξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος... 15 Εταιρική Στρατηγική... 16 Προτεινόμενες Εταιρικές Στρατηγικές Ανάπτυξης ή Διάσωσης... 17 Προτεινόμενες Αλλαγές για να Υλοποιηθούν οι Στρατηγικές... 18 Βιβλιογραφία... 19 ii i

CHIPITA S.A Ιστορικό της Επιχείρησης Η Chipita S.A, μια ελληνική εταιρεία η οποία σύμφωνα με άρθρο του περιοδικού Forbes Global κατατάσσεται μεταξύ των 20 καλύτερων μικρών εταιρειών παγκοσμίως, ιδρύθηκε το 1973 με μετοχικό κεφάλαιο 5.000.000 δρχ. και λειτουργεί με την μορφή της ανώνυμης εταιρείας, με την πλήρη επωνυμία αυτής Ανώνυμος Βιομηχανική και Εμπορική Εταιρεία Τυποποιημένων Τροφίμων. Ανήκει στον κλάδο ειδών διατροφής της ελληνικής βιομηχανίας και δραστηριοποιείται, τόσο στον ελληνικό χώρο όσο και στην διεθνή αγορά, στην παραγωγή και εμπορία κρουασάν, τσιπς, σνακ, κέικ και ψωμιού. Σήμερα διεκδικεί πλέον με αξιώσεις μια θέση ανάμεσα στις κορυφαίες ευρωπαϊκές επιχειρήσεις στον κλάδο της, έχοντας καταφέρει να έχει στο πλευρό της ισχυρούς συμμάχους. «Όραμα μας είναι η Chipita να συγκαταλέγεται μεταξύ των 5 μεγαλύτερων Ευρωπαϊκών Εταιρειών στο κλάδο της και να αποτελεί τον μεγαλύτερο παραγωγό τυποποιημένου κρουασάν στην Ευρώπη και σε όλο τον Κόσμο!» Αυτό είναι το όραμα που διαπνέει όλες τις κινήσεις του ομίλου Chipita. Από τις αρχές τις δεκαετίας του 90 καταβάλλεται καθημερινά προσπάθεια εφαρμογής του με γνώμονα την ανάπτυξη νέων προϊόντων στις αγορές αλλά και την διατήρηση και επιπλέον την βελτίωση των θέσεων που κατέχουν οι μάρκες της εταιρείας στις υπάρχουσες αγορές και κατηγορίες προϊόντων (www.chipita.gr). Το ιστορικό της επιχείρησης, με τα σημαντικότερα σημεία της ιστορίας αυτής, έχουν ως εξής: 1

2

Προϊόντα και Υπηρεσίες Η Chipita S.A., λοιπόν, ελληνικής προέλευσης με ισχυρή παρουσία σε παγκόσμιο επίπεδο δραστηριοποιείται τόσο στην παραγωγή όσο και στην εμπορία προϊόντων αρτοποιίας και σοκολατοποιίας ενώ η παρουσία της σε περισσότερες από 35 χώρες την κατατάσσει σε έναν από τους σημαντικότερους παίκτες στις κατηγορίες των γλυκών και αλμυρών σνακ (www.chipita.gr). Πιο συγκεκριμένα, η εταιρεία διατηρεί παραγωγικά εργοστάσια σε 6 χώρες (Ελλάδα, Βουλγαρία, Ρουμανία, Πολωνία, Ρωσία και Αμερική) με 62 παραγωγικές γραμμές ενώ δραστηριοποιείται και στις χώρες Μεξικό, Σαουδική Αραβία, και Νιγηρία μέσω Joint Venture συνεργασιών με μεγάλες εταιρείες (Ζαχαριάδου, 2000). Η εταιρεία είναι αναγνωρίσιμη στις διάφορες αγορές κυρίως με την μάρκα 7DAYS, διαθέτοντας μια ευρεία γκάμα καινοτόμων και υψηλής ποιότητας προϊόντων, προσφέροντας στον σημερινό καταναλωτή τις καλύτερες επιλογές για να ένα γρήγορο σνακ. Κύριες κατηγορίες της μάρκας 7DAYS αποτελούν τα Croissants σε διάφορα μεγέθη και ποικιλία γεύσεων από λαχταριστές κρέμες ή μαρμελάδες, τα Bake Rolls (chips από ψωμί) τα οποία διατίθενται σε ευρεία γκάμα γεύσεων, από απλές κλασσικές σε πιο ξεχωριστές και έντονες γεύσεις, τα cakes και Swiss Rolls καθώς και άλλα προϊόντα ζύμης. Επιπρόσθετα, προϊόντα της Chipita αποτελούν η μαρμελάδα Spin Span, η πραλίνα φουντουκιού και τα πουράκια σοκολάτας με τον διακριτικό τίτλο Finetti ενώ εξακολουθεί να παράγει αλμυρά σνακ (γαριδάκια), τα οποία άλλωστε αποτελούν και την δραστηριότητα με την οποία η εταιρεία ξεκίνησε την λειτουργία της το 1973. Τα προϊόντα αυτής απευθύνονται σε οικογένειες και κυρίως στο νεανικό κοινό καταναλωτών, το οποίο λόγω της έλλειψης χρόνου και της περιορισμένης διαθεσιμότητας υγιεινών τροφίμων στα σχολεία και σε χώρους διασκέδασης καταναλώνουν περισσότερα τυποποιημένα προϊόντα και προϊόντα τύπου σνακ (Croll, Newmark, Story, 2001). Για την διάθεση των προϊόντων αυτών, η Chipita κατέχει τουλάχιστον 20 κέντρα διανομής σε στρατηγικές θέσεις σε όλη την Ελλάδα και αντίστοιχο αριθμό σε στρατηγικές θέσεις σε όλο τον υπόλοιπο κόσμο. Το προϊόν μεταφέρεται από τα εργοστάσια στα κέντρα διανομής, από τα οποία, μέσω των 2.000 περίπου χονδρεμπόρων ζαχαρωδών προϊόντων, βρίσκονται τοποθετημένα σε 65.000 περίπου σημεία πώλησης για αυτά τα είδη. Το 45% περίπου του συνολικού τζίρου επιτυγχάνεται μέσω των αλυσίδων super market και το υπόλοιπο μέσω του χονδρεμπορίου, στοχεύοντας πάντα η εταιρεία στην 24 ωρών εξυπηρέτησης της πελατείας σε όλη την χερσαία Ελλάδα και τον κόσμο. 3

Βασικά Οικονομικά Στοιχεία Στον παραπάνω πίνακα παρουσιάζεται η διαχρονική εξέλιξη των πωλήσεων και των καθαρών κερδών της Chipita International S.A. Η εταιρεία παρουσιάζει μια συνεχώς ανοδική οικονομική πορεία. Οι πωλήσεις παρουσιάζουν σημαντική αύξηση κυρίως το έτος 2005 με την Chipita να συμφωνεί στην συγχώνευση αυτής με τον όμιλο ΔΕΛΤΑ ενώ οι πωλήσεις συνεχίζουν να αυξάνονται και τα επόμενη έτη. Το 2010 φθάνουμε σε πωλήσεις 146,92 εκατομμύρια ευρώ, σημειώνοντας αύξηση 34% από το αντίστοιχο χρονικό διάστημα του 2005, ενώ η αύξηση των κερδών προ φόρων για το αντίστοιχο χρονικό διάστημα ανέρχεται σε 35.9%. Η πρόβλεψη για το 2011 κυμαίνεται σε 182-185 εκατομμύρια ευρώ, ενώ για το 2012 οι ενοποιημένες πωλήσεις αναμένεται να κυμανθούν στα 208 εκατομμύρια ευρώ και τα καθαρά κέρδη του ομίλου στα 16 εκατομμύρια ευρώ. Ελληνική πολυεθνική χαρακτηρίζεται πλέον η Chipita. Με βάση τα στοιχεία των πωλήσεων, τα 2/3 και πλέον του κύκλου εργασιών της καλύπτονται από τις πωλήσεις που κάνει ο όμιλος στις αγορές του εξωτερικού, με τις χώρες της Ανατολικής Ευρώπης να σημειώνουν αλματώδεις ρυθμούς ανάπτυξης (Σιδέρη, 2000). 4

Εξωτερικό Περιβάλλον Το εξωτερικό περιβάλλον αποτελεί τον χώρο όπου η διοίκηση του εκάστοτε οργανισμού πρέπει να αναζητεί ευκαιρίες και πιθανές απειλές (Παπαδάκης, 2007), ενώ αποτελείται από όλα εκείνα τα εξωτερικά στοιχεία τα οποία με την σειρά τους επηρεάζουν τις αποφάσεις τις επιχείρησης και την επίδοσή της (Wheelen & Hunger, 2008), βελτιώνοντας παράλληλα την ανταγωνιστικότητά της και την θέση της στην αγορά. Για την ευκολότερη και αποτελεσματικότερη ανίχνευση του εξωτερικού περιβάλλοντος έχει γίνει η διάκρισή του σε δύο υποκατηγορίες : το ευρύτερο μάκρο περιβάλλον και το μίκρο - περιβάλλον. Ανάλυση Ευρύτερου Μάκρο Περιβάλλοντος Αν και υπάρχουν πολλοί παράγοντες που διαμορφώνουν το πολυδιάστατο εξωτερικό περιβάλλον, διακρίνονται κυρίως σε τέσσερις επιμέρους διαστάσεις: το πολιτικό/νομικό, το οικονομικό, το κοινωνικοπολιτιστικό και το τεχνολογικό περιβάλλον. διαστάσεις, οι οποίες δίνουν την δυνατότητα στους οργανισμούς για αποτελεσματικότερη εκπλήρωση των απαιτήσεων του παρόντος αλλά και για καλύτερη προετοιμασία των προκλήσεων του μέλλοντος (Γεωργόπουλος, 2006). Στην συνέχεια αναλύονται ξεχωριστά οι διαστάσεις του ευρύτερου-μάκρο περιβάλλοντος προκειμένου να αξιολογηθούν οι τάσεις του κλάδου τυποποιημένων τροφίμων, στον οποίον και ανήκει η υπό εξέταση εταιρεία Chipita, αλλά και ολόκληρης της ελληνικής κοινωνίας στην οποία και αυτή δραστηριοποιείται. Πολιτικό/Νομικό Περιβάλλον Το πολιτικό/νομικό περιβάλλον αναφέρεται στους νόμους, τους κυβερνητικούς φορείς και τις διάφορες ομάδες πίεσης που μπορούν να επηρεάσουν τους σύγχρονους οργανισμούς, είτε άμεσα είτε έμμεσα (Παπαδάκης, 2007), αποτελείται δηλαδή από πολιτικούς παράγοντες που περιλαμβάνουν το θεσμικό πλαίσιο μέσα στο οποίο δρα η επιχείρηση σε τοπικό αλλά και σε διεθνή επίπεδο. Η πολιτική και η νομοθεσία σχετικά με το περιβάλλον, με τον κλάδο της επιχείρησης, η φορολογική και εργατική νομοθεσία, η κυβερνητική πολιτική αναφορικά με τα έργα υποδομής, τις δημόσιες δαπάνες, την ιδιωτικοποίηση αλλά και η κυβερνητική 5

σταθερότητα αποτελούν τις συνιστώσες του πολιτικού περιβάλλοντος κάθε οργανισμού (Σαρσέντης, 1996). Αναλύοντας, λοιπόν, το πολιτικό/νομικό περιβάλλον του οργανισμού Chipita παρατηρούμε την επιρροή αυτού τόσο από την νομοθεσία για τα τρόφιμα, για την προστασία του περιβάλλοντος όσο και από την νομοθεσία και τα ειδικά κίνητρα που ευνοούν τις επενδύσεις. Πιο συγκεκριμένα, η νομοθεσία σχετικά με τα τρόφιμα θεσπίζει κανόνες τόσο για την προστασία του καταναλωτή και της δημόσιας υγείας όσο και για την απόδοση ευθύνης στους προμηθευτές και παραγωγούς ενώ η σημαντικότερη κοινοτική οδηγία που αφορά την υγιεινή των τροφίμων ορίζεται η 93/43. μια ρύθμιση, η οποία υποχρεώνει όλες τις εμπλεκόμενες επιχειρήσεις με παρασκευή, μεταποίηση και διανομή τροφίμων να εφαρμόζουν αυστηρούς κανόνες υγιεινής διασφαλίζοντας τον τελικό καταναλωτή. Επιπρόσθετα, η οδηγία 93/43 του Συμβουλίου της Ευρωπαϊκής Ένωσης ορίζει ως υποχρεωτική την εφαρμογή του συστήματος HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points). ένα εξειδικευμένο σύστημα ελέγχου τροφίμων εξασφαλίζοντας την υγιεινή και ασφάλεια αυτών, εφαρμοσμένο σε όλα τα στάδια παραγωγής κάθε μοναδικής ετικέτας προϊόντος, από την παραλαβή των πρώτων υλών μέχρι και την τελική χρήση των προϊόντων από τους καταναλωτές (Mortimore & Wallace, 1998). Η περιβαλλοντική πολιτική, στην συνέχεια, επιδέχεται ιδιαίτερη μέριμνα από κάθε χώρα ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια που η κλιματική αλλαγή, η προστασία της βιοποικιλότητας και των οικοτόπων αλλά και η διαχείριση των αποβλήτων αποτελούν κρίσιμα ζητήματα. Προκειμένου, λοιπόν, να διασφαλιστεί η συμμόρφωση των βιομηχανιών στις περιβαλλοντικές αυτές επιταγές, η νομοθεσία περιλαμβάνει σειρά νομοθετημάτων που θέτουν άμεσα και έμμεσα ειδικούς όρους και οδηγίες. Ενδεικτικά αναφέρονται η Οδηγία IPPC για έλεγχο και πρόληψη της βιομηχανικής ρύπανσης, η οδηγία SEVESO θέτοντας μέτρα και όρους για την αντιμετώπιση κινδύνων από ατυχήματα μεγάλης εμβέλειας και η Οδηγία Environmental Liability σχετικά με την πρόληψη και αποκατάσταση τυχόν περιβαλλοντικών ζημιών. Αξιόλογη επίπτωση στην σχέση περιβάλλον βιομηχανία αναμένεται να έχει το Σχέδιο Δράσης για τις Περιβαλλοντικές Τεχνολογίες (ETAP) στοχεύοντας στην παραγωγή περιβαλλοντικών τεχνολογιών καθώς και το Κοινοτικό Σύστημα Οικολογικής Διαχείρισης και Ελέγχου με στόχο την μείωση στο ελάχιστο των περιβαλλοντικών επιπτώσεων από την λειτουργία των βιομηχανιών. Τέλος, ολοκληρώνοντας την ανάλυση του πολιτικού περιβάλλοντος του υπό εξέταση οργανισμού Chipita αναφερόμαστε στα παρεχόμενα ειδικά κίνητρα ευνοώντας μελλοντικές επενδύσεις. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με το νόμο 3522/06 χορηγούνται ελκυστικά κίνητρα για επενδύσεις άνω των 100.000, σε όλους τους τομείς της οικονομίας, που υλοποιούνται στο σύνολο της ελληνικής επικράτειας, ενθαρρύνοντας τη επιχειρηματικότητα, βελτιώνοντας την ανταγωνιστικότητα, ισορροπώντας παράλληλα και την περιφερειακή ανάπτυξη. Επίσης, 6

ενισχύονται επιχειρήσεις που ήδη δραστηριοποιούνται στους τομείς της μεταποίησης, του τουρισμού και των τροφίμων (τυποποιημένων και μη) για την υλοποίηση επενδύσεων που αφορούν την αύξηση της ανταγωνιστικότητας (ΕΣΠΑ 2007-2013). Οικονομικό Περιβάλλον Το γενικότερο οικονομικό περιβάλλον, η κατάσταση δηλαδή στην οποία βρίσκονται τα οικονομικά μεγέθη της χώρας στην οποία δραστηριοποιείται ο εκάστοτε οργανισμός, αποτελεί μία από τις σημαντικές μεταβλητές του μάκρο περιβάλλοντος καθώς επηρεάζει παρόμοια μεγάλες και μικρές επιχειρήσεις (Παπαδάκης, 2007). Κατά την διάρκεια, λοιπόν, εξέτασης του οικονομικού περιβάλλοντος πρέπει να λαμβάνονται υπόψη τόσο το επιχειρησιακό και το βιομηχανικό περιβάλλον όσο και το εθνικό και ευρύτερο παγκόσμιο περιβάλλον λόγω της παγκοσμιοποίησης των αγορών (Coulter, 2005). Η πτωτική, λοιπόν, διεθνής οικονομική δραστηριότητα από τα μέσα του 2007 δεν άργησε να επηρεάσει και την ελληνική οικονομία με τις οικονομικές εξελίξεις, από το 2008 και έπειτα, να προσδιορίζονται από δύο παράγοντες: την αύξηση των τιμών του πετρελαίου και των καταναλωτικών προϊόντων αλλά και τις δυσμενείς επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης. Παρόλα αυτά, όμως, ένας από τους ελάχιστους κλάδους που παρά την οικονομική ύφεση συνεχίζει να παρουσιάζει μια μικρή αλλά σταθερή αύξηση είναι αυτός των τυποποιημένων τροφίμων στον οποίο ανήκει και ο οργανισμός Chipita. Μελέτες της ICAP (2009) παρουσιάζουν πως ενώ για δεύτερη συνεχόμενη χρονιά η βιομηχανία ειδών διατροφής είδε τα έσοδα της να μειώνονται αισθητά, η εγχώρια κατανάλωση τυποποιημένων κρουασάν, σνακ και μπισκότων παρουσίασε μικρή ανοδική πορεία, με τις συνολικές πωλήσεις να αυξάνονται κατά 8,11% και το κόστος πωληθέντων κατά 8,28%. Κοινωνικοπολιτιστικό Περιβάλλον Το κοινωνικοπολιτιστικό περιβάλλον αποτελείται από το ευρύτερο κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση, αντικατοπτρίζοντας στην ουσία τα ιδανικά και τις αντιλήψεις των μελών της κάθε κοινωνίας (Ciaran,2006), δημιουργώντας την ανάγκη στις επιχειρήσεις να έχουν γνώση του τρόπου με τον οποίο οι παράγοντες αυτοί μπορούν να επηρεάσουν τις επιχειρηματικές τους δραστηριότητες. Ο σύγχρονος, λοιπόν, τρόπος ζωής υπαγορεύει γρήγορους ρυθμούς, πολλές ώρες εργασίας και σαφώς μείωση του ελεύθερου χρόνου, με απόρροια αυτών οι αλλαγές στις διατροφικές 7

και καταναλωτικές συνήθειες των Ελλήνων. αλλαγές που συνεπάγονται αύξηση της κατανάλωσης του γρήγορου φαγητού και σνακ. Αντίθετα, όμως, παρατηρείται να κυριαρχεί ολοένα και περισσότερο η τάση για ενημέρωση σχετικά με υγιεινές τροφές ενώ διαπιστώνεται και μια στροφή των καταναλωτών σε προϊόντα υψηλής ποιότητας αλλά και λιγότερων θερμίδων. Παράλληλα, πολλοί καταναλωτές στρέφονται πλέον στα εγχώρια παραγόμενα προϊόντα, με την ελληνικότητα να αποτελεί ένα ισχυρό συγκριτικό πλεονέκτημα έναντι παρόμοιων εισαγόμενων προϊόντων, δίνοντας μία ώθηση στην ελληνική οικονομία (Χαροντάκης, 2011). Τεχνολογικό Περιβάλλον Τέλος, η τεχνολογική διάσταση του μάκρο-περιβάλλοντος αναφέρεται στις τεχνολογικές τάσεις που λαμβάνουν χώρα έξω από την αγορά έχοντας επίδραση στην επιχείρηση και στην στρατηγική αυτής (Παπαδάκης, 2007). Ο κλάδος των τυποποιημένων τροφίμων έχει βελτιωθεί με την εφαρμογή νέων τεχνολογιών, διευκολύνοντας και επιταχύνοντας την παραγωγή ενώ η αυτοματοποίηση διαφόρων λειτουργιών εξοικονομεί ενέργεια και προσδίδει σταθερότητα στα παραγόμενα προϊόντα. Η πρόοδος, λοιπόν, της τεχνολογίας τροφοδοτεί συνεχώς τους οργανισμούς με νέες δυνατότητες. Αξιόλογο παράδειγμα αυτών οι εξελίξεις στην συσκευασία των τροφίμων είτε με την χρήση τροποποιημένης ατμόσφαιρας, τις συσκευασίες κενού είτε με την κατασκευή συσκευαστικών ειδών ειδικά για την ασφαλή μεταφορά και φύλαξη των προϊόντων. 8

Ανάλυση Μίκρο-Περιβάλλοντος Το μίκρο περιβάλλον αποτελεί το χώρο μέσα στον οποίο αναπτύσσεται η εκάστοτε επιχείρηση, περιλαμβάνοντας όλους εκείνους τους παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν τις λειτουργίες αυτής (Wheelen & Hunger, 2008) ενώ η ανάλυσή του έχει άμεση σχέση με την εκτίμηση της ελκυστικότητας ανταγωνισμού στον εκάστοτε κλάδο δραστηριοποίησης καθώς και με την προοπτική κερδοφορίας του οργανισμού. Η ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος μιας επιχείρησης επιτυγχάνεται αποτελεσματικά με την εφαρμογή του μοντέλου των πέντε δυνάμεων του Porter. δυνάμεις οι οποίες αναφέρονται στην απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο, στην διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών και προμηθευτών, στην ένταση του ανταγωνισμού και στην απειλή από υποκατάσταση προϊόντα (Porter, 1979). Απειλή Εισόδου Νέων Επιχειρήσεων Στον υπό εξέταση κλάδο των τυποποιημένων τροφίμων, η ύπαρξη οικονομιών κλίμακας δυσχεραίνει την είσοδο νέων επιχειρήσεων στον κλάδο, καθώς οι υπάρχοντες οργανισμοί παρουσιάζουν ανεπτυγμένες επιχειρηματικές λειτουργίες, όπως εξελιγμένο τμήμα έρευνας και ανάπτυξης, μάρκετινγκ και παραγωγής, μειώνοντας το κόστος κάθε παραγόμενης μονάδας με την αύξηση της παραγόμενης ποσότητας. Σημαντικό εμπόδιο στον κλάδο που εξετάζουμε αποτελούν και οι μεγάλες απαιτήσεις σε κεφάλαια. απαιτήσεις που δημιουργούν τόσο ο σύγχρονος εξοπλισμός, η αυτοματοποιημένη παραγωγική διαδικασία και οι τακτικοί έλεγχοι για την διασφάλιση της ποιότητας των προϊόντων όσο και οι διαφημίσεις αυτών. Τέλος, η είσοδος νέων επιχειρήσεων εμποδίζεται αφενός από την δύσκολη πρόσβαση σε κανάλια διανομής, με την Chipita να κατέχει πάνω από 20 κανάλια σε στρατηγικές θέσεις σε όλη την Ελλάδα, και αφετέρου από την εμπιστοσύνη των καταναλωτών απέναντι στα προϊόντα, με την Chipita να κατέχει πλέον την ηγετική θέση στην αγορά και με το επίπεδο αναγνωρισιμότητας αυτής να ξεπερνά το 90%. Διαπραγματευτική Δύναμη Προμηθευτών Στον κλάδο των τυποποιημένων τροφίμων, με κύρια προϊόντα τα κρουασάν και τα σνακ, η κύριες πρώτες ύλες αποτελούν το αλεύρι και το βούτυρο. πρώτες ύλες χωρίς δυνατότητα 9

υποκατάστασης από κάποιο άλλο προϊόν, με του προμηθευτές αυτών να αποτελούν κύριο συνεργάτη τόσο για την Chipita όσο και τις υπόλοιπες επιχειρήσεις του κλάδου. Στην βιομηχανία αλεύρων, λοιπόν, δραστηριοποιείται ένας αξιόλογος αριθμός μεγάλων βιομηχανιών, κατέχοντας και το μεγαλύτερο ποσοστό μεριδίου αγοράς ενώ οι απαραίτητες ποσότητες βουτύρου καλύπτονται από εισαγωγές. Η ύπαρξη, επομένως, αρκετών προμηθευτών παρέχει την δυνατότητα διαπραγμάτευσης καλύτερη τιμής, τρόπου πληρωμής και ποιότητας προϊόντων, μειώνοντας ταυτόχρονα και την διαπραγματευτική τους δύναμη έναντι των επιχειρήσεων του κλάδου ενώ το μέγεθος της ίδιας της εταιρείας Chipita, μία από τις πέντε μεγαλύτερες ευρωπαϊκές εταιρείες στην παραγωγή τυποποιημένων κρουασάν και σνακ, της παρέχει μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη έναντι των προμηθευτών. Διαπραγματευτική Δύναμη Αγοραστών Τα κύρια σημεία διάθεσης τυποποιημένων τροφίμων, τύπου κρουασάν και αλμυρά σνακ, αποτελούν οι αλυσίδες super market καθώς και τα mini markets με την συγκέντρωση αυτών και τον όγκο των συναλλαγών τους να είναι μεγάλη προμηθεύοντας όλη την χώρα. Κλαδική μελέτη της ICAP (2008) για τα σούπερ μάρκετ παρουσιάζει την συνολική εγχώρια αγορά αυτών, για την περίοδο 1992 2008, με ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης 14,2%, σκιαγραφώντας έναν ισχυρό αγοραστή που πλέον μπορεί να διαπραγματευτεί τόσο τις τιμές που επιθυμεί όσο και τον τρόπο πληρωμής και παράδοσης των προϊόντων. Παρόλο, όμως, των μεγάλων χρηματικών κεφαλαίων που μπορεί οι αλυσίδες super market να διαθέτουν μια κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω αυτών, αν και αποτελεί μια εφικτή ενέργεια, πρακτικά δεν παρουσιάζει κάποιο ιδιαίτερο όφελος. Το περιθώριο κέρδους τους είναι τεράστιο ενώ δεν διαθέτουν την απαραίτητη τεχνογνωσία παραγωγής των προϊόντων. μια τεχνογνωσία που παρέχουν οι ίδιες οι βιομηχανίες τυποποιημένων τροφίμων στα super market, όπως και η Chipita, με την παραγωγή προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας για λογαριασμό τους. Απειλή από Υποκατάστατα Προϊόντα Ο κλάδος του τυποποιημένου κρουασάν και αλμυρού σνακ και η ελκυστικότητα αυτού μπορούν σε μεγάλο βαθμό να επηρεαστούν από την ύπαρξη υποκατάστατων αγαθών, τα οποία εξυπηρετούν παρόμοιες αγοραστικές ανάγκες με διαφορετικά χαρακτηριστικά. 10

Υποκατάστατα των προϊόντων Chipita θεωρούνται το φρέσκο κρουασάν, το τσουρέκι φούρνου, τα βουτήματα, τα χειροποίητα κέικ και τα κριτσίνια. Οι κοινωνικοί παράγοντες τα τελευταία χρόνια οδηγούν ολοένα και περισσότερα τον καταναλωτή προς τα φρέσκα προϊόντα ενώ οι χαμηλές τιμές των υποκατάστατων αποτελούν σημαντικό παράγοντα ροπής του καταναλωτή προς αυτά. Ανταγωνισμός Ανάμεσα στις Υπάρχουσες Επιχειρήσεις ενός Κλάδου Σημαντικά συμπεράσματα προκύπτουν από την κλαδική μελέτη «Τυποποιημένα Μπισκότα, Κρουασάν και Αλμυρά Σνακ» που εκπόνησε η Διεύθυνση Οικονομικών Μελετών της ICAP Group (2009). Η εγχώρια αγορά τυποποιημένων τροφίμων χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό μεταξύ των μεγαλυτέρων βιομηχανιών, ελέγχοντας σημαντικό τμήμα της αγοράς, παράγοντας προϊόντα στην προσπάθεια τους να καλύπτουν τις συνεχώς αυξανόμενες ανάγκες των καταναλωτών και τα διατροφικά τους πρότυπα για καλύτερη ποιότητα και υγιεινότερα προϊόντα. Η ελληνική αγορά μπισκότων, κρουασάν και σνακ χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθμό συγκέντρωσης, εφόσον ελέγχεται από λίγες εδραιωμένες εταιρείες. Το γεγονός αυτό καθιστά εντονότερο τον ανταγωνισμό, καθώς οι επιχειρήσεις προσπαθούν να διατηρήσουν αλλά και να αυξήσουν τα μερίδιά τους με κάθε τρόπο, ενώ η ένταση αυτού αυξάνεται με την αύξηση του μεριδίου αγοράς των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας. 11

Εσωτερικό Περιβάλλον Όσο καίρια και αν θεωρείται η αποτελεσματική προσαρμοστικότητα των επιχειρήσεων σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον, άλλο τόσο σημαντική κρίνεται η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος προκειμένου να καθοριστούν οι δραστηριότητες εκείνες που μπορούν να εκτελεστούν καλύτερα ή οικονομικότερα από τους οργανισμούς σε σχέση με τους ανταγωνιστές τους. Το εσωτερικό περιβάλλον, λοιπόν, μιας επιχείρησης συνίσταται από μια σειρά παραγόντων, οι οποίοι αναφέρονται στην εταιρική κουλτούρα αυτής, στην αποτελεσματικότητα της διοίκησης καθώς και στον συνδυασμό κάθε μορφής διαθέσιμων πόρων. πόροι οι οποίοι κατατάσσονται στους υλικούς, ανθρώπινους και άυλους πόρους. H Chipita, πιο συγκεκριμένα, έχει υιοθετήσει μια λιτή οργανωτική δομή (Πίνακας 1). Στην κορυφή της διοίκησης αυτής βρίσκεται ο Πρόεδρος, με όλους τους διευθυντές των τμημάτων της εταιρείας να απευθύνονται σε αυτόν ενώ ο Αντιπρόεδρος αυτής, λόγω των μεγάλων δραστηριοτήτων του οργανισμού στον εξωτερικό, χειρίζεται τα χρηματιστηριακά, τραπεζικά και συναλλαγματικά στοιχεία. Με την εισαγωγή της Chipita στο Χρηματιστήριο Αθηνών στο Διοικητικό Συμβούλιο αυτής μετέχουν μη εκτελεστικά μέλη, ενώ το έργο του Διοικητικού Συμβουλίου συνεπικουρείται από τις Επιτροπές Ελέγχου, Αμοιβών και Παροχών και τον Εσωτερικό Έλεγχο. Τα τμήματα που απαρτίζουν την εταιρεία αναφέρονται στο εμπορικό τμήμα, όπου κάτω από τη διεύθυνσή του συναντάμε το τμήμα Marketing και πωλήσεων, στο τμήμα παραγωγής, ελέγχοντας τις παραγωγικές μονάδες της Λαμίας και του εσωτερικού, στο οικονομικό τμήμα, έρευνας και ανάπτυξης, εξαγωγών και στο τμήμα διεθνών δραστηριοτήτων, ασχολούμενο με τις παραγωγικές μονάδες εξωτερικού. Ο πολυτιμότερος πόρος της Chipita αποτελεί το ανθρώπινο δυναμικό της, με την μέριμνα στον άνθρωπο να αποτελεί και το κύριο χαρακτηριστικό της εταιρικής της κουλτούρας. Τα στελέχη της εταιρείας υποστηρίζουν πως το μυστικό επιτυχίας κάθε οργανισμού κρύβεται στους ανθρώπους που την πλαισιώνουν, με την ίδια την εταιρεία να αριθμεί πάνω από 5.000 ανθρώπινο δυναμικό, επενδύοντας συνεχώς τόσο στις προσωπικές αξίες και ικανότητές τους όσο και στην διαρκή ανάπτυξή τους. Αξίζει να σημειωθεί, πως η εταιρεία δεν έχει τμήμα προσωπικού, εκτιμώντας ότι κανένας δεν μπορεί να αξιολογήσει κάποιο άτομο που εργάζεται ή δύναται να εργαστεί στην εταιρεία καλύτερα από το ίδιο το άτομο ή από το διευθυντή που εργάζεται ή πρόκειται να εργαστεί. Στην Chipita ανήκουν πάνω 20 κέντρα διανομής σε στρατηγικές θέσεις σε όλη την Ελλάδα. Τα προϊόντα αυτής μεταφέρονται από το εργοστάσιο στα κέντρα διανομής, όπου από αυτά, μέσω των 2.000 περίπου χονδρεμπόρων ζαχαρωδών προϊόντων, βρίσκονται 12

Chipita τοποθετημένα σε 65.000 σημεία πώλησης, καλύπτοντας πάνω από το 90% των συνολικών σημείων πώλησης για αυτά τα είδη σε όλη την Ελλάδα. Το 35% περίπου του συνολικού τζίρου της επιτυγχάνεται μέσω των αλυσίδων υπεραγορών και των μικρών σημείων λιανικής πώλησης και το υπόλοιπο μέσω του χονδρεμπορίου. Στόχος της εταιρείας αποτελεί η εντός 24 ωρών εξυπηρέτηση της πελατείας της σε όλη την χερσαία Ελλάδα. Πίνακας 1: Οργανόγραμμα της Chipita S.A. 13

Chipita Ανάλυση Δυνάμεων, Αδυναμιών, Ευκαιριών και Απειλών (S.W.O.T.) Ουσιαστικό ρόλο στην εξαγωγή στρατηγικών κατευθύνσεων για τον εκάστοτε οργανισμό διαδραματίζει η ανάλυση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος αυτού και του ανταγωνισμού, με κύριο εργαλείο της ανάλυσης αυτής, την ανάλυση S.W.O.T. ένα εργαλείο μελέτης των Δυνατών και Αδύνατων σημείων της επιχείρησης καθώς και των Ευκαιριών και Απειλών που υπάρχουν στο περιβάλλον αυτής (Wheelen & Hunger, 2008). Η ανάλυση S.W.O.T. για την, υπό εξέταση, εταιρεία Chipita παρουσιάζεται στο διάγραμμα που ακολουθεί : 14

Παρούσα Στρατηγική Επίτευξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος στην Αγορά Η ανταγωνιστική στρατηγική χαρακτηρίζεται ως το ταίριασμα μεταξύ των ευκαιριών και των κινδύνων που υπάρχουν στο περιβάλλον και των εσωτερικών ικανοτήτων (πόροι και δεξιότητες) που κατέχονται από την εκάστοτε εταιρεία. O Michael Porter (1980) προτείνει τρείς στρατηγικές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που μια εταιρεία μπορεί να υιοθετήσει, τη στρατηγική διαφοροποίησης, ηγεσίας κόστους και τη στρατηγική εστίασης. Στην, υπό μελέτη, εταιρεία Chipita η στρατηγική ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που ακολουθείται είναι αυτής της διαφοροποίησης, με τα προϊόντα της εταιρείας να γίνονται αντιληπτά από τους καταναλωτές ως μοναδικά και ποιοτικά σε σχέση με τα προσφερόμενα προϊόντα των υπολοίπων οργανισμών που δραστηριοποιούνται στον κλάδο. Η εταιρεία, λοιπόν, ακολουθώντας την στρατηγική αυτή έχει καταφέρει να αποκτήσει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημά της προσφέροντας προϊόντα μαλακής ζύμης ανώτερης ποιότητας από αυτά των ανταγωνιστών και ανώτερης καινοτομικότητας, καλύπτοντας αποτελεσματικότερα τις μελλοντικές ανάγκες του καταναλωτικού της κοινού, ενώ παρόλο της σχετικά υψηλής τιμής αυτών η αγορά στόχος στην οποία και απευθύνονται, λόγω της διαφορετικότητά τους, είναι διατεθειμένη να πληρώσει το ποσό αυτό. Η, εν λόγω, στρατηγική ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που ακολουθείται από την εταιρεία Chipita, λαμβάνοντας υπόψη μας τόσο τις δυνάμεις και τις αδυναμίες όσο και τις ευκαιρίες και απειλές που o οργανισμός αντιμετωπίζει, αποτελεί μια στρατηγική που ταιριάζει στο περιβάλλον αυτής. Παρόλα αυτά, όπως και σε κάθε οργανισμό που υιοθετεί όμοια στρατηγική, δημιουργείται η ανάγκη διατήρησης της μοναδικότητας αυτής αλλά και της διαφοροποίησης των προϊόντων της, ανάγκη που προστάζει τη συνεχή ανάπτυξη του τμήματος έρευνας και ανάπτυξης του οργανισμού, μελετώντας προσεκτικά τις ανάγκες των αγοραστών, την συνεχή βελτίωση της ποιότητας των προσφερόμενων προϊόντων αλλά και την διαρκή ενίσχυση του τμήματος μάρκετινγκ και πωλήσεών της, καθώς η εκάστοτε επιχείρηση που διαφοροποιεί τα προϊόντα της πρέπει να δημιουργεί συνεχώς εταιρική φήμη για ποιότητα και μακρά παράδοση στην βιομηχανία (Παπαδάκης, 2007). 15

Εταιρική Στρατηγική Παρόλο που οι χρυσές εποχές των deals της δεκαετίας του 90, τότε που η ελληνική αγορά μεταμορφωνόταν, η ελληνική οικονομία αναπτυσσόταν και η κατανάλωση αυξανόταν, έχουν περάσει ανεπιστρεπτί και παρ ότι η κάμψη της κατανάλωσης έχει επηρεάσει και το τελευταίο οχυρό της οικονομίας, εκείνο των τροφίμων, η διοίκηση της Chipita, μέσα σε αυτό το δυσμενές περιβάλλον, έχει επιλέξει να ακολουθεί μια σταθερή στρατηγική ανάπτυξης. Με προίκα το πατρικό της όνομα, το know how της παραγωγής, και με αξιόλογες συνεργασίες και επεκτάσεις στον παραγωγικό τομέα, ακόμα και εντός ελληνικών συνόρων, αφουγκράζεται τυχόν επενδυτικές ευκαιρίες. Ακολουθώντας, συγκεκριμένα, στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης στα τέλη του προηγούμενου χρόνου βρίσκονταν σε επικοινωνία με την οικογένεια Φιλίππου της ΦΑΓΕ για την εξαγορά της Elbisco, μια συμφωνία η οποία τελικά ναυάγησε, καθώς οι δύο πλευρές δεν συμφώνησαν στο τίμημα της εξαγοράς, ενώ τέθηκε μπροστά και το σχέδιο για μια νέα παραγωγική μονάδα με την επωνυμία Moderns Foods, μια επένδυση στον ίδιον κλάδο ύψους 15 εκατ. Ευρώ. Ακολουθώντας, στην συνέχεια, και μια στρατηγική ασυσχέτιστης διαφοροποίησης, στην προσπάθεια της για εξεύρεση υποσχόμενων επενδυτικών ευκαιριών, οι διαχειριστές του οργανισμού επιχειρούν ένα νέο επαγγελματικό άνοιγμα, σε έναν εγκαταλελειμμένο από τους περισσότερους Έλληνες τομέα, την γεωργία. Με 23 εκατομμύρια ευρώ στήνουν στην Δράμα πρότυπη καλλιέργεια οπωροκηπευτικών με στόχο το ελληνικό αγροτικό προϊόν να καθιερωθεί πλέον στα ράφια του λιανεμπορίου, όπου τα τελευταία χρόνια κυριαρχούν εισαγόμενα προϊόντα, είτε λόγω της αυξημένης τιμής, είτε λόγω έλλειψης αντίστοιχων ελληνικών προϊόντων. Τέλος, η Chipita, μέσω στρατηγικής συγκέντρωσης επικεντρώνεται στην προσέλκυση των πελατών των ανταγωνιστών διαφοροποιώντας τα προϊόντα της στα μάτια των καταναλωτών μέσα από τις ενισχυμένες προσπάθειες προώθησης αυτών. προσπάθειες στοχεύοντας τόσο στην αύξηση του brand appeal των προϊόντων όσο και στην αύξηση της συχνότητας χρήσης και του αριθμού νέων αγοραστών ενώ μέσω στρατηγικής ανάπτυξης προϊόντων αναπτύσσει προϊόντα με νέα χαρακτηριστικά για την υπάρχουσα αγορά. χαρακτηριστικά τα οποία επικεντρώνονται κυρίως σε καινούριες γεύσεις και μεγαλύτερο μέγεθος προϊόντων. 16

Προτεινόμενες Εταιρικές Στρατηγικές Ανάπτυξης ή Διάσωσης/Συρρίκνωσης Για την περαιτέρω εξέλιξη του οργανισμού Chipita προτείνεται, αρχικά, η ανάπτυξη μιας στρατηγικής κάθετης ολοκλήρωσης προς τα πίσω. μια στρατηγική η οποία, στην πράξη, θα περιλαμβάνει την αγορά του πλειοψηφικού πακέτου μετοχών της Ελληνικής Βιομηχανίας Ζαχάρεως, που προτίθεται η κυβέρνηση να πωλήσει στο πλαίσιο της αποκρατικοποίησης της Αγροτικής Τράπεζας, έχοντας άμεση πρόσβαση σε μία από τις βασικές της πρώτες ύλες, την ζάχαρη. Στα πλαίσια, επίσης, μιας στρατηγικής κάθετης ολοκλήρωσης προτείνεται στον οργανισμό η δημιουργία και η λειτουργία ενός νέου αλευρόμυλου στην περιοχή της Θεσσαλίας, όπου εδρεύει και η παραγωγική μονάδα αυτού, σε συνεργασία με την Ένωση Αγροτικών Συνεταιρισμών Λάρισας που επεξεργάζεται ένα παρόμοιο μελλοντικό πλάνο, προκειμένου να παράγουν την δική τους ποιοτική πρώτη ύλη με κύριο πεδίο την διάθεση αυτής τόσο στον ίδιο οργανισμό όσο και στην τοπική αγορά, πετυχαίνοντας την ενίσχυση αυτής. Συμπληρώνοντας τις προτεινόμενες στρατηγικές για την εταιρεία Chipita, έχοντας πρωτίστως μελετήσει τόσο το εσωτερικό όσο & το εξωτερικό περιβάλλον αυτής, προτείνεται η ανάπτυξη μιας στρατηγικής συσχετισμένης διαφοροποίησης με την δημιουργία μιας νέας εταιρείας παραγωγής, όχι τυποποιημένων, αλλά νωπών πλέον και φρέσκων ειδών μαλακής ζύμης (κρουασάν, κέικ, τσουρέκι), με άμεση ημερομηνία λήξης, εξισορροπώντας την απειλή που δέχεται από τα υποκατάστατα των τυποποιημένων προϊόντων της. Τέλος, ακολουθώντας μια στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων και λαμβάνοντας υπόψη μας το κοινωνικοπολιτιστικό περιβάλλον του οργανισμού, κατατάσσοντας την περισσότερη κατανάλωση υγιεινότερων και με λιγότερες θερμίδες τροφών μια νέα καταναλωτική συνήθεια, προτείνεται η ανάπτυξη προϊόντων με χαρακτηριστικά αυτών τα χαμηλά λιπαρά. προϊόντα όπως κρουασάν με γέμιση μαύρης σοκολάτας αλλά και χωρίς γέμιση, κρουασάν με διαφοροποιημένη, ολικής αλέσεως, ζύμη, γκοφρέτες, κέικ και παρόμοια σοκολατοειδή προϊόντα με ακόμα περισσότερο κακάο, στοχεύοντας στην προσέλκυση μεγαλύτερου μεριδίου της αγοράς. Στόχος, ο οποίος μπορεί να υλοποιηθεί μέσα και από μια στρατηγική συγκέντρωσης με τις προωθητικές ενέργειες της εταιρείας να δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στην ελληνική καταγωγή της, διαφοροποιώντας παράλληλα τα προϊόντα της στα μάτια των καταναλωτών σε σχέση με αυτά των ανταγωνιστών. 17

Προτεινόμενες Αλλαγές για να Υλοποιηθούν Αποτελεσματικά οι Στρατηγικές Για την αποτελεσματική, λοιπόν, υλοποίηση των παραπάνω προτεινόμενων στρατηγικών ανάπτυξης της εταιρείας Chipita, σημαντική αλλαγή η οποία συνίσταται να πραγματοποιηθεί αναφέρεται στο στυλ της διοίκησης και συγκεκριμένα στον συγκεντρωτισμό που την χαρακτηρίζει, με αποτέλεσμα να μην υπάρχουν περιθώρια ελιγμών από τους συνεργάτες. Οι ηγέτες θα πρέπει να γνωρίζουν ότι ένας παράγοντας που συμβάλλει σε μεγαλύτερη επιτυχία είναι οι σχέσεις με το εξωτερικό περιβάλλον και τις ομάδες ενδιαφερομένων, κάτι το οποίο προϋποθέτει να βρίσκονται συνεχώς σε μια διαδικασία συνεργασίας με αυτούς αλλά και διαρκούς μάθησης προκειμένου να βελτιώνουν τις ηγετικές τους ικανότητες, έτσι ώστε να μπορούν να συμβάλλουν στην αποτελεσματικότερη ανάπτυξη της επιχείρησής (Παπαδάκης, 2007). Τέλος, μια επιπρόσθετη πρόταση για την αποτελεσματική εφαρμογή των προτεινόμενων στρατηγικών ανάπτυξης αναφέρεται στην οργάνωση της επιχείρησης και συγκεκριμένα στο τμήμα έρευνας και ανάπτυξης αυτής. Για την υλοποίηση των προτεινόμενων προϊόντων με καινούργια χαρακτηριστικά, ο οργανισμός θα χρειαστεί νέο ανθρώπινο δυναμικό, με υποψηφίους εξοικειωμένους με νέες και ποικίλες ιδέες, αντιλήψεις, πρακτικές και διαδικασίες που επικρατούν και εφαρμόζονται στον κλάδο των τροφίμων, τυποποιημένων και μη, καθώς και εκτεταμένη εμπειρία και αποφασιστικότητα ώστε να προγραμματίζουν και να επιτυγχάνουν τους εκάστοτε στόχους. Στο σημείο αυτό, για την περαιτέρω προώθηση των προϊόντων αυτών, προτείνεται και μια σημαντικά αναβάθμιση του τμήματος μάρκετινγκ και πωλήσεων της εταιρείας με προσανατολισμό στην αγορά, εστίαση στην ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη και στην διαμόρφωση μιας δημιουργικής επικοινωνίας με αυτόν. 18

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Αγγλόφωνη Βιβλιογραφία Coulter, M. (2005). Strategic Management in Action (3 ed.). Prentice Hall. Croll, J. K., Newmark, S. D., & Story, M. (2001). Healthy Eating: What does it mean to adolessents? J. Nutr. Education, 33, pp. 1013-8. Hamel, G. (1996). Strategy as Revolution. Harvard Business Review, pp. 69-82. Mortimore, S., & Wallace, C. (1998). HACCP : A Practical Approach. U.S.A: An Aspen Publication. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. New York. Porter, M. E. (1979). How Competitive forces share strategy. Harvard Business Review. Porter, M. E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, pp. 61-78. Wheelen, T., & Hunger, D. (2008). Concepts in Strategic Management and Business Policy. Prentice Hall. Ελληνόφωνη Βιβλιογραφία Icap. (2010). Ανοδικά Κινείται η Αγορά των Τυποποιημένων Αρτοπαρασκευασμάτων. Αθήνα : Icap. Γεωργόπουλος, Ν. (2006). Στρατηγικό Μάνατζμεντ. Αθήνα : Ε. Μπένου. Κορφιάτης, Χ. (2000). Με 70% η Chipita στη νέα Olympic. Το Βήμα, Ένθετο Ανάπτυξη, 16. Κούτρα, Π. (2005). Κλάδος Τροφίμων: Μάχες σε πολλά Μέτωπα. Χρήμα (314). Παπαδάκης, Β. Μ. (2007). Στρατηγική των Επιχειρήσεων : Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία (Τόμ. Τόμος Α': Θεωρία ). Αθήνα: Ε. Μπένου. Σαρσέντης, Β. Ν. (1996). Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική. Αθήνα : Ε. Μπένου. Σιδέρη, Μ. (2000, 12 9). Διαβατήριο στην Chipita από την PepsiCo. H Καθημερινή. Σιδέρη, Μ. (2000, 12 3). Με ιδιαίτερη δυναμική αναπτύσσεται η αγορά των σνακς. Η Καθημερινή, 84. Σιδέρη, Μ. (2001, 9 8). Τρόφιμα - Ποτά: Με το βλέμμα στραμμένο στις διεθνείς αγορές. Η Καθημερινή. Χαροντάκης, Δ. (2011). Στροφή σε Ελληνικά Προϊόντα και σε Μικρούς Παραγωγούς. Προϋπόθεση η τιμή τους να είναι περίπου ίση με των εισαγομένων. Το Βήμα - Οικονομία. 19