ΥΛΙΚΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΙ

Εθνικό Κέντρο Έρευνας & Τεχνολογικής Ανάπτυξης EKETA 6ο χλμ. οδού Χαριλάου Θέρμης Τ.Θ. 60361 570 01 Θέρμη, Θεσσαλονίκη Τηλ.: 2310 498.100 Fax: 2310 498.180 web: www.certh.gr e-mail: certh@certh.gr ΥΛΙΚΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΙ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ INTERREG IIIA / PHARE CBC 2000-2006 ΕΛΛΑΔΑ ΒΟΥΛΓΑΡΙΑ «ΔΙΚΤΥΟ ΓΙΑ ΤΗ ΜΕΤΑΦΟΡΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΜΕ ΣΤΟΧΟ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΗ ΠΕΡΙΟΧΗ» Επιστημονικός υπεύθυνος: Καθ. Κων/νος Κυπαρισσίδης Διευθυντής ΚΔ & Πρόεδρος ΔΣ ΕΚΕΤΑ

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ 1 BLACK BOX METHOD... 1 1.1 Η Μέθοδος του Μαύρου Κουτιού (Black Box Method)... 1 1.1.1 Εισαγωγή...1 1.1.2 Τι είναι η Mέθοδος του Μαύρου Κουτιού;... 1 1.1.3 Γιατί και πώς χρησιμοποιείται η Μέθοδος του Μαύρου Κουτιού;... 2 1.1.4 Πώς εφαρμόζεται η Μέθοδος του Μαύρου Κουτιού;... 2 1.2 Εξέταση Μαύρου Κουτιού... 2 1.2.1.1 Εξέταση Ισοδυναμίας και Ανάλυση Οριακής Αξίας... 3 1.2.1.2 Εξέταση Λειτουργικότητας... 4 1.3 Πηγές... 4 1.3.1 Παραπομπές... 4 1.3.2 Δικτυακοί Τόποι... 5 1.3.3 Γλωσσάριο... 5 2 ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT... 7 2.1 Ανάλυση SWOT... 7 2.1.1 Εισαγωγή...7 2.1.2 Τι είναι η ανάλυση SWOT;... 7 2.1.3 Πότε και γιατί χρησιμοποιείται;... 7 2.1.4 Πώς εφαρμόζεται η ανάλυση SWOT ;... 8 2.1.5 Συμβουλές για μια επιτυχημένη ανάλυση SWOT... 10 2.1.6 Παράδειγμα ανάλυσης SWOT... 10 2.2 Πηγές... 12 2.2.1 Βιβλιογραφία... 12 2.2.2 Διευθύνσεις Internet... 12 2.2.3 Γλωσσάριο... 12 3 BRAIN STORMING... 13 3.1 Βροχή Ιδεών... 13 3.1.1 Εισαγωγή... 13 3.1.2 Τι είναι η Βροχή Ιδεών;... 13 3.1.3 Γιατί και πώς χρησιμοποιείται η βροχή ιδεών;... 13 3.1.4 Πού χρησιμοποιείται η βροχή ιδεών;... 14 3.1.5 Εργαλεία που χρησιμοποιούνται σε μια συνεδρία βροχής ιδεών... 17 3.1.5.1 Χρήση εννοιολογικών χαρτών για την παραγωγή ιδεών... 17 3.1.5.2 Εργαλεία λογισμικού για την οργάνωση μιας συνεδρίας βροχής ιδεών... 17 3.1.6 Μορφές βροχής ιδεών... 17 3.1.7 Συμπεράσματα... 17 3.1.8 Παράδειγμα... 17 3.2 Πηγές... 19 3.2.1 Γλωσσάρι... 19 4 ATTRIBUTE LISTING... 21 4.1 Δημιουργία καταλόγου ιδιοτήτων... 21 4.1.1 Εισαγωγή... 21 4.1.2 Τι είναι η δημιουργία καταλόγου ιδιοτήτων και πού μπορεί αυτή η μέθοδος να χρησιμοποιηθεί;... 21 4.1.3 Πώς προχωρά η διαδικασία;... 21 4.1.4 Παράδειγμα δημιουργίας λίστας ιδιοτήτων... 22 4.2 Πηγές... 23 4.2.1 Γλωσσάρι... 24

5 6 3-5 METHOD... 25 5.1 Η Μέθοδος 6-3-5... 25 5.1.1 Εισαγωγή... 25 5.1.2 Τι είναι η Μέθοδος 635;... 25 5.1.3 Πώς χρησιμοποιείται η Μέθοδος 635;... 25 5.1.4 Ενέργειες για τη χρήση της Μεθόδου 635... 26 5.1.5 Παράδειγμα Εφαρμογής... 27 5.1.6 Τα Υπέρ και τα Κατά της Μεθόδου 635... 27 5.1.7 Συνδέσεις και Εργαλεία... 28 5.2 Πηγές... 28 5.2.1 Γλωσσάριο... 29 6 ANALOGICAL REASONING... 31 6.1 Μέθοδος Αναλογικού Συλλογισμού... 31 6.1.1 Εισαγωγή... 31 6.1.2 Τι είναι ο Αναλογικός Συλλογισμός;... 31 6.1.3 Πού μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε τον Αναλογικό συλλογισμό;... 31 6.1.4 Γενικές διαδικασίες για τη χρησιμοποίηση του Αναλογικού Συλλογισμού... 31 6.1.5 Παραδείγματα εφαρμογής... 33 6.2 Συνδέσεις και εργαλεία... 34 6.2.1 Γλωσσάριο... 34 7 ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΗ ΙΔΙΟΚΤΗΣΙΑ (IPR)... 35 7.1 Πώς να προστατεύσετε τις καινοτομίες και τα άυλα αγαθά... 35 7.1.1 Εισαγωγή... 35 7.1.2 Γιατί είναι σημαντική η προστασία των καινοτομιών;... 35 7.1.3 Πού μπορεί να χρησιμοποιηθεί η προστασία καινοτομίας;... 35 7.2 Εργαλεία Προστασίας Πνευματικής Ιδιοκτησίας... 36 7.2.1 Εισαγωγή... 36 7.2.2 Ποια είναι τα κυριότερα εργαλεία προστασίας ΠΙ;... 36 7.2.2.1 ΔΙΠΛΩΜΑ ΕΥΡΕΣΙΤΕΧΝΙΑΣ... 36 7.2.2.2 TRADEMARK... 36 7.2.2.3 ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΑ ΔΙΚΑΙΩΜΑΤΑ (COPYRIGHT)... 36 7.2.2.4 ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ... 36 7.2.3 Γιατί είναι σημαντικοί οι τίτλοι προστασίας;... 37 7.2.3.1 ΔΙΠΛΩΜΑ ΕΥΡΕΣΙΤΕΧΝΙΑΣ... 37 7.2.3.2 TRADEMARK... 37 7.2.3.3 COPYRIGHT... 37 7.2.3.4 ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ... 37 7.2.4 Πού μπορεί καθένας από τους τίτλους προστασίας να χρησιμοποιηθεί;... 38 7.2.4.1 ΠΑΤΕΝΤΕΣ... 38 7.2.4.2 TRADEMARK... 38 7.2.4.3 COPYRIGHT... 38 7.2.4.4 ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ... 38 7.2.5 Πώς αποκτώνται τα κύρια εργαλεία προστασίας Καινοτομίας;... 39 7.2.5.1 Πώς αποκτάται το δίπλωμα ευρεσιτεχνίας... 39 7.2.5.2 Πώς αποκτάται το Trademark;... 40 7.2.5.3 Πώς να αποκτήσετε COPYRIGHT;... 41 7.2.5.4 Πώς να αποκτήσετε ένα Σχέδιο;... 42 7.3 Διεθνείς Κανονισμοί... 44 7.3.1 Εισαγωγή... 44 7.3.2 Ποιοι είναι οι Διεθνείς Κανονισμοί για προστασία ΠΙ;... 44 7.3.3 Γιατί είναι σημαντικοί οι διεθνείς κανονισμοί;... 44 7.3.4 Οικονομία και Αποδοτικότητα... 45 7.3.5 Πού θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν οι διεθνείς κανονισμοί;... 45 7.3.6 Πώς να χρησιμοποιηθούν οι Διεθνείς κανονισμοί για την απόκτηση προστασίας;... 45 7.3.6.1 ΠΑΤΕΝΤΕΣ... 45 7.3.6.2 TRADEMARK... 46

7.3.6.3 COPYRIGHT... 47 7.3.6.4 ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ... 48 7.4 Εμπιστευτικές Συμφωνίες... 48 7.4.1 Εισαγωγή... 48 7.4.2 Τι είναι μια Εμπιστευτική Συμφωνία;... 48 7.4.3 Για τι είναι σημαντική η Εμπιστευτική Συμφωνία;... 48 7.4.4 Ποια είναι τα κυριότερα είδη Εμπιστευτικής Συμφωνίας και πού χρησιμοποιούνται;... 49 7.4.5 Πώς ετοιμάζεται μια Εμπιστευτική Συμφωνία;... 49 7.5 Στρατηγική Διαχείρισης Πνευματικής Ιδιοκτησίας... 51 7.5.1 Εισαγωγή... 51 7.5.2 Τι είναι μια στρατηγική ΠΙ;... 51 7.5.2.1 Πολιτική Απόκτησης ΠΙ... 52 7.5.2.2 Πολιτική Εκμετάλλευσης ΠΙ... 52 7.5.2.3 Πολιτική Παρακολούθησης... 52 7.5.2.4 Πολιτική Ενίσχυσης ΠΙ... 52 7.5.3 Γιατί είναι σημαντική μια στρατηγική ΠΙ;... 52 7.5.4 Ποιες είναι οι κύριες στρατηγικές διπλώματος ευρεσιτεχνίας και πού μπορούν να χρησιμοποιηθούν;... 53 Στρατηγική «κατά περίσταση»... 53 Η στρατηγική του «Ελεύθερου Σκοπευτή»... 53 Η στρατηγική «Εμποδίου»... 53 Η στρατηγική «Κυνηγετικού Όπλου»... 53 Η στρατηγική «Κάλυψης και πλημμύρας»... 53 Η στρατηγική «Φράχτη Περιφρούρησης»... 53 Η στρατηγική «Περικύκλωσης»... 53 Η στρατηγική «Γοήτρου»... 54 Η στρατηγική «Σκιάχτρου»... 54 7.5.5 Ποιοι είναι οι συνηθέστεροι τύποι εκχώρησης άδειας και πού θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν;... 54 Μη-Αποκλειστική Άδεια... 54 Αποκλειστική Άδεια... 54 Άδεια Διπλώματος Ευρεσιτεχνίας (ή άλλη άδειας ΠΙ)... 54 Άδεια από Κοινού Δημιουργίας... 54 Άδεια Διπλής Όψης... 54 Άδεια Με Όρους... 54 Υπο-άδεια... 55 7.6 Πηγές... 56 7.6.1 Γλωσσάριο... 57 8 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ... 58 8.1 Ανάπτυξη Επιχειρηματικού Σχεδίου για Καινοτομικά Προϊόντα & Υπηρεσίες... 58 8.1.1 Εισαγωγή... 58 8.1.2 Τι;... 58 8.1.3 Γιατί και πού;... 58 8.1.4 Πώς; Δομή... 58 8.1.4.1 Το προϊόν / υπηρεσία... 60 8.1.4.2 Η επιχείρηση και το προσωπικό... 60 8.1.4.3 Αγορά και ανταγωνισμός... 60 8.1.4.4 Δικαιώματα Πνευματικής ιδιοκτησίας... 60 8.1.4.5 Στρατηγικός σχεδιασμός, μάρκετινγκ, οικονομικές πληροφορίες και προβλέψεις πωλήσεων... 61 8.1.5 Γλωσσάρι... 62 9 MARKETING ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ... 63 9.1 Βελτιστοποίηση και έλεγχος της αποδοχής ενός καινοτομικού προϊόντος /υπηρεσίας... 63 9.1.1 Εισαγωγή... 63 9.1.2 Τι είναι η βελτιστοποίηση και ρύθμιση της αποδοχής ενός καινοτομικού προϊόντος/υπηρεσίας;.... 63

9.1.3 Γιατί και πού μπορούν η βελτιστοποίηση και ρύθμιση της αποδοχής ενός καινοτομικού προϊόντος/υπηρεσίας να χρησιμοποιηθούν;... 63 9.1.4 Πώς μπορούμε να βελτιστοποιήσουμε την αποδοχή ενός καινοτομικού προϊόντος/υπηρεσίας στην αγορά;... 64 9.1.4.1 Έρευνα αγοράς... 64 9.1.4.2 Καθορισμός του προϊόντος/υπηρεσίας σας... 64 9.1.4.3 Καθορισμός των αναγκών σας... 65 9.1.4.4 Η χρήση δημοσιευμένων πληροφοριών... 65 9.1.4.5 Σύνταξη ερωτηματολογίων... 66 9.1.4.6 Επαφή με εταιρίες... 66 9.1.4.7 Μείγμα Μάρκετινγκ... 67 9.2 Το μείγμα Μάρκετινγκ... 68 9.3 Πηγές... 68 9.3.1 Γλωσσάριο... 68 10 INNOVATION NETWORKS... 69 10.1 Δημιουργία επιχειρηματικής κουλτούρας για συνεχή καινοτομία... 69 10.1.1 Εισαγωγή... 69 10.1.2 Τι είναι η δημιουργία επιχειρηματικής κουλτούρας για τη συνεχή καινοτομία;... 69 10.1.3 Γιατί και πού εφαρμόζεται η δημιουργία επιχειρηματικής κουλτούρας για συνεχή καινοτομία;... 69 10.1.4 Πώς λοιπόν δημιουργείτε μια κουλτούρα συνεχούς καινοτομίας;... 70 10.1.5 Χαρακτηριστικά μιας καινοτομικής εταιρίας... 72 10.1.5.1 Η κουλτούρα της εταιρίας... 73 10.1.5.2 Το ανώτατο εκτελεστικό στέλεχος είναι άτομο που... 73 10.1.5.3 Οι εργαζόμενοι... 73 10.2 Πηγές... 74 10.2.1 Δικτυακοί Τόποι... 74 10.2.2 Γλωσσάριο... 74 11 INNOVATION NETWORKS... 75 11.1 Δίκτυα Καινοτομίας... 75 11.1.1 Επισκόπηση του Περιεχομένου αυτού του Εργαλείου... 75 11.1.2 Εισαγωγή... 76 11.1.3 Τι: Τι είναι τα δίκτυα καινοτομίας;... 76 11.1.4 Γιατί: Πλεονεκτήματα κατά Μειονεκτημάτων των δικτύων καινοτομίας... 77 11.1.5 Πού: Τομείς χρησιμοποίησης των δικτύων καινοτομίας... 78 11.1.6 Πώς: Ιδέες για την ενίσχυση των δικτύων καινοτομίας... 79 11.1.7 Παραδείγματα και καλύτερη περίπτωση Δικτύων Καινοτομίας... 80 11.2 Πηγές και Συνδέσεις... 87 11.2.1 Γλωσσάριο... 88 12 INTERCULTURAL COMPETENCES AND THE INNOVATION PROCESS... 89 12.1 Διαπολιτισμικές Ικανότητες και η Διαδικασία Καινοτομίας... 89 12.1.1 Εισαγωγή... 89 12.1.2 Κατανόηση της διαπολιτισμικής ικανότητας - τι είναι;... 89 12.1.3 Γιατί είναι σημαντικές οι διαπολιτισμικές ικανότητες;... 90 12.1.4 Πού εφαρμόζονται οι διαπολιτισμικές ικανότητες στην επιχείρηση;... 92 12.1.5 Πώς να προγραμματίσετε την ανάπτυξη των διαπολιτισμικών ικανοτήτων;... 93 12.2 Γεγονότα και πηγές... 95 12.2.1 Γλωσσάριο... 96

1 BLACK BOX METHOD 1.1 Η Μέθοδος του Μαύρου Κουτιού (Black Box Method) 1.1.1 Εισαγωγή Δύο από τα πιο σημαντικά εργαλεία, τα οποία μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να καθοριστούν οι ανάγκες καινοτομίας ενός επιχειρηματικού προβλήματος, είναι η Μέθοδος του Μαύρου Κουτιού(Black Box Method), και η Ανάλυση Συστημάτων και Διαδικασιών (System and Process Analysis). Ένα μαύρο κουτί είναι μια μέθοδος μιας διαδικασίας κατά την οποία δεν έχουμε γνώση της εσωτερικής λειτουργίας της διαδικασίας που εξετάζεται. Μπορεί να γνωρίζουμε τις εισροές και τις αναμενόμενες εκροές, αλλά όχι πώς επιτυγχάνονται τα αποτελέσματα. Η μέθοδος στοχεύει: είτε σε μια επίσημη περιγραφή των κανόνων μετασχηματισμού που συνδέουν τις εισροές με τις εκροές είτε στη δόμηση ενός μοντέλου που επιδεικνύει μια συμπεριφορά η οποία προσεγγίζει αυτό που παρατηρείται από το εξωτερικό του μαύρου κουτιού Δείτε παρακάτω τον ορισμό της μεθόδου του Μαύρου Κουτιού, σύμφωνα με την Principia Cybernetica: http://pespmc1.vub.ac.be/asc/black_metho.html 1.1.2 Τι είναι η Mέθοδος του Μαύρου Κουτιού; Σ αυτήν την αναφορά θα επικεντρωθούμε στη Mέθοδο του Μαύρου Κουτιού, η οποία μπορεί να περιγραφεί σαν η διαδικασία ανάλυσης ενός προγράμματος ή ενός προβλήματος. Ξεκινάμε με δεδομένο ότι γνωρίζουμε τις διαθέσιμες πηγές μας και τις επιθυμητές εκροές, αλλά χρειάζεται να εξασφαλίσουμε και να βελτιστοποιήσουμε την κατάλληλη μεθοδολογία η οποία θα μας οδηγήσει στο σκοπό μας. Η Προσέγγιση του Μαύρου Κουτιού στην Επίλυση Προβλημάτων είναι μια απλή αλλά ισχυρή και σημαντική μέθοδος αντιμετώπισης περίπλοκων προβλημάτων. Το κύριό της πλεονέκτημα προέρχεται από το γεγονός ότι μας αναγκάζει να ξεχωρίζουμε με σαφήνεια: Τις προϋποθέσεις για λύσεις ή επιτυχία Τις εισροές ( ή πόρους που χρειαζόμαστε ή και που παραθέτουμε) Τους επιθυμητούς σκοπούς ( για παράδειγμα Στόχους Σκοπού ) από Τις διαδικασίες που χρειάζονται για να γεφυρώσουμε το κενό ανάμεσα στις εισροές και τις εκροές Έχοντας μάθει πολύ καλά αυτήν την πολύ απλή τεχνική, μπορούμε να: Καθορίσουμε καινούριες δυνατότητες, τάσεις και συστήματα, έχοντας σχετικά λίγες πληροφορίες για το τι υπάρχει ή τι θα μπορούσε να υπάρχει μέσα στο κουτί. 1

Χρησιμοποιώντας μόνο απλή λογική σκέψη συχνά μπορούμε να: Αντιληφθούμε μια λογική γέφυρα ανάμεσα στις εισροές και εκροές (ή στην παρούσα κατάσταση και στους σκοπούς) και έτσι να αντιληφθούμε την ύπαρξη καινούριων δυνατοτήτων, ενώ μια εξολοκλήρου γενική εξέταση του κουτιού θα μας δημιουργούσε σύγχυση και θα μας ανάγκαζε να επικεντρώσουμε υπερβολικά πολύ την προσοχή μας σε διαδικασίες που δεν έχουν ακόμη αναπτυχθεί, πράγμα το οποίο εύκολα οδηγεί (εάν υπερβάλλουμε) σε αισθήματα αδυνατότητας. 1.1.3 Γιατί και πώς χρησιμοποιείται η Μέθοδος του Μαύρου Κουτιού; Χρησιμοποιώντας την μέθοδο του Μαύρου Κουτιού θα αντιληφθούμε λογικές δυνατότητες τις οποίες ίσως να μπορούσαμε αλλά ίσως και να μην μπορούσαμε να αντιληφθούμε μέσα από τις υπάρχουσες διαδικασίες- αλλά, μ αυτόν τον τρόπο, θα ευαισθητοποιηθούμε περισσότερο σε καινούριες ευκαιρίες και τάσεις. Συμπέρασμα: Η Μέθοδος του Μαύρου Κουτιού είναι από μια άποψη μια πολύ αποτελεσματική αποκάλυψη σχετικά με την καινοτομία! Ακόμη και σε πεδία που δεν κατανοούμε πλήρως τις μετασχηματιστικές διαδικασίες, το μόνο πράγμα που είμαστε υποχρεωμένοι να καταλάβουμε είναι ότι μπορεί να υπάρξει μια λογική σύνδεση ανάμεσα στις εισροές και τις εκροές. Η Μέθοδος του Μαύρου Κουτιού χρησιμοποιείται κατά κύριο λόγο από: Ερευνητές/ στατιστικές Διαχείριση έργων Διαδικασίες κατασκευής Αλλαγή διαχείρισης Διαδικασίες Διάρθρωσης 1.1.4 Πώς εφαρμόζεται η Μέθοδος του Μαύρου Κουτιού; Για να πραγματοποιήσουμε την Μέθοδο του Μαύρου Κουτιού χρησιμοποιείται η εξέταση του μαύρου κουτιού. Οι περιπτώσεις εξέτασης σ ένα σχέδιο εξέτασης μαύρου κουτιού αποκλίνουν από τις απαιτήσεις ή αντίστοιχα τις προδιαγραφές. Το αντικείμενο προς εκτίμηση εξετάζεται σαν ένα μαύρο κουτί, δηλαδή ο εκτιμητής δεν ενδιαφέρεται για την εσωτερική δομή και τη συμπεριφορά του αντικειμένου που εκτιμάται. 1.2 Εξέταση Μαύρου Κουτιού Η λειτουργικότητα κάθε συντελεστή εξετάζεται σε σχέση με τις προδιαγραφές του (απαιτήσεις) και το σύνολο των περιστάσεών του (γεγονότα). Μόνο η σωστή σχέση εισροών και εκροών διερευνάται. 2

Άλλα ονόματα για την εξέταση του μαύρου κουτιού περιλαμβάνουν:εξέταση προδιαγραφών, εξέταση δεδομένων, εξέταση συμπεριφοράς, εξέταση λειτουργικότητας, και εξέταση εισροών-εκροών. Γενικά, κάθε συνδυασμός εισροών και εκροών θα απαιτούσε έναν ατελείωτο αριθμό περιπτώσεων εξέτασης. Συνεπώς, μια εξαντλητική εξέταση μαύρου κουτιού είναι συχνά ή αδύνατη ή παράλογη. Η τέχνη αυτής της εξέτασης είναι να σχεδιάσουμε ένα μικρό και εύχρηστο σύνολο περιπτώσεων εξέτασης, έτσι ώστε να μεγιστοποιηθούν οι ευκαιρίες ανακάλυψης ενός λάθους ενώ θα ελαχιστοποιείται ο πλεονασμός ανάμεσα στις άλλες περιπτώσεις. 1.2.1.1 Εξέταση Ισοδυναμίας και Ανάλυση Οριακής Αξίας Η Εξέταση Ισοδυναμίας, σε συνδυασμό με την Ανάλυση Οριακής Αξίας, είναι μια τεχνική μαύρου κουτιού στην οποία επιλέγονται οι περιπτώσεις εξέτασης με τέτοιο τρόπο που καινούριες περιπτώσεις διαλέγονται για ν ανακαλύψουν λάθη που δεν είχαν ανακαλυφθεί προηγουμένως. Μια τάξη Ισοδυναμίας είναι ένα σύνολο τέτοιων περιπτώσεων εξέτασης που οποιοδήποτε μέλος της τάξης είναι αντιπροσωπευτικό οποιουδήποτε άλλου. Η αρχή στην οποία βασίζεται η πρόκληση παραγωγής των τάξεων ισοδυναμίας είναι να ομαδοποιούμε όλα τα εισρέοντα δεδομένα ενός προγράμματος σε ένα περιορισμένο αριθμό τάξεων ισοδυναμίας, έτσι που να μπορεί να θεωρηθεί ότι με οποιονδήποτε αντιπρόσωπο μιας τάξης είναι πιθανό ν ανακαλύψουμε τα ίδια λάθη που θ ανακαλύπταμε με οποιονδήποτε άλλον αντιπρόσωπο της ίδιας τάξης. Ο καθορισμός των περιπτώσεων εξέτασης μέσα από τις τάξεις ισοδυναμίας πραγματοποιείται ακολουθώντας τα επόμενα βήματα: Ανάλυση των εισρεόντων απαιτήσεων των δεδομένων, των εκρεόντων απαιτήσεων των δεδομένων, και των συνθηκών σύμφωνα με τις προδιαγραφές. Καθορισμός των τάξεων ισοδυναμίας, ορίζοντας τις κλίμακες για τα εισρέοντα και τα εκρρέοντα δεδομένα Καθορισμός των περιπτώσεων εξέτασης μέσα από την επιλογή αξιών για κάθε τάξη. Παράδειγμα: Ας υποθέσουμε ότι οι προδιαγραφές, για ένα προϊόν τράπεζας πληροφοριών, δηλώνουν ότι το προϊόν πρέπει να είναι ικανό να χειριστεί οποιονδήποτε αριθμό εγγράφων από 1 μέχρι 16.383. Εάν το προϊόν μπορεί να χειριστεί 34 εγγραφές και 14.870 εγγραφές, τότε οι πιθανότητες είναι ότι θα ανταποκριθεί πολύ καλά και για 8.534 εγγραφές. Εάν το πρόγραμμα λειτουργεί σωστά για οποιαδήποτε περίπτωση εξέτασης στην κλίμακα από 1 ως 16.383, τότε είναι πιθανό να λειτουργήσει για οποιαδήποτε άλλη περίπτωση εξέτασης της κλίμακας. Η κλίμακα από 1 ως 16.383 αποτελεί μια τάξη ισοδυναμίας. Γι αυτό το προϊόν υπάρχουν τρεις τάξεις ισοδυναμίας: Τάξη Ισοδυναμίας 1: λιγότερες από μια εγγραφές Τάξη Ισοδυναμίας 2: από 1 ως16,383 εγγραφές 3

Τάξη Ισοδυναμίας 3: περισσότερες από 16,383 εγγραφές Δοκιμάζοντας το προϊόν τράπεζας πληροφοριών έπειτα, απαιτείται η επιλογή μιας τάξης εξέτασης από κάθε τάξη ισοδυναμίας. Μια επιτυχημένη περίπτωση εξέτασης είναι αυτή που ανακαλύπτει ένα λάθος που δεν έχει ακόμη ανακαλυφθεί. Για να μεγιστοποιηθούν οι πιθανότητες να βρεθεί ένα καινούριο λάθος, μια πολύ αποδοτική τεχνική είναι η ανάλυση οριακής αξίας. Η εμπειρία έχει δείξει ότι όταν μια περίπτωση εξέτασης επιλέγεται από τη μια πλευρά ενός ορίου μιας τάξης ισοδυναμίας, οι πιθανότητες ν ανακαλύψουμε ένα λάθος αυξάνονται. Έτσι, όταν εξετάζεται το προϊόν τράπεζας πληροφοριών οι ακόλουθες περιπτώσεις πρέπει να επιλέγονται: Περίπτωση1 0 εγγραφές Μέλος της τάξης ισοδυναμίας 1 και γειτονικός οριακής αξίας Περίπτωση2 1 εγγραφή Οριακή Αξία Περίπτωση3 2 εγγραφές Γειτονική σε οριακή αξία Περίπτωση4 723 εγγραφές Μέλος οριακής τάξης 2 Περίπτωση5 16,382 εγγραφές Γειτονική σε οριακή αξία Περίπτωση6 16,383 εγγραφές Οριακή Αξία Περίπτωση7 16,384 εγγραφές Μέλος της τάξης ισοδυναμίας 1 και γειτονικός οριακής αξίας Αυτό το παράδειγμα ισχύει για τις εισρέουσες προδιαγραφές Η ίδια τεχνική θα έπρεπε να εφαρμόζεται για τις εκρέουσες προδιαγραφές. Η χρήση των τάξεων ισοδυναμίας, μαζί με την ανάλυση οριακής αξίας, είναι μια πολύτιμη τεχνική για την πρόκληση παραγωγής ενός σχετικά μικρού συνόλου δεδομένων εξέτασης με μια μεγάλη πιθανότητα ν ανακαλυφθούν τα περισσότερα λάθη. 1.2.1.2 Εξέταση Λειτουργικότητας Αντικειμενικός στόχος και σκοπός Μια εναλλακτική μορφή της εξέτασης του μαύρου κουτιού είναι να βασιστούν τα δεδομένα εξέτασης στην λειτουργικότητα του συντελεστή. Είναι ο σκοπός της εξέτασης λειτουργικότητας να εντοπίσει περιπτώσεις εξέτασης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν, για να αποδείξουν ότι η αντίστοιχη λειτουργία είναι διαθέσιμη και μπορεί επίσης να εκτελεστεί. Σ αυτή τη σύνδεση, η περίπτωση εξέτασης συγκεντρώνεται στην φυσιολογική συμπεριφορά και στην εξαιρετική συμπεριφορά του αντικειμένου προς εκτίμηση. Λειτουργική ακολουθία Βασισμένες στις καθορισμένες απαιτήσεις, οι λειτουργίες που θα εξεταστούν πρέπει να εντοπιστούν. Έπειτα οι περιπτώσεις εξέτασης για τις εντοπισμένες λειτουργίες μπορούν να καθοριστούν. Πρόταση Με τη βοήθεια ενός πίνακα περιπτώσεων εξέτασης είναι δυνατό να ελεγχθεί εάν οι λειτουργίες καλύπτονται από αρκετές περιπτώσεις εξέτασης. Για να βελτιώσουμε την αποτελεσματικότητα των εξετάσεων, οι πλεονάζουσες περιπτώσεις εξέτασης πρέπει να διαγράφονται. 1.3 Πηγές 1.3.1 Παραπομπές Wideman, M., Combined from the various definitions at: Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms 2.0, http://www.maxwideman.com/pmglossary/index.htm, Jan 2000 2.Barnett, H.G., Innovation The basis of cultural Change, McGraw-Hill Book Company Inc, New York, 1953 4

Walkup, L., Individual Creativity in Research, Battelle Technical review, Battelle Memorial Institute, Columbus, Ohio, August 1958 Zwicky, F., Discovery, Invention, Research, First American Edition, The Mac Millan Co, 1969, pp107 1.3.2 Δικτυακοί Τόποι http://fdtd.rice.edu/ga/ (Σ αυτή τη διεύθυνση μπορείτε να βρείτε ένα πρόγραμμα μαύρου κουτιού για να χρησιμοποιήσετε ένα γενετικό αλγόριθμο που σας βοηθά να βελτιστοποιήσετε τα προβλήματά σας.) http://www.informatik.uni-bremen.de/uniform/gdpa_d/methods/m-bbtd.htm (Βασική μέθοδος "Black Box Test Case Design" (BBTD)) http://www.hi.is/~joner/eaps/y3_16047.htm (Προσέγγιση του μαύρου κουτιού: μια αποκάλυψη στις εργασίες καινοτομίας) 1.3.3 Γλωσσάριο Μέθοδος του Μαύρου Κουτιού: Ένα εργαλείο το οποίο βοηθά κάποιον να καθορίσει τις ανάγκες καινοτομίας ενός προβλήματος Περιβάλλον-συντελεστής: Οι επιθυμητές συνθήκες για βελτίωση Προοπτική: μια μελλοντική πιθανότητα,μια ματιά στο μέλλον Οδόφραγμα στην καινοτομία: Ένα εμπόδιο στην καινοτομία 5

2 ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT 2.1 Ανάλυση SWOT 2.1.1 Εισαγωγή Ο τεχνολογικός Έλεγχος είναι ένα χρήσιμο εργαλείο για τον εντοπισμό των αναγκών καινοτομίας ενός επιχειρηματικού προβλήματος. Η ανάλυση SWOT είναι άλλο ένα εργαλείο για να τον έλεγχο ενός οργανισμού και του περιβάλλοντός του. Είναι το τελικό στάδιο σχεδιασμού και βοηθά τις αγορές να επικεντρωθούν σε ζωτικής σημασίας θέματα. Μια εξερεύνηση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος είναι ένα σημαντικό μέρος της διαδικασίας στρατηγικού σχεδιασμού. Περιβαλλοντικοί παράγοντες εσωτερικοί στην εταιρία μπορούν συνήθως να ταξινομηθούν σαν Δυνάμεις (=Strengths), ή Αδυναμίες (= Weaknesses), και αυτοί που είναι εξωτερικοί της σαν Ευκαιρίες (=Opportunities) και Απειλές (Threats ). Μια τέτοια ανάλυση του στρατηγικού περιβάλλοντος αναφέρεται σαν μια ανάλυση SWOT. Η ανάλυση SWOT παρέχει πληροφορίες που βοηθούν στη συμφωνία των πόρων και δυνατοτήτων της εταιρίας με το ανταγωνιστικό περιβάλλον στο οποίο λειτουργεί. 2.1.2 Τι είναι η ανάλυση SWOT; Η ανάλυση SWOT είναι ένα επιχειρηματικό εργαλείο με το οποίο οι εταιρίες που επιθυμούν να εφαρμόσουν μια στρατηγική ανάλυση, αναλύουν και αναγνωρίζουν τις εταιρικές τους Δυνάμεις και Αδυναμίες, καθώς και τις υπάρχουσες ή μελλοντικές Ευκαιρίες και Απειλές από το εξωτερικό περιβάλλον. Μόνο όταν τα τέσσερα αυτά κρίσιμα στοιχεία πληροφοριών έχουν εντοπιστεί και επεξεργαστεί καλά, είναι ικανή η επιχείρηση να διατυπώσει και να εφαρμόσει τη στρατηγική που οδηγεί στην επίτευξη των επαγγελματικών της στόχων. Ο ρόλος της ανάλυσης SWOT είναι να πάρει τις πληροφορίες από την περιβαλλοντική ανάλυση και να τις χωρίσει σε εσωτερικά θέματα (Δυνάμεις και Αδυναμίες) και σε εξωτερικά θέματα (Ευκαιρίες και Απειλές). Μόλις αυτό ολοκληρωθεί, η ανάλυση SWOT καθορίζει εάν οι πληροφορίες υποδεικνύουν κάτι συγκεκριμένο το οποίο θα βοηθήσει την εταιρία να πραγματοποιήσει τους στόχους της ( μια δύναμη ή μια ευκαιρία), ή εάν υποδηλώνουν ένα εμπόδιο (αδυναμία ή απειλή) το οποίο πρέπει να ξεπεραστεί ή να περιοριστεί στο ελάχιστο για να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Όταν πραγματοποιείτε ανάλυση SWOT,θυμηθείτε ότι το S(=Δυνάμεις ) και W(=Αδυναμίες) είναι ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ και το Ο (=Ευκαιρίες) καιt (=Απειλές ) είναι ΕΞΩΤΕΡΙΚΑ. 2.1.3 Πότε και γιατί χρησιμοποιείται; Η Ανάλυση SWOT είναι ένα υπερβολικά χρήσιμο εργαλείο για την κατανόηση και την λήψη αποφάσεων αναφορικά με όλα τα είδη καταστάσεων σε επιχειρήσεις και οργανισμούς. Η Ανάλυση SWOT είναι ένα πολύ αποτελεσματικός τρόπος εντοπισμού των Δυνάμεων και των Αδυναμιών σας, καθώς και εξέτασης των Ευκαιριών και των Απειλών που αντιμετωπίζετε. Η διεξαγωγή μιας ανάλυσης που χρησιμοποιεί το πλαίσιο SWOT σας βοηθά να επικεντρώσετε τις δραστηριότητες σας σε τομείς όπου είστε δυνατοί και όπου βρίσκονται οι μεγαλύτερες ευκαιρίες. 7

Δημιουργώντας μια ανάλυση SWOT μπορείτε να αντιληφθείτε όλους τους σημαντικούς παράγοντες που επηρεάζουν την επιχείρησή σας σαν σύνολο. Είναι εύκολη στη δημιουργία στην ανάγνωση και στην επικοινωνία γενικότερα. Μια εταιρία μπορεί να χρησιμοποιήσει την ανάλυση SWOT : Ενώ δημιουργεί ένα στρατηγικό σχέδιο ή σχεδιάζει μια λύση σ ένα πρόβλημα Με σκοπό να δημιουργήσει ένα σχέδιο που λαμβάνει υπόψη πολλούς και διάφορους εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες, και μεγιστοποιεί το δυναμικό των ευκαιριών και των δυνάμεων ενώ ελαχιστοποιεί την επίδραση των αδυναμιών και των απειλών. 2.1.4 Πώς εφαρμόζεται η ανάλυση SWOT ; Πλαίσιο ανάλυσης SWOT Περιβαλλοντική εξερεύνηση Εσωτερική ανάλυση Εξωτερική ανάλυση Δυνάμεις Αδυναμίες Ευκαιρίες Απειλές Πίνακας SWOT Λίστα σχεδίου δράσης 1. Καθιέρωση στόχων 2.Κατανομή έρευνας 3. Δημιουργία περιβάλλοντος ομαδικής συνεργασίας και συνεισφοράς. 4. Πίνακας SWOT 5.Αξιολόγηση ιδεών 1.Καθιερώστε τους στόχους Το πρώτο ζωτικής σημασίας βήμα σε κάθε πρόγραμμα εργασίας είναι η σαφήνεια σχετικά με το τι κάνει κανείς και γιατί. Ο σκοπός της διεξαγωγής της ανάλυσης SWOT μπορεί να έχει ευρύ ή μη φάσμα, να είναι γενικός ή συγκεκριμένος. 2. Κάνετε κατανομή των καθηκόντων έρευνας και συλλογής πληροφοριών Η προετοιμασία ιστορικού είναι στάδιο ζωτικής σημασίας για να είναι αποτελεσματική μια επακόλουθη ανάλυση, και θα πρέπει να μοιράζεται στους συμμετέχοντες στην ανάλυση SWOT. Αυτή η προετοιμασία μπορεί να διεξαχθεί σε δύο στάδια: Διερευνητικό, το οποίο ακολουθείται από συλλογή δεδομένων Λεπτομερειακό, το οποίο ακολουθείται από μια επικεντρωμένη ανάλυση Η συγκέντρωση πληροφοριών σχετικά με τις Δυνάμεις και τις Αδυναμίες θα πρέπει να επικεντρώνεται σε εσωτερικούς παράγοντες, όπως ικανότητες, πόρους και κεφάλαια ή στην έλλειψη αυτών. Η συγκέντρωση πληροφοριών σχετικά με Ευκαιρίες και Απειλές θα πρέπει να επικεντρώνεται σε εξωτερικούς παράγοντες. 8

3. Δημιουργήστε ένα περιβάλλον ομαδικής συνεργασίας και συνεισφοράς Εάν η συλλογή, σύνταξη και καταγραφή των καταλόγων SWOT πραγματοποιούνται κατά τη διάρκεια συγκεντρώσεων τότε με κάθε τρόπο πρέπει να εκμεταλλευθείτε το όφελος αυτών των συναντήσεων. Ενθαρρύνετε μια τέτοια ατμόσφαιρα που να συμβάλλει στην ομαλή ροή των πληροφοριών και να βοηθά τους συμμετέχοντες να λένε ό,τι πιστεύουν ότι είναι κατάλληλο, χωρίς το φόβο της κριτικής. Ο συντονιστήςεπικεφαλής έχει ένα ζωτικής σημασίας ρόλο και θα πρέπει να διαθέτει αρκετό (αλλά όχι υπερβολικά πολύ) χρόνο για την ελεύθερη ροή των σκέψεων. Μισή ώρα είναι συχνά αρκετή για τις Δυνάμεις, για παράδειγμα, προτού αλλάξει το θέμα συζήτησης. Είναι σημαντικό να είναι κανείς συγκεκριμένος, σαφής, και να μπορεί να αξιολογεί και να αναλύει στο στάδιο της συλλογής και καταγραφής των καταλόγων SWOT. 4. Δημιουργήστε καταλόγους των Δυνάμεων, των Ευκαιριών, των Ευκαιριών και των Απειλών στον πίνακα SWOT 5. Αξιολογήστε τις ιδέες των καταλόγων σε αντιπαράθεση με τους στόχους Έχοντας συντάξει τους καταλόγους, ταξινομήστε και ομαδοποιήστε γεγονότα και ιδέες σε σχέση με τους αντικειμενικούς στόχους. Ίσως να είναι απαραίτητο για τους συμμετέχοντες στην ανάλυση SWOT να επιλέξουν τις πέντε πιο σημαντικές καταχωρήσεις για να αποκτήσουν μια ευρύτερη άποψη. Η σαφήνεια των στόχων είναι το κλειδί σ αυτή τη διαδικασία, καθώς η αξιολόγηση και ο αποκλεισμός θα είναι απαραίτητα στάδια για να ξεχωρίσουμε τα χρήσιμα από τα άχρηστα. Ο πίνακας/ περίγραμμα της ανάλυσης SWOT κανονικά παρουσιάζεται σαν ένα πλέγμα που περιλαμβάνει τέσσερις τομείς, έναν για κάθε επικεφαλίδα SWOT: Δυνάμεις, Αδυναμίες, Ευκαιρίες και Απειλές. Το παρακάτω περίγραμμα SWOT, περιλαμβάνει δείγματα ερωτήσεων στις οποίες οι απαντήσεις καταχωρούνται στον ανάλογο τομέα του πλέγματος SWOT. Οι ερωτήσεις είναι παραδείγματα ή θέματα συζήτησης και προφανώς μπορούν να μεταβληθούν ανάλογα με το θέμα της ανάλυσης. Δυνάμεις Πλεονεκτήματα πρότασης; Δυνατότητες; Ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα; ΜΣΠ ( Μοναδικά Σημεία Πώλησης); Πόροι, κεφάλαια, άτομα; Εμπειρία, γνώση, δεδομένα; Χρηματικά αποθέματα, πιθανές εισπράξεις; Marketing απόσταση, διανομή, αντίληψη; Καινοτομικές απόψεις; Τοποθεσία και γεωγραφική έρευνα; Τιμή, αξία, ποιότητα; Αποδοχή, επιφυλάξεις-όροι, πιστοποιήσεις; Διαδικασίες, συστήματα, Τεχνολογία των Πληροφοριών, επικοινωνία Πολιτισμικές, τρόπου σκέψης, συμπεριφοράς; Διοικητική κάλυψη, ακολουθία; Ευκαιρίες Εξελίξεις στην αγορά ; Τρωτά ανταγωνιστών; Τάσεις στη βιομηχανία και τον τρόπο ζωής; Τεχνολογική ανάπτυξη και καινοτομία; Παγκόσμιες επιρροές ; Καινούριες αγορές, κάθετα, οριζόντια; Αγορές-στόχοι; Γεωγραφικές, εισαγωγές, εξαγωγές; Αδυναμίες Μειονεκτήματα της πρότασης; Κενά στις δυνατότητες; Έλλειψη ανταγωνιστικής δύναμης; Φήμη, παρουσία, απόσταση-απόκτηση; Οικονομικά; Γνωστά τρωτά σημεία; Χρονικές κλίμακες, όρια, πιέσεις; Εισροή μετρητών, αρχή εξάντλησης; Συνοχή, ευρωστία προμηθευτικής αλυσίδας; Συνέπειες σε ζωτικές δραστηριότητες, αναστάτωση; Αξιοπιστία των δεδομένων, προβλέψιμο σχέδιο ; Ηθικό, αφοσίωση, αρχηγία; Αποδοχή κλπ ; Διαδικασίες και συστήματα κλπ ; Διοικητική κάλυψη, ακολουθία; Απειλές Πολιτικές επιπτώσεις; Νομοθετικές επιπτώσεις; Περιβαλλοντικές επιπτώσεις; Εξελίξεις στην Τεχνολογία των Πληροφοριών; Προθέσεις ανταγωνιστών-διάφορες; Ζήτηση αγοράς; Καινούριες τεχνολογίες, υπηρεσίες, ιδέες; 9

Καινούρια ΜΣΜ (=Μοναδικά Σημεία Πώλησης) ; Τακτικές αιφνιδιασμού-σημαντικά συμβόλαια, κ.λ.π. ; Επιχειρησιακή και παραγωγική εξέλιξη ; Πληροφόρηση και έρευνα ; Συνεταιρισμοί, αντιπροσωπείες, διανομή ; Όγκος εργασιών, παραγωγή, οικονομίες ; Ζωτικής σημασίας συμβόλαια και συνεταίροι; Διαρκείς εσωτερικές ικανότητες; Προβλήματα που αντιμετωπίστηκαν; Αξεπέραστες αδυναμίες; Απώλεια αναγκαίου προσωπικού; Διαρκής διατήρηση οικονομικής υποστήριξης; Κρατική και διεθνής οικονομία; 2.1.5 Συμβουλές για μια επιτυχημένη ανάλυση SWOT 1. Βασικές Συμβουλές Ποτέ μην αντιγράφετε μια παλαιότερη ανάλυση SWOT: θα επηρεάσει τη σκέψη σας. Ξεκινήστε κάθε φορά από την αρχή σε άγραφη σελίδα. 2. Διαθέστε αρκετό χρόνο για να τη συμπληρώσετε 3. 4. 5. 6. 7. 8. Η ανάλυση SWOT ΔΕΝ αποτελεί αποτέλεσμα. Είναι μόνο ένα εργαλείο για να σας βοηθήσει στην ανάλυση σχετικά με την επιχείρησή σας Η ανάλυση SWOT μανία δημοφιλής στις οικονομικές σχολές. Είναι μια φτασμένη τεχνική που χρησιμοποιείται ευρέως στις επιχειρήσεις Φροντίστε η ανάλυσή σας να είναι απλή, αναγνώσιμη, σύντομη και ακριβής Δημιουργήστε ένα σχέδιο δράσης που να βασίζεται στην ανάλυση SWOT Η ανάλυση SWOT δίνει βαθιά γνώση μόνο την στιγμή της εφαρμογής της Μην αναλύετε υπερβολικά. Μην ανησυχείτε εάν δεν είναι όλα τέλεια: έχει σημασία να γίνει η ανάλυση Αλλά θυμηθείτε Θα μπορούσατε να χρησιμοποιήσετε υπάρχοντες πίνακες για καταχώρηση Ίσως χρειαστεί να κάνετε πολλούς ελέγχους μέχρι να σας ικανοποιεί Πριν αρχίσετε οποιαδήποτε ανάλυση θα πρέπει να έχετε αποφασίσει πώς θα χειριστείτε τα αποτελέσματα Είναι αναγκαίο να αισθάνεστε άνετα όταν την εφαρμόζετε στην δική σας επιχείρηση Για να είναι κατανοητή και από εξωτερικούς συνεργάτες όχι όρους ή καταχωρήσεις που μόνο στην εταιρία σας γνωρίζουν Αυτό χρειάζεται να το μεταδώσετε σαφώς σε όλους τους συμμετέχοντες Χρειάζεται σχεδόν κάθε τρεις μήνες ανασκόπηση για να γνωρίζετε πώς μπορεί να έχει αλλάξει η κατάσταση Εάν σκοπεύετε να ενεργήσετε σύμφωνα με τα αποτελέσματα, πρέπει η ανάλυση να είναι ακριβής 2.1.6 Παράδειγμα ανάλυσης SWOT Παράδειγμα θέματος ανάλυσης SWOT: η επίτευξη της αποστολής ενός κέντρου υγείας. Εφαρμόζεται μια ανάλυση SWOT από ένα κέντρο υγείας με σκοπό να προσδιοριστούν οι δυνάμεις που βοήθησαν ή εμπόδισαν την επίτευξη της αποστολής του. Θέση εκκίνησης του κέντρου: Η έλλειψη κινήτρων από τη μεριά του προσωπικού Το κτίριο ήταν πολύ μικρό Οι εγκαταστάσεις ήταν παλαιού τύπου Υπήρχε πολλή γραφειοκρατία 10

Αυτά τα χαρακτηριστικά οδήγησαν το κέντρο σε τέτοια κατάσταση που να μην μπορεί να εξυπηρετήσει, να περιθάλψει σωστά τους ασθενείς. Επίσης, η ίδρυση ενός προηγμένης τεχνολογίας νοσοκομείου στην πόλη έκανε την κατάσταση πολύ χειρότερη. Επομένως, αποφάσισαν να πραγματοποιήσουν μια ανάλυση SWOT με σκοπό να αντιμετωπίσουν όλα τα προβλήματα παίρνοντας τις πιο σωστές αποφάσεις. Βήμα 1: Σκοπός της διεξαγωγής της ανάλυσης SWOT: η επίτευξη της αποστολής ενός κέντρου υγείας. Βήμα 2 : Η συγκέντρωση πληροφοριών σχετικά με Δυνάμεις και Αδυναμίες επικεντρώθηκε στους εσωτερικούς παράγοντες, όπως ικανότητες, πόροι και κεφάλαια ή στην έλλειψή τους. Η συγκέντρωση πληροφοριών σχετικά με Ευκαιρίες και Απειλές θα έπρεπε να επικεντρωθεί στους εξωτερικούς παράγοντες Βήμα 3: Ο διευθυντής του κέντρου ενθάρρυνε όλα τα μέλη του προσωπικού να εκφράσουν ελεύθερα τη γνώμη τους για αυτό που θεωρούσαν κατάλληλο. Βήμα 4 : Πίνακας SWOT Δυνάμεις Προθυμία του προσωπικού για αλλαγές Ωραία τοποθεσία του κέντρου Αίσθηση ποιοτικών παρεχόμενων υπηρεσιών Ευκαιρίες Υποστήριξη από τη μεριά της τοπικής αυτοδιοίκησης Ύπαρξη μεγάλης ανάγκης από τη μεριά των χρηστών Διεθνή χρηματοδοτικά προγράμματα Αδυναμίες Έλλειψη κινήτρων στο προσωπικό Το κτίριο ήταν πολύ μικρό Γραφειοκρατία Πολιτισμικές διαφορές με το κοινό Απειλές Χαμηλό εισόδημα χρηστών Κακό οδικό δίκτυο Χαμηλοί μισθοί Έλλειψη προϋπολογισμού Προμηθευτές Σκληρός ανταγωνισμός Βήμα 5: Αφού συμπληρώνουν τον πίνακα SWOT, οι συμμετέχοντες είχαν μια ευρύτερη άποψη της κατάστασης του κέντρου, και έτσι ήταν ικανοί να προτείνουν εναλλακτικές λύσεις που θα βοηθούσαν σημαντικά στη λειτουργία του κέντρου υγείας. Οι εναλλακτικές λύσεις ήταν: Εκπαίδευση του προσωπικού σε τεχνικές αλληλεπίδρασης της βελτίωσης ποιότητας Συντονισμός με άλλους προμηθευτές για να καλύψουν τι ανάγκες των χρηστών Ανάπλαση των εγκαταστάσεων με χρηματοδότηση της τοπικής αυτοδιοίκησης και διεθνή βοήθεια Ανάκτηση δαπανών για φάρμακα και εργαστηριακό εξοπλισμό από τα ποσά συμμετοχής των χρηστών Πληρωμή κινήτρων στο προσωπικό με βάση την επίδοση Ανασκόπηση των διαδικασιών για την ελάττωση των δαπανών και του χρόνου αναμονής και για την βελτίωση της ποιότητας Αυτή η στρατηγική ανάλυση και ο σχεδιασμός είχαν τα παρακάτω αποτελέσματα: 27% αύξηση στον αριθμό των ασθενών Μείωση του χρόνου αναμονής σε 15 λεπτά 20% αύξηση της επίδοσης του προσωπικού Ανάπλαση των εγκαταστάσεων 11

2.2 Πηγές 2.2.1 Βιβλιογραφία 2001-2002, Prof. Emeritus Dimitrios Psoinos, Post Graduate Studies Program in Management of Production Systems, Faculty of Industrial Management, Department of Mechanical Engineering, Engineering School, Aristotle University of Thessaloniki, Notes from Lectures. 1998, Strategic Management and Business Policy-Entering the 21 st century Global Society, Thomas L. Wheelen & J. David Hunger, Addison Wesley. Akao, Yoji, Quality Function Deployment QFD: Integration Customer Requirements into Product Design, Productivity Press, Portland Oregon, 1988 2.2.2 Διευθύνσεις Internet http://www.bpa.arizona.edu/~dmeader/mis341/341files/341.swotanalysis.pdf (Γενική διεύθυνση του Πανεπιστημίου της Αριζόνα με ένα χρήσιμο αρχείο για την ανάλυση SWOT ) http://www.planonline.org/planning/strategic/swot.htm (Αναλυτική διεύθυνση που εξηγεί τη διαδικασία της ανάλυσης SWOT http://www.amputee-coalition.org/communicator/vol2no4pg1.html (αρχείο που επεξηγεί τον τρόπο δόμησης της ανάλυσης SWOT) http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/swot.htm (Ένας ενδιαφέρων δικτυακός τόπος για το SWOT ) http://cbae.nmsu.edu/~dboje/sbc/pages/page3.html (Μια πού αναλυτική διεύθυνση για την ανάλυση SWOT ) http://www.quickmba.com/strategy/swot/ (Είναι μια διεύθυνση για στρατηγική διαχείριση γενικά και επομένως περιέχει και το εργαλείο ανάλυσης SWOT http:// www.marketingteacher.com/lessons/lesson_swot.htm (Σ αυτή τη διεύθυνση δίνονται μαθήματα για την επιτυχία της ανάλυσης SWOT) http://www. erc.msh.org/quality/ittools/itswot.cfm (Αναλυτική περιγραφή της μεθόδου της ανάλυσης SWOT) http://www. businessmajors.about.com/cs/casestudyhelp/a/swot.htm (Η μέθοδος SWOT και παραδείγματα, με δωρεάν πλαίσια SWOT) 2.2.3 Γλωσσάριο Ανάλυση: ανάλυση στατιστικών στοιχείων SWOT: Strengths (=Δυνάμεις), Weaknesses (=Αδυναμίες), Opportunities (=Ευκαιρίες), Threats (=Απειλές) 12

3 BRAIN STORMING 3.1 Βροχή Ιδεών 3.1.1 Εισαγωγή Οι άνθρωποι θέλουν να σκέφτονται από κοινού. Οι άνθρωποι θέλουν να συνεργάζονται με άλλους και να παίρνουν αποφάσεις μαζί, να είναι βέβαιοι για τη λύση ενός προβλήματος. Η ισχυρότερη και αποδοτικότερη διαισθητική μέθοδος για να επιτύχει κανείς κάτι τέτοιο είναι "η Βροχή Ιδεών". Η δύναμη της "Βροχής Ιδεών" παράγεται από το πλήθος ιδεών που εκδίδονται σε μια χρονική μονάδα, με πρωτοτυπία. Πραγματικότητα του σήμερα: οι νέες τεχνολογίες και ο μεγάλος όγκος πληροφοριών έχουν καθορίσει νέες προσεγγίσεις για τη διαχείριση μιας επιχείρησης. Ένας διευθυντής ως ηγέτης πρέπει να χτίσει μια καλή ομάδα. Οι άνθρωποι θέλουν να αισθάνονται ελεύθεροι έτσι ώστε να μπορούν να εκφράζονται. Το κύριο κλειδί για την επιτυχία είναι επικοινωνία. Η "Βροχή Ιδεών" είναι μια μέθοδος που κάνει πραγματικότητα την ελεύθερη επικοινωνία μεταξύ των ανθρώπων. Η "Βροχή Ιδεών" είναι μια μέθοδος που κάνει τους ανθρώπους να σκέφτονται και να είναι υπεύθυνοι για τις αποφάσεις τους. 3.1.2 Τι είναι η Βροχή Ιδεών; Η "Βροχή Ιδεών" είναι μια τεχνική για να παραχθούν ιδέες. Η "Βροχή Ιδεών" είναι μια διαδικασία για τη δημιουργία νέων ιδεών, όταν παράγει ένα πρόσωπο ένα ευρύ φάσμα ιδεών ή μια ομάδα ανθρώπων συναντάται και εκδίδει ιδέες για έναν συγκεκριμένο τομέα. Για περισσότερες επεξηγήσεις σχετικά με τον ορισμό της διαδικασίας δείτε το [ 3 ]. Ο ιδρυτής της μεθόδου της βροχής ιδεών είναι ο Alex Osborn. Η μέθοδος παρουσιάστηκε το 1948 στο βιβλίο αποκαλούμενο " Your creative power(= Η δημιουργική δύναμή σας) ". Σύμφωνα με τον Osborn: "Ο καταιγισμός ιδεών σημαίνει τη χρήση του εγκεφάλου για να καταλάβει εξ εφόδου ένα δημιουργικό πρόβλημα και να το κάνει με τον τρόπο των καταδρομέων, κάθε καταδρομέας να επιτίθεται με τόλμη στον ίδιο στόχο." 3.1.3 Γιατί και πώς χρησιμοποιείται η βροχή ιδεών; Η ιδέα είναι πότε μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε τη Βροχή Ιδεών; Γιατί μπορούμε να σκεφτούμε ότι μια συνεδρία "βροχής ιδεών" μπορεί να μας βοηθήσει; Υπάρχουν δύο δυνατότητες: Μπορούμε να συνεχίσουμε τις συνεδρίες βροχής ιδεών με μια προγραμματισμένη διαδικασία: παραδείγματος χάρη σε μια στρατηγική για την ανάπτυξη μιας εταιρίας έχουμε προγραμματίσει ήδη συνεδρίες βροχής ιδεών στις τακτικές συνεδριάσεις Μπορούμε να συνεχίσουμε τις συνόδους βροχής ιδεών αυθόρμητα, σε διαφορετικές καταστάσεις, όταν πρέπει να λάβουμε μια απόφαση ή χρειαζόμαστε να κάνουμε αλλαγές στις δραστηριότητές μας. Παραδείγματος χάρη σε μια εταιρία, ο αριθμός παραγγελιών μειώνεται και η αποδοτικότητα είναι σε επικίνδυνο σημείο. Έτσι πρέπει να προσελκύσουμε περισσότερους πελάτες, πρέπει να αυξήσουμε την ποιότητα των προϊόντων και τα λοιπά. Έτσι χρειαζόμαστε καινοτομικές ιδέες για να κάνουμε μερικές αλλαγές, για να προσφέρουμε νέα προϊόντα, για να είμαστε ελκυστικότεροι στην αγορά. Μια συνεδρία βροχής ιδεών θα παραγάγει ένα σύνολο δημιουργικών ιδεών, το προσωπικό της εταιρίας θα εργαστεί μαζί, σε μια συνεδρία βροχής ιδεών η επικοινωνία θα αυξηθεί, οι άνθρωποι θα αισθανθούν ελεύθεροι να εκφράσουν οποιαδήποτε ιδέα. 13

Ο κύριος στόχος αυτής της διαδικασίας είναι να παρακινηθεί η δημιουργική σκέψη. Σε μια συνεδρία βροχής ιδεών υπάρχει από τους συμμετέχοντες όσο το δυνατόν περισσότερη εκροή ιδεών, χωρίς να υπάρχει κριτική. Η βροχή ιδεών δεν είναι μια μέθοδος για να λύσει ένα πρόβλημα, αλλά μόνο μια μέθοδος για να παραγάγει νέες ιδέες που θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε μια λύση ενός συγκεκριμένου προβλήματος. Η βροχή ιδεών χρησιμοποιείται στη λήψη αποφάσεων. Η απόφαση δεν λαμβάνεται κατά τη διάρκεια μιας συνεδρίας βροχής ιδεών, αλλά λαμβάνεται χρησιμοποιώντας τις ιδέες που παράγονται στη συνεδρία βροχής ιδεών. 3.1.4 Πού χρησιμοποιείται η βροχή ιδεών; Η βροχή ιδεών μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε κάθε επιχείρηση-τομέα και σε οποιαδήποτε κατάσταση μπορείτε να σκεφτείτε. Αυτοί είναι μερικοί τομείς: Διαχείριση οποιουδήποτε τύπου [ μιας επιχείρησης ], Μάρκετινγκ, Διαφήμιση. Απαιτήσεις της διεξαγωγής μιας συνεδρίας Βροχής Ιδεών ένα πρόβλημα (κατάσταση) προς επίλυση μια ομάδα (μέχρι και 10 ατόμων) ένα ειδικό μέρος με έναν μεγάλο πίνακα ή έγγραφο που να μπορούν να το βλέπουν όλοι οι συμμετέχοντες ένας ειδικός αποκαλούμενος διευκολυντής-βοηθός, ο οποίος μπορεί να ενεργήσει ως ηγέτης για να διατηρήσει την τάξη και την εστίαση στο θέμα της συνεδρίας. Τέσσερις (4) βασικοί κανόνες του Osborn για τη διεξαγωγή μιας συνεδρίας Βροχής Ιδεών Ο Osborn παρέχει τέσσερις βασικούς κανόνες για το τη βροχή ιδεών: Η κριτική αποκλείεται. Οι αρνητικές κριτικές των ιδεών πρέπει να παρακρατηθούν μέχρι αργότερα. Η απόλυτη ελευθερία είναι καλοδεχούμενη. Όσο λιγότερα όρια τόσο το καλύτερο. Είναι ευκολότερος ο περιορισμός παρά η παραγωγή ιδεών. Η ποσότητα είναι επιθυμητή. Όσο μεγαλύτερος είναι ο αριθμός των ιδεών, τόσο περισσότερες πιθανότητες υπάρχουν κάποιες από αυτές να είναι καλές. Ο συνδυασμός και η βελτίωση επιδιώκονται. Εκτός από τη συμβολή με δικές τους ιδέες, οι συμμετέχοντες θα πρέπει να προτείνουν πώς οι ιδέες των άλλων μπορούν να μετατραπούν σε καλύτερες ιδέες ή ακόμη πώς δύο ή περισσότερες ιδέες μπορούν να ενωθούν σε μια άλλη ιδέα." Συμβουλές και τεχνάσματα - κανόνες για να διεξαχθεί μια συνεδρία. Υπάρχουν απλοί κανόνες για να διεξαχθεί μια συνεδρία βροχής ιδεών. Προσδιορίστε ένα σαφές θέμα που θα συζητηθεί Ενθαρρύνετε την παραγωγή ιδεών Γράψτε όλες τις ιδέες με τρόπο που ολόκληρη η ομάδα να μπορεί να τις δει εύκολα Μην κρίνετε τις ιδέες Οποιοδήποτε πρόσωπο και οποιαδήποτε ιδέα είναι ίσοι στην αξία Περιορίστε το χρόνο Μην συζητάτε τις ιδέες. Όλες οι συζητήσεις θα πραγματοποιηθούν αφότου τελειώσει η βροχή ιδεών Οργανώστε ολιγάριθμες ομάδες (<=10) Ενθαρρύνετε τη δημιουργικότητα. Όλες οι ιδέες είναι ευπρόσδεκτες. Η συνεδρία της βροχής ιδεών χρειάζεται έναν ηγέτη, αποκαλούμενο βοηθό Στηριχτείτε στις ιδέες των άλλων 14

Καμία ιδέα δεν είναι λανθασμένη Αξιολογήστε τις ιδέες σε 2 βήματα: ένα βήμα είναι να καθοριστούν τα κριτήρια για να επιλεγούν οι καλές ιδέες και το επόμενο βήμα είναι να αξιολογηθούν οι ιδέες με τα επιλεγμένα (καθορισμένα) κριτήρια και να γραφτούν τα αποτελέσματα Οι συνεδρίες πρέπει να τελειώνουν με ένα σχέδιο εφαρμογής των επιλεγμένων ιδεών που παράγονται στις συνεδρίες βροχής ιδεών. Γενικό σχήμα μιας συνεδρίας βροχής ιδεών Θέστε έναν σαφή στόχο της συνόδου Παράδειγμα Γράψτε το στόχο σε έναν πίνακα που να το βλέπει κάθε συμμετέχοντας Θέστε τα μέλη της ομάδας και τον ηγέτη της ομάδας (ο διευκολυντής) Παράδειγμα Παράδειγμα Ποια είδη προσφορών θα προσελκύσουν τους ανθρώπους για να ανοίξουν τραπεζικές εργασίες για παιδιά; Ποιο πρόγραμμα πιστώσεων θα προσελκύσει περισσότερους πελάτες; Προετοιμάστε ένα μέρος όπου θα πραγματοποιηθεί η συνεδρία Είναι απαραίτητο να είναι το μέρος άνετο. Επιλέξτε έναν χρόνο για τη συνεδρία Παράδειγμα Ενώ διεξάγεται μια συνεδρία μπορεί κάποιος να γευματίσει ή να πάρει τον καφέ του Ο ηγέτης παρουσιάζει τον κανόνα της συνεδρίας της βροχής ιδεών Κατά τη διάρκεια της συνεδρίας, ο βοηθός παρατηρεί εάν όλοι οι κανόνες ακολουθούνται. Στο τέλος της συνεδρίας ο βοηθός θα παραγάγει μια περίληψη όλων των ιδεών και θα τις αξιολογήσει Επινόηση ενός προγράμματος δράσης για την εφαρμογή των επιλεγμένων ιδεών. 15

Διαδικασία για μια συνεδρία ιδεών 1. Επιλογή ηγέτη και οργάνου καταγραφής των ιδεών. Θα μπορούσε να είναι το ίδιο πρόσωπο. Αυτό το πρόσωπο καλείται διευκολυντής (βοηθός) και έχει τον ακόλουθο ρόλο: να θέσει το πρόβλημα στην ομάδα, όπως μια ερώτηση: "Τι μπορούμε εμείς να κάνουμε για αυτό το πρόβλημα;" ή "Ποιες είναι οι ιδέες σας;" να διατηρήσει τις συζητήσεις της ομάδας εστιασμένες στο κατάλληλο θέμα να ενθαρρύνει τον καθέναν να πει τι σκέφτεται να προστατεύσει τους συμμετέχοντες από την κριτική να τηρήσει τους κανόνες της συνεδρίας βροχής ιδεών να σεβαστεί το χρονικό όριο να καταγράψει όλες τις ιδέες να συνοψίσει τις ιδέες 2. Καθορισμός του προβλήματος που θα είναι το επίκεντρο της βροχής ιδεών. Σιγουρευτείτε ότι κάθε συμμετέχων έχει καταλάβει το θέμα της συνεδρίας. Η λύση του προβλήματος είναι ο στόχος της συνεδρίας. Ο βοηθός πρέπει να γράψει το πρόβλημα στον πίνακα. 3. Οργανώστε τους κανόνες της συνόδου και κοινοποιήστε τους στους συμμετέχοντες. 4. Αρχίστε τη συνεδρία. Ο βοηθός καθοδηγεί τη συνεδρία. 5. Μόλις τελειώσει η συνεδρία, ο ηγέτης πρέπει να επαναλάβει τις ιδέες: αποβάλετε τις ιδέες που είναι παρόμοιες ή επαναλαμβανόμενες, ομαδοποιήστε τις ιδέες και τις έννοιες, αποβάλετε τις ιδέες που δεν ταιριάζουν στο υπό ανάλυση πρόβλημα. 6. Αξιολογήστε τις ιδέες: γράψτε κάτω μερικά κριτήρια (περίπου πέντε) για να επιλέξετε ποιες ιδέες είναι οι καλύτερες. Τα κριτήρια θα πρέπει να αρχίζουν με τη λέξη "θα πρέπει", π.χ. "θα πρέπει να είναι το ελάχιστο κόστος" χαρακτηρίστε κάθε ιδέα με ένα αποτέλεσμα για: κάθε κριτήριο. η ιδέα με τον υψηλότερο βαθμό θα επιλεγεί για να λύσει το πρόβλημα. Διατηρήστε ένα αρχείο όλων των καλύτερων ιδεών και των βαθμών τους. 7. Ενημερώστε την ομάδα για τις υπόλοιπες ιδέες και συζητήστε με την ομάδα ένα πρόγραμμα δράσης για να εφαρμόσει τη λύση. Εάν αυτό είναι δύσκολο κάνετε μια άλλη συνεδρία βροχής ιδεών για να δημιουργήσετε ένα σχέδιο εφαρμογής της λύσης 16

3.1.5 Εργαλεία που χρησιμοποιούνται σε μια συνεδρία βροχής ιδεών 3.1.5.1 Χρήση εννοιολογικών χαρτών για την παραγωγή ιδεών Ο εννοιολογικός χάρτης είναι ένας όρος που περιγράφει μια οπτική γλώσσα. Οι εννοιολογικοί χάρτες αντιπροσωπεύονται μέσω των επονομαζόμενων κόμβων (ορθογώνια, κύκλοι ή ωοειδή) και των επονομαζόμενων τόξων που διασυνδέουν τους κόμβους. Από την άποψη της βροχής ιδεών, οι εννοιολογικοί χάρτες είναι μηεπίσημες δομές. Κάθε συμμετέχων γράφει τις έννοιες και τις ενώνει με συνδέσμους. 3.1.5.2 Εργαλεία λογισμικού για την οργάνωση μιας συνεδρίας βροχής ιδεών. ConceptDraw MINDMAP [ 10 ], Εννοιολογικό Λογισμικό Χαρτών. 3.1.6 Μορφές βροχής ιδεών Οι μορφές βροχής ιδεών είναι: η κλασική βροχή ιδεών και η προηγμένη κλασική βροχή ιδεών. Η κλασική βροχή ιδεών είναι η μορφή που συζητείται μέχρι τώρα. Η προηγμένη βροχή ιδεών είναι μια καλύτερη συνεδρία που ακολουθεί τους κλασικούς κανόνες, αλλά βελτιώνεται με τη χρησιμοποίηση εξειδικευμένων τεχνικών και εργαλείων. Τα σύγχρονα εργαλεία και οι τεχνικές που χρησιμοποιούνται στην προηγμένη βροχή ιδεών είναι: Εργαλεία λογισμικού βροχής ιδεών: εργαλειοθήκη βροχής ιδεών, λογισμικό για να παραγάγει τους εννοιολογικούς χάρτες Δημιουργικές τεχνικές σκέψης: τεχνική τυχαίων λέξεων, τεχνική τυχαίων εικόνων, Τεχνική Ψεύτικων Κανόνων, μέθοδος scamper(=του τρεξίματος), αναλογίες, παιχνίδι ρόλου, τεχνική του Αλεξάνδρου, [ 11 ]. 3.1.7 Συμπεράσματα Η βροχή ιδεών δεν είναι η μόνη μέθοδος για να παραγάγει ιδέες. Εντούτοις, είναι η πρώτη και η απλούστερη αυτών των μεθόδων. Για να δείτε άλλες μεθόδους πηγαίνετε στο [ 8 ]. 3.1.8 Παράδειγμα Πρόβλημα: εύρεση καινούριων πελατών για μια αγορά. Βήματα που ακολουθούνται στην οργάνωση μιας συνεδρίας βροχής ιδεών: Επιλογή ενός βοηθού (πρέπει να έχει τις καλές δεξιότητες επικοινωνίας, να διατηρήσει ένα ορισμένο επίπεδο εξουσίας στην ομάδα). Ο βοηθός θίγει το πρόβλημα: Πώς μπορείτε να πάρετε νέους πελάτες; Γράφει σε το πρόβλημα έναν πίνακα. Οργανώστε τους κανόνες της συνεδρίας. Χρονικό όριο: 20 λεπτά, καθένας μπορεί να παραγάγει οποιαδήποτε ιδέα για το πρόβλημα, κάθε συμμετέχων πρέπει να σεβαστεί την ιδέα του συναδέλφου του. Οι συμμετέχοντες στη σύνοδο αρχίζουν να παράγουν ιδέες. Ο γραφέας σχεδιάζει έναν χάρτη (μορφή αστεριών, με όλες τις ιδέες). Ο βοηθός συνοψίζει τις ιδέες. Οργάνωση των κριτηρίων για χαρακτηρισμό των ιδεών 1-κόστος, 2-πρέπει να λυθεί με τους πραγματικούς εργοδότες, 3-ταχύτητα της εφαρμογής, 4-δυσκολία εφαρμογής. Χαρακτηρισμός των ιδεών: Το αποτέλεσμα για κάθε κριτήρια είναι από 1 έως 5. 17

Κριτήρια Ν. 1 Κριτήρια Ν. 2 Κριτήρια Ν. 3 Κριτήρια Ν. 4 Μέσος όρος Διαφήμιση 3 1 5 5 3,5 Διαφημιστικές αφίσες 5 1 5 5 4 Πρέπει να είναι συνεχής 3 1 5 5 3,5 Μέσα 1 1 5 5 3 Εφημερίδα 4 1 5 5 3,75 Νέα προϊόντα 4 5 5 4 4,5 Κηπευτικά προϊόντα 5 5 3 3 4 Αθλητικά 3 1 3 3 2,5 Νέες ευκολίες πληρωμής 3 5 4 3 3,75 Μηνιαίες δόσεις 4 5 4 3 4 Προκαταβολή 0 1 5 1 2 2,25 Πρώτη δόση μετά δύο μήνες 1 5 1 2 2,25 Προωθητικός ανεφοδιασμός 5 5 5 5 5 Αγοράζοντας ένα προϊόν παίρνετε ένα νέο προϊόν σε 4 5 5 5 4,75 χαμηλή τιμή Μείωση τιμών 3 5 4 5 4,25 Ενημερώστε την ομάδα για την ιδέα που επιλέγεται και κάνετε ένα σχέδιο εφαρμογής. Δείτε την εικόνα: οι ιδέες που έχουν απορριφθεί διασχίζονται με μια κόκκινη γραμμή. 3.75 4 Εφημερίδα 3 Προϊόντα Μέσα κήπου 4 Διαφήμιση 3.5 Νέα Προϊόντα 4.5 Αφίσες διαφήμισης 2.5 Αθλητικά 18 Πρέπει να είναι συνεχής Αγοράζοντας ένα προϊόν παίρνετε ένα νέο προϊόν σε χαμηλή τιμή Μείωση τιμών 3.5 4.75 4.25 Προωθητικός ανεφοδιασμός 5 Νέοι Πελάτες Πρώτη δόση μετά δύο μήνες 3.75 Νέες ευκολίες πληρωμής 2.25 4 2.25 Προκαταβολ ή 0 Μηνιαίες Δόσεις

3.2 Πηγές [1] http://www.mindtools.com/brainstm.html [2] http:/www.brainstorming.co.uk/tutorials/whatisbrainstorming.html [3] http://www.brainstorming.co.uk/tutorials/definitions.html#brainstorming [4] http:/www.mcli.dist.maricopa.edu/authoring/studio/guidebook/brain.html [5] http://www.brainstorming.co.uk/tutorials/brainstormingrules.html [6] http://www.brainstorming.co.uk/tutorials/brainstormingprinciples.html [7] http://modena.intergate.ca/personal/gslj/brainstorms.html [8] http://www.creativeadvantage.com/ideation_techniques_overview.html [9] http://www.brainstorming.co.uk/tutorials/creativethinkingcontents.html [10] http://www.conceptdraw.com/en/products/mindmap/ap-creative-thinking.php [11] http://www.brainstorming.co.uk/tutorials/creativethinkingcontents.html [12] http://ksi.cpsc.ucalgary.ca/articles/conceptmaps [13] http:/www.cs.uah.edu [14] http:/www.inspiration.com%09 [15]http:/www.jfsowa.com/pubs/semnet.htm,%20John%20F.%20Sowa,%20Semantic%20Networks [16] http://www.scn.org/cmp/modules/brn-vis.htm 3.2.1 Γλωσσάρι Βροχή Ιδεών: Μέθοδος που χρησιμοποιείται για να παραγάγει ιδέες. Η μέθοδος μπορεί να χρησιμοποιηθεί ατομικά ή σε ομάδες. Καμία κριτική των ιδεών δεν επιτρέπεται μέχρι το τέλος της συνεδρίας Διευκολυντής -βοηθός: Ο βοηθός είναι πρόσωπο με οργανωτική αποστολή, ο οποίος καθοδηγεί τη συνεδρία βροχής ιδεών. Ο ρόλος του βοηθού είναι να κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται άνετα για να εκφράσουν τη γνώμη τους, "να διευκολύνει" την παραγωγή ιδεών. 19

4 ATTRIBUTE LISTING 4.1 Δημιουργία καταλόγου ιδιοτήτων 4.1.1 Εισαγωγή Φανταστείτε ότι ο γενικός διευθυντής μιας μεγάλης επιχείρησης σας έχει προσκαλέσει σε μια επιχειρηματική συνεδρίαση στο ξενοδοχείο Hilton. Περιμένετε στην είσοδο ψάχνοντας για μια μεγάλη Mercedes. Ξαφνικά, εμφανίζεται ένας ποδηλάτης που οδηγά ένα ποδήλατο ανωμάλου δρόμου με ένα σακίδιο στον ώμο του. Κατεβαίνει και λέει: "Καλό απόγευμα, είμαι ο Thomas Edison, γενικός διευθυντής..." Η σκέψη μας περιορίζεται πολύ συχνά σε καθιερωμένες προσδοκίες και χαρακτηριστικά, στην περίπτωσή μας η φράση "Γενικός Διευθυντής" συνδέεται με χαρακτηριστικά γνωρίσματα όπως ένα ακριβό κοστούμι και ένα αυτοκίνητο πολυτέλειας, ένα δερμάτινο χαρτοφύλακα από ένα κατάστημα που πουλά είδη κορυφαίων κατασκευαστών κλπ. Για την καινοτομία, πρέπει να θέσουμε υπό αμφισβήτηση εκείνα τα "κανονικά" χαρακτηριστικά. Πολύ συχνά, εξετάζουμε τις προϋποθέσεις για την επίλυση ενός προβλήματος σαν "δεδομένα" χωρίς να σκεφθούμε εάν είναι κατάλληλες για την περίσταση. Εάν προσπαθήσουμε να παραλείψουμε μια ή περισσότερες από εκείνες τις προϋποθέσεις, ή να δώσουμε άλλα χαρακτηριστικά, μπορούμε να βρούμε εκπληκτικές και δημιουργικές λύσεις! 4.1.2 Τι είναι η δημιουργία καταλόγου ιδιοτήτων και πού μπορεί αυτή η μέθοδος να χρησιμοποιηθεί; Από την εισαγωγή ίσως έχετε μια ιδέα του τι είναι η δημιουργία καταλόγου ιδιοτήτων. Είναι μια δημιουργική μέθοδος εύρεσης νέων ιδεών για επίλυση προβλημάτων, καθώς και καινοτομικών προϊόντων και υπηρεσιών. Επομένως, αυτή η μέθοδος μπορεί πολύ ωφέλιμα να συνδυαστεί με μια συνεδρία "βροχής ιδεών". Η κεντρική ιδέα είναι "να ξεχάσουμε" όλα όσα έχουμε μάθει και έχουμε διατηρήσει ενώ σκεφτόμαστε για μια πιθανή λύση. Θα πρέπει "να χωρίσουμε" ένα υπάρχον προϊόν, μια υπηρεσία ή ένα σύστημα "στα στοιχεία σύστασής του". Πρέπει να ρωτήσουμε: "Είναι αυτό το στοιχείο ενός αντικειμένου ή μιας δομής απαραίτητο για τη λειτουργία του;" Τα στοιχεία έχουν ορισμένα χαρακτηριστικά/ιδιότητες (μορφή, υλικό κλπ...) Υπάρχουν άλλες δυνατότητες και πιθανοί τρόποι να δημιουργηθεί αυτό το στοιχείο; Τι συμβαίνει όταν βάζουμε τα στοιχεία με τις αλλαγμένες ιδιότητες από κοινού; Για αυτόν το λόγο, τα στοιχεία και οι πιθανές ιδιότητες παρατίθενται σε έναν πίνακα. Ίσως καταλήξουμε σε εκπληκτικές "συνθέσεις" από τον πίνακα, δεν θα λειτουργήσουν όλες αλλά μερικές από αυτές θα οδηγήσουν σε απολύτως νέα προϊόντα, υπηρεσίες και δομές. 4.1.3 Πώς προχωρά η διαδικασία; Μπορούμε να περιγράψουμε τη λίστα ιδιοτήτων με τα ακόλουθα κύρια βήματα: 21