Podnikanie v nových časoch a hľadanie vlastnej cesty

Transcript

1 Podnikanie v nových časoch a hľadanie vlastnej cesty Výber z materiálov Milan Zelený - Ján Košturiak IPA Slovakia Veľký Diel 3323, Žilina R e s e a r c h C o n s u l t i n g T r a i n i n g P a r t n e r s h i p M o r e T h a n E x p e c t e d

2 Nové reality 1. Velké společnosti se stávají sítěmi outsourcovaných zdrojů. Malé společnosti se sdružují do aliancí, partnerství a sítí spolupráce. Tradiční firma se transformuje v pružnou podnikatelskou síť. 2. Strategická flexibilita a organizační přizpůsobivost jsou efektivnější cestou k úspěchu než tradiční provozní výkonnost. Spíše než dělat věci správně, je dobré dělat správné věci. Minimalizace nákladů ustupuje maximalizaci přidané hodnoty. 3. Spolupráce doplní nebo nahradí konkurenci. Podniky v síti či alianci spolupracují, konkurují si sítě samotné. 4. Vzniká nový typ zaměstnance (portfolio worker), který pracuje pro více firem současně - členy stejné sítě spolupráce. Takový pracovník je strategickým zdrojem pro síť, ne jen pro jednu firmu či oddělení. 2

3 Nové reality 5. Vzniká nový typ žádané funkce a znalosti: koordinace sítí. S pomocí internetu jsou tito lidé schopni efektivně komunikovat a koordinovat rozptýlené zdroje v čase, místě i přidané hodnotě. Manažer řídí lidi, koordinátor řídí provázané portfolio zdrojů. 6. Globální zákazník vyžaduje stále více produktů a služeb "šitých na míru". Masová kustomizace a individualizace nahrazují masovou výrobu. Nejdříve prodat a pak vyrobit (na míru), je nové paradigma globální konkurenceschopnosti. 7. S rostoucím outsourcingem vznikají dlouhodobé, stabilnější vztahy. Úspěch společností stále více závisí na partnerství s dodavateli a zákazníky. Chování v síti je jiné než chování v podniku: spolupráce (ne konkurenční pranice české "spoluprátse") je předpokladem úspěchu v globální ekonomice. 3

4 Nové reality 8. Disintermediace. Vyloučení mezičlánků, hledání přímého propojení mezi výrobcem a poskytovatelem služeb a zákazníkem. Moderní technologie mění potřebu i role agentů, dealerů a úředníků. 9. Samoobsluha a self-service (outsourcing to customer). Zákazník je stále více vybaven a připraven k samoposkytování služeb, od bankomatů a čerpání benzinu až po nákupy přes internet, drobné zdravotní úkony a práce v domácí ekonomice. 10. Práce doma (homesourcing). Domov se stává efektivní hospodářskou jednotkou, vybavenou telefony, počítači, globální komunikací a chytrými, samostatnými, podnikatelsky zaměřenými lidmi. Koordinace domácích sítí je dnes technologicky efektivní a homesourcing začíná konkurovat s offshoring. 4

5 Nové reality 11. Digitální technologie. Zákazník může kupovat jen to, co chce, ne v balíčku s tím co nechce. Systémy pay-per-view, pay-per-song, pay-per-program, pay-per-page, atd., jsou výrazem nových možností digitalizace separovat žádoucí od nežádoucího, chtěné od nechtěného. 12. Ko-lokace. Zákazník nekupuje pouhé součásti a komponenty, ale především fungující součásti a komponenty. Dodavatel tedy montuje a instaluje komponenty přímo v zákazníkově výrobním procesu, přímo na montážní lince přímo na místě. Dodavatel je ko-lokován ve stejném prostoru se zákazníkem. 13. Malé a střední podniky a sítě spolupráce MSP se stávají nositeli zaměstnanosti, stability a znalostí v regionu. Jsou vlastně potřebným prostředím pro efektivní outsourcing i offshoring. Musí ovšem zvládnout výše uvedené znalostní schopnosti a překonat tradiční izolovanost, nedůvěru a nespolupráci. 5

6 87% faktorov úpadku firiem je závislých na manažmente 23% -Zajatie úspechu a prémiovej pozície neschopnosť reagovať na ceny konkurencie, zmenu hodnôt zákazníkov, precenenie ochrany značky, inovačná zotrvačnosť, sebavedomie a bezstarostnosť 13% -Problémy v manažmente inovácií -neschopnosť rýchle inovovať podnikové procesy s ohľadom na nové výrobky aslužby, pomalé inovácie a pomalé vývojové procesy, neschopnosť vytvárať nové štandardy a ich konflikt s kľúčovými technológiami 10% -Predčasné opustenie core biznisu a finančná diverzifikácia, investovanie do iných oblastí podnikania, zákazníkov, výrobkov a oslabenie vlastnej pozície v kľúčovom obore podnikania, skrývanie problémov za medzinárodný rast, neznalosť trhov (HBR Olson,M.S., Van Bever,D., Verry,S.: When Growth Stalls. HBR 3/2008) 6

7 87% faktorov úpadku firiem závisí na manažmente 9% -Strata talentov nedostatok znalostí askúseností, závislosť na kľúčových ľuďoch 7% -Chybné akvizície nesprávne ekonomické modely, nedosiahnuté synergie 6% -Závislosť na kľúčových zákazníkoch 5% -Strategickérozširovanie a fúzovanie 4% -Bežné chyby nezvládnutie nového modelu, nesprávne situovanie nového biznisu 4% -Pasívne predstavenstvo 2% -Dobrovoľné znižovanie rastu 2% -Organizačná štruktúra prílišná decentralizácia, nedostatočnéstrategické plánovanie aslabý rozhodovací proces 2% -Nesprávne výkonové metriky nesprávne konkurenčné metriky anepružné finančné ciele (HBR Olson,M.S., Van Bever,D., Verry,S.: When Growth Stalls. HBR 3/2008) 7

8 13% faktorov úpadku firiem nezávisí na manažmente 7% -Regulačné akcie 4% -Ekonomický pokles 1% - Geopolitické zmeny 1% -Nepružný trh práce (HBR Olson,M.S., Van Bever,D., Verry,S.: When Growth Stalls. HBR 3/2008) 8

9 Benchmarking nestačí Účelem konstrukce impulzních profilů není benchmarking. Účelem je vytvoření impulzu ke změně ve smyslu odlišení se ne vyrovnání se skonkurencí. Náš produktový profil nesmí být identický, vyrovnaný či souměřitelný s konkurencí, ale musí se od ní co nejvíce diferencovat v zájmu zákazníka a v zájmu zvýšení konkurenceschopnosti. impulzní profil 9

10 Benchmarking nestačí K oživení podniku jako organismu je třeba impuls. Tento impuls, podnět či hnací síla nemůže být jednorázový, ale musí být trvalý a opakující se, nemůže přicházet z jednoho zdroje či mozku, ale ze stovek zdrojů současně a v synergii. Účelem je nastavení sebeřízeného, efektivního Inovačního cyklu, který prostoupí celou firmu a stane se její základní charakteristikou a konkurenční výhodou. 10

11 Proces diferenciace. Proces diferenciace produktů a služeb nikdy nekončí. Inovace se může stát trvalým návykem všech zaměstnanců, vytváření impulzních profilů je obtížné a frustrující pouze zpočátku. Jakmile se profily naučíme vytvářet a efektivně snimi pracovat, celá firma se stane vytouženou továrnou na inovace. Každé středisko a každý zaměstnanec se pak stane impulzem. 11

12 Zhrnutie - ako urobiť prácu krízy bez krízy? Systém včasného varovania Permanentná zmena Strategická flexibilita a realizačná schopnosť Pevné hodnoty firmy Rozvíjať dva kľúčové procesy podniku -rozvoj ľudí a znalostí - inovácie 12

13 Podnik není stroj Bývalý baťovec, Max John píše: Během mého zaměstnání u Bati, kde jsem měl možnost vyzkoušet všechna oddělení firmy, jsem měl také příležitost proniknout celou organizací výroby a mezilidskými vztahy uvnitř společnosti. Organizace a fungování společnosti mi připomínalo živý organismus zdravého zvířete, u nějž jsou všechny životní procesy maximálně efektivní, často připomínající chování úspěšného lovce. Mozek tohoto organismu bylo představenstvo a srdcem oběhových funkcí byl centrální sklad pracující podle zásad maximalizace zisku 13

14 Autopoiesis Tvorba (produkce): pravidla a předpisy regulující vstup nových prvků, jako je vývoj, vstup, vznik, členství, přijetí. Propojování: pravidla řídící sdružování, dohody, produkci, funkce a pozice složek během jejich existence v organizaci. Zánik (rozpuštění): Pravidla a procesy spojené s ukončením členství jako např. bankrot, smrt, oddělení, zničení, vystoupení a vyloučení. Degradace Tvorba Propojění a růst 14

15 Základní smysl podnikání Uspokojit zákazníka Využít zdrojů Vydělat peníze Rovnováha & zlepšení v čase 15

16 Rozvinutý smysl podnikání Služby Zákazníci Peníze Uspokojit zákazníka Zdroje Využít zdrojů Vydělat peníze Investiční instrumenty Dodavatelé, zaměstnanci Peníze Rovnováha a zlepšení v čase Peníze Investoři INOVACE 16

17 Vlastní soustava řízení model ZIPF OBSLOUŽIT USPOKOJIŤ Získat/Ztratit Z Zákazníci PŘIDAT HODNOTU Procesy Vytvořit/ Zlepšovat/ Zrušit P POZNAT A POCHOPIT F Vydělat/ Prodělat Finance PROJEKTOVAT, REALIZOVAT I Navrhnout/ Prodělat INVESTOVAT Inovace 17

18 Self-Production of Systems (Autopoiesis) Základní procesy živých organismů jsou stále více zrcadleny ve společenských systémech, obzvláště v podnicích a jejich soustavách řízení. Živé organismy provazují své procesy podle základních biologických principů: Recycle. Revert. Repeat. Regress. Recur. Repair. Invert. Loop. Z evolučního pohledu na soustavy řízení vyplývá, že pohlížet na Business Corporation jako na živý organismus spíše než jako na mechanismus či stroj - se stává podmínkou úspěchu a konkurenceschopnosti v globálním podnikání dnešní doby. Recycle. Recover. Reduce. Reuse. Remanufacture. Redeploy. Innovate. Life-cycle. 18

19 Podnik není stroj Řízení procesu změny v podniku se nemůže soustřeďovat na věci, které je třeba změnit. To vede jen kchaosu a k naivním doporučením typu, že změnit je třeba všechno. Chceme-li změnit všechno, nezměníme nakonec nic, anebo jen hodně málo. Řízení procesu změny vyžaduje, abychom identifikovali to, co by mělo anebo musí být zachováno. Víme-li co nezměnit, co zachovat a upevnit, pak to, co je třeba změnit vyplývá. Takový proces pak má naději na úspěch a vede ke změnám, které jsou efektivnější a trvalejší. 19

20 Podnik není stroj Řízení procesu změny v podniku se nemůže soustřeďovat na věci, které je třeba změnit. To vede jen kchaosu a k naivním doporučením typu, že změnit je třeba všechno. Chceme-li změnit všechno, nezměníme nakonec nic, anebo jen hodně málo. Řízení procesu změny vyžaduje, abychom identifikovali to, co by mělo anebo musí být zachováno. Víme-li co nezměnit, co zachovat a upevnit, pak to, co je třeba změnit vyplývá. Takový proces pak má naději na úspěch a vede ke změnám, které jsou efektivnější a trvalejší. 20

21 Co má racionální podnikatel a manažer dělat? Uvědomit si, že svět podnikání je světem nejistoty a rizika, že namísto předvídání (forecasting) je mnohem efektivnější předjímání a předpoklad (foresight). Být připraven na cokoliv je efektivnější než předvídat cokoliv. Zákazníci jsou nevyzpytatelní, důležité je co dělají, ne co říkají. Technologie se řídí svými vlastními zákony a smete i ty nejlepší záměry: kdo chvíli stál, už stojí opodál. V takovém světě je třeba spoléhat na vnitřní pružnost a adaptabilitu vašich lidí, na jejich iniciativu a identifikaci se svým podnikem. 21

22 Co má racionální podnikatel a manažer dělat? Jediné co můžete udělat, je zvyšovat pravděpodobnost úspěchu. Ne garantovat úspěch, ale účelově zvyšovat pravděpodobnost jeho výskytu. Není to jenom na vás: podnikové prostředí je jako příroda, jako ekologický systém. Musíte se naučit orientovat a chovat se jako organismus, ne jako stroj. Jediný etický a trvalý způsob jak změníte pravděpodobnosti ve svůj prospěch je pochopení, vzdělání a znalosti. Své rozhodování nehodnoťte jen podle úspěchu (výsledku). Prověřujte správnost procesu rozhodování, ne výsledku. Byl proces chybný, data opomenuta, informace špatně interpretovány, záměry nesprávně formulovány? Jestliže ne, pak spěte klidně. Pravděpodobnost úspěchu jste zvýšili, i když ne zaručili. Jinak to ani nejde. 22

23 Lidé a zásady změny v podniku 1. Rozhodnout, které zásadní oblasti (kompetence a hodnoty) podniku jsou životně nutné pro jeho existenci a musí být zachovány. Poté přijmout závazky k postupné změně zbytku. 2. Vytvořit jasné linie autority, odpovědnosti, a zmocnění krozhodnutím, pak vytýčit pravidla pro lidské chování v zásadních oblastech. 3. Rozvinout (s využitím zkušeností) systém dobře definovaných pravidel a omezení ke správnému chování v zásadních oblastech. 4. Vytvořit systémy k monitorování a vyhodnocování akce a zabezpečení kázně v zásadních oblastech, jak je nutné či potřebné. Toto je vaše neměnné jádro podniku. 23

24 Lidé a zásady změny v podniku 5. Vychovat nově příchozí i stávající zaměstnance tak, aby plně pochopili a ocenili důležitost zachování jádra a přizpůsobili se jeho normám. Nyní lze zahájit proces změny. 6. Vysvětlovat a soustavně posilovat důležitost základních norem při rozvíjení nových organizačních forem, systémů a struktur řízení, komunikace a zkušeností. Vaše společnost je nyní připravena se učit a vzdělávat. 7. Zavést pobídky a odměny za vynikající implementaci a výkon jednotlivců i skupin při respektování zásadních hodnot jádra a při jejich adaptaci v nových strukturách. Posilujte vzdělávání podniku. 8. Rozpoznat a odměnit výjimečné osoby za mimořádné služby a vedení, ať už společensky, veřejně nebo soukromě, za účelem znovuobnovení trvale udržitelné organizační kultury. 24

25 Lidé a zásady změny v podniku 9. Uvolnit vnější formy prosazování a nátlaku, poskytnout větší svobodu a postupně dovolit, aby sebekázeň, tlak spolupracovníků a pocit podnikové sounáležitosti a identity nahradily vnější autoritu. 10. Rozpoznat a podpořit každého jednotlivce ve směru osobního a podnikového růstu a vnitřního naplnění uvnitř podniku. Příslušnost jedince k podniku se stává výrazem propojení osobního a podnikového růstu. 11.Bat ovi zaměstnanci nebyli pouhými zaměstnanci, ale byli schopni organizovat svůj život, svůj osobní, společenský a ekonomický růst, uvnitř, mimo a spodnikem lépe a úspěšněji než prostřednictvím jakékoliv instituce. 25

26 Doporučení 1. Přestaňte sbírat izolované metody, vytvořte vlastní soustavu řízení. 2. Podnik je organismus, ne stroj: začněte jej tak vnímat a chápat. 3. Učte se ze soustavy řízení Tomáše a Jana Bati, odkazu českých podnikatelů lepších než vy. 4. Znalosti lidí jsou vaším nejcennějším kapitálem. Znalosti nejsou informace. 5. Opusťte zastaralý vize-mise přístup ke strategii. 26

27 Doporučení 6. Strategie je to, co děláte, ne to, co říkáte. Přestaňte o strategii mluvit. 7. Opusťte benchmarking jako nástroj honby za stejností. 8. Diferenciace (produktů, procesů a služeb) je základem konkurenčního úspěchu. 9. Přestaňte spoléhat na eurobyrokratizaci pomocí standardů, norem a certifikátů. 10. Inovace a podnikavost jsou nejdůležitějšími procesy podniku: váš podnik musí být továrnou na inovace 27

28 Doporučení 11. Decentralizovaná organizace podniku je předpokladem inovace: decentralizujte. 12. Dáte-li špatný systém na internet, budete mít špatný systém na internetu. 13. Technologie není řešením, ale násobitelem řešení dobrých - i špatných. 14. Každý zákazník je trh: individualizace a šití na míru se musí stát návykem. 15. Žádný podnik nemůže být lepší než síť, jíž je součástí: spolupracujte. 28

29 Doporučení 16. Každý zaměstnanec musí přidávat a ne ubírat hodnotu: měřte přidanou hodnotu. 17. Produktivita je klíčem k blahobytu, zvyšujte ji. Nepřetržitě. 18. Neprosazujte za každou cenu strategii, která je nevhodná -a tudíž neprosaditelná. 19. Vzdělávejte své zaměstnance distančně, univerzitou po Internetu. 20. Neučte z vlastních chyb, vždy jen z chyb druhých. 29

30 Rozpoznanie problému je dôležitejšie ako nájdenie riešenia, pretože presné definovanie problému vedie automaticky k správnemu riešeniu. Albert Einstein Pred nedávnym časom bolo medzi podnikmi v móde prehlasovať sa za organizácie riešiace problémy. V skutočnosti ide o chybný prístup, pretože keď už problém objavíte a začnete ho riešiť, strácate pôdu pod nohami. Musíte mať pred problémom náskok. Peter Senge Musíte vynaliezať, tvoriť, inovovať, predbehnúť zákazníka 30

31 INOVÁCIE Diagnostika 1. Uvádzate v týchto dňoch na trh inováciu, ktorá má potenciál rastu tržieb 50% do 3 rokov? 2. Máte pripravené pred schválením inovačné projekty, ktoré do 4 rokov prinesú rast tržieb o 50%? 3. Máte premyslené inovačné idey, ktoré do 5 rokov prinesú rast tržieb o 50%? 3x Nie? Máte problém. Dôsledky si domyslíte sami. 31

32 Od firmy výroby k firme inovácie Ako firma Výroba? Alebo firma Výroba má robiť aj inovácie? Alebo transformovať firmu Výroba na firmu Inovácie? Aj firma Výroba aj firma Inovácie Inovácie Budúcnosť Firma Inovácie Výroba Súčasnosť Firma Výroba Tu nejde o transformáciu firmy Výroba na firmu Inovácie, ale o symbiózu výrobných a inovačných procesov! 32

33 Firma Inovácie Firma Výroba Firma Výroba Firma Inovácie Súčasné zisky Skracovanie času zarábania peňazí Úspešné zákazky < Vyrábať Totálna konkurencia Manažérske talenty Racio Ponuka Neúspešné zákazky Disciplína Minimalizácia rizík Uniformita Výrobné ľudské zdroje Odpad, nízka výťažnosť Budúce zisky Dlhovekosť firmy Inovovať Totálne inovácie Podnikateľské talenty Príťažlivý, sexy Dopyt Úspešné biznisy < Neúspešné biznisy Disciplinovaná voľnosť Kontrolované riziká Rozmanitosť Kreatívni intelektuálni investori Mentálny perpetuum mobile 33

34 34

35 Firma Inovácie Potrebujeme rozvíjať výnimočnosť a talenty, nie štandardizovať priemernosť Motivovať príležitosťami a výzvami Aj výnimoční hráči musia dodržiavať pravidlá Nezamieňajme si spokojnosť zamestnancov s lenivosťou a kreativitu s nedisciplínou 35 Zdroj: Alexander Osterwalder

36 Individuálna výkonnosť a cieľová orientácia Tímová výkonnosť PQ EQ 4 oblasti merania ľudského potenciálu v podniku Disciplína a plnenie sľubov Riešenia výhra - výhra Spravodlivosť Výkonnosť spoločenstva Etika Vedenie* Múdrosť Skúsenosť Znalosť Empatia Motivácia Sebaovládanie Sebauvedomenie 1. Fyzický potenciál (PQ) 2. Intelektuálny potenciál (IQ) 3. Emočný potenciál (EQ) 4. Morálny potenciál (MQ) MQ IQ Informácia 36

37 Ľudský potenciál podniku, jeho meranie a rozvoj 1. Intelektuálny potenciál vzdelanie, informácie, poznatky, schopnosť prakticky využívať poznatky - znalosti, schopnosť učiť seba a druhých 2. Fyzický potenciál pracovná výkonnosť, schopnosť viesť druhých, zvládanie stresu, schopnosť podávať nadpriemerné výkony, manažment času 3. Emočný potenciál sebapoznanie, sebaovládanie, otvorená komunikácia, vzájomná pomoc a podpora, empatia, schopnosť nadchnúť a motivovať druhých, schopnosť pracovať v tíme, spolupodnikateľstvo, motiváca 4. Morálny potenciál čestnosť, etika, slušnosť, plnenie sľubov, férovosť, dodržiavanie princípov a definovaných pravidiel, lojalita 37

38 Šialenstvo je, ak neustále a opakovane robíme tie isté veci a očakávame odlišné výsledky Albert Einstein 38

39 Stratégovia toho už mnoho nahovorili, pokiaľ ide okontext a obsah stratégie teda ako ju pripraviť. Zdá sa, že nikto netuší, ako vytvoriť originálnu stratégiu. Manažéri možno ovládajú systémy riadenia kvality areinžiniering procesov a vedia, ako skrátiť dĺžky cyklov, ale netušia, ako vytvoriť novú, pôvodnú abohatstvo vytvárajúcu stratégiu. Gary Hamel Vytvárať ilúziu, že budúcnosť sa dá predikovať je veľkou chybou. Všetko, čo môžete urobiť, je venovať všetku svoju kapacitu schopnosti, reagovať na jedinú istotu v našom živote neistotu. Budovanie tejto schopnosti je stratégiou. John Browne 39 Zdroj: Alexander Osterwalder

40 Líder 5. generácie Jim Collins Prejavuje sa u neho výrazná skromnosť, vyhýba sa verejnému zbožňovaniu, nikdy sa nevychvaľuje. Koná s tichou, pokojnou rozhodnosťou, ako motiváciu používa predovšetkým vysoké nároky, nespolieha sa na inšpirujúcu charizmu. Svoje ambície zameriava na spoločnosť, nie pre seba, svojim nástupcom pripraví pôdu pre ešte väčší úspech vnasledujúcej generácii. Keď sa rozdeľujú zásluhy na úspechu spoločnosti, pozerá sa zokna, nie do zrkadla -na ostatných ľudí, vonkajšie faktory a šťastie. Keď sa rozdeľuje zodpovednosť za zlé výsledky, pozerá sa do zrkadla, nie z okna, nikdy neobviňuje ostatných ľudí za vonkajšie faktory či smolu. 40

41 Gary Hamel, The Future of Management Moderný manažment prináša mnoho a mnoho si tiež na oplátku vzal a neustále berie. Možno, že nastáva čas, aby sme sa na všetko pozreli od základov znova. Musíme sa naučiť koordinovať pracovné úsilie tisícov jednotlivcov bez toho, aby sme vytvárali ťaživú hierarchiu dohliadačov, pevnými opratami ovládať náklady, ale nepotláčať pritom predstavivosť ľudí, musíme sa naučiť budovať organizácie, v ktorých sa disciplína a sloboda navzájom nevylučujú... 41

42 Gary Hamel, The Future of Management Zúčastnite sa typickej porady vedenia - na ktorej sa bude napríklad diskutovať o stratégii, rozpočtoch, zamestnancoch alebo hocičom inom - nielen, že zaznamenáte nápadnú neprítomnosť myslenia, ktoré vyžaduje pravú mozgovú hemisféru, ale nebudete počuť prakticky vôbec nič, čo by naznačovalo, že účastníci tejto porady majú srdce. Krása. Pravda. Láska. Služba. Múdrosť. Spravodlivosť. Sloboda. Súcit. Toto sú morálne príkazy, ktoré celé veky prebúdzajú ľudské bytosti k mimoriadnym výkonom. Je smutné, že jazyk manažmentu má pre tieto cnosti tak málo miesta. 42

43 Milan Zelený, Čas vůdců už byl Opravdový vůdce je charakterizován nikoli tím, čím je, ale tím, co umí a zná, tedy tím, co dělá. Místo abychom seděli v němém obdivu nad vůdcem, který hory přenáší a vytváří sám sebe s naší němou pomocí, máme nyní princip vůdce, který pomáhá vytvářet nás, slouží nám a koordinuje naše činnosti v našem vlastním zájmu, ne pouze v zájmu svém. Vůdce 20. století vytvářel především sám sebe. Stoje na ramenech mas, vyčníval jako hora či ledovec a bohorovně shlížel dolů na přízemní masy. Zapomněl, že bez nich je ničím. Vůdčí osobnost 21. století slouží svému okolí. Pomáhá jedincům k jejich autonomii a jedinečnosti, pozvedává je nejen k sobě, ale i nad sebe. Ví, že existuje pouze kvůli nim a skrze ně a službu veřejnosti považuje za privilegium. Čas vůdců již byl. 43

44 Rozvoj dôležitých firemných hodnôt 1. Otvorenosť - schopnosť problém nájsť, pomenovať ho a hľadať jeho riešenie 2. Profesionalita schopnosť vykonávať svoju prácu na najvyššej odbornej úrovni 3. Disciplína a dôslednosť schopnosť doťahovať veci do konca 4. Férovosť spravodlivosť a poctivosť k druhým 5. Sebapoznávanie schopnosť vidieť svoje slabiny a schopnosť učenia sa 6. Rešpekt k druhým - schopnosť budovať dôveru a spoluprácu 7. Dôvera a spolupráca 44

45 Chaos okolo nás a neschopnosť predpovedať budúci vývoj 45

46 Prekonávanie protirečení a faktory konkurenčnej schopnosti Protirečenie 60. roky Vysoká kvalita ALEBO nízke náklady 70. roky Vysoká kvalita A nízke náklady ALEBO krátke termíny dodávky 80. roky Vysoká kvalita A nízke náklady AND krátke termíny dodávky ALEBO pružná reakcia na požiadavku zákazníka 90. roky Vysoká kvalita A nízke náklady A krátke termíny dodávky A pružná reakcia na požiadavku zákazníka 2000 Vysoká kvalita A nízke náklady A krátke termíny dodávky A flexibilita A individuálne požiadavky zákazníkov ALEBO noví zákazníci a hodnota pre nich trhy, ekológia 2010 Vysoká kvalita A nízke náklady A krátke termíny dodávky A flexibilita A rýchle generovanie novej hodnoty pre zákazníka odlišnosť, emócie, image, výnimočnosť, ekológia, a i.. Riešenie Kvalita v procese, TQM, Six Sigma Lean Manufacturing, Eliminácia plytvania, JiT Synchronizované procesy, tok jedného kusa, pružné výrobné bunky, pružné logistické siete Štíhly vývoj výrobkov, pružné podnikové siete, Reengineering podnikateľských procesov Zákaznícky orientovaný vývoj výrobkov a procesov, masová kustomizácia Podnik založený na inováciách a znalostiach Faktory Náklady Kvalita Čas Flexibilita Orientácia na individuálne požiadavky zákazníka Neustále inovácie 46

47 Očistný proces a rúcanie ikon Staré ikony Nový pohľad Redukujme náklady - šetrenie Hľadajme nadbytočných ľudí a prepúšťajme ich Zlepšujme existujúce výrobky a procesy raz prídeme na hranicu Investujme do najnovšej technológie Zákazník je náš pán Keď nemáme objednávky, redukujme kapacity Zvyšujme prietok vytváranie bohatstva (šetrenie je povinné) Hľadajme a rozvíjajme talenty a prácu pre nich Inovujme, vytvárajme nové výrobky a procesy Investujme do najlepších ľudí Zákazník je náš partner Hľadajme nové príležitosti a vytvárajme nové trhy 47

48 Chaos Budovanie systému včasného varovania a rozvoj schopnosti rýchlej a účinnej reakcie na zmenené podmienky Rozvoj flexibility a inovačnej schopnosti

49 Spoločný jazyk Vytváranie a rozvoj spoločného jazyka, kultúry a hodnôt Budovanie dôvery, rešpektu a spolupráce

50 Pochopenie súvislostí Pochopenie súvislostí svet, politika, životné prostredie, sociálne problémy, vzdelanie, hodnoty ľudí, demografia, životné štýly, bezpečnosť Pochopenie princípov sveta a rovnováhy

51 Rozvoj vlastnej sústavy riadenia Budovanie vlastnej, neopakovateľnej sústavy riadenia (ZIPF) Neustále dolaďovanie vnútornej organizácie, rozvoj znalostí a ľudí 51

52 Nové metriky Vytvorenie nových metrík pre meranie a riadenie dlhodobého úspechu podnikania inovačná schopnosť, rozvoj ľudí a podnikových hodnôt, konanie podľa princípov, vzťah k prírode a k ľuďom

53 Orientácia na akciu Rozvoj realizačných schopností, zameranie sa na akciu, namiesto jej popisu Nahradenie prázdnych deklarácií skutočnými činmi

54 Sústredenie na priority Sústredenie sa na kľúčové priority podnikania, ciele a projekty Vyváženosť aktivít v čase, rovnováha a sústredenie sa na dôležité veci Budovanie výnimočnosti

55 Náš typický podnik - 90% času a ľudí sa venuje našim produktom a procesom - Zbierame a vyhodnocujeme 90% informácií o našich produktoch a procesoch - Ako môžeme byť úspešní, keď iba 10% našej energie venujeme poznaniu našich zákazníkov a nezákazníkov? 55

56 Náš zákazník Viete kto som? Viete čo chcem? Poznáte moje plány? Som ten, kto vás môže zničiť váš zákazník! Poznáte Stratégie a plány vašich zákazníkov? Ich problémy a sny? Procesy vašich zákazníkov? Prostredie, v ktorom sa používa váš produkt? Potreby a požiadavky vašich zákazníkov? Hodnoty, zvyky a kultúru a jazyk vašich zákazníkov? Nie je dôležité, čo zákazníci hovoria (prieskumy, analýzy) dôležité je, čo skutočne urobia či si kúpia váš produkt a budú s nim spokojní 56

57 Hodnota pre zákazníka Trh = S Zákazníci Potreby Neuspokojené potreby Funkcie Zákazník = Trh Potreby Funkcie Nevyužité funkcie Splnené potreby na mieru Hodnota pre zákazníka rozdiel medzi tým, čo zákazník dostane z produktu a čo vydal za to, aby ho získal. (Graham Roberts-Phelps) Byť dosť dobrý, nie je dosť dobré na to, aby mal váš zákazník dôvod byť vám oddaný Radikálni inovátori sa učia žiť v koži svojho zákazníka. Inovácia nikdy nevzniká z presne artikulovanej potreby, inovácia prichádza z nahliadnutia do neartikulovanej potreby. 57

58 Strategická pružnosť nové príležitosti na trhu, zákazníci a ne-zákazníci, nové trhy, ohrozenia, vývoj cien a kurzov na trhoch, nové technológie, noví konkurenti, nové obory... Prevádzková pružnosť premenlivé objednávky, sortiment, kapacity, malé dávky, rýchle zmeny, krátke priebežné časy, plynulé toky, rýchle dodávky... 58

59 1. Výkonnosť sa dnes meria rýchlou schopnosťou reakcie čím rýchlejšie reagujeme na abnormalitu v procese, tým menej nás to stojí a čím rýchlejšie reagujeme na požiadavku zákazníka, tým rýchlejšie dostaneme peniaze operačná pružnosť čím skôr, čím rýchlejšie a čím inovatívnejšie reagujeme na kľúčové zmeny na trhoch, tým väčší konkurenčný náskok si vytvárame strategická pružnosť 2. Schopnosť rýchlej reakcie silne závisí na správnych informáciách a znalostiach 3. Informácie nie sú znalosti. Znalosť je správne použitie informácií v akcii 4. Rozdiel medzi dobrými a zlými firmami je v tom, aké informácie a znalosti majú a ako ich vedia používať 59

60 Chýba nám spoločný jazyk a jasne definované pojmy Štíhla organizácia je... Organizácia s minimálnym počtom ľudí Výrobný systém Toyota Procesná organizácia bez plytvania Inovácia je.. Prevratné riešenie, objav, vynález Technické zdokonalenie výrobku Skokovitá hodnota, ktorú uzná zákazník Komunikácia je... Výmena informácií Dialóg a spätná väzba interakcia, ktorá spôsobuje vzájomnú koordináciu činností Znalosť je.. Štruktúrovaná informácia Popis činnosti, receptúra Účelová koordinácia akcie Stratégia je... Vízia, poslanie, strategické plány Popis akcie čo chceme robiť Akcia čo robíme 60

61 Čo sa musí zmeniť v dnešnom manažmente? 1. Od informácií k znalostiam 2. Od znalostí k inováciám 3. Od firmy výroba kfirme inovácie 4. Od oslavovaných lídrov k pokorným osobnostiam, ktoré majú znalosti 5. Od manažérov k učiteľom 6. Od riadenia ľudských zdrojov k rozvoju ľudského potenciálu a talentov 7. Od popisu vízií a stratégií kich realizácii 8. Meranie a zvyšovanie pridanej hodnoty v celom podniku 61