ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ: ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΔΙΚΤΥΟΥ ΚΑΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΘΕΣΗΣ ΑΠΟΘΗΚΩΝ.

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ: ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΔΙΚΤΥΟΥ ΚΑΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΘΕΣΗΣ ΑΠΟΘΗΚΩΝ. ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ: ΑΠΟΣΤΟΛΟΣ ΠΛΕΡΟΣ (Α.Μ. 211/ 09/ 191) ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΒΙΔΑΛΗΣ ΜΙΧΑΛΗΣ ΧΙΟΣ 2015

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ... 1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ: ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΔΙΚΤΥΟΥ ΚΑΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΘΕΣΗΣ ΑΠΟΘΗΚΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ... 2 ΜΕΡΟΣ Α... 4 Κατανόηση της αλυσίδας εφοδιασμού... 4 Τι είναι η αλυσίδα εφοδιασμού... 4 Στόχος της εφοδιαστικής αλυσίδας... 8 Η σημασία των αποφάσεων στην αλυσίδα εφοδιασμού Οι αποφάσεις φάσεων σε μία αλυσίδα εφοδιασμού Η διαδικασίααπόψεωντης εφοδιαστικής αλυσίδας Κύκλος απόψεων διεργασιών της αλυσίδας εφοδιασμού Διεργασίες ώθησης/έλξης της αλυσίδας εφοδιασμού Οι μακρο-διαδικασίες στην αλυσίδα εφοδιασμού ΜΕΡΟΣ Β Σχεδιασμός δικτύου και μεταφορές O κίνδυνος συγκέντρωσης ισχύος: μείωση του επιπέδου αβεβαιότητας... 28

3 Ο ρόλος των κέντρων διανομής και τα σημεία διέλευσης στη βελτιστοποίηση των μεταφορών Τοποθεσία και μοντέλα βελτιστοποίησης της ροής Το πρόβλημα της μεταφοράς Το πρόβλημα του μικρότερου κόστους ροής Το πρόβλημα τοποθεσίας του εργοστασίου Τοποθετώντας τα όλα μαζί Μοντέλα που περιλαμβάνουν μη γραμμικά κόστη Μοντέλα συνεχούς τοποθεσίας χώρου Μοντέλα τοποθεσίας των καταστημάτων λιανικής πώλησης ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ... 70

4 ΜΕΡΟΣ Α Κατανόηση της αλυσίδας εφοδιασμού Στο κεφάλαιο αυτό, παρέχουμε μια εννοιολογική κατανόηση του τι είναι μια αλυσίδα εφοδιασμού και τα διάφορα ζητήματα που πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά το σχεδιασμό, τον προγραμματισμό, τη λειτουργία μιας αλυσίδας εφοδιασμού. Συζητά με τη σημασία των αποφάσεων της εφοδιαστικής αλυσίδας και την απόδοση της για την επιτυχία μιας επιχείρησης. Επίσης να παρέχονται διάφορα παραδείγματα απόδιάφορες βιομηχανίες για να τονιστεί η ποικιλία των θεμάτων της εφοδιαστικής αλυσίδας που οι εταιρείες πρέπει να εξετάσουν σε στρατηγικό, σχεδιαστικό και επιχειρησιακό επίπεδο. Τι είναι η αλυσίδα εφοδιασμού Η εφοδιαστική αλυσίδα αποτελείται από όλα τα εμπλεκόμενα μέρη, άμεσα ή έμμεσα, τα οποία ικανοποιούν αιτήματα των πελατών. Η εφοδιαστική αλυσίδα περιλαμβάνει όχι μόνο τον κατασκευαστή και τους προμηθευτές, αλλά και τους μεταφορείς, τις αποθήκες, τους έμπορους λιανικής πώλησης, και τους ίδιους τους πελάτες. Μέσα σε κάθε οργάνωση(όπως κατασκευαστές), η αλυσίδα εφοδιασμού περιλαμβάνει όλες τις λειτουργίες που εμπλέκονται στη λήψη και την εκπλήρωση του αιτήματος του πελάτη. Αυτές οι λειτουργίες περιλαμβάνουν, αλλά δεν περιορίζονται σε αυτά, την ανάπτυξη νέων προϊόντων, την εμπορία, την εκμετάλλευση, τη διανομή, τη χρηματοδότηση, και η εξυπηρέτηση πελατών. Σκεφτείτε έναν πελάτη που πάει σε ένα κατάστημα για να αγοράσει απορρυπαντικό. Η εφοδιαστική αλυσίδα ξεκινά με τον πελάτη και την ανάγκη του για απορρυπαντικό. Το επόμενο στάδιο της αλυσίδας εφοδιασμού είναι το κατάστημα λιανικής που επισκέπτονται οι πελάτες. Το κατάστημα ελέγχει τα αποθέματα στα ράφια χρησιμοποιώντας απογραφή, τα οποία ενδέχεται να έχουν προέλθει από μια αποθήκη εμπορευμάτων, ή από διανομή που χρησιμοποιούν φορτηγά που παρέχονται από τρίτους. Οι διανομείς με τη σειρά τους εφοδιάζονται από τον κατασκευαστή(για παράδειγμα, Procter & Gamble[P &G]). Το εργοστάσιο παραγωγής της P & G δέχεται πρώτες ύλες από διάφορους προμηθευτές, οι οποίοι μπορούν να τις έχουν παραλάβει από προμηθευτές κατώτερης βαθμίδας. Για παράδειγμα, η συσκευασία του υλικού μπορεί να προέλθει από την Tenneco, ενώ η Tenneco δέχεται

5 πρώτες ύλες για να παρασκευάζει τη συσκευασία από άλλους προμηθευτές. Αυτή η αλυσίδα εφοδιασμού απεικονίζεται στο Σχήμα1-1,με τα βέλη να αντιστοιχούν στην κατεύθυνση της φυσικής ροής του προϊόντος. ΣΧΗΜΑ_1:Στάδια της αλυσίδας εφοδιασμού του προϊόντος Μια αλυσίδα εφοδιασμού είναι δυναμική και περιλαμβάνει τη συνεχή ροή πληροφοριών, προϊόντων και κεφαλαίων μεταξύ των διαφόρων σταδίων. Στο παράδειγμά μας, η Wal-Mart παρέχει το προϊόν, καθώς και τις τιμές και τη διαθεσιμότητα των πληροφοριών, στον πελάτη. Ο πελάτης μεταφέρει κεφάλαια στη Wal-Mart. Η Wal-Mart μεταφέρει σημεία-δεδομένα για τις πωλήσεις, καθώς και παραγγελίες για την αναπλήρωση της αποθήκης. Ο διανομέας, μεταφέρει τη σειρά αναπλήρωσης μέσω φορτηγών πίσω στο κατάστημα. Η Wal-Mart μεταφέρει κεφάλαια στο διανομέα μετά την αναπλήρωση. Ο διανομέας παρέχει επίσης πληροφορίες για τις τιμές και στέλνει τα χρονοδιαγράμματα παράδοσης στη Wal-Mart. Η Wal-Mart μπορεί να στείλει πίσω το υλικό συσκευασίας προς ανακύκλωση. Ανάλογες πληροφορίες, για το υλικό και την ροή κεφαλαίων, λαμβάνουν χώρα σε ολόκληρη την αλυσίδα εφοδιασμού. Σε ένα άλλο παράδειγμα, ας υποθέσουμε ότι ένας πελάτης κάνει μια onlne αγορά από την Dell Computer. Η αλυσίδα εφοδιασμού περιλαμβάνει, μεταξύ άλλων, τον πελάτη, την ιστοσελίδα της Dell, το εργοστάσιο συναρμολόγησης της Dell, καθώς και όλους τους προμηθευτές της Dell αλλά και τους προμηθευτές αυτών. Η ιστοσελίδα παρέχει στον πελάτη πληροφορίες σχετικά με την τιμολόγηση, την ποικιλία των προϊόντων, καθώς και τη διαθεσιμότητα αυτών. Έχοντας

6 κάνει μια επιλογή του προϊόντος, ο πελάτης πληκτρολογεί τα στοιχεία παραγγελίας και πληρώνει για το προϊόν. Ο πελάτης μπορεί αργότερα να επιστρέψετε στην τοποθεσία Web, για να ελέγξετε την κατάσταση της παραγγελίας. Τα στάδια ασφαλείας των πληροφοριών της εφοδιαστικής αλυσίδας, προκειμένου ο πελάτης να συμπληρώσει την αίτηση περιλαμβάνουν μια πρόσθετη ροή πληροφοριών, προϊόντων και κεφαλαίων μεταξύ των διαφόρων σταδίων της αλυσίδας εφοδιασμού. Αυτά τα παραδείγματα δείχνουν ότι ο πελάτης αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της αλυσίδας εφοδιασμού. Στην πραγματικότητα, ο πρωταρχικός σκοπός της κάθε αλυσίδας εφοδιασμού είναι να ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών και να δημιουργήσει κέρδος για αυτούς. Η αλυσίδα εφοδιασμού φέρνει στο νου εικόνες του προϊόντος ή μιας προμήθειας που διακινούνται από τους προμηθευτές προς τους κατασκευαστές, προς τους διανομείς, προς τους λιανοπωλητές, προς τους πελάτες σε μια αλυσίδα εφοδιασμού. Αυτό είναι σίγουρα μέρος της αλυσίδας εφοδιασμού, αλλά είναι επίσης σημαντικό να απεικονίσει τις πληροφορίες, τα κεφάλαια, και το προϊόν που ρέει κατά μήκος σε δύο κατευθύνσεις αυτής της αλυσίδας. Η αλυσίδα εφοδιασμού μπορεί επίσης να σημαίνει ότι μόνο ένας παίκτης συμμετέχει σε κάθε στάδιο. Στην πραγματικότητα, ένας κατασκευαστής μπορεί να λάβει υλικό από πολλούς προμηθευτές και, στη συνέχεια, να το παρέχει σε αρκετούς διανομείς. Έτσι, οι περισσότερες αλυσίδες εφοδιασμού είναι πραγματικά δίκτυα. Μπορεί να είναι πιο ακριβές να χρησιμοποιήσουν το δίκτυο της προσφοράς ή να προμηθεύουν το διαδίκτυο, για να περιγράψει τη δομή των περισσότερων αλυσίδων εφοδιασμού, όπως φαίνεται στο Σχήμα2. Μία τυπική αλυσίδα εφοδιασμού μπορεί να περιλαμβάνει μια ποικιλία από τα στάδια. Αυτά τα στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας περιλαμβάνουν: 1. Πελάτες 2. Εμπόρους λιανικής Πώλησης 3. Χονδρέμποροι/διανομείς 4. Κατασκευαστές 5. Προμηθευτές πρώτων υλών

7 ΣΧΉΜΑ_2:Στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας Κάθε στάδιο σε μια αλυσίδα εφοδιασμού συνδέεται μέσω της ροής των προϊόντων, πληροφοριών και κεφαλαίων. Οι ροές αυτές εμφανίζονται συχνά να έχουν δύο κατευθύνσεις και μπορεί να διευθύνονται από ένα από τα στάδια. Κάθε στάδιο στο σχήμα2, δεν χρειάζεται να είναι παρόντες σε μια αλυσίδα εφοδιασμού. Ο κατάλληλος σχεδιασμός της εφοδιαστικής αλυσίδας εξαρτάται τόσο από τις ανάγκες του πελάτη, αλλά και από τους ρόλους που διαδραματίζουν τα στάδια. Σε ορισμένες περιπτώσεις,(όπως η Dell), ένας κατασκευαστής μπορεί να γεμίσει απευθείας παραγγελίες των πελατών. Για παράδειγμα, μια παραγγελία του πελάτη ξεκινά την κατασκευή. Η Dell δεν είναι λιανοπωλητής, χονδρέμπορος ή διανομέας στην αλυσίδα εφοδιασμού. Σε άλλες περιπτώσεις, όπως η δι' αλληλογραφίας εταιρεία LLBean, οι κατασκευαστές δεν ανταποκρίνονται σε απευθείας παραγγελίες των πελατών. Στην περίπτωση αυτή, ηllbean διατηρεί ένα κατάλογο των προϊόντων από τα οποία γεμίζει τις παραγγελίες των πελατών. Σε σύγκριση με την αλυσίδα εφοδιασμού της Dell, η αλυσίδα εφοδιασμού LLBean περιέχει ένα επιπλέον στάδιο(το λιανοπωλητή-> η ίδια LLBean) μεταξύ του πελάτη και του κατασκευαστή. Στην περίπτωση των άλλων καταστημάτων λιανικής πώλησης, η αλυσίδα εφοδιασμού μπορεί επίσης να περιέχει ένα χονδρέμπορο ή διανομέα, μεταξύ του καταστήματος και του κατασκευαστή.

8 Στόχος της εφοδιαστικής αλυσίδας Ο στόχος της κάθε αλυσίδας εφοδιασμού πρέπει να είναι η μεγιστοποίηση της συνολικής αξίας που παράγεται. Η αξία μιας αλυσίδας εφοδιασμού που παράγεται είναι η διαφορά ανάμεσα σε αυτό που το τελικό προϊόν που αξίζει ο πελάτης και το κόστος της αλυσίδας εφοδιασμού που τυχόν προκύπτει κατά την εκπλήρωση του αιτήματος του πελάτη. Για τις περισσότερες εμπορικές αλυσίδες εφοδιασμού, η τιμή θα πρέπει να συνδέεται στενά με την αποδοτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας(επίσης γνωστή ως πλεόνασμα της εφοδιαστικής αλυσίδας), η διαφορά μεταξύ των εσόδων που προκύπτουν από τον πελάτη, από το συνολικό κόστος σε όλη την αλυσίδα εφοδιασμού. Για παράδειγμα, ένας πελάτης αγοράζει ένα ασύρματο router από την Best Buy και πληρώνει $60,η οποία αντιπροσωπεύει τα καθαρά έσοδα της αλυσίδας εφοδιασμού που λαμβάνει. Η Best Buy και τα άλλα στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας επιβαρύνονται με έξοδα για τη μεταφορά πληροφοριών, παράγωγη εξαρτημάτων, αποθήκευσης, μεταφοράς τους, μεταφοράς κεφαλαίων, και ούτω καθεξής. Η διαφορά μεταξύ στα 60 δολάρια που πλήρωσε ο πελάτης και το άθροισμα όλων των δαπανών που προκύπτουν από την αλυσίδα εφοδιασμού για να παράγουν και να διανέμουν το router αντιπροσωπεύει την αποδοτικότητα ή πλεόνασμα της εφοδιαστικής αλυσίδας. Αποδοτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας ή πλεόνασμα είναι το συνολικό κέρδος που θα μοιραστεί σε όλα τα στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας και των μεσαζόντων. Όσο υψηλότερη είναι η αποδοτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας, τόσο πιο επιτυχημένη είναι η αλυσίδα εφοδιασμού. Η επιτυχία της αλυσίδας εφοδιασμού πρέπει να μετράται σε όρους αποδοτικότητας της και όχι από την άποψη των κερδών σε ένα μεμονωμένο στάδιο. Έχοντας προσδιορίσει την επιτυχία της αλυσίδας εφοδιασμού όσον αφορά την αποδοτικότητα της, το επόμενο λογικό βήμα είναι να ψάξουμε για πηγές εσόδων και κόστους. Για οποιαδήποτε αλυσίδα εφοδιασμού, υπάρχει μόνο μία πηγή εσόδων: ο πελάτης. Στη Wal-Mart, μια αγορά απορρυπαντικού από τον πελάτη είναι η μόνη που παρέχει θετικές ταμειακές ροές στην εφοδιαστική αλυσίδα. Όλες οι άλλες ταμειακές ροές απλά χρηματοδοτούν τις ανταλλαγές που πραγματοποιούνται στο πλαίσιο της αλυσίδας εφοδιασμού, δεδομένου ότι τα διάφορα στάδια έχουν διαφορετικούς ιδιοκτήτες. Όταν η Wal-Mart πληρώνει τον προμηθευτή της, παίρνει ένα μέρος των κεφαλαίων που ο πελάτης της παρέχει και τα περνά στον προμηθευτή. Όλες οι ροές πληροφοριών, προϊόντων ή κεφαλαίων δημιουργούν δαπάνες στην αλυσίδα εφοδιασμού. Έτσι, η σωστή διαχείριση των ροών αυτών είναι το

9 κλειδί για την επιτυχία της αλυσίδας. Η σωστή διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας περιλαμβάνει τη διαχείριση των περιουσιακών στοιχείων της εφοδιαστικής αλυσίδας και των προϊόντων, την ενημέρωση και τις ροές κεφαλαίων για τη μεγιστοποίηση της συνολικής αποδοτικότητας της εφοδιαστικής αλυσίδας. Σε αυτό το κεφάλαιο θα δώσουμε μια ισχυρή έμφαση στην ανάλυση όλων των αποφάσεων της αλυσίδας εφοδιασμού όσον αφορά τις επιπτώσεις τους στο πλεόνασμα της εφοδιαστικής αλυσίδας. Αυτές οι αποφάσεις και οι επιπτώσεις τους μπορεί να ποικίλουν για μια ευρεία ποικιλία λόγων. Γιαπαράδειγμα, σκεφτείτε τη διαφορά στη δομή της εφοδιαστικής αλυσίδας για γρήγορη μετακίνηση των καταναλωτικών αγαθών που παρατηρήθηκε στις Ηνωμένες Πολιτείες και την Ινδία. Οι διανομείς των ΗΠΑ παίζουν πολύ μικρότερο ρόλο στην αλυσίδα εφοδιασμού σε σύγκριση με τους ινδούς διανομείς. Υποστηρίζουμε ότι η διαφορά στη δομή της εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να εξηγηθεί από τον αντίκτυπο που ένας διανομέας έχει επί του πλεονάσματος της εφοδιαστικής αλυσίδας στις δύο χώρες. Η λιανική πώληση στις Ηνωμένες Πολιτείες είναι σε μεγάλο βαθμό ενοποιημένη, με μεγάλες αλυσίδες που αγοράζουν καταναλωτικά αγαθά από τους περισσότερους κατασκευαστές. Αυτή η ενοποίηση δίνει στους λιανοπωλητές επαρκή κλίμακα, άρα η εισαγωγή ενός ενδιαμέσου, του διανομέα κάνει ελάχιστα για να μειώσει το κόστος και αυξάνει τά έξοδα λόγω της επιπλέον συναλλαγής. Σε αντίθεση, η Ινδία έχει τα εκατομμύρια των μικρών καταστημάτων λιανικής πώλησης. Το μικρό μέγεθος της ινδικής λιανικής πώλησης περιορίζει την ποσότητα των αποθεμάτων που μπορούν να κρατήσουν, απαιτώντας έτσι συχνή αναπλήρωση-παραγγελία που μπορεί να συγκριθεί με τα εβδομαδιαία ψώνια για μια οικογένεια στις Ηνωμένες Πολιτείες. Ο μόνος τρόπος για έναν κατασκευαστή να κρατήσει χαμηλά το κόστος μεταφοράς είναι να φέρει πλήρη φορτία του προϊόντος κοντά στην αγορά και στη συνέχεια να τα διανέμουν τοπικά χρησιμοποιώντας μικρότερα οχήματα. Η παρουσία του διαμεσολαβητή ο οποίος μπορεί να λάβει μία πλήρες αποστολή μεγάλου φορτίου, και στη συνέχεια να κάνει μικρότερες παραδόσεις στους εμπόρους λιανικής πώλησης είναι ζωτικής σημασίας εάν το κόστος μεταφοράς μπορεί να διατηρηθεί σε χαμηλά επίπεδα. Οι περισσότεροι ινδική διανομείς είναι one-stop shops, και αποθήκευση πάντα. Εκτός από την ευκολία που παρέχεται απόone-stop shoppng, οι διανομείς στην Ινδία είναι επίσης σε θέση να μειώσουν τα έξοδα μεταφοράς για εξερχόμενη παράδοση στον λιανοπωλητή με την άθροιση των προϊόντων σε πολλούς κατασκευαστές κατά τη διάρκεια των διαδρομών παραδόσεων. Οι διανομείς στην Ινδία χειρίζονται επίσης

10 συλλογές, γιατί το κόστος της συλλογής τους είναι σημαντικά χαμηλότερο από του κάθε κατασκευαστή τη συλλογή από εμπόρους λιανικής πώλησης. Έτσι, ο σημαντικός ρόλος των διανομέων στην Ινδία μπορεί να εξηγηθεί από την αύξηση του πλεονάσματος της εφοδιαστικής αλυσίδας που προκύπτει από την παρουσία τους. Το πλεόνασμα της εφοδιαστικής αλυσίδας προϋποθέτει ότι το λιανικό εμπόριο στην Ινδία που αρχίζει να εδραιώνει το ρόλο των διανομέων θα μειωθεί. Η σημασία των αποφάσεων στην αλυσίδα εφοδιασμού Υπάρχει μια στενή σχέση μεταξύ του σχεδιασμού και της διαχείρισης των ροών της εφοδιαστικής αλυσίδας(προϊόν, πληροφορίες και πόρους) και της επιτυχίας αυτής. Η Wal-Mart, η Dell Computer, και η Seven- Eleven στην Ιαπωνία είναι παραδείγματα εταιρειών που έχουν χτίσει την επιτυχία τους στον ανώτερο σχεδιασμό, τον προγραμματισμό και τη λειτουργία της αλυσίδας εφοδιασμού τους. Σε αντίθεση, η αποτυχία πολλών e-επιχειρήσεων, όπως η Webvan μπορεί να αποδοθεί σε αδυναμίες στο σχεδιασμό της εφοδιαστικής αλυσίδας και τον προγραμματισμό τους. Ομοίως, η Quaker Oats με την απόκτηση του Snappleτο 1994 είναι ένα παράδειγμα του πώς η ανικανότητα να σχεδιασμού και διαχείρισης ροών εφοδιασμού ηλικία αλυσίδα οδήγησε ουσιαστικά σε αποτυχία. Η Wal-Mart έχει ηγετική θέση στη χρήση στο σχεδιασμό της εφοδιαστικής αλυσίδας, τη λειτουργία και την επιτυχία της. Από την αρχή, η εταιρεία επένδυσε σε μεγάλο βαθμό στον τομέα των μεταφορών και των υποδομών πληροφοριών για τη διευκόλυνση της αποτελεσματικής ροής των αγαθών και των πληροφοριών. Η Wal-Mart σχεδιάζει την αλυσίδα εφοδιασμού με τις συσπειρώσεις των καταστημάτων γύρω από τα κέντρα διανομής για να διευκολυνθεί η συχνή αναπλήρωση στα καταστήματα λιανικής πώλησης της με οικονομικά αποδοτικό τρόπο. Η συχνή αναπλήρωση επιτρέπει στα καταστήματα να ισορροπούν την προσφορά και τη ζήτηση πιο αποτελεσματικά από τον ανταγωνισμό. Η Wal-Mart έχει ηγετική θέση στην ανταλλαγή πληροφοριών και στη συνεργασία με τους προμηθευτές για να μειωθεί το κόστος και να βελτιωθεί η διαθεσιμότητα των προϊόντων. Τα αποτελέσματα είναι εντυπωσιακά. Στην ετήσια έκθεσή της για το 2004, η εταιρεία ανακοίνωσε καθαρά έσοδα πάνω από 9 δισεκατομμύρια δολάρια σε συνολικά έσοδα περίπου$ 250

11 δισεκατομμύρια. Αυτά είναι τα αποτελέσματα για την εταιρεία που έφθασε ετήσιες πωλήσεις της μόνο σε 1 δισεκατομμύριο δολάρια το1980. Η αύξηση των πωλήσεων αντιπροσωπεύει ετήσιο ρυθμό αύξησης 26%. Η Dell έχει καταφέρει, σε ένα σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα, να γίνει ο μεγαλύτερος κατασκευαστής προσωπικών υπολογιστών(pc)παγκοσμίως. Το 2004,η Dell είχε καθαρά έσοδα άνω των 2,6δισεκατομμύρια δολάρια για έσοδα των μόλις πάνω από 41δις δολάρια. Η εταιρεία έχει αποδώσει ένα σημαντικό μέρος της επιτυχίας της στον τρόπο που διαχειρίζεται τις ροές προϊόντων, πληροφοριών και κεφαλαίων, εντός της εφοδιαστική αλυσίδας της. Η Dell παρακάμπτει τους διανομείς και τους λιανοπωλητές και πωλεί απευθείας στους πελάτες. Η στενή επαφή με τους πελάτες της και η κατανόηση των αναγκών τους, επιτρέπει στην Dell να κάνει καλύτερα τις προβλέψεις της. Για την περαιτέρω βελτίωση της αντιστοιχίας μεταξύ της προσφοράς και της ζήτησης, η Dell κάνει μια ενεργή προσπάθεια για να κατευθύνουν οι πελάτες σε πραγματικό χρόνο, στο τηλέφωνο ή μέσω του διαδικτύου, για διαμορφώσεις στο PC που μπορεί να οικοδομηθούν με βάση τα διαθέσιμα συστατικά. Από επιχειρησιακής πλευράς, η Dell συγκεντρώνει την παραγωγή και τα αποθέματα σε λίγες τοποθεσίες και αναβάλλει την τελική συναρμολόγηση μέχρις ότου φτάσουν οι παραγγελίες. Ως αποτέλεσμα, η Dell είναι σε θέση να προσφέρει μια μεγάλη ποικιλία από PC, διατηρώντας χαμηλά τα επίπεδα αποθεμάτων. Το 2004 η Dellσύμφωνα με την απογραφή πούλησε τα αποθέματα σε λιγότερο από 5 ημέρες. Αντίθετα, η πώληση στους λιανέμπορους, κάνει αρκετές εβδομάδες. Αν η Intel, μειώνεται συμβαίνει γιατί εισάγει ένα νέο τσιπ σε λιανέμπορους, ενώ το χαμηλό επίπεδο των αποθεμάτων επιτρέπει στην Dell να πάει στην αγορά με έναν υπολογιστή που περιέχει το τσιπ ταχύτερα από τον ανταγωνισμό. Εάν οι τιμές πέφτουν απότομα, όπως συμβαίνει συχνά, η Dell έχει λιγότερη απογραφή, η οποία χάνει την αξία σε σχέση με τους ανταγωνιστές της. Για ορισμένα προϊόντα, όπως οθόνες που κατασκευάζεται από τη Sony, Η Dell δεν διατηρεί απογραφή. Η μεταφορική εταιρεία απλά παίρνει τον κατάλληλο αριθμό των υπολογιστών από την Dell στο εργοστάσιο του Τέξας, και οθόνες από τη Sony στο εργοστάσιο στο Μεξικό, σύμφωνα με την παραγγελία του πελάτη, και τα παραδίδει σε αυτούς. Αυτή η διαδικασία επιτρέπει στην

12 Dell να εξοικονομήσει χρόνο και χρήμα και συνδέεται με τον επιπλέον χειρισμό των οθονών. Η επιτυχία της αλυσίδας εφοδιασμού της Dell διευκολύνεται από ένα εξελιγμένο σύστημα ανταλλαγής πληροφοριών. Η Dell παρέχει δεδομένα σε πραγματικό χρόνο για τους προμηθευτές σχετικά με την τρέχουσα κατάσταση της ζήτησης. Οι προμηθευτές μπορούν να έχουν πρόσβαση στα επίπεδα αποθεμάτων των συστατικών στα εργοστάσια, μαζί με τις καθημερινές ανάγκες της παραγωγής. Η Dell έχει δημιουργήσει προσαρμοσμένες ιστοσελίδες για τους σημαντικότερους προμηθευτές της για να βλέπουν τις προβλέψεις της ζήτησης και άλλες πληροφορίες για τους πελάτες, βοηθώντας τους έτσι να πάρουν μια καλύτερη ιδέα για τη ζήτηση των πελατών και την καλύτερη προσαρμογή των προγραμμάτων παραγωγής τους με εκείνη της Dell. Επίσης τα χαμηλά επίπεδα αποθεμάτων της Dell βοηθούν στο να διασφαλιστεί ότι τα ελαττώματα δεν έχουν εισαχθεί σε μεγάλη ποσότητα προϊόντων. Όταν ένα νέο προϊόν παραχθεί, οι μηχανικοί το τοποθετούν δεξιά στο εργοστάσιο. Εάν ένας πελάτης εντοπίσει ένα πρόβλημα στο προϊόν, η παραγωγή μπορεί να διακοπεί και τα ελαττώματα καθορίζονται σε πραγματικό χρόνο. Δεδομένου ότι δεν υπάρχει τελικό προϊόν, η ποσότητα των ελαττωματικών εμπορευμάτων που παράγεται ελαχιστοποιείται. Η Dell διαχειρίζεται επίσης τις ταμειακές ροές της πολύ αποτελεσματικά. Με τη διαχείριση πολύ στενών αποθεμάτων, απαιτήσεων και υποχρεώσεων, κατάφερε ένα ταμειακό κύκλο μετρητών αρνητικό για 36 ημέρες το 2004.Με άλλα λόγια, η Dell έτρεξε τις δραστηριότητές της για τα χρήματα άλλων ανθρώπων. Σαφώς, ο σχεδιασμός της εφοδιαστικής αλυσίδας και διαχείρισης του προϊόντος, των πληροφοριών, και τών ταμιακών ροών διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο στην επιτυχία της Dell στην μεταβαλλόμενη αγορά. Ωστόσο, ο σχεδιασμός της εφοδιαστικής αλυσίδας της εταιρίας παρουσιάζει νέες προκλήσεις. Έχει μια αλυσίδα εφοδιασμού, που ταιριάζει πολύ καλά στο να παρέχει υψηλό βαθμό προσαρμογής με χαμηλό κόστος και δεν είναι σαφές ότι η προσαρμογήτ ου υλικού θα παραμείνει σημαντική για υπολογιστές και άλλα προϊόντα που πωλεί η Dell. Στο μέλλον, η Dell μπορεί να χρειαστεί να επανεξετάσει το

13 σχεδιασμό της εφοδιαστικής αλυσίδας της για να διατηρήσει την επιτυχία. Η αποτυχία πολλών διαδικτυακών εταιρειών, όπως η Webvan και Kozmo μπορεί να αποδοθούν στην αδυναμία τους να σχεδιάζουν κατάλληλα τις αλυσίδες εφοδιασμού τους, ή στη διαχείριση των ροών της εφοδιαστικής τους αλυσίδας αποτελεσματικά. Η Webvan είχε σχεδιάσει μια αλυσίδα εφοδιασμού με μεγάλες αποθήκες σε αρκετές μεγάλες πόλεις στις Ηνωμένες Πολιτείες, από τις οποίες τα προϊόντα παραδίδονταν στα σπίτια των πελατών. Αυτός ο σχεδιασμός της εφοδιαστικής αλυσίδας δεν θα μπορούσε να ανταγωνιστεί με τις παραδοσιακές αλυσίδες εφοδιασμού των σούπερ μάρκετ από άποψη κόστους. Παραδοσιακά οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ φέρνουν το προϊόν κοντά στον καταναλωτή χρησιμοποιώντας πλήρη φορτία, με αποτέλεσμα πολύ χαμηλό κόστος μεταφοράς, σχετικά γρήγορα και αφήνουν τον πελάτη να εκτελέσει το μεγαλύτερο μέρος της δραστηριότητας συλλογής στο κατάστημα. Σε αντίθεση, η Webvan γύρισε την απογραφή αποθεμάτων του οριακά ταχύτερα από τα σούπερ μάρκετ, και έτσι προέκυψε πολύ υψηλότερο κόστος μεταφοράς για την παράδοση στο σπίτι και το κόστος εργασίας για να παίρνει τις παραγγελίες των πελατών. Το αποτέλεσμα ήταν μια εταιρεία που διπλώνεται το 2001μέσα σε δύο χρόνια από μια πολύ επιτυχημένη αρχική δημόσια προσφορά. Η Quaker Oats, με την εξαγορά της Snapple, παρέχει ένα άλλο παράδειγμα στο οποίο η αποτυχία για το σχεδιασμό και τη διαχείριση των ροών εφοδιαστικής αλυσίδας οδήγησε σε οικονομική αποτυχία. Τον Δεκέμβριο του 1994, Quaker Oats αγόρασε τη Snapple, παραγωγό εμφιαλωμένων ποτών, όπως τσάι, με κόστος 1,7 δις. Η Gatorade, η μάρκα με τις μεγαλύτερες πωλήσεις στον αθλητισμό, ήταν το πιο επιτυχημένο ποτό Quaker Oat. Η Gatorade ήταν πολύ ισχυρή στα νότια και νοτιοδυτικά των Ηνωμένων Πολιτειών, ενώ η Snapple ήταν ισχυρή στα βορειοανατολικά και στη Δυτική Ακτή. Η Quaker Oats ανακοίνωσε ότι ένα σημαντικό κίνητρο της συγχώνευσης ήταν οι πιθανές συνέργιες μεταξύ των δύο συστημάτων διανομής του Snapple και Gatorade. Η εταιρία, ωστόσο, δεν ήταν σε θέση να επωφεληθεί από αυτές τις συνέργειες. Τα προβλήματα προήλθαν από αιτίες όπως διαφορετικές εγκαταστάσεις παραγωγής και διαφορετικούς τύπους πελατών. Η Gatorade κατασκευάζονταν σε εργοστάσια που άνηκαν στην Quaker Oats, ενώ ηsnapple

14 κατασκευάζονταν στο πλαίσιο σύμβασης με εξωτερικά εργοστάσια. Η Gatorade πωλούσε σημαντικές ποσότητες μέσω σούπερ μάρκετ και παντοπωλείων, ενώ η Snapple πωλούσε κυρίως μέσω εστιατόριων και ανεξάρτητων επιχειρήσεων λιανικής. Κατά τη διάρκεια των δύο ετών από την απόκτήση του Snapple, η Quaker Oats δεν ήταν σε θέση να κερδίσει πολλά από τη συνέργεια μεταξύ των δύο συστημάτων διανομής στην προσπάθειά της να τα συγχωνεύσει. Μόλις 28μήνες αργότερα, η Quaker Oats πούλησε την Snapple στην Trarc για περίπου 300 εκατομμύρια δολάρια, περίπου το 20% της τιμής αγοράς. Η ανικανότητα για την επίτευξη συνεργιών μεταξύ των δύο αλυσίδων εφοδιασμού ήταν ένας σημαντικός λόγος για την αποτυχία του Snapple για την Quaker Oats. Οι αποφάσεις φάσεων σε μία αλυσίδα εφοδιασμού Η επιτυχής διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας απαιτεί πολλές αποφάσεις σχετικά με τη ροή πληροφοριών, προϊόντων και κεφαλαίων. Θα πρέπει να παίρνονται αποφάσεις για την αύξηση του πλεονάσματος της εφοδιαστικής αλυσίδας. Οι αποφάσεις αυτές εντάσσονται σε τρεις κατηγορίες ή φάσεις, ανάλογα με τη συχνότητα της κάθε απόφασης και το χρονικό πλαίσιο κατά το οποίο μια φάση-απόφαση έχει επιπτώσεις. Ως αποτέλεσμα, κάθε κατηγορία αποφάσεων πρέπει να εξετάσει την αβεβαιότητα πάνω από την απόφαση. 1. Στρατηγική Εφοδιαστικής Αλυσίδας ή Σχεδιασμός:Κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης, δεδομένων των σχεδίων μάρκετινγκ και τις τιμές για ένα προϊόν, μια εταιρεία αποφασίζει τον τρόπο διάρθρωσης της αλυσίδας εφοδιασμού για τα επόμενα αρκετά χρόνια. Αποφασίζει ποια θα είναι η διαμόρφωση της αλυσίδας, πώς θα κατανεμηθούν οι πόροι, και ποιες διαδικασίες θα εκτελεστούν σε κάθε στάδιο. Οι στρατηγικές αποφάσεις που λαμβάνονται από τις εταιρείες περιλαμβάνουν την αναθέσουν σε τρίτους ή την εκτέλεση μιας λειτουργίας της εφοδιαστικής αλυσίδας στο εσωτερικό, την τοποθεσία και τις ικανότητες παραγωγής και τις αποθηκευτικές εγκαταστάσεις, τα προϊόντα που παράγονται ή αποθηκεύονται σε διάφορες θέσεις, τους τρόπους μεταφοράς που πρέπει να διατίθενται κατά μήκος διαφορετικών ναυτιλιακών ποδιών, και ο τύπος του συστήματος πληροφοριών που θα χρησιμοποιηθεί. Μια επιχείρηση πρέπει να εξασφαλίζει ότι η διαμόρφωση της αλυσίδας εφοδιασμού θα υποστηρίζει τους στρατηγικούς στόχους της και θα

15 αυξάνει το πλεόνασμα της εφοδιαστικής αλυσίδας κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης. Οι αποφάσεις της Csco σχετικά με την επιλογή των πηγών προμήθειας εξαρτημάτων, των κατασκευαστών της σύμβασης για την κατασκευή, καθώς και τη θέση και τη χωρητικότητα των αποθηκών της, είναι όλα σχετικά με το σχεδιασμό της εφοδιαστικής αλυσίδας ή στρατηγικών αποφάσεων. Οι αποφάσεις για το σχεδιασμό της εφοδιαστικής αλυσίδας γίνονται συνήθως για τους μακροχρόνια ανέργους(ένα θέμα ετών) και είναι πολύ ακριβές για να αλλάξουν σε σύντομο χρονικό διάστημα. Κατά συνέπεια, όταν οι εταιρείες παίρνουν αυτές τις αποφάσεις, θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη την αβεβαιότητα στις αναμενόμενες συνθήκες της αγοράς κατά τα προσεχή έτη. 2. Προγραμματισμός Εφοδιαστικής Αλυσίδας: Για αποφάσεις που λαμβάνονται κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης, το χρονικό πλαίσιο που εξετάζεται είναι τρείς μήνες έως ένα έτος. Ως εκ τούτου, η διαμόρφωση της αλυσίδας εφοδιασμού καθορίζεται από τη στρατηγική φάση που είναι σταθερή. Αυτή η ρύθμιση καθορίζει περιορισμούς εντός της οποίας πρέπει να κάνει τον προγραμματισμό. Ο στόχος του σχεδιασμού είναι να μεγιστοποιήσει το πλεόνασμα της αλυσίδας εφοδιασμού που μπορεί να προκύψει στη διάρκεια του σχεδιασμού, δεδομένων των περιορισμών που καθορίζονται στη διάρκεια του σχεδιασμού της φάσης. Οι εταιρείες ξεκινούν τη φάση του σχεδιασμού με μια πρόβλεψη για το επόμενο έτος(ή συγκεκριμένη χρονική διάρκεια) της ζήτησης στις διάφορες αγορές. Ο σχεδιασμός περιλαμβάνει τις αποφάσεις σχετικά με την εργολαβία της κατασκευής, τις πολιτικές των αποθεμάτων που πρέπει να ακολουθηθεί, καθώς και το χρόνο και το μέγεθος της κυκλοφορίας και τη τιμή. Οι αποφάσεις της Dell σχετικά με τις αγορές που παρέχονται από μια εγκατάσταση παραγωγής και τις ποσότητες παραγωγής σε κάθε θέση κατατάσσονται ως αποφάσεις σχεδιασμού. Ο σχεδιασμός καθορίζει τις παραμέτρους εντός των οποίων μια αλυσίδα εφοδιασμού θα λειτουργήσει κατά τη διάρκεια μιας καθορισμένης χρονικής περιόδου. Στη φάση του σχεδιασμού, οι εταιρείες πρέπει να περιλαμβάνουν την αβεβαιότητα της ζήτησης, τις συναλλαγματικές ισοτιμίες, και τον ανταγωνισμό πάνω από το χρονικό ορίζοντα στις αποφάσεις τους. Λαμβάνοντας υπόψη ένα μικρότερο χρονικό διάστημα και τη βελτίωση των προβλέψεων απότ η φάση του σχεδιασμού, οι εταιρείες στη φάση του σχεδιασμού θα προσπαθήσουν να ενσωματώσουν οποιαδήποτε

16 ευελιξία της εφοδιαστικής αλυσίδας στη φάση του σχεδιασμού και να την εκμεταλλευτούν για τη βελτιστοποίηση της απόδοσης. Ως αποτέλεσμα της φάσης σχεδιασμού, οι εταιρείες καθορίζουν μια σειρά από λειτουργικές πολιτικές που διέπουν τις βραχυπρόθεσμες πράξεις. 3. Λειτουργία Εφοδιαστικής Αλυσίδας: Ο χρονικός ορίζοντας εδώ είναι εβδομαδιαία ή καθημερινή, και κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης οι εταιρείες λαμβάνουν αποφάσεις σχετικά με τις ατομικές παραγγελίες των πελατών. Σε επιχειρησιακό επίπεδο, η διαμόρφωση της αλυσίδας εφοδιασμού θεωρείται σταθερή, και οι πολιτικές σχεδιασμού έχουν ήδη καθοριστεί. Ο στόχος των λειτουργιών της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι να χειριστούν τις εισερχόμενες παραγγελίες των πελατών με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης, οι επιχειρήσεις κατανέμουν τα αποθέματα και την παραγωγής σε ατομικές παραγγελίες, ορίζουν μια ημερομηνία κατά την οποία μια εντολή πρέπει να καλυφθεί, δημιουργούν λίστες επιλογής σε μια αποθήκη, πραγματοποιούν μια παραγγελία μέσα ένα συγκεκριμένο τρόπο αποστολής, με χρονοδιαγράμματα παράδοσης των φορτηγών, καθώς και τον τόπο παραγγελίες και αναπλήρωσης. Επειδή οι επιχειρησιακές αποφάσεις που λαμβάνονται σε σύντομο χρονικό διάστημα(λεπτά, ώρες ή ημέρες), υπάρχει μικρότερη αβεβαιότητα σχετικά με τις πληροφορίες της ζήτησης. Λόγω των περιορισμών που καθορίζονται από τη διαμόρφωση και το σχεδιασμό, ο στόχος κατά τη φάση λειτουργίας είναι να εκμεταλλευτούν οι επιχειρήσεις τη μείωση της αβεβαιότητας και τη βελτιστοποίηση της απόδοσης. Ο σχεδιασμός και η λειτουργία της αλυσίδας εφοδιασμού έχουν ισχυρό αντίκτυπο στη συνολική κερδοφορία και την επιτυχία. Είναι δίκαιο να ειπωθεί ότι ένα μεγάλο μέρος της επιτυχίας των επιχειρήσεων όπως η Wal-Mart και η Dell μπορεί να αποδοθεί στον αποτελεσματικό σχεδιασμό της εφοδιαστικής αλυσίδας και τη λειτουργία. Στα επόμενα κεφάλαια, θα αναπτύξουμε έννοιες και μεθοδολογίες που μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε κάθε μία από τις τρεις φάσεις που περιγράφηκαν προηγουμένως.

17 Η διαδικασία απόψεων της εφοδιαστικής αλυσίδας Μια αλυσίδα εφοδιασμού είναι μια σειρά από διαδικασίες και ροές που λαμβάνουν χώρα εντός και μεταξύ των διαφόρων σταδίων της και συνδυάζονται για να καλύψουν την ανάγκη των πελατών για ένα προϊόν. Υπάρχουν δύο διαφορετικοί τρόποι διεργασιών που εκτελούνται σε μια αλυσίδα εφοδιασμού. 1. Κύκλος Προβολής: Οι διαδικασίες σε μια αλυσίδα εφοδιασμού διαιρούνται/χωρίζονται σε μια σειρά κύκλων, και κάθε διεργασία εκτελείται στη διεπαφή μεταξύ δύο διαδοχικών σταδίων της αλυσίδας εφοδιασμού. 2. Η προβολή Έλξης/ώθησης: Οι διαδικασίες σε μια εφοδιαστική αλυσίδα, χωρίζονται σε δύο κατηγορίες ανάλογα με το αν αυτές εκτελούνται σε απάντηση σε μια εντολή του πελάτη ή σε αναμονή για τις παραγγελίες των πελατών. Οι διαδικασίες έλξης ξεκινούν από παραγγελία του πελάτη, ενώ οι διαδικασίες ώθησης προετοιμάζονται και πραγματοποιούνται εν αναμονή των παραγγελιών των πελατών. Κύκλος απόψεων διεργασιών της αλυσίδας εφοδιασμού Λαμβάνοντας υπόψη τα πέντε στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας που φαίνονται στο Σχήμα 2, όλες οι διαδικασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να κατανέμονται στους ακόλουθους τέσσερις κύκλους της διαδικασίας, όπως φαίνεται στο Σχήμα 3 Κύκλος παραγγελίας του πελάτη Κύκλος αναπλήρωσης Κύκλος παραγωγής Κύκλος παραγωγής Κάθε κύκλος συμβαίνει ανάμεσα σε δύο διαδοχικά στάδια της αλυσίδας εφοδιασμού. Τα πέντε στάδια ως εκ τούτου οδηγούν σε τέσσερις κύκλους διαδικασίας της εφοδιαστικής αλυσίδας. Δεν έχει κάθε αλυσίδα εφοδιασμού και τους τέσσερις κύκλους σαφώς διαχωρισμένους. Για παράδειγμα, μια αλυσίδα εφοδιασμού τροφίμων στην οποία ένας λιανοπωλητής τα αποθέματα των τελικών προϊόντων και τις θέσεις παραγγελίες τα αναπληρώνει με ένα διανομέα, είναι πιθανό να έχουν

18 τέσσερις κύκλους διαχωρισμένους. Η Dell, σε αντίθεση, πωλεί απευθείας στους πελάτες, παρακάμπτοντας έτσι το λιανοπωλητή κα ιτο διανομέα. Ο κάθε κύκλος αποτελείται από έξι επιμέρους υποδιεργασίες όπως δείχνει το σχήμα 4. Ο κάθε κύκλος αρχίζει με τον προμηθευτή και την εμπορία του προϊόντος στους πελάτες. Ο αγοραστής δίνει την εντολή που έλαβε από τον προμηθευτή. Ο προμηθευτής προμηθεύει με τη σειρά, την οποία έχει παραλάβει από τον αγοραστή. Ο αγοραστής μπορεί να επιστρέψει ένα μέρος του προϊόντος ή άλλο ανακυκλωμένο υλικό στον προμηθευτή ή σε τρίτους. Ο κύκλος των δραστηριοτήτων αρχίζει ξανά τότε. ΣΧΉΜΑ_3:Κύκλοι διαδικασιών της εφοδιαστικής αλυσίδας Ανάλογα με την εν λόγω πράξη, οι υποδιεργασίες στο Σχήμα 4 μπορεί να εφαρμοστούν στο κατάλληλο κύκλο. Για παράδειγμα όταν οι πελάτες ψωνίζουν on-lne στην Amazon, αποτελούν μέρος του κύκλου, με τον πελάτη ως αγοραστή και την Amazon ως προμηθευτή παραγγελίας του πελάτη. Αντίθετα, οι παραγγελίες της Amazon για βιβλία από έναν διανομέα για την αναπλήρωση των αποθεμάτων της, είναι μέρος του κύκλου αναπλήρωσης με την Amazon ως αγοραστή και τον διανομέα ως προμηθευτή.

19 Σε κάθε κύκλο, ο στόχος του αγοραστή είναι να εξασφαλιστεί η διαθεσιμότητα του προϊόντος και η επίτευξη οικονομιών κλίμακας στον τομέα των παραγγελιών. Ο προμηθευτής επιχειρεί να προβλέψει τις παραγγελίες των πελατών και να μειώσει το κόστος από την παραλαβή της παραγγελίας. Ο προμηθευτής τότε εργάζεται για να συμπληρώσει την παραγγελία στην ώρα της και να βελτιώσει την αποδοτικότητα και την ακρίβεια της διαδικασίας ολοκλήρωσης της παραγγελίας. Ο αγοραστής τότε λειτουργεί για να μειώσει το κόστος της διαδικασίας υποδοχής. Οι αντίστροφες ροές κατορθώνουν τη μείωση του κόστους και την επίτευξη των περιβαλλοντικών στόχων. ΣΧΉΜΑ_4:Υποδιεργασίες σε κάθε κύκλο διαδικασίας της εφοδιαστικής αλυσίδας Παρόλο που ο κάθε κύκλος έχει τις ίδιους βασικές υποεπεξεργασίες, υπάρχουν μερικές σημαντικές διαφορές μεταξύ των κύκλων. Στον κύκλο παραγγελίας του πελάτη, η ζήτηση είναι εξωτερική προς την εφοδιαστική αλυσίδα και ως εκ τούτου αβέβαιη. Σε όλους τους άλλους κύκλους, η λήψη της παραγγελίας είναι αβέβαιη, αλλά μπορεί να προβληθεί με βάση την πολιτική που ακολουθείται από το συγκεκριμένο κύκλο της εφοδιαστικής αλυσίδας. Για παράδειγμα, στον κύκλο προμηθειών, ένας προμηθευτής ελαστικών, ένας κατασκευαστής αυτοκινήτων μπορεί να προβλέψει τη ζήτηση ελαστικών ακριβώς τη στιγμή που το πρόγραμμα παραγωγής κατά την κατασκευή είναι γνωστό. Η δεύτερη διαφορά σε όλους τους κύκλους σχετίζεται με την κλίμακα της παραγγελίας. Εκτιμώντας ότι ένας πελάτης αγοράζει ένα αυτοκίνητο, οι αντιπρόσωποι παραγγέλνουν πολλαπλά αυτοκίνητα σε μια στιγμή από τον

20 κατασκευαστή, και ο κατασκευαστής, με τη σειρά του, παραγγέλνει ακόμα μεγαλύτερη ποσότητα ελαστικών από τον προμηθευτή. Καθώς κινούμαστε από τον πελάτη στον προμηθευτή, ο αριθμός των μεμονωμένων παραγγελιών μειώνεται. Έτσι, η ανταλλαγή των πολιτικών ενημέρωσης και λειτουργίας σε όλα τα στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας γίνεται όλο και πιο σημαντική καθώς κινούμαστε μακρύτερα από τον τελικό πελάτη. Μια άποψη του κύκλου της αλυσίδας εφοδιασμού είναι πολύ χρήσιμη κατά την εξέταση των επιχειρησιακών αποφάσεων, διότι προσδιορίζει με σαφήνεια τους ρόλους του κάθε μέλους της αλυσίδας εφοδιασμού. Η λεπτομερής περιγραφή της διαδικασίας της εφοδιαστικής αλυσίδας, κατά την άποψη του κύκλου αναγκάζει έναν σχεδιαστή της εφοδιαστικής αλυσίδας να εξετάσει την απαιτούμενη υποδομή για την υποστήριξη αυτών των διαδικασιών. Η άποψη του κύκλου είναι χρήσιμη, για παράδειγμα, κατά την εγκατάσταση των συστημάτων πληροφοριών για την υποστήριξη των λειτουργιών της εφοδιαστικής αλυσίδας. Διεργασίες ώθησης/έλξης της αλυσίδας εφοδιασμού Όλες οι διαδικασίες σε μια αλυσίδα εφοδιασμού εμπίπτουν σε μία από τις δύο κατηγορίες ανάλογα με το χρόνο εκτέλεσης τους σε σχέση με την ζήτηση των πελατών. Με διαδικασίες έλξης, η εκτέλεση αρχίζει σε απάντηση σε μια εντολή του πελάτη. Με διαδικασίες ώθησης, η εκτέλεση αρχίζει σε αναμονή για τις παραγγελίες των πελατών. Ως εκ τούτου, κατά τη στιγμή της εκτέλεσης των διαδικασιών έλξης, η ζήτηση των πελατών είναι γνωστή με βεβαιότητα, ενώ κατά το χρόνο της εκτέλεσης των διαδικασιών ώθησης, η ζήτηση δεν είναι γνωστή και πρέπει να προβλεφθεί. Οι διεργασίες έλξης μπορούν επίσης να αναφερθούν ως αντιδραστικές διαδικασίες επειδή αντιδρούν στην ζήτηση των πελατών. Οι διαδικασίες ώθησης μπορεί επίσης να αναφέρονται ως σκεπτικές διαδικασίες διότι ανταποκρίνονται στις εικασίες(ή προβλέψεις)και όχι στην πραγματική ζήτηση. Το όριο ώθησης/έλξης σε μια αλυσίδα εφοδιασμού χωρίζει τις διαδικασίες ώθησης από τις διεργασίες έλξης όπως φαίνεται στο Σχήμα 5. Οι διαδικασίες ώθησης λειτουργούν σε ένα περιβάλλον αβεβαιότητας, διότι η ζήτηση των πελατών δεν είναι ακόμη γνωστή. Οι διαδικασίες έλξης λειτουργούν σε ένα περιβάλλον στο οποίο είναι γνωστή η ζήτηση των πελατών. Ωστόσο, συχνά περιορίζονται από

21 την απογραφή των εμπορευμάτων και τις αποφάσεις χωρητικότητας που ελήφθησαν στη φάση ώθησης. Ας συγκρίνουμε ένα περιβάλλον συγκέντρωσης αποθέματος όπως του LLBean και ενός περιβάλλοντος κατασκευής ανά παραγγελία όπως της Dellγια την σύγκριση των διαδικασιών ώθησης/έλξης. Η LLBean εκτελείόλες τις διεργασίες στον κύκλο παραγγελίας του πελάτη μετά την άφιξη του πελάτη. Όλες οι διαδικασίες που αποτελούν μέρος του κύκλου παραγγελίας του πελάτη είναι διαδικασίες έλξης. Η εκπλήρωση των παραγγελιών πραγματοποιείται από προϊόντα που είναι σε απόθεμα, η οποία εκπλήρωση είναι χτισμένη επάνω σε αναμονή για τις παραγγελίες των πελατών. Ο στόχος του κύκλου αναπλήρωσης είναι να εξασφαλιστεί η διαθεσιμότητα του προϊόντος όταν φθάνει μια παραγγελία του πελάτη. Όλες οι διαδικασίες στον κύκλο αναπλήρωσης εκτελούνται ενόψει της ζήτησης και ως εκ τούτου έχουμε διαδικασίες ώθησης. Το ίδιο ισχύει και για τις διεργασίες του κύκλου παραγωγής και προμήθειας. Στην πραγματικότητα, οι πρώτες ύλες, όπως ύφασμα, συχνά αγοράζονται έξι με εννέα μήνες πριν από την αναμενόμενη ζήτηση των πελατών. Η ίδια η μεταποίηση αρχίζει τρεις έως έξι μήνες πριν από το σημείο πώλησης. Οι μέθοδοι της αλυσίδας εφοδιασμού LLBean σπάνε σε διαδικασίες έλξης και ώθησης, όπως δείχνεται στο Σχήμα6. ΣΧΉΜΑ_5:Άποψη ώθησης/έλξης της αλυσίδας εφοδιασμού Η κατάσταση είναι διαφορετική για έναν κατασκευαστή υπολογιστών που κατασκευάζει ανά παραγγελία, όπως η Dell. Η Dell δεν πωλεί μέσω ενός μεταπωλητή ή διανομέα, αλλά απευθείας στον καταναλωτή. Η

22 ζήτηση δεν εκπληρώνεται από το απόθεμα προϊόντων, αλλά από την παραγωγή. Η άφιξη της εντολής του πελάτη ενεργοποιεί την παραγωγή του προϊόντος. Ο κύκλος παραγωγής είναι το μέρος της διαδικασίας ολοκλήρωσης της παραγγελίας του πελάτη στον κύκλο παραγγελίας του πελάτη. Υπάρχουν ουσιαστικά μόνο δύο κύκλοι στην αλυσίδα εφοδιασμού της Dell: (1) μια παραγγελία του πελάτη και του κύκλου παραγωγής και(2) ένας κύκλος προμηθειών, όπως φαίνεται στο Σχήμα7. ΣΧΉΜΑ_6:Διαδικασίες ώθησης/έλξης για την εφοδιαστική αλυσίδα της L.L.Bean

23 ΣΧΉΜΑ_7:Διαδικασίες ώθησης/έλξης για την εφοδιαστική αλυσίδα της Dell Όλες οι διαδικασίες στην παραγγελία του πελάτη και του κύκλου παραγωγής της Dell ταξινομούνται έτσι ως διαδικασίες έλξης επειδή ξεκίνησαν από την άφιξη του πελάτη. Η Dell, ωστόσο, δεν παραγγέλνει συστατικά σε μία απόκριση εντολής του πελάτη. Η καταγραφή των συστατικών αναπληρώνεται σε αναμονή της ζήτησης των πελατών. Όλες οι διαδικασίες στον κύκλο προμηθειών για την Dell ταξινομούνται ως διαδικασίες ώθησης, επειδή είναι σε αναμονή σε μια πρόβλεψη. Οι μέθοδοι της αλυσίδας εφοδιασμού της Dell σπάνε σε διαδικασίες έλξης και ώθησης όπως φαίνεται στο Σχήμα7. Η διεργασίες ώθησης/ έλξης της αλυσίδας εφοδιασμού είναι πολύ χρήσιμες κατά την εξέταση των στρατηγικών αποφάσεων που αφορούν τον σχεδιασμό της εφοδιαστικής αλυσίδας. Ο στόχος είναι να επιλεγούν οι κατάλληλες διεργασίες ώθησης/έλξης έτσι ώστε η αλυσίδα εφοδιασμού να μπορεί να ταιριάξει με την προσφορά και τη ζήτηση αποτελεσματικά. Η βιομηχανία χρωμάτων παρέχει ένα άλλο εξαιρετικό παράδειγμα των κερδών από την κατάλληλη προσαρμογή του ορίου ώθησης/έλξης. Η Παρασκευή του χρώματος απαιτεί την παραγωγή της βάσης, την ανάμιξη των κατάλληλων χρωμάτων, και τον συσκευασμό. Μέχρι τη δεκαετία του 1980, όλες αυτές οι διεργασίες διεξήχθησαν σε μεγάλα εργοστάσια και τα δοχεία χρωμάτων απεστάλησαν στα καταστήματα. Αυτό χαρακτηρίζεται ως διαδικασία ώθησης, όπως αυτή που

24 πραγματοποιήθηκε σε μια πρόβλεψη, εν αναμονή της ζήτησης των πελατών. Με δεδομένη την αβεβαιότητα της ζήτησης, η αλυσίδα εφοδιασμού του χρώματος είχε μεγάλη δυσκολία στην αντιστοίχιση της προσφοράς και της ζήτησης. Στη δεκαετία του 1990,οι αλυσίδες εφοδιασμού χρώματος αναδιαρθρώθηκαν έτσι ώστε η ανάμιξη των χρωμάτων έγινε σε καταστήματα λιανικής πώλησης μετά από τις παραγγελίες των πελατών. Με άλλα λόγια, η ανάμειξη του χρώματος μετατοπίστηκε από την ώθηση στην έλξη της αλυσίδας εφοδιασμού, ακόμη και αν η προετοιμασία της βάσης και η συσκευασία των δοχείων χρωμάτων εκτελείται ακόμα στη διαδικασία της ώθησης. Το αποτέλεσμα είναι ότι οι πελάτες είναι πάντα σε θέση να πάρουν το χρώμα της επιλογής τους, ενώ το σύνολο των αποθεμάτων σε χρώμα σε όλη την αλυσίδα εφοδιασμού έχει μειωθεί. Οι μακρο διαδικασίες στην αλυσίδα εφοδιασμού Όλες οι διαδικασίες ώθησης και έλξης της αλυσίδας εφοδιασμού συζητήθηκαν και μπορεί να ταξινομούνται στις ακόλουθες τρεις μακροδιεργασίες όπως δείχνεται στο Σχήμα Διαχείριση Πελατειακών Σχέσεων (CRM):Όλες οι διαδικασίες που επικεντρώνονται στη διασύνδεση μεταξύ της επιχείρησης και των πελατών της. 2. Η εσωτερική διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας(iscm): Όλες οι διαδικασίες που είναι εσωτερικές για την εταιρεία. 3. Διαχείριση σχέσεων με προμηθευτή (SRM):Όλες οι διαδικασίες που επικεντρώνονται στην διεπαφή μεταξύ της επιχείρησης και των προμηθευτών της. Οι τρεις μακρο-διαχειριστές της ροής των πληροφοριών, προϊόντων και κεφαλαίων που απαιτούνται για την παραγωγή, αναλαμβάνουν να εκπληρώσουν τα αιτήματα των πελατών. Η διαδικασία CRM στοχεύει στο να δημιουργήσει ζήτηση των πελατών και να διευκολύνει την τοποθέτηση και παρακολούθηση των παραγγελιών. Περιλαμβάνει διαδικασίες όπως μάρκετινγκ, τιμολόγηση, πωλήσεις, διαχείριση της τάξης, καθώς και διαχείριση του τηλεφωνικού κέντρου. Σε βιομηχανικό διανομέα όπως η W.W.Granger, Οι CRM διαδικασίες περιλαμβάνουν την προετοιμασία των καταλόγων και μάρκετινγκ, τη διαχείριση του δικτυακού τόπου, καθώς και τη διαχείριση του τηλεφωνικού κέντρου που

25 λαμβάνει εντολές και παρέχει την υπηρεσία. Η διαδικασία ISCM έχει ως στόχο να καλύψει τη ζήτηση που δημιουργείται από το CRM σε μικρό χρόνο και με το μικρότερο δυνατό κόστος. Οι ISCM διεργασίες περιλαμβάνουν το σχεδιασμό της εσωτερικής παραγωγής και την ικανότητα αποθήκευσης, τη προετοιμασία της ζήτησης και τη προσφορά προγραμμάτων, και την εκπλήρωση των πραγματικών παραγγελιών. Στη W.W.Granger, ο ISCM διεργασίες περιλαμβάνουν το σχεδιασμό της ροής στη θέση και το μέγεθος των αποθηκών, αποφασίζει ποια προϊόντα πρέπει να αφαιρέσει κάθε αποθήκη, αναλαμβάνει την προετοιμασία των πολιτικών διαχείρισης των αποθεμάτων και παίρνει τη συσκευασία και τη μεταφορά των παραγγελιών. Η διαδικασία SRM έχει ως στόχο να οργανώσει τη διαχείριση των πηγών εφοδιασμού για διάφορα αγαθά και υπηρεσίες. Οι διεργασίες SRM περιλαμβάνουν την αξιολόγηση και την επιλογή προμηθευτών, τη διαπραγμάτευση των όρων της προσφοράς, καθώς και την επικοινωνία σχετικά με τα νέα προϊόντα και παραγγελίες με τους προμηθευτές. Στη W.W.Granger, οι διαδικασίες SRM περιλαμβάνουν την επιλογή των προμηθευτών για διάφορα προϊόντα, τη διαπραγμάτευση των τιμών και τους όρους παράδοσης με τους προμηθευτές, την κατανομή της ζήτησης και της προσφοράς σε σχεδιασμό με τους προμηθευτές, καθώς και την τοποθέτηση των παραγγελιών αναπλήρωσης. Και οι τρείς μάκρο-διαδικασίες του εφοδιασμού αλυσίδας φαίνονται στο σχήμα 8. ΣΧΉΜΑ_8:Μακρο-διαδικασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας Παρατηρείται ότι και οι τρεις μακρο-διαδικασίες αποσκοπούν στην εξυπηρέτηση του πελάτη. Μια αλυσίδα εφοδιασμού για να είναι επιτυχής, είναι πολύ σημαντικό και οι τρεις μακρο-διαδικασίες να έχουν

26 ενταχθεί πλήρως σε αυτή. Η οργανωτική δομή μίας επιχείρησης έχει μια ισχυρή επιρροή στην επιτυχία ή την αποτυχία της προσπάθειας ένταξης των τριών μακρο-διαδικασιών. Σε πολλές επιχειρήσεις, το μάρκετινγκ είναι υπεύθυνο για τη διαδικασία CRM, την κατασκευή χειρίζεται τη διαδικασία ISCM, και την αγορά επιβλέπει τη διαδικασία SRM με πολύ λίγη επικοινωνία μεταξύ τους. Δεν είναι ασυνήθιστο για την εμπορία και την κατασκευή να έχουν δύο διαφορετικές προβλέψεις κατά την πραγματοποίηση των σχεδίων τους. Αυτή η έλλειψη ένταξης βλάπτει την ικανότητα της αλυσίδας εφοδιασμού για την πρόβλεψη της προσφορά και της ζήτησης αποτελεσματικά και οδηγούν σε δυσαρεστημένους πελάτες και υψηλό κόστος. Έτσι, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να δομήσουν μια οργάνωση της αλυσίδας εφοδιασμού, που θα αντικατοπτρίζει τις διαδικασίες μακροοικονομικής και θα διασφαλίζει την καλή επικοινωνία και το συντονισμό μεταξύ των διαδικασιών που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους.

27 ΜΕΡΟΣ Β Σχεδιασμός δικτύου και μεταφορές Το δίκτυο μιας διανομής που αποτελείται από τρία επίπεδα: Που είναι τοποθετημένες οι μονάδες παραγωγής ένα ενδιάμεσο επίπεδο διανομής που πηγαίνουν τελικά τα προϊόντα ώστε να ικανοποιούν τις ανάγκες των πελατών. Το δίκτυο όμως μπορεί να είναι πιο δύσκολο και να περιλαμβάνει περισσότερα από τρία επίπεδα, αλλά το βασικό ερώτημα είναι το εξής: αν τα προϊόντα δεν στέλνονται στους ενδιάμεσους κόμβους, τότε αυτοί σε τι χρησιμεύουν; Πράγματι, οι ενδιάμεσοι κόμβοι είναι κόστος, και για την ίδια τους τη δομή και για την απογραφή που χρειάζονται. Πράγματι σε πολλές εταιρείες/βιομηχανίες υπάρχει μια ανάγκη για εξορθολογισμό του δικτύου διανομής, και ίσως απαιτείται εξάλειψη ενδιάμεσων επιπέδων ή η συγκέντρωση των κέντρων διανομής για να καλυφθεί μια ευρεία περιοχή. Όμως, υπάρχουν πολλοί καλοί λόγοι για να συμπεριληφθούν ενδιάμεσα επίπεδα και θα πρέπει να τα κατανοήσουμε. Εάν, αφαιρέσουμε μια εγκατάσταση πρέπει να ζητούμε και την κατάργηση των λόγων της ύπαρξής τους, δηλαδή των υπηρεσιών που παρέχει στο υπόλοιπο δίκτυο. Επιπλέον, πρέπει να κατανοήσουμε προσεκτικά τη σχέση μεταξύ του κόστους και του οφέλους τους. Στην επόμενη ενότητα απεικονίζονται απλοϊκά μοντέλα με στόχο επισημανθούν τα ενδιάμεσα κέντρα διανομής πού πρέπει να ολοκληρωθούν. Στην πρώτη περίπτωση, θα εξεταστεί ο αντίκτυπος των ενδιάμεσων κόμβων στην αβεβαιότητα της ζήτησης. Στη δεύτερη περίπτωση, θα δείξουμε πως οι ενδιάμεσοι κόμβοι μπορούν να βοηθήσουν στη διαχείριση της ποικιλίας των προϊόντων και στη μεταφορά τους.

28 O κίνδυνος συγκέντρωσης ισχύος: μείωση του επιπέδου αβεβαιότητας Tο συνολικό κόστος ανά μονάδα χρόνου περίπτωση μίας (Q,R) πολιτικής με μια οικονομική ποσότητα παραγγελίας Q, σημείο αναπαραγγελείας R, και με πιθανότητα ξεπουλήματος α έχω: TC 2 Ah d h z ( 1) 1 a 1 με σ μία σταθερά του χρόνου αναπλήρωσης της ζήτησης. Έχουμε σαν δεδομένο και τον υπολογισμό του Q και R ξεχωριστά. Aυτό μας δείχνει ότι η ενδιάμεση αποθήκη στο δίκτυο διανομής είναι χρήσιμη. Ας υποθέσουμε ότι έχουμε ένα δίκτυο από n καταστήματα λιανικής πώλησης. Για κάθε κατάστημα έχουμε =1,2,,n, d η αξία του χρόνου αναπλήρωσης αποθεμάτων και σ τυπική απόκλιση. Επίσης η ζήτηση είναι ανεξάρτητη. Για να υπολογίσουμε το κόστος των εμπορευμάτων στην κεντρική αποθήκη χρησιμοποιούμε τον τύπο 1. Εάν τα εμπορεύματα είναι μοιρασμένα στα καταστήματα τότε υπολογίζουμε το κόστος κάθε μαγαζιού n και τα προσθέτουμε, δηλαδή TC D n n ( 2 A h d ) h z1a 1 1 Αν κρατάμε τα εμπορεύματα στην κεντρική αποθήκη τότε η συνολική ζήτηση είναι και η τυπική απόκλιση είναι d d 1 n 2 1 Η δεύτερη υπόθεση από αυτές που αναφέρθηκαν βασίζεται στην ανεξαρτησία της ζήτησης από κατάστημα σε κατάστημα. Επιπλέον είναι αληθές ότι η ζήτηση ανα μονάδα χρόνου είναι το σύνολο της ζήτησης

29 όλων των καταστημάτων, αλλά υπολογίζουμε το απόθεμα ασφαλείας που θα την κάλυψη με βάση το χρονικό σημείο επαναπαραγγελείας. Αυτό ελέγχεται από τη κεντρική αποθήκη και όλα τα καταστήματα παραγγέλνουν ξεχωριστές ποσότητες προϊόντων ανάλογα με τις ανάγκες τους. Σε αυτή την περίπτωση το ολικό κόστος είναι με z a TC c 2 A h d h 1 d n 1 d n 1 d (2) και n 1 2 (3) n 1 Επίσης α 2 + β 2 <=(α+β) 2 για α,β>=0. Οι παραπάνω ανισότητες δεν απεικονίζουν πλήρως την πραγματικότητα αλλά δείχνουν ότι η συγκεντροποίηση των αποθεμάτων μπορεί να έχει και πλεονεκτήματα. Πρώτων η ανισότητα 2 μας δείχνει ότι πιθανές οικονομίες κλίμακας απολαμβάνει μία επιχείρηση όταν δίνει εντολές σε μια κεντρική αποθήκη και όχι στα επιμέρους n καταστήματα που πιθανών να έχει. Σε αυτό βοηθάει και ο τύπος EOQ= Οι παραγγελίες στην αποθήκη μειώνουν το μεταφορικό κόστος και μειώνουν τη μέθοδο της απογραφής του κύκλου δηλαδή την παρακολούθηση των αποθεμάτων είτε σε συχνή και τακτική βάση, αντί για μία φορά ετησίως ή μία φορά ανά τρίμηνο.

30 Δεύτερων με βάση την ανισότητα 3 έχουμε ότι η αβεβαιότητα της συνολικής ζήτησης μπορεί να είναι μικρότερη από το σύνολο των αβέβαιων ζητήσεων των επιμέρους καταστημάτων, και αυτό έχει σαν αποτέλεσμα τη μείωση του αποθέματος ασφαλείας. Αυτό μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι η ζήτηση στην κεντρική αποθήκη είναι πιο σταθερή από τη ζήτηση στα επιμέρους καταστήματα. Επίσης αν σε ένα κατάστημα η ζήτηση είναι υψηλή τότε αυτή μπορεί να αντισταθμίζεται με τη χαμηλή ζήτηση ενός άλλου μαγαζιού. Έτσι θέλουμε λιγότερο απόθεμα ασφαλείας όταν αυτό συγκεντρώνεται στη κεντρική αποθήκη αντί στα επιμέρους καταστήματα. Βλέπουμε ότι οι συγκεντροποίηση των αποθεμάτων είναι ευεργετική, αλλά δεν μπορούμε να φτάσουμε σε ένα γενικό συμπέρασμα γι αυτό, επειδή η ανάλυση μας είναι πολύ απλοϊκή. Ο επιμερισμός κινδύνου μπορεί να μειωθεί αν υπάρχει μια δυνατή θετική συσχέτιση της ζήτησης του κάθε μαγαζιού. Για να το δούμε αναλυτικότερα παίρνουμε δύο τυχαίες μεταβλητές D1 και D2 με τυπικές αποκλίσειςσ1 και σ2 αντίστοιχα, και συντελεστή συσχέτισης ρ: 2 2 D 1 D var 2 με την ανίσωση στηρίζεται για να ισχύει στο γεγονός ότι ρ<=1. Αν οι δύο μεταβλητές τελείως ανεξάρτητες τότε ρ=0 αν το ρ<=0 τότε λέμε ότι οι μεταβλητές έχουν αρνητική συσχέτιση και όσο το ρ πλησιάζει το 1 τότε λέμε ότι οι μεταβλητές έχουν θετική συσχέτιση και τείνουν στο να είναι ίσες. Οι μεταβλητές στη πραγματικότητα έχουν θετική συσχέτιση αν το προϊόν το οποίο πουλάμε έχει επιτυχία ομοιογενής σε όλα τα καταστήματα λιανικής πώλησης. Άλλη μία σημαντική λεπτομέρεια είναι το κόστος μεταφοράς και ο χρόνος παράδοσης του προϊόντος στο τελικό πελάτη/καταναλωτή. Εάν έχουμε αποθήκες στα καταστήματα λιανικής τότε ίσως ο καταναλωτής θα εξυπηρετηθεί αμέσως. Η ανάλυση που κάνουμε όμως είναι ότι ο καταναλωτής θα περιμένει αν του εγγυηθούμε ότι έχουμε απόθεμα από το προϊόν που ζητά στη κεντρική αποθήκη. Αυτή η υπόθεση ισχύει για ορισμένα προϊόντα, αρά δεν είναι πάντα αληθής. Δηλαδή υπάρχει ένα ευρύ φάσμα των καταναλωτικών αγαθών για τα οποία η έλλειψη αποθεμάτων στα ράφια των καταστημάτων <<σκοτώνει>> τη ζήτηση.

31 Για να συνοψίσουμε οι ανισότητες 1 και 2 δεν μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να καταλήξουμε στο συμπέρασμα ότι στο συμπέρασμα ότι η συγκέντρωση αποθεμάτων είναι πάντοτε η βέλτιστη δυνατή λύση. Αντίθετα επισημαίνουν ένα δίλλημα μεταξύ του συνολικού ποσού των αποθεμάτων ασφαλείας που είναι επιχείρημα υπέρ της συγκεντροποίησης των αποθεμάτων, και του επιπέδου εξυπηρέτησης πελατών που είναι κατά της συγκεντροποίησης. Η ρεαλιστική λύση είναι κάπου ανάμεσα σε αυτά τα δύο και εξαρτάται από το τύπο του προϊόντος και το χρόνο μεταφοράς από την αποθήκη στο κατάστημα λιανικής. Μία λεπτομερής ανάλυση μπορεί να πραγματοποιηθεί, αλλά μπορεί να είναι εξαιρετικά πολύπλοκη. Ο ρόλος των κέντρων διανομής και τα σημεία διέλευσης στη βελτιστοποίηση των μεταφορών Έχουμε κατανοήσει ότι τα κέντρα διανομής μπορεί να βοηθήσουν πολύ στην άμβλυνση των επιπτώσεων της αβεβαιότητας, αλλά μπορούν επίσης να είναι χρήσιμα για την εκμετάλλευση των οικονομιών κλίμακας. Σε αυτή την ενότητα θα αγνοήσουμε την αβεβαιότητα, αλλά θα απεικονίσουμε τα σημεία σε κάπως πιο ρεαλιστικό περιβάλλον, όπου τα διαφορετικού τύπου στοιχεία μεταφέρονται από ένα απλό δίκτυο. Θεωρήστε ένα δίκτυο με 2 εργοστάσια παραγωγής και 5 καταστήματα λιανικής. Στα εργοστάσια παράγονται τα προϊόντα Α και Β. Βλέπουμε τις 2 δενδρώδης δομές που χαρακτηρίζουν την άμεση αποστολή από τα εργοστάσια στα καταστήματα λιανικής πώλησης. Μια πιθανή εναλλακτική είναι ότι υπάρχει ένα ενδιάμεσο κέντρο διανομής. Επίσης πρέπει να αναφέρουμε ότι εδώ δεν λαμβάνουμε υπόψη την αβεβαιότητα της ζήτησης και ότι το ενδιάμεσο σημείο μεταφόρτωσης δεν είναι απαραίτητο να είναι μια κεντρική αποθήκη. Συγκρίνοντας τις 2 περιπτώσεις βλέπουμε ότι η δεύτερη είναι πιο ενδιαφέρον και για να αποδειχθεί θα χρησιμοποιήσουμε ένα παράδειγμα όπου η ζήτηση στα καταστήματα και ο βαθμός παραγωγής στα εργοστάσια είναι σταθερά. Στην ανάλυσή μας η απογραφή εμπορευμάτων συσσωρεύεται στο ενδιάμεσο κόμβο, αλλά σε μια πιο πρακτική ρύθμιση, η αποστολή, μπορεί να είναι συγχρονισμένη με σκοπό να λειτουργήσει η διανομή ως ένα καθαρό σημείο εγκάρσιας σύνδεσης, όπου τα στοιχεία λαμβάνονται, και αμέσως μεταφέρονται στον προορισμό.