NÁVRH MARKETINGOVEJ STRATÉGIE VYBRANÉHO PODNIKU

Transcript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica NÁVRH MARKETINGOVEJ STRATÉGIE VYBRANÉHO PODNIKU Diplomová práce Valiašková Ingrida jún 2011

2 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra ekonómie a financií Návrh marketingovej stratégie vybraného podniku Proposal of Marketing Strategy of Chosen Company Diplomová práca Autor: Bc. Ingrida Valiašková Financie Vedúci práce: doc. Ing. Pavel Ceniga, PhD. Banská Bystrica jún, 2011

3 VYHLÁSENIE Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry. Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác. V Prahe, dna Ingrida Valiašková

4 Poďakovanie Rada by som sa poďakovala. doc. Ing. Pavlovi Cenigovi, PhD. za cenné pripomienky a odborné rady, ktorými prispel k vypracovaniu tejto diplomovej práce.

5 ANOTÁCIA Práca je zameraná na oboznámenie čitateľa so základnými poznatkami o marketingu, pričom najväčší rozsah je venovaný oblasti strategického marketingového procesu so zameraním na návrh marketingovej stratégie. Prácu tvoria dve časti. Teoretická časť je tvorená prehľadom odborných poznatkov o problematike tvorby marketingovej stratégie. Praktická časť je zameraná priamo na problematiku marketingovej stratégie nami zvoleného podniku. Cieľom práce je analýza súčasnej marketingovej stratégie podniku a návrh efektívnej marketingovej stratégie do budúcnosti. KĽÚČOVÉ SLOVÁ Marketing, marketingové koncepcie, marketingové nástroje, strategický riadiaci proces, analýza, marketingová stratégia, strategické plánovanie, marketingový plán, podnik, SWOT analýza, marketingový mix. ANOTATION Diploma thesis is focused on explaining of basic terms of marketing. The largest range of this thesis is about the stratigic marketing process which is focusing on the proposal of marketing strategy. Work is divided into two parts. Theoretical part consists of expertise overviews about issues of marketing strategy. Practical part is focused directly on issues of marketing strategy of chosen company. The main aim of this work is to analyze current marketing strategy and to propose an effective marketing strategy for the future. KEY WORDS Marketing, marketing concepts, marketing tools, strategic management process, analysis, marketing strategy, strategic planning, marketing plan, company, SWOT analysis, marketing mix.

6 OBSAH ÚVOD TEORETICKÉ VYMEDZENIE A PODSTATA MARKETINGU S DÔRAZOM NA STRATEGICKÝ MARKETINGOVÝ PROCES MARKETING A VÝVOJ MARKETINGOVÝCH KONCEPCIÍ Marketingové koncepcie Základné princípy marketingu Obsah a podstata marketingu Základné marketingové nástroje STRATEGICKÝ MARKETINGOVÝ PROCES Strategický riadiaci proces Marketingová stratégia Podstata a ciele marketingovej stratégie Formulácia marketingovej stratégie Proces rozpracovania marketingovej stratégie Strategické rozhodnutia ako súčasť marketingových stratégií STRATEGICKÝ MARKETINGOVÝ PLÁN Plánovacia etapa Marketingová situačná analýza Stanovenie marketingových cieľov Formulovanie marketingových strategií Realizačná etapa Kontrolná etapa ANALÝZA UPLATŇOVANIA MARKETINGOVEJ STRATÉGIE PODNIKU CHARAKTERISTIKA PODNIKU Profil spoločnosti História a súčasnosť SÚČASNÁ MARKETINGOVÁ STRATÉGIA SPOLOČNOSTI Strategické ciele a spôsoby ich dosiahnutia Marketingový mix zameraný na dosiahnutie strategický cieľov VYBRANÉ ANALÝZY Marketingová situačná analýza Analýza makroprostredia (PEST analýza) Analýza mezoprostredia (PORTEROVA) Zdroj: Rolínek SWOT analýza Analýza vnútorného prostredia (finančné ukazovatele)... 70

7 2.3.2 Marketingový mix Produkt Cena Distribučná politika Komunikačná politika NÁVRH MARKETINGOVEJ STRATÉGIE PODNIKU PRE ĎALŠIE OBDOBIE CIELE PRE ROKY NÁVRHY STRATÉGIÍ Stratégia č Stratégia č Stratégia č ZÁVER ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY ZOZNAM GRAFOV, TABULIEK A OBRÁZKOV... 87

8 ÚVOD Strategické plánovanie a súbor jeho nástrojov a koncepcií sa vynoril aţ začiatkom 70. rokov. V 50. a 60. rokoch vystačili americkí i západoeurópski manaţéri celkom dobre s operatívnym plánovaním. Prudký rast objemu dopytu, obmedzené zdroje materiálov a energie, rast inflácie, postupujúca ekonomická stagnácia, ako aj rast nezamestnanosti vyvolali potrebu tvorby marketingových stratégií. Proces strategického plánovania charakterizujú tri kľúčové úlohy. Prvá si vyţaduje riadiť podnikanie firmy ako výrobkové, resp. podnikateľské portfólio s cieľom rozhodnúť, ktoré podnikateľské oblasti vo firme by sa mali rozvíjať, ktoré udrţiavať, ktoré utlmovať a ktoré časovo limitovať. Druhá kľúčová úloha strategického plánovania zahŕňa posúdenie budúceho ziskového potenciálu kaţdej jednej podnikateľskej oblasti v podniku. Nevyhnutné je spracovanie analytických scenárov budúcich podmienok na kaţdom trhu. Treťou úlohou strategického plánovania je výber stratégie. Kaţdá firma musí pri výbere stratégie určiť svoje priority z hľadiska vytýčených cieľov, disponibilných zdrojov a príleţitostí na trhu. Marketing má kľúčovú úlohu v procese tvorby stratégií. V našej práci sa analyzujú najvýznamnejšie problémové okruhy zostavenia marketingovej stratégie. Diplomová práca sa skladá z teoretickej a praktickej časti. V teoretickej časti sa zaoberáme marketingom vo všeobecnosti, no najme marketingovou stratégiou, ako jedným s kľúčových článkov, ktoré prispievajú k prosperite firmy. Je tvorená prehľadom odborných poznatkov o problematike tvorby marketingovej stratégie. Bez dobre naplánovanej, zostavenej a realizovanej marketingovej stratégie by nejeden prosperujúci podnik zanikol. Praktická časť je zameraná priamo na problematiku marketingovej stratégie nami zvoleného podniku. Analyzujeme súčasný stav podniku. Aktuálnu marketingovú stratégiu, jej výhody i nedostatky. Cieľom tejto diplomovej práce je vypracovať na základe analýzy súčasnej situácie firmy MODEX a.s. marketingovú stratégiu podniku. Analýza bude vykonaná z dostupných podkladov od vedenia uvedeného podniku. Na základe porovnania zistených údajov s odbornou literatúrou bude navrhnutá vhodná marketingová stratégia podniku. 9

9 Pričom hlavným cieľom práce je zrealizovať čo najpodrobnejšiu analýzu súčasnej marketingovej stratégie podniku a navrhnúť efektívnu marketingovú stratégiu do budúcnosti. Na základe získaných poznatkov o aktuálnej stratégii a podrobnej analýze sme v závere práce navrhli niekoľko odporúčaní, ktoré môţu prispieť k lepšej prosperite daného podniku. 10

10 1 TEORETICKÉ VYMEDZENIE A PODSTATA MARKETINGU S DÔRAZOM NA STRATEGICKÝ MARKETINGOVÝ PROCES 1.1 Marketing a vývoj marketingových koncepcií Slovo marketing je zloţeninou anglického slova market (the market), čo v slovenčine znamená trh, trhovisko a koncovky ing, ktorá vyjadruje dej (činnosť). Doslovný preklad slova marketing do slovenčiny ako trhovanie alebo kupčenie nie je správne. Ani jedno z týchto označení plne nevystihuje pôvodný obsah, a preto je vhodnejšie výraz neprekladať. Slovo marketing bolo prevzaté do odbornej terminológie všetkých svetových jazykov a vyuţíva sa aj u nás. Marketing je vyjadrením určitej reality je atribútom trhovo orientovanej ekonomiky a má miesto aj v slovenskom odbornom slovníku. V slovníkoch cudzích slov je marketing popisovaný ako koncepcia obchodnej a výrobnej politiky firmy. Spolu s týmto základným termínom sa u nás uplatňujú aj jeho odvodeniny, pre ktoré taktieţ neexistujú adekvátne slovenské ekvivalenty (napr. marketingový výskum, marketing mix, marketingová stratégia a taktika). (Prachár, 1971, s.21, In. Kita 2010) Pokiaľ ide o samotný pojem marketing, ponúka sa k vysvetleniu hneď niekoľko definícií, ktoré charakterizujú túto disciplínu, jej zmysel a ciele. Existujú rozdiely v marketingových prístupoch. Dnešný marketing je potrebné chápať nie ako schopnosť predať ale v novom význame uspokojovania potrieb zákazníka (Kotler, Amstrong, 2007, s.359) Táto definícia stručne a jasne vystihuje podstatu marketingu, aj keď marketing zahŕňa sieť previazaných činností, tak uspokojovanie potrieb zákazníka je najdôleţitejšia činnosť marketingu a vďaka nej podniky dosahujú zisk. Definícia, ktorá podľa môjho názoru vystihuje marketing najlepšie, znie: Marketing (management) je proces plánovania a implementácie koncepcií, cien, propagácie a distribúcie ideí, tovarov a sluţieb pre vytváranie zmien, ktoré uspokojujú ciele jednotlivcov a organizácií. (Kotler, Amstrong, 2007, s.359) 11

11 Tieto zmienené definície pozerajú na marketing z pozície manaţérskej a chápu ho ako umenie predávať produkty (Kotler, Amstrong, 2007, s.359). Ale existuje aj pohľad sociálny, ktorý hlavnú úlohu marketingu vidí v poskytovaní vyššieho ţivotného štandardu (Kotler, Amstrong, 2007, s.359) Marketing je sociálny proces, pri ktorom jednotlivci a skupiny získavajú to, čo si prajú a čo potrebujú, prostredníctvom tvorby ponuky a zmeny hodnotných produktov a sluţieb s ostatnými. (Kotler, 2001, s.24) Zaujímavý názor vyslovil významný teoretik Peter Drucker, ktorý povedal, ţe: cieľom marketingu je učiniť predaj nadbytočným. Jeho cieľom je poznať zákazníka a jeho potreby tak dokonale, aby sa výrobky pre neho určené predávali samé. Ideálny marketing musí dosiahnuť to, aby zákazník bol plne pripravený kúpiť si daný výrobok. Potom uţ stačí, aby bol výrobok k dispozícií. (Drucker 1973, In: Kotler, P., 2001, str. 25) Táto myšlienka znie veľmi jednoducho, avšak ide o pomerne náročnú úlohu s nie úplne známymi krokmi ako daného výsledku dosiahnuť Marketingové koncepcie V priebehu vývoja marketingu dochádzalo k neustálym stretom záujmov rôznych trţných subjektov. Marketingové koncepcie predstavujú prístupy k riešeniu a predchádzaniu týchto konfliktov. V priebehu vývoja marketingu sa vytvorilo päť ucelených filozofických prístupov resp. koncepcií: produkčná, výrobková, predajná, marketingová a sociálna koncepcia. Výrobná koncepcia Jednou z najstarších marketingových koncepcií je výrobná koncepcia. Obdobie jej vzniku je charakteristické trhom výrobcu, čo znamená, ţe dopyt omnoho prevyšuje ponuku. Jej filozofia je zaloţená na predpoklade, ţe základnou poţiadavkou zákazníka je ľahká dostupnosť tovarov a prijateľná, tzn. čo najniţšia cena. Výrobcovia sa snaţia zavádzaním technických inovácií do výrobného procesu minimalizovať náklady a orientovať sa na rast objemu produkcie a odbytovej siete. Kvalitatívny prístup k výrobe, i modifikácia sortimentu vzhľadom k rozsahu a rôznorodosti zákazníckych potrieb je potlačovaná. Charakteristickým príkladom firiem, ktoré túto koncepciu uplatňovali bola 12

12 automobilka Ford. V súčasnosti moţno takéto trendy pozorovať u firiem v rozvojových zemiach. (Kotler, 2007 s.48) Výrobková koncepcia Obdobie, v ktorom sa táto koncepcia formuje je charakteristické pribliţovaním dopytu k ponuke. Rozdiel vo veľkosti medzi dopytom a ponukou je niţší ako pri výrobnej koncepcií, ale stále nedochádza k ich vzájomnému vyrovnaniu. Vychádza z predpokladu, ţe spotrebitelia dávajú prednosť výrobkom s vysokou kvalitou, spoľahlivosťou a sú zaujímavé a moderné. Tomuto sa musí prispôsobiť aj výroba. Firma by sa mala usilovať o sústavnú starostlivosť o inováciu výrobkov, o zlepšovanie ich parametrov a vlastností. Výrobková koncepcia môţe viesť k istej zaslepenosti, či krátkozrakosti marketingových manaţérov. Pri inováciách musia mať na pamäti aj iné moţnosti a spôsoby uspokojovania konkrétnej potreby zákazníka. Inovácia doterajšieho výrobku nemusí byť pre zákazníkov priateľná a svoju potrebu môţu uspokojovať viacerými spôsobmi. Moţnosti uspokojovania danej potreby by mali byť podchytené v marketingovej stratégií a inovácie by mali smerovať aj k nim. (Kotler, 2007 s.49) Predajná koncepcia Táto koncepcia vznikla v 30-tych rokoch v USA. Na trhu dochádza k značným zmenám, kedy sa stáva z trhu výrobcu trh spotrebiteľa. Táto zmena sa postupne šíri aj do ostatných vyspelých ekonomík sveta. Firmy sa začínajú orientovať na zákazníka z titulu, ţe zákazník sa nerozhodne len tak pre kúpu produktu. Je potrebné ho presvedčiť a k tomu firmy vyuţívajú zvýšenú intenzitu marketingovej komunikácie, a to najmä podpory predaja. Tento tok predajných informácií je bohuţiaľ len jednosmerný a smeruje len od predajcu ku kupujúcemu. V tejto koncepcií neexistuje ţiadna spätná väzba. Výrobcovia presadzujú trend, ţe je potrebné predať to, čo sa vyrobí nie to, čo si prajú zákazníci. Nie je vôbec postavená na budovaní dlhodobých vzájomných vzťahov so zákazníkmi, ktoré nakoniec prinášajú zisk. Predpokladá, ţe ak sa podarí zákazníka dostatočne prehovoriť, nakoniec bude s výrobkom spokojný. Ak aj nie moţno zabudnú na to, ţe boli sklamaní a kúpia si výrobok opäť. Tieto predpoklady samozrejme nezodpovedajú obvyklému správaniu spotrebiteľov. Táto koncepcia nesie so sebou aj riziko, ţe nespokojný zákazník podá negatívnu referenciu o výrobku ďalším svojím známym. (Kotler, 2007 s.51) 13

13 Marketingová koncepcia Táto koncepcia sa objavila v 50-tych rokoch opäť v USA. Vychádza z predpokladu, ţe firma môţe dosiahnuť stanovené ciele len pokiaľ správne odhadne priania a potreby zákazníka na cieľovom trhu a dokáţe ich uspokojiť efektívnejšie ako konkurencia. Jednostranná komunikácia medzi zákazníkom a producentom uţ nie je postačujúca. Marketingová komunikácia slúţi ako nástroj na rozpoznanie trhu, identifikáciu zákazníckych potrieb a z nej potom vychádza výroba produktu, ktorý najlepšie uspokojí potreby zákazníkov. (Kotler, 2007 s.52) Niektoré firmy sa so svojou koncepciou a vzťahom k zákazníkovi nachádzajú niekde medzi predajnou a marketingovou. Pre lepšie odlíšenie je vhodné uviesť nasledujúce základne rozdiely: Tabuľka 1: Rozdiely marketingovej a predajnej koncepcie Predajná koncepcia Marketingová koncepcia Dôraz je kladený na produkt Dôraz je kladený na priania zákazníka Nerozlišovanie zákazníkov Cieľový trh Podnik najskôr vyrobí Podnik najskôr určí priania a potom rieši ako produkt vyrobí a distribuuje Manaţment sa orientuje na obrat Manaţment sa orientuje na zisk Krátkodobé plánovanie zamerané Dlhodobé plánovanie na objem predaja Zdroj: (Tomek, 2001, s.14) Koncepcia spoločenského marketingu Poslednou a zároveň najnovšou koncepciou je koncepcia spoločenského marketingu, niekedy tieţ nazývaná sociálna koncepcia. Je tieţ zaloţená na myšlienke uspokojovania potrieb a prianí zákazníka lepšie a účinnejšie ako konkurencia. Na firmy sú však kladené ďalšie nároky, a to sociálne a etické. Táto koncepcia preto navyše zohľadňuje aj dlhodobé záujmy spoločnosti. Nejde tu teda len o krátkodobé, dočasné uspokojovanie zákazníckych potrieb, ktoré môţu byť v konflikte s jeho dlhodobými prianiami. Nimi sa rozumie zvyšovanie alebo aspoň zachovanie blahobytu spotrebiteľa a spoločnosti, pričom sa do popredia dostávajú otázky vyčerpateľných energetických zdrojov, narastanie počtu 14

14 obyvateľov planéty, hospodárske problémy sveta a sociálne aspekty. Táto koncepcia sa opiera teda o tri piliere: Obrázok 1: Koncepcia spoločenského marketingu Spoločnosť (dlhodobý pozitívny vývoj) Koncepcia spoločenského marketignu Zákazníci (uspokojenie potrieb a prianí) Zdroj: (Kotler, P.: 2007, s.53) Firmy (zisk) Obrázok znázorňuje, ţe pri vyuţívaní tejto koncepcie treba uţ pri tvorbe marketingových stratégií zohľadniť trojaké záujmy: vlastný záujem firmy na zisku, záujem zákazníka uspokojiť svoje potreby a priania a záujem spoločnosti ako celku. (Kotler, 2007 s.53) Základné princípy marketingu K hlavným princípom marketingu patria: segmentácia, výber cieľového trhu a trhová pozícia. Tieto spoločne vytvárajú to, čo sa nazýva marketingová trilógia (Kita, 2010, s.29). Segmentácia: Prostredníctvom výskumov musí kaţdý podnik segmentovať zákazníkov do skupín, ktoré sú voči sebe heterogénne a vo vnútri skupiny homogénne. Homogénnosť skupiny znamená zdieľanie spoločných motivácií a potrieb. V takomto prípade sa vie podnik so svojou výrobou zamerať na konkrétny segment a vie lepšie určiť jeho potreby. Po vhodnej segmentácií môţe podnik uspokojovať viacero trţných segmentov rozličnými výrobkami. Najčistejšia forma segmentácie je marketing na mieru. Bohuţiaľ uspokojovať potreby kaţdého zákazníka individuálne si vyţaduje vysoké náklady. Rozdelenie zákazníkov do skupín s podobnými potrebami je vďaka segmentácií vhodným kompromisom. Výber cieľového trhu: Podnik sa zameria na jeden alebo viacero segmentov, ktorých potreby bude uspokojovať. V tejto etape zasahujú marketingové 15

15 stratégie, kedy sa výber vykonáva podľa podnikových moţností. Zohľadňuje sa aj predpokladaný rast, konkurenciu a pod. Trhová pozícia: Prispôsobenie produktov čo moţno najpresnejšie skupinám zákazníkov znamená vytvorenie trhovej pozície na vybraných cieľových trhoch. Trhová pozícia sa buduje prostredníctvom vlastností produktov, ich ceny, distribučných kanálov a prostredníctvom komunikácie Obsah a podstata marketingu Väčšina ľudí sa domnieva, ţe marketing je iba veda o predajných technikách či o reklame. S marketingom je však spojený rozsiahly súbor ľudských aktivít, ktoré determinujú jeho definície z mnohých hľadísk. Predaj či reklama, ktorú beţný spotrebiteľ často omylom vníma ako marketing, sú len špičkou ľadovca tohto spoločenského a riadiaceho procesu. Odborná marketingová literatúra definuje marketing ako spoločenský a manaţérsky proces, ktorého prostredníctvom uspokojujú jednotlivci a skupiny svoje potreby a priania v procese výroby a zmeny výrobkov či iných hodnôt. (Kotler, 2004 s. 30). Pre pochopenie tejto definície je nutné vysvetliť nasledujúce základné pojmy: potreby, priania a túţby, dopyt, výrobky, sluţby, skúsenosti, hodnoty, uspokojenie a kvalita, zmena, transakcia, marketingové vzťahy. Nasledujúci obrázok ukazuje, ako sú jednotlivé prvky marketingovej koncepcie prepojené a ako na seba vzájomne nadväzujú: Obrázok 2: Prepojenie prvkom marketingovej koncepcie potreby, priania, dopyt výrobky, sluţby a iné vzťahy zmena, obchodné Hodnota pre zákazníka, uspokojenie jeho potrieb a prianí, Zdroj: (Kotler, 2004 s. 30) 16

16 Potreby, priania, dopyt Najzákladnejší pojem v marketingu je pojem potreba, ktorá je stavom pociťovaného nedostatku. Aby človek plnohodnotne ţil potrebuje jesť, obliekať sa, bývať, mať pocit istoty a spolupatričnosti, byť uznávaný a sebarealizovať sa. Potreby neboli vymyslené, či vynájdené marketingovými špecialistami. Sú prirodzenou súčasťou ľudí a sú vrodené. Túţby a priania sú reprezentantmi ľudských potrieb, ktorých konkrétna podoba sa odvíja od kultúry a individuálnej osobnosti. Túţba po produkte, ktorý uspokojuje potrebu hladu bude určite rozdielna napríklad u typického Američana a Inda. Kaţdý z nich si na uspokojenie rovnakej potreby predstaví odlišný produkt. Priania sú teda formované spoločnosťou, v ktorej človek ţije a sú dané predmetmi, ktoré tieto potreby uspokoja. Ľudia majú väčšinou neobmedzené priania, ale limitované zdroje, preto si musia vyberať produkty, ktoré im za ich peniaze poskytnú najväčšie uspokojenie. Ţelania nakúpiť určité tovary podloţené náleţitou kúpnou silou sa stávajú dopytom. Základom úspechu kaţdého podniku je porozumieť potrebám, túţbam, prianiam aj dopytu svojich zákazníkov. (Kotler, 2004 s. 31) Výrobky, sluţby a iné produkty Človek uspokojuje svoje potreby a ţelania prostredníctvom produktov. Pričom produktom je akýkoľvek statok, ktorý môţe byť ponúknutý na trhu, aby uspokojil potrebu, túţbu alebo prianie. Dôleţité je podotknúť, ţe sa nemusí jednať iba o fyzické predmety. Produktom môţe byť akýkoľvek statok, ktorý môţe uspokojiť potrebu. Spolu s hmotnými tovarmi môţu byť produktom aj sluţby. Sluţby sú aktivity ponúkané k predaju, ktoré majú nehmotnú povahu a nemoţno k nim prevádzať vlastnícke právo. Okrem výrobkov a sluţieb produkty zahŕňajú osoby, miesta, organizácie, aktivity a myšlienky. Pojem produkt v sebe zahŕňa niečo viac neţ len tovary a sluţby. Pojem produkt navyše vyjadruje niečo viac neţ len fyzikálne vlastnosti tovaru a charakteristické rysy sluţieb. Ak by sa v určitom kontexte termín nebol vhodným, môţeme ho nahradiť termínmi ako zdroj, prostriedok alebo ponuka. Marketingový manaţéri a predajcovia sa často vidia skôr v úlohe predajcov určitých výrobkov, čím sa stávajú obeťou marketingovej krátkozrakosti. Na produkt výrobok je potrebné nazerať ako na riešenie nejakého problému či uspokojenia konkrétnej potreby zákazníka. Výrobok je totiţ iba nástrojom k vyriešeniu problémov zákazníka. (Kotler, 2004 s. 32) 17

17 Hodnota pre zákazníka, uspokojenie jeho potrieb a prianí, kvalita Základným nástrojom usmerňovania výberu produktu je hodnota, ktorú spotrebiteľ ním získa. Hodnota pre zákazníka predstavuje rozdiel medzi hodnotou, ktorú zákazník získa z príslušného výrobku alebo sluţby a nákladmi, ktoré musí vynaloţiť na jeho získanie. Cieľom kaţdého podniku by mala byť snaha ponúknuť vyššiu hodnotu svojich produktov pre spotrebiteľa v porovnaní s konkurenciou. Treba mať však vţdy na pamäti, ţe zákazníci často neposudzujú hodnotu produktu a náklady na jeho získanie objektívne. Jednajú na základe vnímanej hodnoty, ktorá môţe byť odlišná u porovnateľných produktov. Spokojnosť spotrebiteľa nastáva vtedy ak mu daný produkt poskytuje najvyššiu hodnotu. Spokojnosť sa odvíja teda od toho, ako je vnímané či naplnené očakávanie zákazníka vo vzťahu k získanému produktu, či k hodnote, ktorú zákazníkovi prináša. Opakovaný nákup je výsledkom spokojnosti zákazníka a o tú by sa mali firmy usilovať. Mnohé firmy sú úspešné preto, ţe zákazníkom prisľúbia iba to, čo môţu splniť a v konečnom dôsledku splnia viac, neţ sľúbili. So spokojnosťou je úzko spojené aj očakávanie zákazníkov. To je zaloţené na minulých skúsenostiach, na názoroch priateľov, na informáciách marketingových špecialistov a konkurencie a na ich prísľuboch. V marketingu sa musí správna miera očakávania stanoviť veľmi opatrne. Ak sú vzbudené vyššie očakávania, zákazníci budú sklamaní. Ak sú príliš nízke nemusí firma získať dostatočný počet kupujúcich. Kvalita ma priamy vplyv na poskytnutie sluţby či funkcionalitu výrobku. Je ťaţké definovať pojem kvalita, ktorá je u kaţdého jedinca vnímaná so svojimi atribútmi rozdielne. V najuţšom slova zmysle ju moţno definovať ako absenciu chýb a nedostatkov u výrobkov či sluţieb. Niektoré firmy definujú kvalitu dokonca ako stupeň uspokojenia potrieb a prianí zákazníka. Takto definovaná kvalita je u výrobkov bez zjavných chýb a nedostatkov nedosiahnutá v prípade, ţe neuspokojí potreby a priania kupujúceho. Je veľmi dôleţité vyváţiť záujem o vytváranie hodnoty pre zákazníka s prílišným zameraním sa na zvyšovanie kvality. Produkt môţe byť akokoľvek kvalitný, no v prípade, ţe nevytvára ţiadnu hodnotu pre spotrebiteľa, ten dá prednosť konkurencií. Marketing plní u firiem, ktoré sa usilujú o vyššiu kvalitu dve úlohy. Prvou je príprava stratégií, ktoré majú pomôcť firmám uspieť na trhu vďaka starostlivosti o výnimočnú kvalitu. Druhou úlohou je starostlivosť nielen o kvalitu výrobkov a sluţieb, ale aj o kvalitu marketingových aktivít. (Kotler, 2004 s ) 18

18 Výmena a obchodné vzťahy Výmena je aktom, pri ktorom jedna strana získava poţadovaný produkt tým, ţe zaň niečo ponúkne. Výmena nie je jedinou moţnosťou ako môţu ľudia získať poţadovaný produkt. Hladný človek môţe získať potravu lovom, či zberom ovocia. Ako prostriedok uspokojenia nejakej potreby má však výmena mnoţstvo výhod. Znamená moţnosť sústredenia sa na výrobu produktov, ktorých výrobu je moţno prevádzkovať s určitou výhodou napr. nákladovou a zamieňať tieto produkty, ktoré s určitou výhodou vyrábajú iní. Výmena umoţňuje spoločnosti vyprodukovať omnoho viac neţ pri akejkoľvek inej variante. Jednotkou výmeny je transakcia výmena hodnôt medzi dvoma stranami. Transakciou nazývame obchodný vzťah medzi zmluvnými partnermi, v ktorom sú stanovené podmienky, hlavne predmet transakcie, čas a miesto dodania, cena atď. Transakcia je v marketingovom pojatí súčasťou širšieho pojmu, ktorým je vzťahový marketing. Popri krátkodobých alebo jednorazových transakciách je potrebné vytvárať dlhodobé vzťahy s dôleţitými zákazníkmi a ďalšími partnermi. Od snahy maximalizovať zisk z jednotlivej transakcie je marketing stále posúvaný k vytváraniu vzájomne výhodných vzťahov so spotrebiteľmi a ďalšími subjektmi. Vzťahový marketing je orientovaný najmä do budúcnosti. Pri vyuţívaní tejto koncepcie musia firmy venovať pozornosť nielen zákazníkom, ale i výrobkom a sluţbám, ktoré poskytujú. Cieľom je identifikácia vhodných zákazníkov, ktorým sú schopné ponúknuť lepšie sluţby neţ konkurencia. Môţu sa vyskytnúť prípady, kedy sa firmy snaţia s niektorými zákazníkmi nespolupracovať, pretoţe tento vzťah ich stojí značné náklady a nie je perspektívny. Marketing je najmä o umení získať a udrţať si zákazníkov, ktorí prinášajú zisk. (Kotler, 2004 s.38) Základné marketingové nástroje V predchádzajúcom texte sme sa zaoberali problematikou marketingu vo všeobecnosti. Zamerali sme sa na problematiku vývoja marketingu a marketingových koncepcií, ale i obsahu marketingu. Avšak, nato aby sme sa bliţšie a podrobnejšie mohli venovať priamo problematike návrhu marketingovej stratégie a strategického riadiaceho procesu je potrebné povedať si niečo o marketingových nástrojoch. Problematika marketingových nástrojov je úzko spätá s marketingovým mixom. Marketingové nástroje tvoria marketingový mix. 19

19 Philip Kotler a kol. v publikácii Moderní marketing, uvádza nasledovné charakteristiky jednotlivých nástrojov marketingu: Produkt : Zahŕňa všetky výrobky a sluţby, ktoré spoločnosť ponúka cieľovému trhu. Produktom je čokoľvek čo je moţné ponúknuť na trhu, na kúpu, pouţitie či spotrebu a čo môţe uspokojiť nejakú potrebu alebo prianie. Zahŕňa fyzické predmety, sluţby, osoby, miesta, organizácie i myšlienky. Cena : Je suma, ktorú zákazníci zaplatia za produkt alebo sluţbu, alebo suma hodnôt, ktoré zákazníci zmenia za výhody vlastníctva alebo pouţívanie produktu či sluţby. Komunikácia : predstavuje aktivity, ktoré sledujú prednosti produktu a snaţia sa presvedčiť cieľových zákazníkov, aby ich kúpili. Distribúcia : zahrňuje činnosti firmy, ktoré robia produkt dostupný cieľovým zákazníkom. (Kotler a kol., 2004, s.70-71) Okrem základnej podoby marketingového mixu so štyrmi P, ktorý pouţívajú marketingoví pracovníci ako základ pre marketingovú stratégiu, moţno pouţiť model s piatimi P. Piatym P je obal, balenie a mix obalov, je súčasťou základného marketingového mixu a patrí k produktu. V teórii sa stretávame aj s modelom viacerých P marketingového mixu, ktoré sú vhodné pre firmy poskytujúce sluţby. Základný model 4P sa doplní predovšetkým o personál a procesy. Koncepcia 4P predstavuje názory predajcov na marketingové nástroje na ovplyvnenie kupujúcich. Z hľadiska kupujúceho je kaţdý marketingový nástroj určený na to, aby priniesol úţitok zákazníkovi. Čiţe 4P predajcov korešpondujú so 4C spotrebiteľa: Tabuľka 2: Zloţky marketingového mixu: 4P a 4C 4P Produkt (product) Cena (price) Distribúcia (place) Komunikácia (promotion) 4C Potreby a priania zákazníka (customer needs and wants) Náklady na strane zákazník(cost to the customer) Dostupnosť (convenience) Komunikácia(communication) Zdroj: (Kotler a kol. 2007, s.71) 20

20 Produkt Je nevyhnutným prvkom marketingového mixu a ponuky na trhu. Bez neho nemoţno uspokojiť potreby zákazníka. Pojmom produkt rozumieme všetko, čo sa môţe ponúknuť na trhu a môţe uspokojiť nejakú potrebu. Môţe pritom ísť o: materiálne veci (obuv, stroje, vajíčka), v ktorých majú veľký podiel fyzické výrobky, t. j. produkty, ktoré vznikli vo výrobnom procese, sluţby (notárske, kadernícke), osoby (umelecké a športové výkony), myšlienky (plánovanie rodiny, ţivot bez drogy), miesto (na pobyt, dovolenku), organizácie (rôzne kluby, politické strany). Niektoré produkty majú podobné charakteristické vlastnosti, napríklad trvanlivosť, konkrétne pouţitie, hmotnú podstatu a pod. Podľa týchto charakteristických znakov moţno rozčleniť produkty do určitých skupín, pre ktoré treba spracovať odlišné marketingové stratégie. Podľa hmotnej podstaty moţno rozlíšiť hmotné produkty a nehmotné produkty. Hmotné produkty môţeme vidieť, ohmatať, ochutnať uţ pred nákupom. Obvykle sa najskôr vyrobia a aţ potom predávajú, po nákupe si ich môţeme ponechať. Nehmotné produkty sú výsledkom duševnej činnosti, ktoré môţu byť výsledkom tvorivej činnosti (vynálezy, počítačové programy, výkony umelcov) alebo výsledkom dlhodobejšej skúsenosti (know-how) alebo inej tvorivej a netvorivej činnosti. (Kotler, Armstrong, 2004 s in Kita 2010, s. 215) Cena Je peňaţné vyjadrenie hodnoty produktu. Táto hodnota je daná faktickou a psychologickou uţitočnosťou, resp. spoločenským významom produktu. Cena produktu nieje vţdy zhodná s jeho hodnotou. Podľa stavu dopytu a ponuky sa môţe pohybovať buď nad, alebo pod skutočnou hodnotou produktu. Určovanie hodnoty je dodnes nevyriešeným problémom. Hodnotou chápeme kvalitu kvantity, t. z. schopnosť určitého produktu uspokojovať potreby. Hodnota produktu závisí najmä od výsledku jeho hodnotenia na trhu, t. j. od: úţitkovosti produktu (úrovne schopnosti produktu uspokojiť určitú potrebu), vzácnosti produktu, 21

21 nákladov na jeho produkciu. (Kupkovič, 1993, s.343 in Kita, 2010, s.254) Ciele, ktoré si stanovujú podnikatelia, môţu byť splnené len pri správne stanovených, zákazníkmi akceptovaných cenách produktov. Úspešnosť podnikateľa na trhu teda v značnej miere závisí od úspešnosti zvládnutia cenovej problematiky. Cena je ekonomická kategória, ktorá vyjadruje výmenný pomer medzi veľkosťou hodnoty určitého tovaru a nezávisle od nej existujúcim peňaţným tovarom (peniazmi). Cena je dôleţitým ekonomickým nástrojom, určujúcim podiel firmy na trhu a, samozrejme, aj výsledok hospodárskej činnosti.(kita, 2010, s.254) Distribúcia Produkty, ktoré vyrábajú početní a rozptýlení výrobcovia, sa musia dostať k spotrebiteľovi alebo k ďalšiemu pouţívateľovi, ktorému slúţia ako komponent pre jeho výrobok. Tento pohyb tovarov od výrobcu k spotrebiteľovi sa nazýva distribúcia. Distribúcia zahŕňa všetky aktivity, ktoré umoţňujú prechod fyzického a dispozičného (prípadne len jedného) práva na produkty z jedného subjektu na iný. Teória marketingu povaţuje distribúciu za jeden zo svojich najvýznamnejších nástrojov. Distribúciu chápe ako súbor operácií, ktorými sa dostáva produkt z oblasti výroby k dispozícii spotrebiteľovi alebo pouţívateľovi v správnom mnoţstve, kvalite, cene, mieste a čase. V marketingovom chápaní teda distribúcia znamená uplatnenie produktu na trhu. Rozhodovanie o distribučnej ceste patrí medzi najdôleţitejšie rozhodnutia výrobcu. Tieto rozhodnutia totiţ priamo ovplyvňujú všetky ostatné marketingové rozhodnutia. Cenová politika firmy závisí od toho, či bude produkty predávať sám výrobca, alebo zapojí do predaja maloobchodníkov, veľkoobchodníkov, prípadne ďalších sprostredkovateľov. Početnosť obchodného personálu, ale aj reklama produktov budú tieţ závisieť od typu a dĺţky distribučnej cesty, cez ktorú sa dostane produkt k spotrebiteľovi. (Kita, 2010, s. 284) Komunikácia Je jednou zo zloţiek marketingového mixu. Marketingová komunikácia znamená na jednej strane informovať, oboznamovať s produktmi, vysvetľovať ich vlastnosti, vyzdvihnúť ich úţitok, kvalitu, hodnotu, prospešnosť, pouţitie a na druhej strane vedieť aj počúvať, prijímať podnety a poţiadavky spotrebiteľov a reagovať na ne. Podstatou cieľavedomej komunikácie s trhom je ovplyvňovanie nákupného správania spotrebiteľov v záujme predaja firemných produktov. Na ovplyvňovanie správania sa 22

22 vyuţíva päť základných metód, ktoré sa zahŕňajú pod spoločný názov komunikačný systém. Tento systém tvoria: reklama, podpora predaja, public relations, osobný predaj priamy marketing. Marketingový komunikačný systém treba chápať ako integrovaný a kontrolovaný systém metód komunikácie, ktorý sa vyuţíva na prezentovanie firmy a jej výkonov zákazníkom. Existuje nejednotnosť v pomenovaní tohto systému a zuţovanie na pojem reklama. Reklama je jednou z najviditeľnejších metód tohto systému. (Kita, 2010, s. 335) 1.2 Strategický marketingový proces Rovnako ako pri pojme marketing i pri strategickom marketingu sa stretávame s rôznymi náhľadmi a vysvetleniami tohto pomenovania. Podľa ekonomického slovníka (Hindl. a kol., 2003) ide o vývojovú fázu marketingu. Strategický charakter nadobúda marketing v okamihu, kedy sa pri plánovaní budúcich činností sústredí na vymedzenie potenciálnych zákazníkov a na špecifikáciu ich potrieb. Berie teda do úvahy viac ako súčasné okolnosti. Kotler a kol. vo svojej piblikácii Moderní marketing o strategickom marketingu hovorí ako o:,,procese zladenia silných stránok firmy so skupinami zákazníkov, ktorým môţe slúţiť. Ovplyvňuje celkový smer a budúcnosť firmy, preto je pre celý proces nutná znalosť makroprostredia, mikroprostredia a obsluhovaných trhov. (Kotler a kol. 2007, s.66) Marketingová poradenská firma KERRIN a PETERSON uvádza:,,strategický marketing je procesom hľadania odlišujúcej a konkurenčnej výhody prostredníctvom analýzy a výberu výrobkovo-trhového mi.xu podniku a na ich základe formulovania manažérskych stratégií napomáhajúcich rozvoju perspektívnych výrobkovo-trhových vzťahov, ktoré budú v súlade s podnikovými cieľmi a zdrojmi." (Lesáková, 1994, s.19) 23

23 Na základe uvedených informácii moţno vyvodiť, ţe strategický marketing moţno identifikovať podľa toho ţe je orientovaný na budúcnosť firmy, na budúcich potenciálnych klientov, na ich budúce potreby a dopyt a tomu sa prispôsobí budúca činnosť firmy. Horáková vo svojej publikácii uvádza, ţe strategický marketing moţno charakterizovať ako proces spojený najmä: s vypracovaním analýz faktorov vnútorných podmienok a stránok podniku analýz faktorov príleţitostí a ohrození podniku analýz faktorov konkurencie (vrátane prognóz budúceho trendu vývoja) s participáciou na vytvorenie súboru cieľov podniku a na formulovaní podnikových stratégií pre ich dosiahnutie so stanovením marketingových cieľov s voľbou marketingových stratégií k dosiahnutiu vytýčených cieľov s vypracovaním, realizáciou a kontrolou marketingových plánov s komplexným riadením marketingového procesu (Horáková, 2003, s ) Marketing na strategickej úrovni kladie dôraz na problematiku rozvoja poslania firmy, výber stratégií a rozvoj imidţu firmy v spojení s cieľmi a úlohami, rozhodovaní o inovácií výrobkov a podobne. (Majaro, 1996, s.12) Moţno povedať ţe strategický marketing je dlhodobo orientovaný, volí si cieľový trh, respektíve určité segmenty pôsobenia na trhu na ktorých chce dosiahnuť vrcholové ale i čiastkové ciele. Pričom na dosiahnutie vytýčených cieľov volí vhodné stratégie marketingového mixu a strategických operácií Strategický riadiaci proces Strategické riadenie sa v súčasnosti stáva nevyhnutnosťou. V konkurenčnom boji víťazí tá firma, ktorá najlepšie dokáţe predvídať budúci vývoj a dostatočne skoro naň reagovať a uskutočniť zmeny. Nevyhnutnou súčasťou strategického riadenia je porozumenie trhom a zákazníkom, čo v konečnom dôsledku znamená implementáciu marketingu. Takýto spôsob riadenia je strategické marketingové riadenie. (Jakubíková, 2008, s.61),,strategický riadiaci proces je súborom činností a rozhodnutí, ktoré vedú k formovaniu plánu podniku i jeho realizácii. (Horákov, 2003, s.20) 24

24 Marketingové riadenia môţe byť úspešné po splnení nasledovných predpokladov. Existuje: Vysoko rozvinutý trh Prevaha ponuky nad dopytom z hľadiska kvantity Relatívny nasýtenosť základných potriem spotrebiteľov Konkurencia Snaha o udrţanie aţ zvýšenie trhového podielu Riešenie potrieb a prianí zákazníkov (Jakubíková, 2008, s.62) Moderné podnikové riadiace systémy závisia na znalosti trhu a informácie o trhoch sú základom preformulovanie úloh strategického riadenia. Medzi strategickým riadiacim a strategickým marketingovým procesom je nevyhnutné systémové prepojenie. Helena Horáková (2003, s.21-23) uvádza nasledujúce skúsenosti ovplyvňujúce vzájomné skúsenosti medzi strategickým riadiacim a strategickým marketingovým procesom: 1. V podmienkach trhovej ekonomiky vrcholový management podniku nemôţe riešiť zásadné rozvojové úlohy podniku bez súčinnosti s útvarom marketingu. Marketing by mal predvídať: Základne rozvojové procesy trhu a hlavnej zmeny v kúpnom správaní zákazníkov Očakávané konkrétne úţitky a prospechy, ktoré spotrebitelia a uţívatelia vyţadujú, teda základné fakty, ktoré musia byť pre rozhodovanie na vrcholovej úrovni brané v úvahu a ktoré sú podstatným pojítkom medzi marketingom a strategickým marketingom. Ak podnik chápe ako úlohu strategického marketingového riadenia určenie ktoré konkrétne úţitky (výrobky a sluţby) by mali byť pre zákazníka k dispozícii ktoré trhy by mali byť vyuţívané ktoré stratégie by mali byť pre tento cieľ pouţité potom je moţné povedať, ţe strategický marketingový proces je jedným zo základných kameňov strategického podnikového riadenia (úspech podniku závisí na uplatnení sa na cieľových trhoch) 25

25 je teda systémovo prepojený s radiacim procesom, existuje medzi nimi silná závislosť 2. V tejto súvislosti sa samozrejme uvaţuje o roli marketingu v rámci riadenia podniku v súlade s potrebami podnikového managementu. Marketing zodpovedá za situáciu na trhu, za úspešný rozvoj vzťahu medzi podnikom a dynamicky sa vyvíjajúcim okolím, za súlad všetkých aktivít útvaru, ktoré priamo či nepriamo ovplyvňujú trhovú realizáciu výrobku rovnako pre prítomnosť ako i pre budúcnosť Marketingová stratégia S pojmom stratégia sa stretávame v rôznych situáciách v rôznych kontextoch v mnohých oblastiach činností. Rozsiahlosť a rôznorodosť pouţívania daného termínu sa odrazila v jeho chápaní i definovaní. Termín stratégia má svoj pôvod v Gréčtine znamená, umenie veliteľa, generála (umenie viesť boj). V terminológii obchodníkov a výrobcov tento termín pôvodne znamenal schopnosť rozhodovať na základe vysokej odbornosti a profesionality. (Horáková, 2003, s.11) Vo všeobecnom slova zmysle sa pod stratégiou rozumie určitý postup ako za daných podmienok dosiahnuť vytýčených cieľov. Pre nás je dôleţitá oblasť marketingu, v ktorej sa samozrejme stratégie zameriavajú na dosiahnutie perspektívnych cieľov v rámci konkrétneho marketingového prostredia. Horáková (2003, s.11) uvádza :,,Stratégia charakterizuje smer, ktorý bude organizačná jednotka sledovať v určitom časovom období a ktorý vedie k najúčinnejšej alokácii zdrojov pre dosiahnutie vytýčených marketingových cieľov. Tak ako sme spomenuli v úvode, rozsiahlosť vyuţívania pojmu marketing, má za následok existenciu mnoţstva definícií. Pre porovnanie uvádzame niekoľko najčastejšie pouţívaných definícií. Jednu z prvých definícií navrhol Chandler (1962), ktorý charakterizoval stratégiu ako:,,vymedzenie základných dlhodobých cieľov podniku a prijatie smerov rozvoja, ako aj alokáciu zdrojov nevyhnutných na dosiahnutie týchto cieľov. (Chandler 1962 in Lesáková, 1994, s.7) 26

26 P. Kotler charakterizuje marketingovú stratégiu takto: Marketingová stratégia je marketingová logika, ktorou podnik dosahuje svoje marketingové ciele. Marketingová stratégia pozostáva z rozhodovaní o nákladoch marketingu, o marketingovom mixe a o alokácii marketingových zdrojov vo vzťahu k očakávaným environmentálnym a konkurenčným podmienkam." (Lesáková, 1994, s.19) Jeden z najvýznamnejších odborníkov marketingového plánovania M. McDonald uvádza: Formulovanie marketingovej stratégie je jedným z najkritickejších a najzloţitejších elementov celého marketingového procesu. Vo vzťahu k ostatným manaţérskym úrovniam komunikuje, ktoré silné stránky treba v podniku rozvíjať, ktoré slabé stránky utlmovať a akým spôsobom. Marketingové stratégie napomáhajú prijímať taktické 111 bodnutia, s cieľom zosúladiť aktivity podniku s trhovými príleţitosťami." (Lesáková, 1994, s.19) Hlavné rysy koncepcie marketingovej stratégie: Uvedomelá orientácia na trh a zákazníka a plné uspokojenie jeho potrieb Aktuáne posúdenie schopností a moţností podniku s ohľadom na jeho ciele Zásady pre konkrétne vyjadrenie koncepcie marketingovej stratégie podniku moţno zhrnúť nasledovne: Rozhodovanie o efektívnom vynaloţení prostriedkov (stanovenie výšky týchto prostriedkov a ich premyslená alokácia) Vytvorenie a udrţanie preukázateľných konkurenčných predností na vytipovaných trhoch (Horáková, 2003, s.11) Podstata a ciele marketingovej stratégie Stratégia je prostriedok ktorý organizácia pouţíva na dosiahnutie svojich cieľov. Základom pre posúdenie podstaty stratégie je pochopenie niektorých súvisiacich pojmov. 1. Odlišujúca (určujúca) schopnosť - kompetentnosť - prednosť: zahŕňa všetko to, čo je organizácia schopná robiť výnimočne dobre v porovnaní so svojimi konkurentmi. 2. Konkurenčná výhoda: predstavuje jedinečnú pozíciu, ktorú si organizácia vybuduje oproti svojim konkurentom prostredníctvom svojho spôsobu vyuţívania zdrojov a rozhodovania o výrobkoch. 3. Úroveň stratégie. Odlišujúca - určujúca schopnosť - kompetentnosť prednosť 27

27 Odlišujúca prednosť vyjadruje špeciálne alebo jedinečné schopnosti organizácie. Obvykle sa identifikujú dva zdroje odlišujúcej - rozhodujúcej kompetentnosti: Maximálna efektívnosť v týchto dvoch dimenziách umoţňuje firme pracovať viac alebo lepšie neţ jej konkurenti. Špičkové zručnosti a schopnosti vyplývajú z toho, ţe firma je schopná vykonávať určité funkcie efektívnejšie neţ konkurenti. Vynikajúce schopnosti v oblasti výroby umoţňujú firme produkovať kvalitnejšie výrobky neţ jej konkurenti. Rovnako špičkové marketingové schopnosti umoţňujú firme lepšie chápať potreby jej zákazníkov a tvoriť marketingové programy, ktoré zabezpečia plnenie cieľov firmy. Distribučná infraštruktúra, ktorá sa vyznačuje maximálny prienik do rôznych typov maloobchodných jednotiek ako sú supermarkety, nákupné strediská, špecializované predajne, diskontné jednotky a pod. Výnimočné zdroje poskytujú firme schopnosti dosiahnuť výhodu nad konkurentmi. Táto schopnosť vyplýva z rozumného vyuţívania strojov a zariadení, podstaty a rozsahu distribučnej siete podniku, jej výrobných kapacít, výnimočných zdrojov surovín a finančných prostriedkov, ako aj vybudovanej značky. (Lesáková, 1994, s.7-10) Konkurenčná výhoda Konkurenčná výhoda vyplýva: z výberu trhov, na ktorých bude podnik pôsobiť, z výnimočných kompetencií podniku, zo spôsobu vyuţitia zdrojov, ktoré zabezpečujú podniku vyššiu úroveň hodnotenia oproti konkurentom na danom trhu Firma má tri alternatívy na dosiahnutie konkurenčnej výhody oproti iným firmám a to nákladové vodcovstvo, diferenciácia a koncentrácia. Firma môţe získať konkurenčnú výhodu ponúkaním rovnakého produktu, avšak s niţšími nákladmi dodania neţ jej konkurenti. Niţšie náklady dodania moţno dosiahnuť na základe ekonómie mnoţstva, ekonómie priestoru, hospodárnosti výroby prostredníctvom vyuţitia strojov a zariadení, výhodného prístupu k surovinám a materiálom, nízkych nákladov na ţivú prácu a pod. Napríklad zníţenie nákladov na cenu práce výrobou v rozvojových krajinách napr. Malajzia. Tieto výhodu sú však často krátkodobé, keďţe ich vyuţíva i konkurencia. Firma môţe získať prednosť pred svojimi konkurentmi diferencovaním a vytváraním podmienok pre osobitné vnímania produktu svojej ponuky. Napríklad ponúkanie 28

28 produktov so špičkovým výkonom, technológiou, ale i špičkový servis, čím moţno vybudovať prestíţ tej ktorej značky. (Lesáková, 1994, s.10-11) Úroveň stratégie Firma dodávajúca mnoţstvo výrobkov konkuruje vo viacerých podnikateľských oblastiach a na viacerých trhoch. Firma teda riadi portfólio rôznych podnikateľských aktivít, označovaných rôzne ako strategické podnikateľské jednotky. Vo väčšine prípadov má strategická podnikateľská jednotka takéto charakteristiky: 1. Predstavuje jedno oddelené podnikanie alebo súbor previazaných podnikaní, ktoré moţno plánovať oddelene od zostatku spoločnosti. 2. Má svojich vlastných konkurentov, ktorým sa snaţí vyrovnať alebo ich prekonať. 3. Má svojho manaţéra, ktorý je zodpovedný za dodrţanie stratégie a dosahovanie zisku a ktorý kontroluje faktory ovplyvňujúce zisk. Strategická podnikateľská jednotka môţe mať rôznu náplň v rôznych podnikoch. Štruktúrovanie organizácie do strategických podnikateľských jednotiek je stimulom pre vytvorenie pruţnejšieho a flexibilnejšieho postupu pri reagovaní na vzniknuté riziká a príleţitosti na trhu. Spoločnosť vytvára na rôznych úrovniach rôzne stratégie: Lesáková vo svojej publikácii Strategický marketing uvádza tieto: Korporatívny stratégia Korporatívna stratégia definuje podnikateľské aktivity, v ktorých podnik mieni konkurovať, a to formou priradenia a alokácie zdrojov s cieľom premeniť podstatné schopnosti a kompetencie podniku na konkurenčnú výhodu. Preto je hlavnou úlohou korporatívnej stratégie rozhodnúť o tom, do ktorých oblastí podnikania vstúpiť, ktoré podnikateľské oblasti zachovať a ktoré likvidovať. Tieto rozhodnutia determinujú súčasnú a budúcu podobu firemného podnikateľského portfólia, toho ako sa budú podnikateľské aktivity dopĺňať a povzbudzovať, alokácie zdrojov na korporatívnej úrovni medzi jednotlivé podnikateľské aktivity. Stratégia podnikateľskej jednotky Podnikateľská stratégia vymedzuje, ako bude podnik konkurovať v danej oblasti podnikania a akú pozíciu si zvolí vo vzťahu ku konkurentom. Pre kaţdú podnikateľskú jednotku, ktorá tvorí podnikové portfolio, sa musí rozpracovať stratégia, ktorá sa koncentruje na to, ako konkurovať čo najefektívnejšie na trhoch i výrobkami. Podnikateľská jednotka musí sústrediť svoje zdroje do viacerých 29

29 funkčných oblastí (napríklad výrobkový design, výroba, marketing) tak, aby bola schopná efektívne konkurovať. Funkčná stratégia Funkčné oblasti ako marketing, výroba, personalistika, výskum a pod. ovplyvňujú úspech či neúspech stratégie podnikateľskej jednotky. Funkčná stratégia preto zahŕňa rozhodnutia týkajúce sa determinovania toho, ako zdroje alokované do rôznych funkčných oblastí vyuţiť čo najefektívnejšie na podporu stratégie podnikateľskej jednotky. Napríklad podnikateľská jednotka uplatňujúca stratégiu zvyšovania trhového podielu musí určiť, ako vyuţiť svoje zdroje čo najefektívnejšie tak, aby benefitovala z rôznych prostriedkov stimulovania predaja ako sú reklama, promotion, výchova predajného personálu a ako takéto rozhodnutia ovplyvňujú ostatné funkcie ako výroba, financie, personalistika atď. (Lesáková, 1994, s.19) Formulácia marketingovej stratégie Kaţdá obchodná jednotka vyţaduje pre svoje ciele stratégiu, takpovediac,,ušitú na mieru. Medzi najdôleţitejšie patrí stratégia marketingová, technologická a zdrojová. Existuje však mnoho druhov stratégií. Michael Porter zostavil tri základné, ktoré vytvárajú dobré východisko pre strategické myslenie. Nákladová priorita firma sa usiluje o dosiahnutie čo najniţšie náklady na výrobu a distribúciu, aby mohla ponúkať produkty za niţšiu cenu ako konkurencia a tým získať väčší podiel na trhu. Na to aby firma mohla realizovať takúto stratégiu úspešne musí výborne ovládať inţiniersku prácu, zásobovanie a fyzickú distribúciu. Nepotrebuje však vysokú zručnosť v marketingu. Diferenciácia firma sa sústreďuje na dosiahnutie dokonalého výkonu v oblast, ktorá je dôleţitá pre veľký počet zákazníkov. Môţe sa usilovať o získanie vedúceho postavenia v oblasti sluţieb, kvality, štýlu, technológie atď. Ohnisko sústredia firma sa zameriava na viac úzkych segmentov trhu, nie na trh ako na celok. Sústredí sa na to aby, čo najlepšie poznala potreby týchto segmentov a usiluje sa o vedúce postavenie v určitej oblasti na nich. (Kotler, 2001, s.9) Marketingové stratégie ponúkajú rýchly prehľad o tom, čo je dôleţité pri tvorbe marketingovej stratégie: 1. Potreby zákazníkov. Kladieme si otázku: Na uspokojenie ktorých zákazníkov sa zameriame? Model uspokojenia zákazníka. 30

30 2. Schopnosti a kompetencie firmy. Aké špecifické schopnosti a zručnosti potrebujeme k tomu aby sme uspokojili potreby cieľových zákazníkov? Kľúčové kompetencie a SWOT analýzu 3. Konkurencia. Kto s nami súťaţi o uspokojovanie potrieb týchto zákazníkov? - Konkurenčná výhoda 4. Spolupracovníci. Koho máme osloviť aby nám pomohol? - Strategické aliancie 5. Kontext. Aké kultúrne, technologické a právne faktory limitujú činnosť firmy? - PEST analýzy. (Jakubíková, 2008, s.137) Proces rozpracovania marketingovej stratégie Pre rozpracovanie marketingovej stratégie sa uţ navrhlo mnoho modelov. Aj keď medzi nimi existujú početné rozdiely, podobnosti sú zásadné. Vo všeobecnosti sa uznáva, ţe kľúčom k úspechu v rozpracovaní stratégie je vymedzenie cieľov podniku a ich transformácia do efektívneho plánu aktivít podniku. Východiskom marketingovej stratégie je vymedzenie podnikovej misie - podnikového poslania a nájdenie odpovede na otázku,,kam sa chceme dostať s následnou analýzou tých variantov, ktoré zohľadňujú silné a slabé stránky podniku. Výber vhodnej marketingovej stratégie ovplyvní nielen definovanie misie, posúdenie silných a slabých stránok podniku, ale aj voľba strategického smerovania: 1. Stanovenie podnikového poslania - misie. Úspešná definícia poslania sa musí zakladať na detailnej analýze silných a slabých stránok, ako aj trhových príleţitostí, s ktorými konfrontuje. Výber nemôţe vychádzať len z atraktívnosti rôznych oblastí podnikania, ale najmä zo schopnosti podnik i zvolenej oblasti podnikania. 2. Voľba výrobkovo/trhového mixu. Podnik sa môţe snaţiť získať nové trhy, ale zostať pri svojej pôvodnej technologickej (výrobkovej) báze, alebo môţe hľadať nové technológie a nové výrobky pre svoje existujúce trhy. Je dokázané, ţe je nebezpečné meniť aj trhy, aj výrobkovú/technologickú základňu súčasne. 3. Voľba konkurenčnej stratégie. Úspech na trhu moţno získať z jednej alebo z kombinácie niekoľkých konkurenčných stratégií. Uvedenými konkurenčnými stratégiami sú nákladové vodcovstvo, diferenciácia a koncentrácia. Nákladové vodcovstvo znamená, ţe podnik určitým metódami dosiahne oproti ostatným konkurentom nákladovú výhodu. Diferencovaný prístup znamená, ţe podnik 31

31 postupuje odlišne oproti iným podnikom - svojim konkurentom, t.j. pridáva hodnotu k výrobkom/sluţbám. 4. Pozícia na trhu. Základným komponentom procesov strategického marketingu je nájdenie vhodnej pozície na trhu. Pozícia značky alebo určitej ponuky vyjadruje zákazníkovo vnímanie určitej značky vo vzťahu ku konkurujúcim značkám. Pozíciu výrobku/sluţby/ponuky na trhu ovplyvní konkrétny marketingový mix znakov a vlastností výrobku/sluţby, cenovej úrovne, promotion a distribučných kanálov, pre ktoré sa podnik rozhodne. Výber marketingového mixu teda rozhodujúcim spôsobom predurčuje pozíciu na trhu. (Lesáková, 1994, s.19) Strategické rozhodnutia ako súčasť marketingových stratégií Strategické rozhodnutia sa vyznačujú niektorými základnými charakteristikami: 1. Týkajú sa súboru podnikových aktivít, t. j. vychádzajú z ohraničenia podniku a podnikového prostredia. 2. Zaoberajú sa prispôsobením podnikových aktivít príleţitostiam na trhu a podstatnému vonkajšiemu prostrediu podniku. Pretoţe vonkajšie podnikové prostredie sa neustále mení, musí sa mu podnik prispôsobovať adaptívnymi rozhodnutiami, ktoré dokáţu anticipovať výsledky. 3. Vyţadujú zosúladenie podnikových aktivít a podnikových zdrojov. S cieľom vyuţiť strategické príleţitosti, musí podnik plánovať svoje fondy, kapacity, pracovné sily a ďalšie zdroje tak, aby ich mal k dispozícii vtedy, keď to ekonomická, trhová a environmentálna situácia vyţaduje. 4. Majú významné dôsledky na zdroje v podniku, ako napríklad získavanie dodatočných kapacít, vyuţívanie jestvujúcich kapacít, alebo realokovanie zdrojov významným spôsobom. 5. Strategické rozhodnutia ovplyvňujú dlhodobé smerovanie podniku. 6. Vo svojej podstate sú komplexné, lebo sú nerutinné a zahŕňajú veľký počet premenných. Rozhodovanie - či uţ strategické alebo taktické - je však súčasťou širšieho procesu riešenia problémov. Spracovanie stratégie pozostáva t troch hlavných krokov: analýza, výber a implementácia stratégie. (Lesáková, 1994, s.16) 32

32 1. Strategická analýza sa zameriava na pochopenie strategickej pozície podniku, čo vyţaduje nájsť odpovede na otázky: Aké zmeny prebiehajú v prostredí? Ako tieto zmeny ovplyvnia podnik a jeho aktivity? Aké zdroje má podnik, aby dokázal čeliť týmto zmenám? Čo chcú rôzne skupiny etablované v podniku (podnikový manaţment, vedenie, odbory, akcionári) dosiahnuť? 2. Výber stratégie zahŕňa riešenie týchto úloh: Generovanie tvorba strategických variantov, ktoré by mali presahovať beţný plán aktivít podniku. Hodnotenie strategických variantov, ktoré sa môţe zakladať na vyuţití relatívne silných stránok podniku alebo na potlačení slabých stránok. Výber preferovanej stratégie, ktorá umoţní podniku vyuţiť príleţitosti v rámci prostredia alebo odstrániť nebezpečia a hrozby od konkurentov. 3. Implementácia stratégie sa zaoberá transformovaním rozhodnutia do konkrétnej akcie, čo znamená, ţe rozhodnutie sa musí prijať so zreteľom na flexibilitu a akceptovateľnosť. Stratégia je postupom podniku na dosiahnutie dlhodobých cieľov a určitého zvoleného stavu v budúcnosti, prispôsobením konkurenčnej pozície podniku meniacim sa podmienkam. Podniky, ktoré nemajú spracovanú stratégiu, sa v obdobiach depresie zameriavajú na vnútorné aktivity podniku, manaţment sa sústreďuje na zniţovanie nákladov a na likvidovanie divízií, ktoré okamţite neprodukujú zisk. Inými slovami, cieľom je hospodárnosť (t. j. vzťah medzi vstupmi a výstupmi - obvykle v krátkodobom časovom horizonte) a nie efektívnosť, ktorá sa prioritne zameriava na dosiahnutie cieľov podniku - vrátane cieľa dosiahnuť konkurenčnú pozíciu. Zatiaľ čo hospodárnosť je introspektívna, efektívnosť zdôrazňuje spojenie a prispôsobenie podniku jeho prostrediu. Za hospodárnosť zodpovedajú prevádzkoví manaţéri, zatiaľ čo top manaţment má primárnu zodpovednosť za strategické riadenie podniku. Z uvedených rozdielov je zrejmé, ţe strategické plánovanie logicky predchádza marketingové plánovanie vytváraním rámca, v ktorom moţno marketingové plány 33

33 formulovať. Pochopenie strategickej pozície podniku je základným východiskovým bodom v rozpracovaní marketingovej stratégie. Posúdenie strategickej pozície musí vychádzať z analýzy: schopností a zručností v podniku, rizík z environmentálnych síl a nebezpečí vonkajšieho prostredia, silných a slabých stránok konkurencie, potrieb zákazníkov. (Lesáková, 1994, s.17-18) Strategický marketing pomáha orientovať organizáciu smerom k trhu. Podporuje uvedenie marketingovej filozofie do kaţdodennej praxe v rámci strategického marketingového procesu. Na základe uvedených informácií moţno v závere moţno konštatovať ţe strategický marketing kladie značný dôraz na plánovaciu etapu marketingového procesu a má v jeho rámci vysoký stu peň pôsobenia. Nemoţno však opomenúť ani etapu realizačnú a kontrolnú. Pretoţe marketingová stratégia je nosným pilierom marketingovej stratégie je aplikovaná do praxe práve v realizačnej fáze. A hodnotenie úspešnosti prebieha vo fáze kontrolnej. 1.3 Strategický marketingový plán Strategický marketingový proces sa plne zameriava na všetky aktivity uskutočňované v rovine výrobok trh. Pomáha podniku pochopiť zloţitosti marketingových aktivít, vyrovnať sa s nimi a poskytuje základ pre ich riadenie a koordináciu. Strategický marketingový proces rešpektuje ciele a obmedzenia vyplývajúce so strategického riadiaceho procesu a vychádza zo zásadných rozhodnutí, ktoré boli potvrdené na úrovni vrcholového riadenia. (Horáková, 2003, s.33) Pre perspektívne fungovanie podnikov je dôleţitý strategicky riadiaci a strategický marketingový proces. Nemoţno určovať smerovanie budúcich činností len na základe zhodnotenia súčasných podmienok v oblasti výrobkov a trhu. Potreby a túţby zákazníkov sa v budúcnosti môţu menia. preto nové výrobky a sluţby, nové technológie a tým získanie nových klientov sú nevyhnutné pre úspech firmy na trhu. Nepripravenosť podniku v tomto smere je nebezpečná a preto je marketingový proces dôleţitý. Budúcnosť podniku nemoţno ponechať náhode. Je potrebné hľadať a nachádzať moţnosti budúceho rozvoja podniku cez strategický marketingový proces. 34

34 Etapy strategického marketingového procesu Strategický marketingový proces tvoria tri etapy. Jednotlivé etapy sú navzájom prepojené a realizujú sa v určitej nemennej náväznosti. Strategický marketingový proces je celok obsahujúci: Etapu plánovania Etapu realizácie Kontrolnú etapa (Horáková, 2003, s.35) Obrázok 3: Proces marketingového riadenia Plánovanie - situačná analýza - ciele - stratégie - prevádzací program Realizácia spätná väzba Kontrola Zdroj: (Jakubíková, 2008, s.62) Plánovacia etapa Kaţdá spoločnosť sa musí zamýšľať nad budúcim vývojom v oblasti výrobkovej i trhovej. Plánovanie je dôleţité pre prosperovanie v budúcich obdobiach. Kita a kol. uvádza (2010, s.181):,,marketingové plánovanie je hlavným nástrojom na usmerňovanie a koordinovanie marketingového úsilia organizácie. Základom marketingového plánovania je schopnosť vytvoriť, udrţiavať a rozvíjať ţiaducu väzbu medzi cieľmi podniku stanovenými na základe jeho poslania a medzi stratégiami volenými pre uskutočnenie cieľov v náväznosti na vyhradené zdroje a v rámci meniacich sa podmienok. Plánovacia etapa je proces zhŕňajúci kroky v nasledujúcom poradí: Marketingová situačná analýza Stanovenie marketingových cieľov Formulácia marketingových stratégií Zostavenie marketingového plánu (Horáková, 2003, s.37) 35

35 Marketingová situačná analýza Situačná analýza je prostriedok, ktorý na základe analytického zhodnotenia minulého vývoja, súčasného stavu a odhadu budúceho, môţe pomôcť pri formulácii budúcich trhových pozícií podniku. (Horáková, 2003, s.39),,marketingová situačná analýza skúma prostredie firmy, segmenty trhu, konkurencie, odhad budúceho dopytu a predaja. (Jakubíková, 2008, s.79) Môţeme povedať, ţe situačná analýza predstavuje systematické, dlhodobé a dôkladné skúmanie postavenia podniku v marketingovom prostredí. Skúma vplyvy na podnik: Interné - interné podmienky, ktoré pôsobia na podnik z jeho vnútra. Vypovedajú o vnútornej situácii v podniku - firemné schopnosti, nedostatky a chyby, problémy Externé- vplyvy, ktoré pôsobia na podnik z vonka. Tieto vplyvy sú podnikom neovplyvniteľné a nekontrolovateľné,,vo všeobecnosti marketingové prostredie tvoria nekontrolovateľné faktory, ktoré obklopujú podnik. (Kita, 2010, s.71) Marketingové prostredie na ktoré dané vplyvy pôsobia existuje vo dvoch úrovniach: Mikroprostredie Makroprostredie (Jakubíková, 2008, s ) Obrázok 4: Marketingové prostredie makroprostredie a mikroprostredie demografické ekonomické technické a technologické konkurenti dodávatelia podnik distribútori zákazníci verejnosť prírodné kultúrne politicko-právne Zdroj: Horáková, 2003, s.41 36

36 Mikroprostredie podniku Podľa Horákovej (2003, s.42):,,mikroprostredie je to nabezprostrednejšie okolie podniku a podnik sám je jeho základným prvkom. Role podniku v mikroprostredí závisia predovšetkým: Na výške zdrojov Na schopnostiach a moţnostiach - výrobky vyvíjať, vyrábať, predávať a to podľa potrieb zákazníkov - zároveň sa reprodukovať a rozvíjať ako podnik Interné mikroprostredie Interné mikroprostredie tvorí firma a jej organizačná štruktúra, t. j. všetky organizačné útvary podniku. Čiţe vrcholový manaţment, finančné oddelenie, nákup, výroba, výskum a vývoj, marketing, oddelenie ľudských zdrojov, oddelenie evidencie. Z pohľadu ovplyvniteľnosti povaţujeme toto prostredie za kontrolovateľné, ak firma dokáţe dostatočne rýchlo reagovať svojou stratégiou štruktúry a organizačnej kultúry na externé mikroprostredie. Vrcholový manaţment firmy vymedzuje charakteristiku poslania, ciele, rámcové stratégie a marketingoví manaţéri musia svoje rozhodnutia uskutočňovať v súlade s plánmi vedenia.(kita, 2010, s ) Externé mikroprostredie Externé mikroprostredie vytvára firemný trh, čiţe zákazníci, ďalej dodávatelia, marketingoví sprostredkovatelia, konkurenti a verejnosť. Cieľom analýzy mikroprostredia je identifikovať základné hybné sily, ktoré v odvetví pôsobia a základným spôsobom ovplyvňujú činnosť podniku. (Jakubíková, 2008, s. 84) Makroprostredie podniku. Tvorí ho širšie okolie podniku. Ovplyvňuje postavenie a správanie podniku a tým jeho výrobné a obchodné aktivity a efektívnosť jeho podnikateľských aktivít. (Horáková, 2003, s.41) Makroprostredie môţe byť pre podnik hrozba no rovnako i príleţitosť. Na to aby bolo makrorostredie pre podnik príleţitosťou je potrebné aby ho podnik podrobne sledoval, analyzoval, aby ho mohol vyuţiť vo svoj prospech 37

37 Podnik a jeho faktory mikroprostredia existujú v širšom makroprostredí, ktoré vytvára pre podnik príleţitosti a zároveň prináša aj riziko. V náväznosti na spomínané Horáková (2003, s.41) odporúča aby sa firmy zaoberali makroprostredím a to najmä o: Ekonomické činitele hospodárske zmeny, inflačné tendencie, nezamestnanosť, úroveň prímu, výdaje, dostupnosť zdrojov... Demografické činitele počet obyvateľov, vekovú štruktúru, hustotu osídlenia... Politickú situáciu, jej predpokladaný vývoj a legislatívne podmienky zákonné normy, antimonopolné opatrenia, legislatívne úpravy... Kultúrne a sociálne podmienky základné kultúrne hodnoty spoločnosti, jej spôsob ţivota, sociálne prostredia... Technologické činitele tempo technologických zmien, zavádzanie a vyvíjanie nových technológií Prírodné faktory klíma prírodné zdroje, znečisťovanie ovzdušia (Horáková, 2003, s.39) Pre zhodnotenie vývoja vonkajšieho prostredia je moţné vyuţiť PEST analýzu. Skúma faktory (činitele) politicko-právne, ekonomické, sociokultúrne a technologické, ktoré ovplyvňujú alebo môţu ovplyvniť činnosť podniku. V poslednej dobe sa pouţíva rozšírená analýza PESTEL v ktorej sú začlenené i ekonomické vplyvy. Cieľom analýzy makroprostredia je vybrať zo všetkých faktorov tie ktoré sú pre podnik dôleţité. (Jakubíková, 2008, s. 83) Obdobné členenie uvádza i Jaroslav Kita (2010, s.76-80) vo svojej publikácii. Člení týmto spôsobom makroprostredie na šesť základných typov prostredia: 1. Demografické prostredie - sledovanie vývoja populácie a jeho analýza je nevyhnutnou súčasťou stratégie segmentácie trhu. 2. Ekonomické prostredie skladá sa z faktorov, ktoré ovplyvňujú kúpnu silu spotrebiteľov a štruktúru ich výdavkov. Zohľadňujú sa zmeny vo vývoji príjmov a zmeny v štruktúre výdavkov spotrebiteľov. 3. Prírodné prostredie - do prírodného prostredia patria prírodné zdroje, ktoré sa vyuţívajú ako vstupy. 38

38 4. Technologické prostredie- má najväčší vplyv na vývoj spoločnosti. Tvoria ho sily, ktoré majú vplyv na nové technológie, na vývoj nových výrobkov a trhové príleţitosti. 5. Politické prostredie - vytvárajú zákony a vládne orgány, ktoré spolu s presadzovaním záujmov nátlakových skupín ovplyvňujú a limitujú činnosť tak organizácií, ako aj jednotlivcov. 6. Kultúrne prostredie - tvoria inštitúcie a faktory, ktoré ovplyvňujú základné hodnoty spoločnosti, postoje, záľuby a správanie SWOT analýza Analýza SWOT je nástrojom, umoţňujúcim porovnanie výsledkov externej a internej analýzy. SWOT to sú začiatočné písmená príslušných anglických termínov: Strengths silné stránky Weaknesses - slabé stránky Opportunities - príleţitosti Threats hrozby, ohrozenia SWOT analýza slúţi na základnú identifikáciu súčasného stavu podniku sumarizuje základné faktory pôsobiace na efektívnosť marketingových aktivít a ovplyvňujúce dosiahnutie vytýčených cieľov. Tvoria logický rámec vedúci ku konkrétnemu systematickému skúmaniu vnútorných silných a slabých stránok, vonkajších príleţitostí a ohrození i k vysloveniu základných strategických alternatív, o ktorých môţe podnik uvaţovať. Ak sa bude podnik z akýchkoľvek dôvodov zaoberať len rozborom svojich vnútorných stránok, potom budeme hovoriť o S - W analýze. Pokiaľ bude vykonávať len rozbor faktora vonkajšieho prostredia, teda len rozbor príleţitostí a ohrození, potom budeme hovoriť o O - T analýze. SWOT analýza je uţitočnou súčasťou situačnej analýzy. Podniky ju väčšinou umiestňujú najazdené záver, pretoţe sumarizuje kľúčové silné a slabé stánky, príleţitosti a ohrozenia. Môţe byť samozrejme vykonávaná aj ako samostatný krok v rámci marketingového procesu. (Horáková, 2003, s ) 39

39 SWOT analýza je nástrojom umoţňujúcim porovnávanie výsledkov externej a internej analýzy. O príleţitostiach hovoríme vtedy, keď vonkajšie trendy poskytujú organizáciu moţnosť rastu. (Dosiahnutie vyššieho zisku, väčšieho podielu na trhu, rozšírenie predmetu podnikania, zvýšenie počtu zamestnancov a pod). Ide v podstate o pozitívne pôsobiace vplyvy. K hrozbám dochádza vtedy, keď vonkajšie trendy sťaţujú alebo dokonca spochybňujú existenciu organizácie. Jedná sa teda o negatívne vonkajšie vplyvy. (Janečková, Horváthová, 2007, s.48) Tabuľka 3: Príklad z praxe - príleţitosti a hrozby Príleţitosti: Hrozby: Vstup na nové trhy Obsadenie nových trhových segmentov Diverzifikácia alebo integrácia firmy Prekonávanie bariér pri vstupe na atraktívny trh Rozšírenie ponuky produktov Inovácie Zahraniční odberatelia Vyuţitie nových vedeckých poznatkov Vybudovanie vlastných distribučných kanálov Hustá osídlenosť Konkurencia s niţšími nákladmi Vstup novej a dravej konkurencie Rastúci predaj substitútov Nízka obranyschopnosť firmy voči recesii a ţivotnému cyklu firmy Rastúca sila odberateľov a dodávateľov Meniace sa potreby a vkus zákazníkov pri pomalej prispôsobivosti firmy Nepriaznivé demografické zmeny Vládne či politické negatívne vplyvy Zdroj: Janečková, Horváthová, 2007, s.48 Silné stránky predstavujú schopnosti a zdroje, na ktorých by mala organizácia stavať svoju budúcu stratégiu. Je v nich totiţ lepšie ako konkurencia. Môţe ísť o zručnosti, schopnosti, hmotné zdroje, predpoklady, ktoré umoţňujú získať konkurenčnú výhodu v podobe kvalitnejšieho výrobku, novšie technológie, zvučné značky či lacnejších sluţieb. Konkurenčná výhoda znamená získať predstih pred konkurenciou. Napríklad tak, ţe uvedieme na trh výrobok či sluţbu, ktoré konkurenti nedokáţu vôbec poskytnúť alebo 40

40 nedokáţu sa rovnakými parametrami. Ku konkurenčnej výhode často dochádza tesným súladom funkcií v rámci organizácie a jedinečnou kombináciou silných stránok. Slabé stránky vystihujú, čo organizáciu chýba, čo robí zle alebo horšie ako konkurencia. Môţe sa tieţ jednať o podmienky, ktoré ju stavajú do nevýhody. Aby organizácie uspela v konkurenčnom boji, musí sa snaţiť odstrániť svoje slabé stránky alebo aspoň zníţiť ich vplyv na činnosť organizácie. Tabuľka 4: Príklad z praxe silné a slabé stránky Silné stránky Dostatok zdrojov, najmä finančných Dobrá povesť u odberateľov, dodávateľov, verejnosti Uznávaná pozícia na trhu Úspory z rozsahu Vlastné originálne technológie Schopný management Nákladová výhoda Vysoká kvalita práce Kvalitní zamestnanci Zdroj: (Janečková, Horváthová, 2007, s.49) Slabé stránky Nejasný strategický zámer Nevyuţité kapacity nekompetentnosť managementu zostávanie vo výskume a vývoji slabá pozícia na trhu nedokonalá distribučná sieť vysoké náklady proti konkurencii zadlţenosť poruchové výrobné zariadenie Analýza SWOT však nie je len zoznamom poloţiek. Po jej zostavení by si mal stratég poloţiť niekoľko otázok: 1. Disponuje organizácia silnými stránkami, ktoré sa môţu stať základom pre budovanie stratégie? Disponuje podnik výnimočnými schopnosťami, ktoré umoţnia získať konkurenčnú výhodu? 2. Ktoré slabosti sú natoľko výrazné, ţe organizáciu znemoţňujú sledovať určitú stratégiu? Na odstránenie aké slabé stránky by sa mala organizácia zamerať? 3. Pre ktoré príleţitosti má podnik schopnosti a zdroje, aby ich vyuţil s reálnou nádejou na úspech? 4. Akých hrozieb by sa malo vedenie organizácie najviac obávať a aké opatrenia by malo pripraviť na svoju obranu? 5. Čo môţe organizácia urobiť, aby zo slabostí urobila sily aţ hrozieb príleţitosti? 41

41 V závere analýzy SWOT je dôleţité posúdiť, čo vlastne vo vnútornom a vonkajšom prostredí organizácie prevaţuje. Disponuje organizácia skôr silnými alebo slabými stránkami? Plynú z okolitého prostredia skôr príleţitosti alebo skôr hrozby? Na tieto otázky nemoţno odpovedať jednoduchým zistením mnoţstvo "odráţok". Keďţe sme schopní objektívne zhodnotiť iba čísla, pomôţe nám jednoduchá matematika. Kaţdej poloţke je vhodné prideliť body (napríklad v rozpätí 1-10, kedy číslo 10 znamená vysokú mieru), predstavujúce mieru sily či slabosti, väčšie či menšie mieru príleţitosti alebo hrozby. To však nestačí. Keď je organizácia v určitej schopnosti silná, neznamená to, ţe táto sila je dôleţitá pre existenciu v odvetví a pre boj s konkurenciou. K poloţkám teda doplníme ešte váhy (Napríklad v rozpätí 1-7, kedy číslo 7 znamená veľký význam pre odvetvie). (Janečková, Horváthová, 2007, s.50) Záverom moţno konštatovať, ţe výsledky riadne a dôkladné vykonanej marketingovej situačnej analýzy predstavujú pre podnik dobré znalosti okolností, ktoré podstatnou mierou ovplyvňujú moţnosti uspokojovať potreby zákazníkov. Kroky, ktoré budú v marketingovom procese nasledovať, budú tak dobré a vhodné, ako dobre a vhodné bude vykonaná situačná analýza. Moţno ju povaţovať za analytický nástroj, ktorý podniku pomáha určiť jeho miesto v prostredí, charakterizovať moţnosti a identifikovať reálne predpoklady pre vývoj budúcich aktivít, znamenajúcich realizáciu strategických cieľov. Vytipovaním potenciálnych problémov dáva moţnosť predísť problémom, odhadnúť ich skôr, neţ môţu ovplyvniť podnikové dianie. Umoţní manaţmentu determinovať strategické úlohy, ktoré majú byť dosiahnuté. Je to analýza minulých a súčasných marketingových schopností, ktorá naznačuje aj budúce trhové postavenie. Mala by byť neoddeliteľnou súčasťou marketingovej činnosti podniku, ktorá sa realizuje pravidelne a systematicky najmenej jedenkrát za rok na začiatku plánovacieho cyklu v poţadovanej štruktúre. V odôvodnených prípadoch môţe byť uskutočnená aj mimo pravidelných termínov (napríklad pri nástupe nového manaţéra a pod). V ţiadnom prípade by nemala byť činnosťou, o ktorej sa uvaţuje iba v momente, keď sa podnik dostane do zlej situácie (pokles predaja, strata trhového podielu, ziskové nezdary, nevyuţité kapacity a pod). Marketingová situačná analýza je organickou časťou celkovej podnikovej analýzy, rovnaké tak ako finančná analýza, analýza výrobnej činnosti a podobne. Úlohou SWOT analýzy je výrazné označenie zásadných faktoru, ktoré: 42

42 budú mať pre podnik kľúčový význam, teda ţivotne dôleţité prednosti, slabých stránok, výrazných príleţitostí a katastrofických hrozieb (kaţdý podnik čelí inému komplexu príleţitostí a ohrození a má iné zdroje sily a iné slabiny), pomôţu podniku do istej miery predvídať príťaţlivosť jeho marketingovej politiky alebo naopak obtiaţnosť jej uplatňovania alebo nemoţnosť jej uskutočnenia v priebehu plánovacieho obdobia, významným spôsobom ovplyvní budúce marketingové aktivity závaţné usmerní formulovanie marketingových strategických zámerov v jednotlivých trhových segmentoch v určitom časovom období. Aţ po dokončení analýzy a po odhade vnútornej a vonkajšej situácie môţeme uvaţovať o výbere a formulovaní realizovateľnej stratégie alebo strategického smeru. Dobré marketingové stratégie by mali byť zaloţené na sile podniku a vyuţívať príslušnej príleţitosti. (Horáková, 2003, s ) Stanovenie marketingových cieľov Po prevedení situačnej analýzy pokračuje plánovacia etapa procesu ďalším krokom a tím je stanovenie marketingových cieľov. Marketingové ciele sú veľmi úzko zviazané s cieľmi základnými - podnikovými, ktoré vyjadrujú úlohy podniku ako celku (sem sa musia "zmestiť" všetky čiastkové podnikové záujmy a zámery). Sú určené vrcholným manaţmentom v strategickom riadiacom procese, ktorý posudzuje celú problematiku globálne a dáva ju do vzájomných súvislostí. Obvykle sú vyjadrené v peňaţných jednotkách. Podnikové ciele sú primárne, sú východiskom pre určenie cieľov marketingových, ktoré sú cieľmi odvodenými (druhotnými) a pomáhajú primárne ciele zabezpečovať. Musia byť reálne vzhľadom k podnikovej situáciu. Konkrétne marketingové ciele vychádzajú z realizovanej analýzy. Prednosťou analýzy vzhľadom k cieľom je skutočnosť, ţe dovoľuje do istej miery rozpoznať, aké má podnik predpoklady pre plnenie či neplnenie úloh. Marketingové ciele vyjadrujú konkrétne úlohy a podnik predpokladá ich dosiahnutie počas určitého časového obdobia. Sú identifikovateľné zo znalosti zákazníckeho aj konkurenčného zamerania. Neobsahujú ale návod, akým spôsobom je moţné plánované zámery uskutočniť. Nie sú tu inštrukcie, ani pokyny na ich faktické prevedenie. Ciele sa týkajú výrobku a trhu (výber výrobku a ich kombinácií pre príslušnej trhy a trhové segmenty). Aby podnik dosiahol zisk, ktorý je najčastejšie skutočným výrazom 43

43 podnikových cieľov, je nevyhnutné niečo niekomu predať. Z toho vyplýva, ţe konkrétne ciele sa týkajú: existujúcich výrobkov na súčasných trhoch, nových výrobkov na súčasných trhoch, existujúcich výrobkov na nových trhoch, nových výrobkov na nových trhoch. (Horáková, 2003, s.62) Marketingové ciele by mali byť: 1. Stanovené na základe poznania potrieb zákazníka. Znamená to dodrţiavanie zásady náš zákazník, náš pán. 2. Identifikované a zvaţované pri rešpektovaní vnútorných a vonkajších obmedzení. 3. Presné, jasné a konkrétne vymedzené. Znamená to určiť, ktorých výrobkov (výrobkových rád) a ktorých segmentov trhu sa ciele týkajú. 4. Prípadné (vhodné). Znamená to, ţe sa ciele musí hodiť (musí zapadať do súboru základných cieľov podniku). 5. Zrozumiteľné. Znamená to zreteľnosť a zrozumiteľnosť pre všetky podnikové úrovne. 6. Merateľné v určitých časových etapách. Znamená to nevyhnutnosť kvantifikovateľnosti (kvantifikovaný štandard výkonnosti) a následné posúdenie v čase (jasný časový rámec). Nemerateľný cieľ nie je uspokojivo formulovaný a nemá zmysel. 7. Reálne (dosiahnuteľné). Znamená to transformáciu cieľov do reálnych úloh, ktoré majú základy predovšetkým v situačnej analýze podniku a sú dosiahnuteľné. Nereálny cieľ môţe znamenať demoralizáciu pri plnení. Ak je reálnosť cieľov moţné spochybniť, (napríklad rozmer zjavné presahuje moţnosti dosiahnuteľnosti), potom deklarovaný cieľ nebude braný váţne a nikto mu nebude veriť. Splnenie takých cieľov bude silné ohrozené. 8. Akceptovateľné. Znamená to súlad cieľov s prioritami podniku. 9. Vzájomné zladené, zdieľané a podnetné. Znamená to, ţe jednotlivé ciele sú navzájom v harmonických vzťahoch (nekonfliktnosť cieľov). Ak celý marketingový tím skutočné zdieľa stanovené ciele, potom sa dá s veľkou určitosťou predpokladať značná aktivita i iniciatív pri ich plnení. Zdieľané ciele usmerňujú správanie všetkých pracovníkov ku skutočnému plnenie. Ak nedôjde k vzájomnej 44

44 zladenosti, potom si podnik pripravuje neprehľadné situácie, ktoré nevedú k efektívnemu vývoju, ale znamenajú komplikácie najrôznejšieho druhu. 10. Hierarchicky usporiadané. Znamená to rešpektovať ako východisko cieľa podniku a logicky odvodiť - v hierarchickej postupnosti - následné špecifické marketingové ciele. Dosiahnutie určitého cieľa musí predchádzať splnenie cieľa iného. Poradie dôleţitosti umoţní aj pochopenie ich strategického významu. (Horáková, 2003, s.63) Formulovanie marketingových strategií Formulácia stratégie je dôleţitou manaţérskou úlohou. Kaţdá firma si utvára iné stratégie, podľa svojej vlastnej potreby, kaţdá marketingová stratégia je teda svojím spôsobom jedinečná. Avšak zároveň je moţné pozorovať medzi rôznymi stratégiami spoločné prvky. Je to dané obmedzeným mnoţstvom základných marketingových nástrojov a postupov. Marketingové stratégie určujú základné smery postupu, vedúce k splneniu cieľových úloh (na dosiahnutie stavu zvoleného pre budúcnosť). Sú jedným z faktorov, na základe ktorých sú odvodzované výkonnostné marketingové i podnikové ciele. Účelom je vytvorenie výhodnej trhovej pozície (pokiaľ možno dlhodobej) a na jej základe dosiahnutie účinných výsledkov. Sú vyjadrením snahy vopred ovplyvniť podnikové činnosti a ich výkonnosť. Je to rada krokov a operácii navrhnutých manažmentom pre podanie dobrého výkonu organizácie. (Horáková,2003, s.66) Realizačná etapa Vytvorenie dobrého marketingového plánu je prvou polovicou dosiahnutia trhového úspechu. Avšak je to len plán, nie je to garancia plnej zaručujúce dosiahnutie výkonnostných cieľov. Marketingový plán musí byť úspešne realizovaný, a to je druhá polovica svedčiace pre trhové úspechy. Realizačný etapa strategického marketingového procesu znamená uvedenie marketingového plánu, zostaveného v plánovacej etape efektívnym spôsobom, do kaţdodennej praxe. Predstavuje súbor aktivít, v rámci ktorých sa marketingové plány stávajú skutočnosťou. Realizácia znamená sústredenie podniku na činnosti, ktoré musia byť vykonané po výbere a formulovaní stratégií tak, aby bolo skutočné dosiahnutie cieľov. Znamená plné pochopenie moţných prístupov vedúcich na vykonanie stratégie a v rámci kaţdodenných 45

45 operácií viesť ľudí k plneniu úlohy pre dosiahnutie ţiadaných výsledku, a to za podmienky spojenia štruktúry odmeňovania s vytýčenými cieľmi. Prostredníctvom konkrétnych vykonávacích programov dochádza k plneniu úloh zameraných na dosiahnutie marketingových cieľov. Úspešnosť realizácie, znamená dosiahnutie cieľov stanovených v marketingovom pláne. (Horáková, 2003, s.157) Úlohy realizačnej etapy: Efektívne prevedenie marketingových plánu vyţaduje venovať detailnú pozornosť marketingovým stratégiám a v ich rámci aj marketingovým taktikám. Stratégie smerujú k správnej a účinnej alokácii zdrojov v rámci vzťahu výrobok - trh v zhode so stanovenými úlohami podniku. Ich realizácia znamená vykonávanie strategických operácií uskutočňujúcich marketingové ciele. Stratégie musia byť premiestnené do realizačných akcií, a to znamená, ţe: musia byť posunuté do denných marketingových aktivít (časový rámec, špecifikácia povinností a kvantifikačné meradlá), musí sa prejaviť v spôsobe, akým podnik vykonáva a organizuje konkrétne činnosti a musí nájsť svoj odraz v podnikových hodnotách, musí byť vidieť vo faktickej práci marketingových manaţérov a vo výsledkoch podniku aj prípadnom prispôsobení sa vzniknutým zmenám. Strategická realizácia predpokladá transformáciu dlhodobých cieľov pre príslušný kratší časový úsek. Dlhodobé podnikové ciele, ktoré sú základom pre formulovaní podnikových strategických smerov, je potrebné prispôsobiť prevádzkovým aktivitám, v rámci ktorých sa stratégie fakticky realizujú. Krátkodobé ciele (obvykle ročné marketingové ciele) sú kľúčovým prevodovým mechanizmom pre formulovanie marketingových stratégií k ich dosiahnutiu a dôleţitým príspevkom pre realizáciu podnikového strategického smeru. Realizačný etapa ako celok zahŕňa: faktickú realizáciu marketingového plánu prostredníctvom vykonávacích programov, vytvorenie patričnej marketingovej organizácie, v rámci ktorej je moţné plán do praxe previesť (Horáková, 2003, s.158) 46

46 1.3.3 Kontrolná etapa Kontrolovanie je dôleţitou funkciou managementu. Zahŕňa všetky aktivity, ktorých pomocou manaţéri zisťujú, či dosahované výsledky zodpovedajú výsledkom plánovaným. Manaţérska kontrola môţe byť efektívna, ak je moţné stanoviť merateľné štandardy pre sledované premenné, ak sú pre meranie štandardu k dispozícii potrebné informácie a ak môţu manaţéri pouţiť korekčné akcie, ak sa sledované premenné odchyľujú od poţadovaného stavu alebo štandardu. Od manaţéra sa očakáva, ţe na základe svojich znalostí a disponibilných informácií bude racionálne rozhodovať. Z hľadiska pôsobnosti moţno rozlíšiť tri typy kontroly, a to kontrolu preventívnu, priebeţnú a spätnú väzbu. Preventívna kontrola je zameraná na zisťovanie kvantitatívnych a kvalitatívnych odchýlok zdrojov pouţívaných organizáciou. Zahŕňa všetko manaţérske úsilie zamerané na zvýšenie pravdepodobnosti, ţe dosiahnuté výsledky budú priaznivé v porovnaní s výsledkami plánovanými. Priebeţná kontrola je zameraná na prebiehajúce operácie. Jej úlohou je zistiť, či operácie prebiehajú v súlade so stanovenými cieľmi. Kontrola spätnou väzbou je zameraná na konečné výsledky. Tento typ kontroly je moţné pouţiť i pre sledovanie situácie na trhu a ako východisko pre mnoţstvo dôleţitých rozhodnutí, ako napríklad o zníţenie cien, zavedenie nového produktu na trh a uskutočnenie rozsiahlej propagačnej kampane. Kontrola nemá jednoznačné preskúmavací charakter, ale skôr charakter rozborový, analytický (Jakubíková, 2008, s.35) Dobre fungujúce marketingové hodnotenie a kontrolné systémy sú rozhodujúce pre úspešné marketingové fungovanie podniku. Musí byť dobre integrovaný do marketingového i podnikového procesu riadenia (medzi ostatné prvky procesu riadenia). Kontrolná etapa strategického marketingového procesu (tretí a záverečná) kompletne monitoruje a skúma výsledky marketingového úsilia podniku. Skúma v rámci realizácie dodrţiavanie predpokladov stanovených marketingovým plánom (do akej miery podnik dosahuje vytýčených cieľov), a ak sa tak nedeje, potom sleduje, kde tkvie príčina (má diagnostickú úlohu). Zisťuje, ktoré aktivity sú funkčné a ktoré nie, a umoţňuje vykonávať aj potrebné kontinuálne regulovanie pre udrţanie integrity a nepretrţitosti procesu. Kontrola slúţi ako 47

47 základ pre obnovenie budúceho marketingového procesu. Marketingové riadenie bez hodnotenia by nebolo kompletné, proces by bol neprimeraný a neúplný. Kontrolná fáza je nevyhnutnou fázou procesu marketingového riadenia.(horákova, 2003, s.177) 48

48 2 ANALÝZA UPLATŇOVANIA MARKETINGOVEJ STRATÉGIE PODNIKU 2.1 Charakteristika podniku Profil spoločnosti Spoločnosť MODEX, a. s. so sídlom Revolučná 16, Ţilina, bola zaloţená zakladateľskou zmluvou zo dňa 24. apríla 1995 transformáciou zo spoločnosti Modex, spol s r. o. Ţilina, so sídlom na ulici Revolučná 16, Ţilina. Spoločnosť bola zapísaná do obchodného registra Okresného súdu v Banskej Bystrici pod príslušným identifikačným číslom dňa 22. mája Jej právna forma, ako uţ vyplýva z názvu, je akciová spoločnosť. Tá bola zaloţená zakladateľskou zmluvou a rozhodnutím zakladateľov podľa 154 a nasl. zák.č. 513/91 Zb. jednorázovo 172, 175 a prijatím stanov. V obchodnom registri sa ako jej predmety činnosti uvádzajú výroba iných odevov a odevných doplnkov, veľkoobchod s textilom a odevmi, maloobchod s textilom a odevmi. Hlavným predmetom činnosti je výroba a predaj dámskej konfekcie. Štatutárnym orgánom spoločnosti je predstavenstvo, ktoré má v súčasnosti troch členov, z ktorých jeden je predsedom. Ten je zároveň konateľom vo všetkých veciach zaväzujúcich spoločnosť. V prípade jeho neprítomnosti táto povinnosť prechádza na zostávajúcich dvoch členov. Spoločnosť pritom zastupujú a za ňu podpisujú vţdy súčasne aspoň dvaja členovia predstavenstva. Základné imanie zapísané v obchodnom registri predstavuje , 38 EUR. Toto je rozdelené medzi listinných akcií vydaných na meno, z ktorých kaţdá ma hodnotu 33,19 EUR. Kontrolným orgánom je Dozorná rada pozostávajúca tieţ z troch členov. Úlohou dozornej rady je dohľad nad pracovnými postupmi predstavenstva a všeobecnými záleţitosťami spoločnosti História a súčasnosť Firma, oslávila svoje šesťdesiatiny minulý rok (2010), nevznikla hneď pod názvom MODEX, spočiatku niesla názov VKUS. VKUS vznikol spojením síl jednotlivých ţivnostníkov, začal vyrábať odevy na zákazku a mal v dobe svojich začiatkov 58 49

49 zamestnancov. O 10 rokov uţ mal 240 zamestnancov a od roku 1960 začal realizovať i pásovú výrobu pre domáci trh i export bol VKUS premenovaný na MODEX, módne závody, okresný podnik. Začiatkom nasledujúceho desaťročia mal uţ MODEX viac ako 500 zamestnancov. V roku 1980 realizoval MODEX výrobu v 28 prevádzkach. Postupom času prešla spoločnosť mnohými organizačnými zmenami reflektujúcimi na politickú či spoločenskú situáciu v krajine sa Modex transformoval na štátny podnik, neskôr na mestský podnik. V roku 1994 bol sprivatizovaný priamym predajom v prospech s.r.o. MODEX. Posledná transformácia právnej formy sa uskutočnila v roku 1995 a vznikla ňou terajšia podoba MODEXu ako akciovej spoločnosti. Po celú túto dobu bol však MODEX známy svojou profesionalitou, vysokou kvalitou a aktuálnosťou svojich modelov, no a samozrejme zodpovedným prístupom k svojim zákazníčkam na Slovensku i v zahraničí. Ako zaujímavosť môţeme spomenúť, ţe pre MODEX počas posledných 20 rokov pracovali ako modelky vtedy ešte neznáme osobnosti slovenského šoubiznisu ako speváčka Sisa Sklovská, topmodleka Andrea Verešová či moderátorka Lenka Šoóšová. V súčasnosti je spoločnosť MODEX dizajnérom a výrobcom dámskej konfekčnej módy pre slovenský i zahraničný trh so 60 ročnou tradíciou. Orientuje sa na dámsku módu vo veľkostnom sortimente 34 aţ 52. Má pribliţne 150 zamestnancov a celá produkcia, technické zabezpečenie, ako i sklady a administratíva sú sústredené na Slovensku. Značka MODEX i dnes predstavuje eleganciu, ţenskosť, prvky a detaily aktuálnych módnych trendov a v neposlednom rade vysoké kvalitatívne prevedenie výrobkov. Dvakrát ročne (pre kaţdú sezónu) pripravuje novú kolekciu zahŕňajúcu pribliţne 150 kusov modelov vyrobených z kvalitných talianskych a francúzskych materiálov. Okrem sezónnych kolekcií pripravuje v priebehu roka menšie skupiny nových modelov, ktoré odzrkadľujú najnovšie trendy prezentované svetovými módnymi návrhármi. Externe spolupracuje s módnymi návrhármi na Slovesku (napr. Mária Štraneková), ale i v zahraničí (Ljubljana, Moskva atď.) Výrobný proces je realizovaný pomocou najnovších technológií ako CAD systém (čo je elektronické doručenie, úpravy, polohovanie či vykresľovanie strihov) alebo Cutter (teda automatické strihacie zariadenie). V súčasnosti pracuje dvoma základnými spôsobmi, a to je štiepená mzdová práca, teda výroba podľa strihov a materiálov zákazníka a pod jeho značkou. 50

50 Druhý spôsob je výroba vlastnej kolekcie pod značkou MODEX, ktorú moţno nájsť v značkových predajniach v Trenčíne a Liptovskom Mikuláši, ako i na ďalších predajných miestach na Slovensku, v Čechách, v Slovinsku, Litve, ale i Saudskej Arábii. Hranice Slovenska celkovo opustí pribliţne 90% výrobkov pochádzajúcich z MODEXu. Sortiment modelov MODEX je zostavený z blúzok, topov, tuník, viest, sukní, nohavíc, sák, kostýmov, šiat, plášťov a krátkych kabátov, kokteilových a vysokospoločenských večerných šiat. Kaţdý výrobok, ktorý opustí priestory spoločnosti MODEX je skontrolovaný po jeho kvalitatívnej i vizuálnej stránke vysoko profesionálnym odborným personálom. Vízia a misia spoločnosti byť tým správnym partnerom pre zákazníčky, ktoré si v modeloch MODEX nájdu svoj štýl, prinášať radosť z kvalitného, moderného a elegantného oblečenia mnohým a mnohým ţenám, predstaviť našu kolekciu aj Vám. Zdroj: (interné materiály spoločnosti MODEX, a. s.) 2.2 Súčasná marketingová stratégia spoločnosti Súčasná marketingová stratégia sa opiera o dosiahnutie primárnych cieľov definovaných spoločnosťou v roku Na základe nich si spoločnosť priamo stanovila stratégiu modifikácie jednotlivých prvkov marketingového mixu a spätnej kontroly jej plnenia Strategické ciele a spôsoby ich dosiahnutia Ako bolo spomenuté, činnosť spoločnosti MODEX, a.s. je rozdelená na dve základné časti. Prvou je vlastná výroba, ktorej definícia, postavenie a cieľová skupina bude uvedená v marketingovej situačnej analýze podniku. Druhou častou pôsobenia spoločnosti je tzv. mzdová práca, teda výroba pre zahraničného obchodného partnera, kde pridaná hodnota nezastáva významnú časť produkcie. Tá je zaloţená hlavne na výhode cenovo prístupnej a dostatočne odborne zdatnej pracovnej sily. Dizajn, ako i presný spôsob prevedenia 51

51 výrobkov, je definovaný zákazníkom, pod ktorého značkou je tovar umiestňovaný na trhu. Momentálne môţeme konštatovať pomer uvedených dvoch častí výroby ako 30:70. Cieľom spoločnosti MODEX na rok 2009 i na nasledovné roky bolo tento pomer upravovať smerom k zvyšovaniu produkcie s vyššou pridanou hodnotou, teda produkcie s vlastným dizajnom realizovanou pod vlastnou obchodnou značkou. Takouto výrobou sa zabezpečí vyšší podiel pridanej hodnoty vo výrobku, čo podporí udrţanie odbornej pracovnej sily a jej profesionálny rast, napomôţe k zmierneniu rizika plynúceho zo závislosti na zahraničných obchodných partneroch dováţajúcich prácu a vytvorí priestor na posilnenie samotnej značky na trhu. Podiel takto definovanej výroby je však moţné zvýšiť len za predpokladu zabezpečenia odbytu výrobkov. Hlavným cieľom je teda takisto zvýšenie aktívnej akvizičnej obchodnej činnosti smerom na zahraničné trhy, na ktorých zatiaľ spoločnosť nemá zastúpenie alebo na trhy, kde vidí moţnosť rozšírenia svojich obchodných aktivít. Tento cieľ je moţné dosiahnuť uţ spomenutým zvýšením obchodných aktivít a zabezpečením vyššieho odbytu produkcie pod vlastnou značkou, a to tak do okolitých krajín, ako i ostatných krajín Európskej únie či iných krajín s predpokladaným kúpnym potenciálom. S uvedeným cieľom úzko súvisí aktívna komunikácia obchodnej značky MODEX alebo ďalších obchodných značiek vlastnených spoločnosťou MODEX. Medzi takéto trhy je moţné zaradiť trh pobaltských krajín, trh škandinávskych krajín, krajín balkánskeho polostrova, či rusky hovoriacich krajín. Cieľom spoločnosti spojeným s domácim trhom je posilnenie značky a zvýšenie podielu na trhu. Tento cieľ je moţné dosiahnuť postupným rozširovaním vlastnej predajnej siete pod označením MODEX. Tento cieľ reflektuje i na príleţitosť, ktorou je nie veľmi veľká obsadenosť vyrábaného druhu módy na slovenskom trhu. Zdroj: (interné materiály spoločnosti MODEX, a. s.) Marketingový mix zameraný na dosiahnutie strategický cieľov Produkt (Product) Spoločnosť MODEX si dala za cieľ v tomto prvku marketingového mixu aj naďalej klásť dôraz na kvalitatívne prevedenie celej škály výrobkov. Tento krok moţno povaţovať za výhodu oproti lacnej konkurenčnej výrobe importovanej do EÚ z ázijských krajín. Výrazným produktom spoločnosti MODEX sú kokteilové a spoločenské šaty. Tento 52

52 produkt je kľúčovým a zohráva dôleţitú úlohu v produktovej časti marketingového mixu. Svojím nadštandardným prevedením a dizajnom predstavuje pre spoločnosť moţnosť presadiť sa s týmto druhom výrobku nielen na domácom, ale i na zahraničných trhoch. Cieľom je teda zvyšovanie výroby a predaja spoločenských šiat. K zvýšeniu a podpory predaja by mala prispieť aj nová skupina produktov tzv. basic program. Do tohto programu spoločnosť zaradila štandardné druhy výrobkov jednoduchého prevedenia, ako napr. čierne nohavice, biele blúzky, čierne a biele topy, a pod. Dôleţitým krokom je ich neustále dopĺňanie do skladových zásob. Týmto krokom dosiahne zákazník bez väčšej námahy zabezpečený prístup k tovaru, ktorý je konečnými spotrebiteľmi neustále dopytovaný. Tento cieľ v oblasti produktov uţ priamo nadväzuje a úzko sa prelína s ďalším prvkom, ktorým je distribúcia k zákazníkom. Distribúcia (Place) Vzhľadom k stanovenému cieľu sa zvýšenie predaja na domácom i zahraničnom trhu stal pre spoločnosť nevyhnutnosťou. Distribúcia výrobkov na domácom trhu je zabezpečená sieťou vlastných predajní, ktorých je celkom šesť. Okrem toho sú výrobky distribuované i prostredníctvom ostatných, prevaţne menších odberateľov vlastniacich maloobchodné predajne, alebo predajnú sieť. Cieľom pre budúce obdobia je v tomto prvku marketingového mixu postupne zvyšovať počet vlastných predajní na domácom trhu, čím sa zabezpečí ľahší prístup potenciálnych zákazníkov k ponúkanému tovaru. Okrem toho napomôţe k identifikácií a väčšej poznateľnosti značky a k vybudovaní lojality u zákazníkov. Ďalším krokom v oblasti distribúcie je snaha o dodávky na nové trhy, kde zatiaľ spoločnosť nemá zastúpenie (Nórsko, Švédsko, Fínsko, Bielorusko atď.), alebo kde zaznamenáva potenciál väčšieho odbytu (Litva, Lotyšsko, Estónsko, Rusko, Slovinsko, Maďarsko atď.). Jednou z mnohých ciest, ako toho dosiahnuť je prehodnotenie, resp. zefektívnenie motivačného nástroja existujúceho obchodného tímu spoločnosti pre rozšírenie obchodných aktivít v uvedených krajinách. Týmto postupom je moţné predpokladať úspech v krajinách, v ktorých je potrebné pole pôsobnosti rozšíriť. Ďalšou moţnosťou prieniku na nové trhy je získanie obchodného zástupcu v uvedenej krajine. U domáceho obchodného zástupcu je totiţ predpoklad poznateľnosti trhu a jeho obchodno-predajných zásad vo vzťahu k jemu vlastným zvykom a tradíciám. Úspech takéhoto cieľa je predovšetkým u krajín ako Rusko, Bielorusko či Ukrajina. Pôsobenie takéhoto obchodného zástupcu by bolo podporené produktovým školením, 53

53 komunikačnými i propagačnými materiálmi, vzorkami produktov, či akoukoľvek inou potrebnou marketingovou podporou pri získavaní zákazníckeho portfólia. Cenová politika (Price) Na zabezpečenie stanoveného cieľa, teda rozšírenie vlastnej produkcie s vyššou pridanou hodnotou je cena v porovnateľnom segmente trhu konkurencieschopnou ako na domácom, tak i na zahraničných trhoch. Plynie to predovšetkým z predpokladu navýšenia objemu výroby a teda úspor z rozsahu. Marketingové aktivity (Promotion) Marketingové aktivity sú na domácom trhu realizované prevaţne prostredníctvom siete vlastných predajní. Pre priblíţenie sa k zákazníkovi je k dispozícii tzv. bonusový program. Ide o tradičný nástroj klubového programu, do ktorého sú zaradené zákazníčky, ktoré počas časovo neobmedzenej doby nazbierajú v sieti predajní MODEX hodnotu nákupov stanovenej finančnej výšky a je im následne vystavená bonusová karta s nárokom na stálu 10% zľavu a s moţnosťou priamej informácie cez SMS alebo o aktuálnych zľavách, akciách, výhodách a pod. Ďalším nástrojom pouţívaným vo vlastnej sieti predajní sú rôzne cenové zvýhodnenia sezónneho charakteru, súťaţe, logom označené propagačné materiály, či organizovanie samostatných, či spojených módnych prehliadok. Tieto aktivity sú osvedčené a spoločnosť MODEX plánuje v ich realizácií aj naďalej pokračovať. Sporadicky spoločnosť komunikuje svoju značku i v odborných či neodborne zameraných printových médiách, čo plánuje pre podporu zvýšenia povedomia značky v budúcnosti rozširovať. Pre expanziu, či podporu predaja na zahraničných trhoch spoločnosť MODEX vyuţíva cestu účasti na odborných kontraktačných veľtrhoch. Je však nevyhnutné podporiť zahraničný predaj a predovšetkým poznateľnosť značky i ďalšími marketingovými nástrojmi. Ich výber musí byť úzko spojený s krajinou, na ktorú bude momentálne expanzia orientovaná. Je napríklad nevyhnutné zabezpečiť komunikačné materiály v domácom jazyku, poskytnúť zákazníkovi predajcovi podporu vo forme POS materiálov, zabezpečiť plynulý tok informácií a celkovej komunikácie. Ľudia (People) Dôleţitým aspektom úspechu sú ľudia, ktorí sa na komunikácii, distribúcii a propagácii produktu podieľajú. Opäť je nevyhnutné rozdeliť pole pôsobnosti na domáci a 54

54 zahraničný trh. Vo vlastnej sieti predajní na domácom trhu je dôleţité disponovať správnym personálnym obsadením. V budúcom období je cieľom previesť základným produktovým školením celý tím predajcov tak, aby získali, resp. prehĺbili si základnú prax v definovaní odporných pojmov spojených s predajom dámskej konfekcie a vybudovali tak u zákazníčky dôveru a pocit odbornej komunikácie. Ďalším cieľom je zabezpečenie oblečenia značky MODEX pre kaţdého člena predajného tímu. Predaj na zahraničných trhoch prebieha prostredníctvom zákazníkov obchodných partnerov, ktorí predaj realizujú. Za komunikáciu s nimi nesie zodpovednosť obchodný tím spoločnosti MODEX. I keď uvedený tím má bohaté skúsenosti z oblasti obchodnej komunikácie, pozitívom a pomocou pri plnení stanovených cieľov by bolo v budúcom období zabezpečiť i tomuto tímu školenie komunikačných a obchodných zručnosti, prostredníctvom ktorého by sa ubezpečili v realizácii priebehu obchodného jednania, či dozvedeli nové metódy, postupy a moţnosti akvizície a ďalších aspektov obchodného prípadu. Zdroj: (interné materiály spoločnosti MODEX, a. s.) 2.3 Vybrané analýzy Marketingová situačná analýza Vzhľadom k počtu zamestnancov a k dosahovaným ekonomickým ukazovateľom spadá spoločnosť MODEX, a. s. z hľadiska delenia podľa veľkosti pod definíciu stredný podnik. Literatúra uvádza (Novotný, J., Suchánek, P.), ţe medzi hlavné výhody malých a stredných podnikov patrí: pruţné reagovanie na zmeny, inovatívnosť, vytváranie nových pracovných príleţitostí, odolnosť voči hospodárskej recesií, rýchlosť prijímania podnikateľských rozhodnutí. Pruţnosť je hlavnou konkurenčnou výhodou oproti veľkým korporáciám, vďaka ktorej sú schopné rýchlejšie reagovať na zmenu na trhu. Medzi ďalšie výhody patrí aj jednoduchá a prehľadná organizačná štruktúra, ktorá vytvára priestor pre priame vedenie a kontrolu. Priamy kontakt s vedením potom prináša medzi zamestnancov dôveru na základe 55

55 osobného poznania pracovníkov. Potláča sa v nich anonymita a tým zamestnanci pociťujú dôleţitosť svojich výkonov na celkovej výkonnosti firmy. Aj pre spoločnosť MODEX, a. s. platí, ţe si spravidla dokáţe zachovať primeranú mieru flexibility vzhľadom k reakciám a podnetom vyplývajúcim so správania sa trhu. Pri začlenení podniku podľa veľkosti je v situačnej analýze potrebné spomenúť aj hlavné nevýhody stredných podnikov, s ktorými musí firma pracovať a snaţiť sa ich minimalizovať. Novotný a Suchánek uvádzajú ako hlavné nevýhody malých a stredných podnikov tieto: obmedzené moţnosti zamestnania odborníkov v správe a riadiacich činnostiach, vyššia intenzita práce a menej priaznivé pracovné podmienky, obmedzené moţnosti získavania výhod z rozsahu produkcie, obmedzené prostriedky na propagáciu a reklamu. Doznievajúca kríza značne zasiahla do textilnej a odevnej výroby na Slovensku. Okrem nej sa pod aktuálny stav podpísalo aj zvýšenie minimálnej mzdy a kvantitatívna konkurencia ázijských krajín. V rozmedzí posledných štyroch rokov je spoločnosť MODEX, a.s. nútená prispôsobovať sa nie veľmi priaznivému vývoju na trhu práce v regióne, v ktorom pôsobí. Pokles z pôvodného počtu 250 zamestnancov na 180 v roku 2009, a následne na zhruba 150 v súčasnosti je príjmaný ako nevyhnutný fakt odráţajúci aktuálnu atmosféru a preferencie trhu smerom k odevnej výrobe. Uspokojovanie dopytu po výrobkoch tejto značky, je spoločnosť aj napriek uvedenému vývoju schopná zabezpečovať alternatívnymi formami, ako je napr. častá kooperácia s menšími výrobnými dielňami. Ponuková stránka firmy je charakteristická nemennou hodnotou spoločnosti MODEX, a.s., a tou je aj pri 60 ročnej tradícií poskytovať svojej cieľovej skupine tovary, ktoré pod touto značkou očakáva. Výrobky odráţajú vysokú kvalitu, reflektujú na aktuálne módne trendy a i napriek o málo vyššej cene ich môţeme povaţovať za cenovo dostupné. Negatívom ponukovej stránky však treba povaţovať slabšiu dostupnosť a nízku mieru komunikácie značky. Tieto dve negatíva sa priamo dotýkajú dvoch základných marketingových nástrojov, a tými sú nedostatočne rozvinutá forma distribúcie a 56

56 marketingovej komunikácie. Čo sa týka samotných produktov, tak sa u tejto značky môţeme občas stretnúť s konzervatívnosťou dizajnu. Momentálnu situáciu na slovenskom trhu priemyslu, ako i postoje predstaviteľov štátu, nemoţno ţiaľ smerom k odevnému a textilnému priemyslu povaţovať za priaznivé. Priority štátu smerujú do iných oblastí priemyslu a tento segment zostáva na okraji záujmu. Napriek uvedenému faktu však odevný a textilný priemysel momentálne na Slovensku zamestnáva ešte pribliţne osôb. V prospech zotrvania odevnej výroby na Slovenku stále hovorí existencia kvalifikovaných pracovných síl, pomerne nízka nákladovosť na zriadenie i prevádzku takejto výroby a v neposlednom rade i istá tradícia odevníctva v jednotlivých regiónoch krajiny. Vysoko negatívnym aspektom budúceho vývoja odevného a textilného priemyslu na Slovensku je však nedostatok škôl uvedeného zamerania a teda nedostatočný prílev novej kvalifikovanej pracovnej sily. Z uvedenými faktami úzko súvisí situácia na trhu výrobkov a sluţieb. Pri nedostatku pracovnej sily a nízkej podpore zo strany štátu sa produkcia domácich výrobcov často krát stáva cenovo nekonkurencieschopnou. Zdroj: (interné materiály spoločnosti MODEX, a. s.) Analýza makroprostredia (PEST analýza) Politické vplyvy Firma musí pri svojom podnikaní zohľadniť rôzne nariadenia a zákony, ktoré ju pri jej činnosti priamo ovplyvňujú. Spoločnosť sa musí prioritne riadiť Obchodným zákonníkom, Ţivnostenským zákonom a v niektorých prípadoch aj Občianskym zákonníkom. Keďţe firma MODEX, a.s. vyváţa svoje tovary aj na zahraničné trhy, musí sa pridrţiavať medzinárodných ustanovení, nariadení a noriem platných v medzinárodnom obchode. Ak výrobky priamo vstupujú na zahraničný trh a podľa doloţiek dochádza k prechodu práv a povinností na území iného štátu, musí sa riadiť zákonmi príslušnej krajiny. Takisto ak spoločnosť spracováva zákazky pod značkou zákazníka, musí sa pridrţiavať autorského zákona. Logá a značky zákazníka musí umiestňovať podľa zákonov a príslušných dohôd zaloţených na vzájomnej kooperácií. Dôleţitý je aj autorský zákon na ochranu patentovaných modelov a strihov odevov. Pri takto orientovanej priemyselnej výrobe je potrebné dodrţiavať legislatívu SR týkajúcu sa zákonov, nariadení a vyhlášok o ochrane spotrebiteľa. Medzi najfrekventovanejšie v tejto oblasti rozhodne patria: 57

57 Nariadenie Vlády Slovenskej republiky č.404/2007 Z.z. o všeobecnej bezpečnosti výrobkov Toto nariadenie upravuje povinnosti výrobcov, dovozcov, dodávateľov, predávajúcich a pôsobnosť orgánov verejnej správy a práva spotrebiteľov v oblasti všeobecnej bezpečnosti nepotravinárskych výrobkov ako aj poţiadavky na bezpečnosť výrobku. Vyhláška Ministerstva hospodárstva Slovenskej republiky č.370/2008 o označovaní materiálového zloženia textilných výrobkov Táto vyhláška ustanovuje podrobnosti o označovaní materiálového zloţenia textilných výrobkov pri ich uvádzaní na trh, pred priemyselným spracovaním alebo počas ich priemyselného spracovania alebo v ktoromkoľvek štádiu distribúcie. Túto problematiku ďalej usmerňuje norma týkajúca sa symbolov ošetrovania textílií: ISO 3758: 2005 Tá vymedzuje najdôleţitejšie symboly, ktoré musia byť zobrazované na etiketách textilných výrobkov. Treba na nich uvádzať materiálové zloţenie, 5 základných symbolov ošetrovania, výrobcu alebo dovozcu, veľkostné označenie. Tieto symboly sa musia udávať v príslušnom poradí a vzťahujú sa na celý textilný výrobok. Vymedzuje aj doplnkové slovné informácie, na ktorých sa uvádzajú pokyny pre správne pouţívanie textilného výroku a pod. Všetky prípadné zmeny zákonov majú bezprostredný dopad na chod a fungovanie firmy. Jej cieľom by malo byť sledovanie zmien v tejto oblasti. Sledovanie aktuálnych zmien zabezpečí, ţe podnikanie bude vykonávané podľa zákonných noriem. V niektorých prípadoch môţu výrobcovi poskytnúť konkurenčnú výhodu vyplývajúcu z rýchlosti prispôsobenia sa na zmenu, alebo z jej vyuţitia. Ekonomické vplyvy Väčšina svetových ekonomík sa spamätáva z dôsledkov svetovej hospodárskej krízy, ktorá mala na ne vplyv v posledných rokoch. Podľa prognóz, ktoré uţ dnes niektoré ekonomiky napĺňajú môţe firma rátať s rastúcou fázou krivky ekonomického cyklu. Ekonomická situácia na Slovensku sa rovnako zlepšuje. Svedčí o tom ukazovateľ vývoja HDP, ktorý vo všetkých štvrťrokoch 2010 rástol v rozmedzí 3,5 4,2 % v porovnaní s predchádzajúcimi štvrťrokmi. Rovnako tak zaznamenaný odhad na stránkach Štatistického úradu pre prvý štvrťrok roku 2011 je priaznivý a predstavuje rast oproti rovnakému štvrťroku minulého obdobia o 3,5 %. Vývoj HDP Slovenskej republiky v rokoch je zobrazený v Grafe 1. 58

58 Graf 1 Vývoj HDP SR v mld. Eur Vývoj HDP Slovenskej republiky v mld. Eur ,174 39,614 47,451 47,451 50,481 48,068 49,19 30 HDP Zdroj: ŠÚSR, vlastné spracovanie Tieto údaje signalizujú odštartovanie opätovného rastu ekonomiky. Informácie o zamestnanosti v SR tento odhad pomalším tempom potvrdzujú. Zatiaľ čo v prvej polovici roku 2010 zamestnanosť klesala v prvom štvrťroku 2011 vzrástla o 1,6 % oproti rovnakému obdobiu roka Vývoj miery nezamestnanosti je zobrazený v Grafe 2. Postupný pokles nezamestnanosti súvisiaci z rastom zamestnanosti v roku 2011 len mierne zniţuje nepriaznivý vývoj popísaný v grafe. Podľa údajov Štatistického úradu klesla nezamestnanosť v prvom štvrťroku 2011 z uvedených 14,5 % na hodnotu 13,9 %. Graf 2 Vývoj miery nezamestnanosti SR v % Miera nezamestnanosti v SR v % 16 14, ,1 11,4 12, Nezam , Zdroj: NBS, vlastné spracovanie 59

59 Ceny tuzemských priemyselných výrobcov zameraných na produkciu textilu a odevov vzrástli v prvom štvrťroku 2011 oproti rovnakému obdobiu predchádzajúceho roka v priemere o 2,3 %. Rast spotrebiteľských cien od začiatku roka 2011 podľa predpokladov akceleruje. Medziročne boli ceny na Slovensku v januári podľa údajov Štatistického úradu SR vyššie o 3 %, zatiaľ čo decembrová medziročná inflácia dosiahla 1,3 %. V spotrebiteľskom koši predstavovalo toto zvýšenie nárast takmer u všetkých cien sledovaných tovarov. U vybraných produktov, kde sa zaraďujú aj odevy a obuv došlo naopak k poklesu o 0,7 %. Vývoj inflácie v posledných rokoch je zobrazený v Grafe 3. Graf 3 - Vývoj miery inflácie SR v % (Zdroj: ŠÚSR, vlastné spracovanie) Miera inflácie v SR v % 8 7, ,8 4,3 1,9 3,9 1,6 1 Inflácia Všetky tieto ukazovatele identifikujú rastúcu časť krivky ekonomického rastu a znamenajú obnovu priaznivej situácie pre podnikateľské subjekty pôsobiace na Slovensku. Medziročný nárast inflácie je na očakávanej úrovni a pokles cien odevov a obuvi môţe vyvolať zvýšený dopyt po týchto výrobkoch u slovenských zákazníkov. Súčasná situácia je priaznivá aj z hľadiska ochoty bánk poskytovať úvery. Tie sa stávajú prístupnejšie a tým umoţňujú ďalší rozvoj podniku. Najvýznamnejšie zahraničné trhy v krajinách akými sú Rusko, Nemecko, Slovinsko, Litva či Saudská Arábia sa po nepriaznivých rokoch taktieţ spamätávajú z dôsledkov hospodárskej krízy posledných rokov. Slovinská ekonomika sa vrátila vlani k rastu, čoho hlavným dôvodom bol najmä export. Očakávania analytikov sú pre túto krajinu priaznivé a očakávajú v tomto roku 60

60 zrýchlenie rastu na 2 %. Po 8,1 % prepade v roku 2009 sa vlani zvýšil o 1,2 %. Rovnako tak vzrástla domáca spotreba o 0,4 %. Rovnako dobre sa z hospodárskej krízy zotavujú pobaltské krajiny, medzi ktorými je aj Litva. Tá podľa odhadov ekonómov dosiahne v tomto roku jeden z najvyšších medziročných prírastkov HDP spomedzi krajín EÚ. Jeho očakávania sú na úrovni 6 %. Stav Litovskej ekonomiky má kľúčový význam pre jej vstup do eurozóny, čo chce spolu s Lotyšskom dosiahnuť v roku Tento zámer je motiváciou krajiny k odbúraniu rozpočtového schodku a k snahe o dosahovanie vynikajúcich ekonomických výsledkov v najbliţších rokoch. V roku 2009 došlo vplyvom svetovej krízy k poklesu dopytu po rope a jej cena rapídne klesala. To sa prejavilo na reálnom raste HDP Saudskej Arábie, ktorý činili v roku 2009 ib 0,16 %. V roku 2010 došlo k náraste cien ropy a oţivenie reálneho HDP, ktorý dosiahol 3,7 %. Koncom roku došlo k nárastu bankových úverov do súkromného sektoru, čo prispelo k oţiveniu dopytu. Výhľad rastu HDP pre rok 2011 je 4,5 %, k čomu prispieva najmä rast cien ropy na svetových trhoch a oţivenie domáceho dopytu vyvolané investíciami štátu do ekonomiky. Investície do infraštruktúry predstavujú vynaloţenie aţ 400 mld. Dolárov v období 2010 aţ Spoločenské vplyvy Na firmu pôsobia aj faktory súvisiace s demografickým, sociálnym a kultúrnym prostredím, v ktorom pôsobí. V roku 2010 síce prirodzený prírastok obyvateľstva poklesol oproti predchádzajúcemu roku, ale zostáva kladný a predstavuje takmer 7000 obyvateľov. Spolu so zahraničnou migráciou medziročne stúpol podľa Štatistického úradu počet obyvateľov o osôb. Na konci roku 2010 bol odhadovaný počet obyvateľov SR takmer 5,5 milióna. Pokiaľ by sme sa zamerali len na Ţilinský kraj, v ktorom firma pôsobí podľa údajov Štatistického úradu SR k 31. decembru 2010 mal obyvateľov. Spomedzi ôsmich krajov SR je na štvrtom mieste. Počet obyvateľov kraja sa miernym tempom za posledných desať rokov kaţdoročne zvyšuje. Celkový prírastok obyvateľstva Ţilinského kraja bol medziročne síce niţší, ale dosiahol hodnotu 772. Zvyšujúci sa počet obyvateľstva je predpokladom pre rastúci dopyt po produkte. V kraji sa nachádzajú aj odborné školy, ktorých brány kaţdoročne opúšťajú absolventi odborov zameraných na krajčírstvo a textil. Tieto predstavujú pre firmu zdroj pracovnej sily. V Spojenej odbornej škole nachádzajúcej sa v Ţiline-Bytčici sa otvárajú celkom tri 61

61 odbory spojené s textilnou výrobou. Kaţdoročne sa na tieto odbory hlási čoraz menej ţiakov. V školskom roku 2009/2010 bolo prijatých 10 z celkového počtu 11 uchádzačov. V rovnakom školskom roku úspešne ukončilo štúdium na týchto odboroch len 11 ţiakov. Vhodným zdrojom zamestnancov sú aj absolventi stredných a vysokých umeleckých škôl zameraných na módne návrhárstvo a dizajn. Tieto odbory sú v súčasnosti populárnejšie ako krajčírstvo a s úspechom ich ponúkajú viaceré školy v rámci Slovenska. V súčasnosti je textilná výroba orientovaná na ázijské trhy a často krát sa do predajní dostávajú nekvalitné výrobky z týchto krajín. Aj preto je z hľadiska kvalitatívnych aspektov uprednostňovaný medzi zákazníkmi často produkt domáceho výrobcu. V prípade oblečenia sú ľudia ochotní priplatiť si za kvalitný výrobok. Môţe sa tu prejaviť aj kultúrny vplyv, ktorým zákazníci uprednostňujú domáce produkty pred zahraničnými. Technologické vplyvy Vo viacerých ekonomických teóriách popredných svetových ekonómov je jediným zdrojom trvalého ekonomického rastu rozvoj a uplatňovanie nových technológií vo výrobe. Táto oblasť sa v súčasnosti významne rozvíja a zavádzanie nových technológií predstavuje konkurenčnú výhodu výrobcu. V tejto oblasti sa objavujú nové technológie priadze a nové materiály, ktoré zvyšujú odolnosť textilu v rôznych poveternostných podmienkach. Zdokonaľuje sa výroba materiálov, ktoré si zachovávajú si dlhodobo rovnakú farebnosť, pruţnosť a fazónu. Čo umoţní dlhodobú vyuţiteľnosť odevov bez výrazného znehodnotenia či zničenia. V prípade rozšírenia portfólia produktov značky MODEX na voľnočasovú módu, Je moţnosť technologického napredovania vo vyuţívaní laminátového membránového systému GORE-TEX. V textilnom priemysle sa čoraz častejšie spomínajú nanotechnológie. Jedná sa o vedný odbor vďaka ktorému sa dá pripraviť materiál s unikátnymi vlastnosťami. V oblasti spoločenskej módy sa dostávajú významne do popredia tlačené materiály, potlačené výraznými vzormi, či úprava dezénu textílií. Takto upravené textílie sú však výrazne drahšie, vzhľadom k cenovej náročnosti výrobnej technológie. Dôleţité je aj zavádzanie mobilných technológií, vďaka ktorým môţu zamestnanci efektívne a produktívne tráviť svoj pracovný čas. Pre obchodných manaţérov znamená neustále pripojenie na internet moţnosť pracovať mimo kancelárie kedykoľvek počas dňa. V rámci celosvetovej pôsobnosti môţu so zákazníkmi komunikovať aj v inom časovom 62

62 pásme kedykoľvek. Takýto neustály prístup k informáciám, ktorých získanie nie je náročné na čas a peniaze značne zniţuje firemné náklady. Ako uţ bolo spomenuté, výrobný proces spoločnosti je realizovaný pomocou technológií ako CAD systém (čo je elektronické doručenie, úpravy, polohovanie či vykresľovanie strihov) alebo Cutter (teda automatické strihacie zariadenie). Tieto systémy predstavujú moderné riešenie plánov v 3D aplikáciách a následných nástrihov s vyuţitím automatizácie vo výrobnom procese. Zavádzaním nových technológií je ľahšie spĺňať stále prísnejšie hygienické predpisy a normy. Tieto sú šetrnejšie k ţivotnému prostrediu a pre mnohých environmentálne orientovaných zákazníkov predstavuje takto vyrobený produkt pridanú hodnotu Analýza mezoprostredia (PORTEROVA) Pomocou Porterovho modelu piatich síl bola zisťovaná konkurencia, ktorá závisí na ich pôsobení. Ako vyplýva z modelu analyzovali sme potenciálnych konkurentov, konkurenciu na strane odberateľov a dodávateľov, moţné substitúty a súčasnú konkurenciu vo vnútri odvetvia. Potenciálna konkurencia Je úzko spojená s rizikom vstupu nových konkurentov do odvetvia. Tento vstup sa odvíja najmä od bariér, ktoré musí firma prekonať. V takto orientovanej výrobe patrí medzi hlavné bariéry kapitálová náročnosť, financovanie pracovnej sily, časová náročnosť a prístup ku kapitálu. Kapitálová náročnosť sa odvíja od typu podnikania a odvetvia, do ktorého chcú nové firmy vstúpiť. Na vstup do odvetvia textilného priemyslu je treba vynaloţiť pomerne veľký vstupný kapitál. Tento je nielen na zaloţenie firmy, ale aj na nákup strojov a technológií. Veľké poţiadavky na kapitál si vyţaduje aj prenájom vhodných priestorov, ktoré musia dosahovať potrebné rozmery a štandardy. Pred začatím samotnej výroby je nutný počiatočný kapitál k financovaniu zamestnancov, ktorých firma potrebuje uţ na začiatku podnikania (obsluhovači strojov, účtovníci, upratovačky a pod.). Predpokladom na zaloţenie je existencia dopytu. Na to, aby firma získavala nové objednávky potrebuje tým kvalitných obchodných zástupcov. Ich cena je pomerne vysoká. Priamy predaj je jednou z najdrahších foriem marketingového komunikačného mixu. Tento fakt vyplýva z vynaloţených nákladov na ich získanie, 63

63 zaškolenie a odmeňovanie. Pre mnoho z týchto činností je nutný kapitál ešte pred samotným začatím výroby. Časová náročnosť spojená so zaloţením spoločnosti je v rôznych prípadoch odlišná. Najkratšia je v prípade ţivnosti, kedy môţe ţivnostník začať s podnikateľskou činnosťou v deň ohlásenia ţivnosti (v prípade ak sa jedná o ţivnosť ohlasovaciu). Ak ţivnostník spĺňa všetky zákonom stanovené podmienky, Ţivnostenský úrad je povinný vydať osvedčenie o oprávnení najneskôr do piatich pracovných dní. V prípade zaloţenia spoločnosti s ručením obmedzeným je tento proces komplikovanejší. V prvom rade sa tu započítava čas, ktorý je potrebný venovať príprave všetkých zakladateľských dokumentov. Vymedzovanie práv spoločníkov v nich je individuálne a môţu byť vymedzené aj inak ako hovorí Obchodný zákonník. Čas preto závisí od spoločníkov, pričom priemerne to môţe byť jeden aţ dva dni v závislosti od konkrétneho prípadu. Následne sa podáva návrh na zápis do Obchodného registra. Ten vydá registrový súd po splnení podmienok v lehote piatich pracovných dní od doručenia návrhu. Celková dĺţka zaloţenia takejto spoločnosti pri dodrţaní všetkých zákonných lehôt je pribliţne dvanásť dní. Rozhodnutie o zaloţení akciovej spoločnosti je časovo náročnejšie, preto sme do predpokladu uviedli dve najrýchlejšie moţnosti zaloţenia podnikania v SR. Pre začínajúce firmy nie je ľahké získať prístup k financovaniu pomocou úverov, pretoţe banky musia zachovávať politiku obozretného podnikania a nové firmy predstavujú pre ňu riziko z moţnosti neúspechu na trhu. V tomto smere majú lepší prístup k financovaniu známe spoločnosti fungujúce na trhu dlhšiu dobu. Nové firmy sú často odkázané na prostriedky zahraničných investorov, ktorí nemajú obmedzené moţnosti v ich získavaní. Aj v nadväznosti na súčasné postavenie textilného priemyslu na Slovensku je priamy vstup novej firmy na trh len ťaţko predstaviteľný. Riziko zo vstupu nových konkurentov môţe preto skôr spočívať v získavaní podielov na trhu vstupom formou diverzifikácie z iných trhov. Konkurencia na strane odberateľov Myslí sa ňou vyjednávacia sila odberateľov, ktorá je priamo úmerná počtu priamych konkurentov v danom odvetví. Kaţdý kto si kupuje produkty firmy MODEX sa stáva jej zákazníkom. Z informácií zo spoločnosti môţeme vyvodiť dve skupiny, ktoré zákazníkmi: 64

64 B2B (business to business) skupina, do ktorej patria obchodné spoločnosti, pre ktoré firma MODEX spracováva kolekciu pod ich vlastnou značkou. Tie sa potom zaoberajú predajom výrobkov konečným zákazníkom. B2C (business to customer) skupinu tvoria ľudia ochotní kúpiť si hotové produkty. Prostredníctvom firemných predajní ide v podstate o predaj konečnému spotrebiteľovi. Aby si spoločnosť udrţala postavenie na trhu odevov i v podmienkach silnej konkurencie, mala by sa orientovať na súčasných i potenciálnych zákazníkov. Je preto potrebné neustále zisťovať potreby a priania zákazníkov a hlavne zmeny v ich potrebách. Vyjednávacia sila odberateľov je u firmy MODEX veľká a v prípade jej výroby nie je z pohľadu odberateľa ťaţké zmeniť firmu dodávateľa. Konkurencia na strane dodávateľa Rozumie sa ňou vyjednávacia sila dodávateľov. Od ich počtu a od komodity, ktorú dodávajú závisí, či si dokáţu vyjednať vyššie ceny. Sú to firmy, ktoré ponúkajú zdroje potrebné pre výrobu. Výroba odevov sa nezaobíde bez dodávok vstupných materiálov akými sú látky, nite, gombíky, zipsy, vešiaky, obaly a iný spotrebný materiál. Podstatnou zloţkou sú aj poskytovatelia zdrojov energii na chod strojov. Dodávatelia na poskytovanie telefonických a internetových sluţieb. V súčasnej dobe si môţu aj v tejto oblasti firmy vybrať medzi konkurenčnými ponukami. U ţiadneho z priamych dodávateľov materiálov neexistuje z pohľadu firmy MODEX monopolné postavenie. Rovnako aj v prípade dlhodobého majetku, akým sú stroje si môţe firma vyberať z viacerých výrobcov. Softvér, ktorý vyuţíva spoločnosť na 3D modelovanie nástrihov a hotových výrobkov poskytuje na trhu viacero spoločností. Z tohto pohľadu má firma dobrú vyjednávaciu pozíciu pri dohadovaní ceny a kvality dodávaných strojov, surovín, materiálov a podporných sluţieb potrebných na výrobu. Moţné substitúty Len veľmi ťaţko by sme hľadali moţný substiút pre oblečenie ako také, čo je pre firmu výhoda. Ak berieme výrobu odevov z toho najširšieho hľadiska v dnešnej dobe neexistuje nič čím sa dá oblečenie nahradiť. Vo vnútri odvetvia samozrejme substitúty existujú. Spoločnosť MODEX sa zaoberá predovšetkým výrobou spoločenských šiat, nohavicových či sukňových kostýmov, sák, blúzok, košieľ, nohavíc, kokteilových šiat Ak zákazník nepotrebuje oblečenie na spoločenskú udalosť dá prednosť inému typu oblečenia, 65

65 napr. rifliam, alebo športovému outfitu. Jednotlivec uspokojuje svoju základnú potrebu odievania a prechod na takýto druh oblečenia mu neprináša vo väčšine prípadov vynaloţenie dodatočných nákladov a je pre neho viac ako priaznivý. Ak hľadáme substitúty len v skupine spoločenských odevov, zákazník má moţnosť vybrať si napr. medzi spoločenskými šatami a kostýmom (nohavicovým, sukňovým). V rámci týchto typov môţu byť substitúty ďalej definované farbou, strihom a sú ovplyvňované aktuálnou módou a preferenciami zákazníka. Konkurencia vo vnútri odvetvia Aktuálna situácia na trhu odevných výrobkov nepredstavuje pre slovenského výrobcu priaznivý moment. Jedným z hlavných dôvodov tohto konštatovania je masový prílev tovarov zo štátov Ázie. I keď z kvalitatívneho aspektu nepredstavuje veľmi často takýto tovar priamu konkurenciu výrobkom spoločnosti MODEX, avšak vzhľadom na uvedený spôsob správania sa spotrebiteľov (tzv. konzumný) je potrebné takýto tovar za výraznú konkurenciu povaţovať. Ďalším typom konkurencie sú výrobcovia a ich obchodné značky, ktoré majú významné postavenie na trhu a takéto spoločnosti sú často nemeckého, talianskeho, francúzskeho či amerického pôvodu, svoju výrobu však realizujú takisto v krajinách ďalekého východu, a preto sú dnes na trhu i cenou viac konkurencieschopné, ako to bolo v minulých obdobiach. Medzi takýchto konkurentov patria najmä značky Orsay, Esprit, Reserved a pod. Výrobky týchto značiek vo veľkej miere ale zasahujú najmä cieľovú skupinu mladších zákazníkov. Časť sortimentu je však zameraná aj na podobnú cieľovú skupinu, ktorou sú ţeny vo veku rokov a tento znamená priamu konkurenciu. Poslednou konkurenčnou skupinou sú výrobcovia obdobného typu akým je spoločnosť MODEX, teda pôsobiaci a vyrábajúci v rovnakej geografickej oblasti, s cieľom osloviť rovnakú či podobnú skupinu spotrebiteľov. Medzi takýchto výrobcov patrí napr. firma Odema pôsobiaca v Púchove. Jej výrobky sú distribuované buď pod značkou Odema, alebo Francesco Veroni. Asi najväčšiu súčasnú konkurenciu predstavuje spoločnosť Makyta, ktorá je konkurenciou aj voči zahraničiu. Spoločnosť Makyta je najväčším konkurentom vďaka tradícií a kvalite produktov. K významným konkurentom donedávna patril aj OP Prostějov. Počas krízy podnik prestal plniť záväzky a stal sa nesolventným. K významnej konkurencií môţeme zaradiť aj textilnú produkciu z Poľska, ktorá oslovuje rovnakú cieľovú skupinu, často krát za niţšiu cenu. 66

66 Existujúcu konkurenciu je treba chápať predovšetkým ako pozitívum, ktoré samotnú spoločnosť núti neustále sa zlepšovať. Pre lepší prehľad hodnotenia všetkých konkurenčných faktorov som zhotovila tabuľku (viď. Tabuľka 5), ktorá vytvára obraz konkurenčného prostredia v textilnom priemysle. Väčšina hodnotených faktorov sa nachádza v zobrazovanom poli pri Extréme 1. Ten znamená v porovnaní s druhou časťou poľa Extrémom 2 horšiu konkurenčnú pozíciu firiem v odvetví. Konkurencia v textilnom priemysle je vysoká a záleţí od konkrétnej firmy akou pridanou hodnotou osloví svojich zákazníkov. Tabuľka 5 - Hodnotenie faktorov konkurencie Faktor Hodnotenie Extrém 1 Extrém 2 Miera rastu odvetvia Nízka x Vysoká Bariéry vstupu do Vstup takmer odvetvia Ţiadne x nemoţný Rivalita medzi konkurentami Extrémne vysoká x Takmer ţiadna Dostupnosť substitútov Mnoho substitútov x Ţiadne substitúty Závislosť na vstupoch Vysoká x Takmer ţiadna Vyjednávacia pozícia Podriaďujú sa odberateľov Diktujú si podmienky x podmienkam Technologická náročnosť Vysoká x Nízka úroveň Miera inovácií Čiastočné inovácie x Takmer ţiadne inovácie Úroveň manaţérov Vysoko kvalifikovaní x Málo kvalifikovaný Zdroj: Rolínek SWOT analýza Týmto prehľadným a jednoduchým nástrojom porovnávame výsledky externej a internej analýzy. Do porovnania sú zahrnuté faktory identifikované vo vonkajšom prostredí (príleţitosti a hrozby) a ďalej faktory priamo ovplyvniteľné vo vnútri organizácie (silné a slabé stránky). Výber faktorov bol konzultovaný s vedením spoločnosti a mnohé boli doplnené po analýze vplyvov jednotlivých prostredí (makro, mezo, interné) na organizáciu. 67

67 Silné stránky (Strenghts) Dlhodobá tradícia spoločnosti na trhu s odevmi /faktor 01/ Kvalita vstupných materiálov a finálneho spracovania /faktor 02/ Spolupráca so známymi návrhármi /faktor 03/ Široké produktové portfólio /faktor 04/ Reflexia na svetové módne trendy /faktor 05/ Ponuka produktov na zahraničných trhoch /faktor 06/ Geografická poloha závodu /faktor 07/ Kvalifikovaná pracovná sila /faktor 08/ Slabé stránky (Weaknesses) Vyššia cena /faktor 09/ Stagnujúci vývoj podielu na slovenskom trhu /faktor 10/ Nízka dostupnosť výrobkov /faktor 11/ Slabá reklamná komunikácia značky /faktor 12/ Konzervatívny imidţ modelov /faktor 13/ Vyššie náklady oproti ázijskej konkurencií /faktor 14/ Príleţitosti (Opportunities) Expanzia na ďalšie zahraničné trhy /faktor 15/ Rozšírenie sortimentu ponúkaných produktov /faktor 16/ Kooperácia s novými partnermi /faktor 17/ Technológie k zvyšovaniu kapacít výrobných liniek /faktor 18/ Vybudovanie vlastných distribučných kanálov /faktor 19/ Inovácie vo výrobe a v pouţívaných materiáloch /faktor 20/ Hrozby (Threats) Dopad svetovej finančnej krízy na spoločnosť /faktor 21/ Nepriaznivý postoj štátu k odvetviu /faktor 22/ Nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily na trhu práce /faktor 23/ Prílev lacného tovaru z ázijských štátov /faktor 24/ Rastúca vyjednávacia sila odberateľov /faktor 25/ Dynamicky sa meniace potreby a vkus zákazníkov /faktor 26/ 68

68 Nakoľko je ťaţké hodnotiť jednotlivé bezrozmerne zvolené faktory, musíme ich silu previesť na čísla a matematicky zhodnotiť. Kaţdej poloţke (faktoru) boli pridelené body v rozpätí od 1-10, pričom číslo 10 znamená vysokú mieru sily či slabosti, väčšiu či menšiu mieru príleţitosti alebo hrozby. Aj keď je organizácia v určitej schopnosti silná, neznamená to, ţe táto sila je dôleţitá pre existenciu v odvetví a pre boj s konkurenciou. K poloţkám boli teda doplnené ešte váhy v rozpätí 1 7, kedy číslo 7 znamená veľký význam pre odvetvie. V záverečnej fáze hodnotenia boli vydelené sčítané hodnoty ich počtom. Priemerné hodnoty sú v prípade nerovnakého mnoţstva jednotlivých faktorov presnejšie a umoţňujú porovnávať skupiny faktorov medzi sebou. Vyhodnotenie SWOT analýzy podniku MODEX je potom zobrazené v Tabuľke 6. Tabuľka 6 - Vyhodnotenie SWOT analýzy Silné stránky Body Váhy Súčin Slabé stránky Body Váhy Súčin faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor Σ 272 Σ 214 Príleţitosti Body Váhy Súčin Hrozby Body Váhy Súčin faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor faktor Σ 202 Σ 167 Zdroj: Vlastné spracovanie 69

69 Priemerné hodnoty jednotlivých kategórií sú nasledujúce: Silné stránky 272 : 8 = 34,00 Slabé stránky 214 : 6 = 35,66 Príleţitosti 202 : 6 = 33,66 Hrozby 167 : 6 = 27,83 Z analýzy SWOT vyplýva, ţe v organizácií prevaţujú slabé stránky a príleţitosti. Navrhnutá stratégia by mala byť teda zameraná na odstránenie slabých stránok s vyuţitím príleţitostí Analýza vnútorného prostredia (finančné ukazovatele) Dáta na spracovanie finančných ukazovateľov vnútorného prostredia boli poskytnuté manaţmentom spoločnosti MODEX, a. s. v rozsahu minimálne potrebnom na vypracovanie tejto práce. Konkrétne čísla prehľadu údajov v závere analýzy sú porovnané s predchádzajúcim obdobím, aby bolo vidno trend ich vývoja. Vybrané poloţky bilancie v za rok 2010 Neúplná bilancia roku 2010 v Tabuľke 8 zobrazuje len najdôleţitejšie poloţky potrebné k získaniu obrazu o majetku a zdrojoch krytia spoločnosti. Tabuľka 7 - Súvaha 2010 AKTÍVA Prepočet 2010 PASÍVA Prepočet 2010 Dlhodobý nehmotný majetok - Základné imanie ,-- Dlhodobý hmotný majetok ,- Fondy zo zisku ,-- Zásoby ,- Výsledok hospodárenia ,-- Krátkodobé pohľadávky ,- Rezervy ,-- Finančné účty ,- Dlhodobé záväzky 1 396,-- Časové rozlíšenie 1 508,- Krátkodobé záväzky ,-- Časové rozlíšenie - Σ Σ Zdroj: Interné materiály firmy MODEX a.s. vlastné spracovanie 70

70 Výkaz ziskov a strát v za rok 2010 Tabuľka 8 Výkaz ziskov a strát 2010 NÁKLADY Prepočet 2010 VÝNOSY Prepočet 2010 Náklady na obstarávanie pred. tovaru 107,- Trţby z predaja tovaru 116,- Výrobná spotreba ,- Výroba ,- Trţby z predaja dlh. Osobné náklady ,- majetku a materiálu 1 692,-- Výnosy z krátkodob. Dane a poplatky 3 595,- finančného majetku - Odpisy N a HIM ,- Výnosové úroky 501,-- Ostatné náklady na HČ 1 972,- Kurzové zisky 342,-- Daň z príjmov ,- Trţby z predaja cen. pap. - Zostatk. cena pred. dlh. hmotného majetku 922,- Ostatné výnosy z HČ ,- Náklady na finančné činnosti 6 974,- Σ Σ Zdroj: Interné materiály firmy MODEX a.s. vlastné spracovanie Rozbor hospodárskeho výsledku v Tabuľka 9 - Rozbor hospodárskeho výsledku TEXT Prepočet 2010 Hospodársky výsledok účtovný pripočítateľné poloţky k účtovnému hospodárskemu výsledku odpočítateľné poloţky k hospodárskemu výsledku - Hospodársky výsledok pre výpočet dane Daň z príjmov za beţnú činnosť Daň z príjmov za mimoriadnu činnosť - Daň odloţená 309 Čistý hospodársky výsledok Zdroj: Interné materiály firmy MODEX a.s. vlastné spracovanie 71

71 Súhrnný vývoj finančných ukazovateľov Vývoj finančných ukazovateľov spoločnosti v roku 2010 bol nasledovný: pohotová, beţná a celková likvidita vykazovali vyššie hodnoty ako v roku 2009 aj vplyvom zníţenia krátkodobých záväzkov, čo kopíruje viacročný pozitívny vývoj v danej oblasti priemerná doba obratu zásob v roku 2010 sa zvýšila o 5 dní priemerná doba inkasa pohľadávok v roku 2010 sa zníţila o 14 dní doba úhrady záväzkov sa zvýšila o 14 dní doba obratu vlastného kapitálu sa skrátila o 7 dní doba obratu celkového kapitálu klesla o 18 dní podiel cudzích zdrojov na celkových aktívach sa zníţil o 6 % voči predchádzajúcemu roku a podľa ukazovateľa pomeru prevádzkových príjmov a dlhov je spoločnosť schopná z vytvoreného finančného cash flow splatiť 100 % svojich dlhov rentabilita vlastného kapitálu je vyššia ako rentabilita celkového kapitálu, čo znamená, ţe sú v správnom pomere v roku 2010 kaţdé euro výnosov vyprodukovalo 3,81 centov čistého zisku veľkým negatívom a prekáţkou pre predaj vlastnej produkcie na slovenskom ale i celom európskom trhu bolo, ţe tento bol naďalej významne atakovaný lacným dovozom ázijského tovaru do štátov EU. To sa rovnako, ba čoraz viac dotýkalo prakticky všetkých európskych producentov, a teda i spoločnosti Modex. Napriek všetkým snahám zamestnávateľských zväzov a stavovských organizácií sa nepodarilo docieliť ţiadnu podporu textilnému a odevnému priemyslu voči nekalej súťaţi a dumpingovým cenám dovozcov z tretích krajín. Okrem toho sa na zníţenom predaji vlastných výrobkov významnou mierou podieľala zníţená kúpyschopnosť obyvateľstva, ako dôsledok svetovej hospodárskej krízy, rastu cien a rastu nezamestnanosti Marketingový mix Produkt Oproti lacnej konkurenčnej výrobe dováţanej predovšetkým z ázijských krajín a niektorých štátov EÚ, sú na výrobky spoločnosti MODEX od začiatku svojej existencie 72

72 kladené vysoké kvalitatívne nároky. Na základný prvok marketingového mixu, ktorým je v textilnej výrobe bezpochyby produkt je treba zamerať mnoho výrobných činností. Firma musí precízne plánovať jeho vznik cez výrobu aţ po samotné umiestnenie na trhu a predaj. U textilne orientovaných firiem je ţivotnosť produktu krátka a jeho cyklus tým pádom veľmi rýchly. Od fázy zavádzania, po trhové nasýtenie a úpadok prejde oveľa menej času ako u produktov dlhodobej spotreby. Nehovoriac o módnych trendoch, ktoré túto výrobu markantne ovplyvňujú a ku krátkej ţivotnosti produktových rád prispievajú. MODEX disponuje vlastným tímom návrhárov a vývojárov, ktorí sú zodpovední za prípravu novej kolekcie. Interval prezentácií nových návrhov je na pomery miestneho trhu pomerne dostatočný a prebieha dvakrát ročne. Výrobky sú vyrobené zo zahraničných francúzskych a talianskych materiálov a v jednej kolekcií MODEXU nájdeme aţ 150 modelov. Spoločnosť sleduje aj drobné výkyvy v módnych trendoch a okrem hlavnej kolekcie uvádza priebeţne počas roka menšie modelové skupiny prontomódu. Tá je ovplyvňovaná najmä aktuálnymi trendmi prezentovanými návrhármi z celého sveta. Realizácia výrobného procesu pomocou vyuţívania moderného technologického vybavenia a zapojenia rôznych úrovní kvalitatívnej a vizuálnej kontroly, by mala zabezpečovať nadštandardnú kvalitu produktu. Sortiment MODEXu je rozmanitý a patria do neho: spoločenské šaty sukne saká nohavice blúzky kabáty, bundy tričká, topy svetre Aktuálne modely, ktorých predaj je realizovaný v danom čase závisia od sezóny. Ponuka sa teda pravidelne obmieňa viackrát do roka a reaguje aj na častosť konania spoločenských udalostí akými sú plesy a pod. V zimnom období vystupujú do popredia ponuky teda modely kabátov a búnd. Plesová sezóna zvyšuje dopyt po koktejlových a spoločenských šatách, sakách a nohaviciach. Na jar a jeseň naopak rastie dopyt po nových kolekciách sukňových a nohavicových kostýmov. 73

73 Spoločnosť musí pruţne reagovať na tieto výkyvy v dopyte a neustále prispôsobovať produkty aktuálnym potrebám zákazníkov Cena Cena je základným atribútom konkurencieschopnosti a výrazne vplýva na nákupné rozhodnutia spotrebiteľov. Ceny výrobného sortimentu v porovnateľnom segmente sú na domácom i zahraničnom trhu konkurencieschopné. Na tvorbu cien výrobkov spoločnosti MODEX vplývajú interné a externé faktory. Interné faktory sú predovšetkým stanovené ročné marketingové ciele firmy a stratégie pri výrobe a predaji. Externé faktory sú ovplyvňované konkurenciou, dopytom, charakterom trhu a inými meniacimi sa faktormi prostredia. Firma sleduje plnenie cieľov a stratégií zvnútra a zároveň aktuálnu situáciu na trhu vo vzťahu ku konkurencií, pričom pri stanovovaní cien platí, ţe sa snaţí maximalizovať zisk a minimalizovať náklady. Pri zavádzaní nových kolekcií firma volí stratégiu vyšších uvádzacích cien. Výrobca tak stavia svoj výrobok medzi luxusnejšie tovary s vyššou kvalitou pre zákazníka a zároveň vo vyššej cene zahŕňa zvýšené náklady spojené s výskumom a vývojom nového výrobku. Ceny zostávajú nemenné v závislosti od konfekčnej veľkosti. MODEX organizuje v roku aj niekoľko sezónnych a mimosezónnych výpredajov. Tieto rabaty umoţňujú v niektorých prípadoch zakúpiť výrobok aţ s 70 % zľavou. Zľavy sú zákazníkom komunikované prostredníctvom reklamných plôch v okolí obchodných prevádzok a na internete. Verní zákazníci sú informovaní prostredníctvom SMS správ. Odlišná cenová politika je uplatňovaná aj v internetovom obchode spoločnosti, do ktorého môţu zákazníci vstúpiť priamo z domovskej stránky Tu sú produkty ponúkané lacnejšie ako v kamenných predajniach. Podobné ceny ako v internetovom obchode sú aj v outletovej predajni nachádzajúcej sa pri sídle spoločnosti. Ďalšia forma cenovej politiky je súčasťou komunikačnej politiky, konkrétne podpory predaja, ale je priamo naviazaná na cenu. Jedná sa o bonusový program, v ktorom zákazníci zbierajú počas neobmedzenej doby hodnotu nákupov v stanovenej finančnej výške v sieti predajní MODEX. Po splnení podmienok má zákazník nárok na bonusovú kartu so stálou zľavou 10 %. 74

74 Distribučná politika Distribúcia vlastnej značky je zabezpečená na domácom trhu vo vlastných predajniach a tieţ prostredníctvom iných prevaţne menších odberateľov. Predaj sa organizuje buď distribúciou v ich vlastnej predajnej sieti, alebo v maloobchodných predajniach. Nachádzajú sa v nákupných centrách, vo všetkých veľkých mestách na Slovensku. Rovnakým spôsobom sa distribuujú vlastné produkty spoločnosti aj na zahraničných trhoch. Vďaka sieti maloobchodných predajní zahraničných partnerov spoločnosť pôsobí v Litve, Slovinsku, Chorvátsku, Saudskej Arábii a v Českej republike. Produkčné kapacity, technické zabezpečenie, sklady a administratíva sú sústredené na Slovensku Komunikačná politika Hlavným prvkom marketingovej komunikácie spoločnosti je podpora predaja. Spomínaný bodový program zliav, rôzne reklamné pútače a ďalšie cenové zvýhodnenia sezónneho charakteru, prípadne logom označené POP (propagačné) materiály. Tieto prvky marketingovej komunikácie sú prezentované v obmedzenej miere a to najme na miestach v okolí predajní značky MODEX. Spoločnosť je organizátorom módnych prehliadok, na ktorých prezentuje najnovšie a najpopulárnejšie modely kolekcie, treba však povedať, ţe intenzita organizovania prehliadok je veľmi nízka. Niekedy spoločnosť komunikuje svoju značku v printových médiách. Vyuţíva odborné aj neodborné časopisy zamerané na cieľovú skupinu zákazníčok. Tieto kroky podniká predovšetkým s cieľom zvýšiť povedomie o značke a v budúcnosti ju rozširovať. MODEX a. s. sa tieţ zúčastňuje na odborných kontraktačných veľtrhoch s cieľom expandovať na ďalších zahraničných trhoch. Spoločnosť vydáva aj vlastné katalógy s najnovšou kolekciou. Tie môţu záujemcovia nájsť priamo v predajniach a verným zákazníkom sú zasielané priamo domov. Spoločnosť komunikuje značku aj prostredníctvom podporných predmetov ako sú tlačené kalendáriky, igelitové a papierové tašky, ktoré zákazník dostane pri nákupe. Pri vstupe do obchodného centra, v ktorom sa nachádza partnerská predajňa je spravidla umiestňovaný pútač s informáciou o umiestnení produktov v jednej z maloobchodných predajní nákupného centra. V minulosti boli na propagáciu vyuţívané aj autobusy mestskej hromadnej dopravy v rámci mesta Ţilina, táto aktivita však nepriniesla očakávaný efekt. 75

75 Závery analýzy Aj napriek výrazným plusom, úspechom a kvalitám, ktorými sa firma MODEX môţe pýšiť sme pri jednotlivých analýzach narazili i na oblasti v ktorých sa stretávame s menšími i väčšími nedostatkami. Medzi takéto nedostatky sme na základe analýz zaradili: Obmedzené portfólio produktov. Značka MODEX je známa svojou dlhoročnou tradíciou vo výrobe ţenskej konfekcie, najmä spoločenských šiat, kostýmov, nohavíc, blúzok a podobne, ktoré majú nezastupiteľné miesto v šatníku kaţdej ţeny. Je však potrebné povedať, ţe na zvýšenie konkurencieschopnosti a podielu na trhu, je takto úzke zameranie produkcie nedostačujúce. Nedostatočný počet kvalifikovaných obchodných zástupcov v krajinách na, ktorých trhy sa chce MODEX s distribúciou svojich produktov posunúť. Dostatočné personálne zastúpenie s adekvátnou kvalifikáciou by malo napomôcť k zvýšeniu aktívnej akvizičnej obchodnej činnosti smerom na zahraničné trhy, na ktorých zatiaľ spoločnosť nemá zastúpenie alebo na trhy, kde vidí moţnosť rozšírenia svojich obchodných aktivít. Slabá dostupnosť tovarov - nedostatočná distribúcia, sú ďalším nedostatkom v marketingovej činnosti firmy. Spoločnosť má pomerne nedostatočné postavenie na domácom trhu o čom svedčí len malá sieť predajní pod značkou MODEX. Nedostatočná komunikácia značky. MODEX len sporadicky komunikuje svoju značku v médiách, či uţ prinových alebo prostredníctvom televíznych šotov. I podpora expanzívnej politiky je pomerne nízka, vzhľadom k tomu, ţe sa firmy v posledných rokoch prestala zúčastňovať i na odborných kontrakčných veľtrhoch. Bez zvýšenia povedomia značky nebude moţné zabezpečiť rozšírenie na domácom ani zahraničných trhoch. Na základe identifikovaných nedostatkov sa v ďalšej časti práce pokúsime navrhnúť konkrétne stratégie k moţným prípadom vývoja prostredia, v ktorom firma pôsobí. 76

76 3 NÁVRH MARKETINGOVEJ STRATÉGIE PODNIKU PRE ĎALŠIE OBDOBIE 3.1 Ciele pre roky Spoločnosť MODEX, a. s. sa zameriava na špecifickú cieľovú skupinu a aj produktové portfólio je úzko zamerané. V oblasti módy sa preferencie zákazníkov menia rýchlo a takéto zameranie sprevádzané konzervatívnym dizajnom modelov je rizikové. Cieľom spoločnosti by malo byť v nasledujúcich rokoch najmä rozšírenie portfólia svojich výrobkov so zameraním na väčšiu skupinu zákazníkov. Zachovanie konzervatívneho dizajnu u produktov s nemenným resp. minimálnym vplyvom módnych trendov. Nové produkty zamerané na moderný ţivotný štýl s dôrazom na environmentálne aspekty by mali neustále sledovať módne trendy a plniť v tomto smere očakávania zákazníkov. Ďalším významným cieľom by malo byť sledovanie aktivít konkurenčných spoločností. Aktívny benchmarking umoţní spoločnosti úsporu nákladov, ktoré nesie priekopník na trhu v súvislosti so zavádzaním noviniek do všetkých oblastí výrobného a strategického procesu. S týmto cieľom je spojené aj sledovanie a aplikovanie nových technológií do výroby, predaja a komunikácie značky. V tomto smere vidíme prínos v nadviazaní spolupráce s organizáciami predstavujúcimi priekopníkov v technologickom rozvoji látok a materiálov, z ktorých sa vyrábajú moderné odevy. Dôleţitým cieľom je odvrátenie nepredvídateľných vplyvov súvisiacich s končiacou sa svetovou finančnou krízou a opätovným návratom ekonomík do rovnováţnych stavov. Pre firmu by mala byť podstatná identifikácia hrozieb prostredia a ich premena prostredníctvom silných stránok na príleţitosti. Dôleţitou stránkou je aj eliminácia slabých stránok vyuţívaním príleţitostí, ktoré prináša súčasné trţné prostredie. Cieľom spoločnosti by malo byť aj naďalej vyrábať kvalitné produkty za dostupné ceny. Prostredníctvom budovania know-how a dlhodobej tradície značky nielen prinášať, ale aj komunikovať pridanú hodnotu produktových rád zákazníkom. Marketingová komunikácia firmy a značky nie je dostatočná. Ako vyplýva z prieskumu trhu v regióne je nedostatok absolventov škôl textilného zamerania. 77

77 Spoločnosť MODEX by mohla formou sponzoringu podporovať takéto školy, umoţňovať študentom absolvovanie praktických skúseností priamo vo výrobe a získať tak nielen dočasne lacnejšiu pracovnú silu z radov študentov, ale aj pozitívne PR vo vzťahu k spoločnosti. Perspektíva zamestnania by zmenila postoje ţiakov a študentov, ktorí by boli viac motivovaní daný odbor vyštudovať. Zaškoľovanie odborníkov na priamy predaj súvisí so zlepšením marketingovej komunikácie spoločnosti a značky. Pravidelné školenia a získavanie dobrých predajcov na všetkých penetrovaných trhoch predstavuje základ pre tvorbu zisku firmy. Predajcovia musia poznať sociálne-kultúrnu štruktúru trhu a prispôsobiť predajné taktiky pre konkrétnych zákazníkov. Preto odporúčame spoločnosti výber a zaškoľovanie miestnych predajcov, ktoré poznajú kultúrne prostredie trhu, pretoţe na ňom pôsobia. Diverzifikácia trţných podielov na zahraničných trhoch úzko súvisí s dobrým predajným týmom. Snaha o získavanie objednávok v zahraničí je podmienená spoluprácou so zahraničnými partnermi. Zaloţenie dcérskej spoločnosti prostredníctvom zahraničnej spolupráce na niektorom zo súčasných trhov zlepší pozíciu značky, skráti distribučné cesty a v prípade rozvojovej ekonomiky zlacní výrobu. Firma tak získa konkurenčnú výhodu zo zniţovania nákladov a zároveň diverzifikuje moţné riziko z ohrozenia len jedného cieľového trhu. 3.2 Návrhy stratégií Stratégia č. 1 Prognóza vývoja okolia organizácie Preferencie spotrebiteľov sa neustále menia a v oblasti oblečenia a módy sú tieto zmeny oveľa rýchlejšie, ako u tovarov dlhodobej spotreby. Klasické strihy u spoločenských šiat sa môţu stať v dôsledku príchodu nového módneho trendu pre väčšinu spotrebiteľov nezaujímavé. U produktov spoločnosti MODEX sa uţ v súčasnej dobe hovorí o konzervatívnosti strihov a šiat. Tento fakt nemusí automaticky znamenať, ţe firma robí niečo zle, pokiaľ dokáţe produktmi zaujať dostatočne veľkú cieľovú skupinu. Trend rozvoja technológií vo výrobe oblečenia môţe pokročiť a so súčasným pôsobením nového módneho trendu sa spoločnosti nemusí podariť zaujať ani súčasných zákazníkov. Táto skutočnosť môţe výrazne ovplyvniť podiel MODEXU na trhu s odevmi. 78

78 Na trhu medzi zákazníkmi rastie vplyv ochrany ţivotného prostredia a do popredia sa dostávajú produkty vyrábané a spotrebovávané so zameraním na jeho ochranu. Spoločnosť ako výrobca spĺňajúci všetky normy by mohla do svojho portfólia zaradiť aj výrobky, ktoré sú k ţivotnému prostrediu šetrnejšie viac ako to prikazujú zákony a normy. Producenti, ktorí budú takto v budúcnosti vystupovať, získajú konkurenčnú výhodu, nakoľko táto problematika sa všetkých ľudí dotýka čoraz viac. Uţ dnes mnohé firmy vyrábajúce textil a obuv propagujú svoje výrobky ako recyklovateľné, vyrábané s maximálnym ohľadom na ţivotné prostredie pomocou technológií, ktoré to umoţňujú. Odporúčaná stratégia pre roky Z uvedeného vyplýva, ţe ak si chce MODEX aj naďalej udrţať, prípadne zvýšiť priazeň súčasných zákazníkov, mal by pokračovať v súčasnej činnosti a zamerať sa na zniţovanie nákladov na celkový rast spoločnosti s dôrazom na inovácie. Odporúčame, aby si zvolila tzv. TOP stratégiu. To znamená, ţe spoločnosť sa musí snaţiť prioritne o zniţovanie nákladov, ktoré musia byť niţšie neţ majú porovnateľné konkurenčné firmy. Aby firma docielila rast podniku, musí neustále sledovať konkurenciu, preberať všetko uţitočné z ich postupov a vyhýbať sa chybám a nedostatkom, ktorých sa konkurenti dopustili. Nevyhnutným predpokladom na uplatnenie tejto stratégie je teda cielený a dlhodobý benchmarking spojený s inováciami. Odporúčaná taktika pre rok Investovanie do technológií Spoločnosť by mala investovať do nových technológií, ktoré umoţnia zníţenie nákladov, zvýšenie objemu produkcie, s prihliadnutím na zvýšenie kvality produktov. Pri zavádzaní nových technológií musí brať do úvahy poţiadavky zákazníkov na zachovanie kvality ţivotného prostredia pre budúce generácie a náleţite im ho vhodnými nástrojmi odkomunikovať (recyklovateľné výrobky vyrábané bez pouţitia dodatočných chemických látok a farbív nešetrných k prostrediu a pod.). 2. Výskum a vývoj MODEX by mal investovať aj do prieskumu trhu, aby ešte viac identifikoval preferencie a potreby zákazníkov. Na základe tohto prieskumu by mohli byť vyvinuté nové produkty, ktoré zákazníci poţadujú, napr. oblečenie z materiálov, ktoré majú niţšiu 79

79 krčivosť a dobrú udrţiavateľnosť. Pri odevoch na voľný čas by sa mohli zamerať na produkty odolávajúce poveternostným vplyvom zamerané na športové a outdoorové aktivity, ktoré sú v súčasnosti veľmi populárne a domácou produkciou málo zastúpené. Rovnako tak, by sa dala prehĺbiť výrobková rada o nové strihy, farby, a pod. Okrem toho by prieskum mohol identifikovať nedostatkový tovar, kde môţu patriť napr. nadmerné veľkosti, nielen pre ţeny vyšších hmotnostných kategórii ale i pre ţeny veľmi vysoké, pre ktoré je spektrum ponúkaného tovaru veľmi obmedzené. 3. Monitorovanie konkurencie Na základe navrhnutej stratégie, by mala spoločnosť uplatňovať nástroj strategického managementu, a tým je benchmarking. Neustále monitorovať trh s odevmi s dôrazom na konkurenciu a preberanie vhodne uplatnených taktík s menšími nákladmi. Cieľom tohto monitorovania je poznanie svojich vlastných konkurenčných výhod, ktoré môţu vyplynúť z dynamickej zmeny okolia firmy a minimalizovať slabé stránky, ktoré má oproti konkurencií. 4. Komunikácia so zákazníkom Spoločnosť musí aspekty, v ktorých sa líši od konkurencie šíriť medzi zákazníkov vhodnou marketingovou komunikáciou. Mala by oboznámiť zákazníkov so všetkými výhodami a vlastnosťami svojich produktov, ktorými sa odlišuje od konkurencie a ktorými získa uplatnenie u vyššie uvedených taktík Stratégia č. 2 Prognóza vývoja okolia organizácie Vplyv celosvetovej finančnej krízy má aj v súčasnosti určitý vplyv na spotrebiteľov a ich kúpyschopnosť. Budúci vývoj vyvolaný touto finančnou krízou určite ovplyvní mnoho ekonomických ukazovateľov celej spoločnosti, a teda aj zákazníkov, či dokonca priamo spoločnosť MODEX. Rastúci trend a znovu-oţivovanie ekonomiky môţe vyvolať problémy pri získavaní úverov nielen pre jednotlivcov, ale aj pre veľké spoločnosti. Zaznamenaný rast cien na finančných trhoch a trhoch vstupov znamená aj zdraţovanie finálnych produktov. Tieto zmeny môţu mať negatívny dopad aj na dodávateľskoodberateľské vzťahy. Spotrebitelia môţu v tomto prípade dávať prednosť lacnejším substitútom. Akcionári môţu vyvíjať tlak na vedenie a začnú ho negatívne ovplyvňovať. 80

80 Zmeny na ktoromkoľvek zahraničnom trhu, kde pôsobí spoločnosť MODEX, ovplyvnia spoločnosť samotnú a sprostredkovane tak môţu mať dopad aj na podiely na jednotlivých trhoch, kde firma pôsobí. Doporučená stratégia na roky Aby spoločnosť predišla hrozbám plynúcich z prostredia, mala by k odvráteniu hrozieb vyuţiť svojich silných stránok. Na základe predošlých analýz a hlavne SWOT analýzy, by sme odporučili tzv. stratégiu konfrontácie. Spoločnosť teda musí včas identifikovať hrozby a premeniť ich pomocou silných stránok na príleţitosti. Odporúčaná taktika pre rok Diverzifikácia trţných podielov Odporúčame spoločnosti MODEX, aby sa zamerala na budovanie porovnateľných trţných pozícií na súčasných trhoch a potenciálnych trhoch v zahraničí. Firma by mala vyuţiť dlhodobú tradíciu a silné know how na posilnenie vlastnej značky na všetkých trhoch v ktorých pôsobí. Vyrovnanejšie trţné pozície v rôznych krajinách znamenajú diverzifikáciu rizika v prípade väčšieho dopadu doznievajúcej finančnej krízy pri snahe ekonomiky vrátiť sa do rovnováhy na jednom z trhov. 2. Zvýšení sociálneho povedomia o spoločnosti MODEX Vnímanie svetovej finančnej krízy zákazníkmi a ich očakávanie spojené s nárastom cien môţu výrazne ovplyvniť trţné podiely firmy MODEX. Posilnením podielov na súčasných trhoch a investovaním do ďalších výrobných a skladových priestorov v zahraničí prinesie nové pracovné pozície, skráti distribučné cesty a priblíţi produkciu k novým zákazníkom. Firma tak zároveň s upevňovaním a zvyšovaním trţných pozícií môţe vhodnou marketingovou komunikáciou pôsobiť na zákazníkov a posilniť pozíciu značky na danom trhu. Nesmie pritom zabúdať na zvyšovanie pozície značky najmä na domácom trhu, čiţe na Slovensku. 3. Minimalizácia vplyvu tretích strán Spoločnosť by mala v období moţných negatívnych dopadov finančnej krízy rozšíriť počet firiem, s ktorými spolupracuje v rámci dodávateľsko-odberateľských vzťahov. Aj keď firmu samotnú nemusí doznievajúca kríza zasiahnuť, prípadné ovplyvnenie 81

81 dodávateľom, môţe ohroziť výrobu drahšími vstupmi. Preto by mala firma neustále monitorovať trh a oslovovať nových dodávateľov s cieľom predísť nepriaznivému vplyvu pri dodávkach od obmedzeného počtu súčasných dodávateľov. 4. Zvýšenie kapitálu spoločnosti vydaním nových akcií Emitovaním dodatočných akcií rozšírime rozhodovacie pôsobenie akcionárov natoľko, ţe môţeme oslabiť podiel silnejších akcionárov spoločnosti. Rovnako tak získame dodatočný kapitál, ktorým môţeme zníţiť prípadné negatívne vplyvy doznievajúcej krízy na spoločnosť. Firma sa tak v prípade negatívneho dopadu zvyšovania cien a pod. zbaví nutnosti ţiadať o úver banku Stratégia č. 3 Prognóza vývoje okolia organizácie S nástupom nových technológií sa aj marketingová komunikácia bude uberať novým smerom. Väčšina konkurenčných spoločností bude určite chcieť vyuţívať tieto nové cesty marketingovej komunikácie. Internet je a nepochybne ešte bude jeden z najfrekventovanejších komunikačných kanálov. Internet sa na rozdiel od ostatných komunikačných médií vyznačuje univerzálnosťou. Je moţné vyuţívať jednak písaný tlačený, audio - zvukový a video obrazový komunikačný kanál, prípadne ich vhodné kombinácie. Vývoj a implementácia stále rýchlejšieho internetového pripojenia ako aj nové technológie na poli komunikácie umoţňujú stále väčšie zapojenie subjektov do povedomia zákazníkov a budú teda prinášať aj novú konkurenciu. Konkurencia bude klásť väčší dôraz na marketingovú komunikáciu a kampane, ktoré budú tvorené na profesionálnej úrovni a budú akceptovať nové technológie a trendy. Odporúčaná stratégia na roky Ak spoločnosť nechce stratiť kontakt so zákazníkom a tak príleţitosť konkurencie, nesmie zaostávať v technologickom pokroku. Musí si uvedomovať, ţe sa nejedná len o konkurenciu produktov samotných, ale aj konkurenciu tvorenú reklamou a vôbec marketingom. Stratégia spoločnosti by teda mala firmu viesť k sledovaniu krokov konkurencie a v tejto oblasti k monitorovaniu dostupných komunikačných technológií a k vyhľadávaniu účinných marketingových metód, aby obstála v konkurencií nielen s kvalitnými produktmi. Na tomto základe odporúčame spoločnosti tzv. marketingovú 82

82 stratégiu opierajúcu sa o prvky marketingového mixu so zameraním na marketingovú komunikáciu. Odporúčaná taktika pre rok Dôraz na odbornosť Aby spoločnosť mohla reagovať na zmeny uvedené v prognóze prostredia, musí nielen vyuţívať všetky prostriedky marketingu. Celý proces budovania marketingovej stratégie, jej implementácia a činnosti, ktoré vedú k poţadovanému cieľu, musí mať kvalitnú personálnu základňu. Spoločnosť by mala dbať na vysokú profesionalitu pracovníkov. Okrem profesionálnych pracovníkov, musia manaţéri dbať aj na profesionalitu u ostatných zamestnancov (grafici, marketingový odborníci a pod.). V prípade voľby outsourcingu je kvalifikovanosť a odbornosť vybranej externej firmy nemenej dôleţitá. 2. Vyuţívanie nových marketingových nástrojov Je nevyhnutné monitorovať a hodnotiť vyuţitie postupov, nástrojov a opatrení v oblasti marketingu. Firma by mala sledovať aj konkurenčné kampane a ich dopad na zákazníkov, aplikovať úspešné formy propagácie a naopak vyhnúť sa tým neúspešným. 3. Marketing prostredníctvom nových technológií Spoločnosť by mala svojich profesionálnych odborníkov viesť ku kreativite, k odlíšeniu sa od konkurencie aj v oblasti reklamy. Mali by vyuţiť všetky moţnosti, ktoré im ponúkajú nové komunikačné technológie a internet. V oblasti internetu by mali vyuţiť všetky jeho moţnosti a vytvárať tak kreatívne marketingové kampane. 4. Synergický efekt kampaní Vyuţívanie marketingových nástrojov musí byť integrované. Výsledné pôsobenie na zákazníka musí niesť prvky synergie. V ideálnom prípade to znamená, ţe nástroje marketingovej komunikácie budú spojené tak, aby v zákazníkovi zanechali niečo viac. Nestačí prostredníctvom rôznych médií komunikovať zákazníkovi niečo o produktoch spoločnosti. Všetky komunikačné kanály a formy prezentácie v nich musia byť integrované a vytvoriť tak jeden celok. 83

83 ZÁVER Práca sa zaoberá analýzou súčasnej situácie konkrétneho podniku a následne navrhnutím marketingovej stratégie tohto podniku. Pre vyššie uvedené úlohy sme si vybrali podnik MODEX a.s. Analýza bola vykonaná z dostupných informácií a údajov poskytnutých vedením podniku. Zistené údaje boli porovnané s odbornou literatúrou. Cieľom mojej diplomovej práce bol návrh marketingovej stratégie spoločnosti MODEX a. s. Je to podnik so 60 ročnou tradíciou na slovenskom trhu. V uplynulom období pôsobí na trhu mnoţstvo firiem, ktoré sa zaoberajú dámskou módou. Tým vzniká silná konkurencia. Ide o boj cena verzus kvalita. Preto je potrebné uskutočňovať také kroky, ktoré budú do budúcna viesť k napredovaniu spoločnosti, ale predovšetkým k uspokojovanou poţiadaviek spotrebiteľov. Prvoradým cieľom je poskytovať také produkty, ktoré budú prinášať spokojnosť klientov po všetkých stránkach. Na základe súčasnej analýzy podniku a trhu na ktorom pôsobí, sme navrhli riešenia pre zvýšenie rentability, nadviazanie spolupráce s inými obchodnými partnermi a rozšírenie klientely. Aby sme posilnili značku MODEX na trhu domácom i zahraničnom, musí si udrţiavať stálych klientov prostredníctvom pestrej škály módnej kolekcie a jej výhodných ponúk, ako aj získavať nových zákazníkov pomocou vytvorenia nových distribučných sietí a komunikačných kanálov. V záverečnej časti práce sme identifikovali ciele organizácie pre nasledujúce obdobie a pokúsili sa o prognózu budúceho vývoja okolia firmy, vytvorenie dlhodobej stratégie a niekoľkých taktík vedúcich k naplneniu konkrétnej stratégie. V praxi často nastávajú situácie, kedy sa nedá jednoznačne pouţiť konkrétna stratégia a konkrétne krátkodobé taktiky, aby sa firma dokázala prispôsobiť zmenám pôsobiacim na trhu. Ideálne je, keď firma sformuluje čo najviac prognóz vývoja okolia a na ne nadviaţe adekvátnou stratégiou. Často nastávajú situácie, kedy je skutočný stav súhrnom viacerých prognóz. Základom je čo najpresnejšie definovanie problému, teda moţných okolitých zmien. Akonáhle firma dokáţe na tieto zmeny pruţne reagovať získava konkurenčnú výhodu a dokáţe lepšie uspokojovať potreby a priania zákazníka. Marketing a marketingová stratégia je problém pomerne zloţitý, obsiahly a náročný na získanie potrebných informácií. Ich vypracovanie si vyţaduje dobre informovaných odborníkov. Preto marketingová stratégia nami navrhnutá by mala byť vnímaná skôr ako odporúčanie a návrh, akým smerom sa zhruba uberať. 84

84 ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY [1] CLEMENTE, Mark. Slovník marketingu. 1. vyd. Přel. V. Jungmann, L. Mohelská. Brno: Computer Press, s. ISBN [2] DE PELSMACKER, P. GEUENS, M. VAN DEN BERGH, J. Marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing, s. ISBN: [3] HADRABA, J.: Marketing: Produktový mix - tvorba inovací produktů. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s. ISBN [4] HANZELKOVÁ, A. KEŘKOVSKÝ, M. ODEHNALOVÁ, D.- VYKYPĚL, O. Strategický marketing. Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN [5] HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing 2., rozšířené a aktualizované vyd.praha: Grada, s. Bibliografie: s Rejstřík. ISBN [6] JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing. vyd. 1. V Praze: Vysoká škola ekonomická, s. ISBN [7] KITA, J. s kol.: Marketing. 1. vydanie. Bratislava, Iura Edition, s. ISBN [8] KOTLER, P.: Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN [9] KOTLER, P,: et al. Moderní marketing. Langerová, Nový. 1st edition. Praha : Grada Publishing, s. ISBN [10] KOTLER, P. Marketing od A do Z. 1. vyd. Přel. H. Škapová. Praha: Management Press, s. ISBN [11] KOTLER, P.: Marketing podle Kotlera. 1. vyd. Přel. P. Medek. Praha: Management Press, s. ISBN

85 [12] KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. Dotisk Přel. H. Machková, J. Malý, H. Čapková, J. Nagyová aj. Praha: Grada Publishing, s. ISBN [13] KOVÁŘ, F.: Strategický management. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, s. ISBN [14] KOZEL, R.: Moderní marketingový výzkum vyd. Praha: s. ISBN X. [15] LESÁKOVÁ, D.: Strategický marketing. 1. vydanie. Bratislava: Profis, s. ISBN [16] LESÁKOVÁ, D. a kolektív. Strategický marketingový manažment. Bratislava: Sprint, s. ISBN [17] PORTER, M. E.: Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, s. ISBN [18] RAJT, Š. Marketing. Charakteristika, stratégia, proces. Bratislava: Sprint, s. ISBN [19] RUSSELL-JONES, N. Marketing. 1.vyd. Přel. H. Loupová. Praha: Portál, s. ISBN [20] SEKOT, A. CHARAT,M.: Základy marketingu. Brno: Paido, s. ISBN [21] TOMEK, G., VÁVROVÁ, V.: Marketing Management. Praha 6 : Vydavatelství ČVÚT, s. ISBN [22] TOMEK, J. Základy strategického marketingu. Plzeň: Vydavatelství Západočeské univerzity ISBN Internetové zdroje Ďalšie zdroje 1. Interné materiály firmy MODEX a.s 86

86 ZOZNAM GRAFOV, TABULIEK A OBRÁZKOV Graf 1 Vývoj HDP SR v mld. Eur Graf 2 Vývoj miery nezamestnanosti SR v % Graf 3 - Vývoj miery inflácie SR v % (Zdroj: ŠÚSR, vlastné spracovanie) Tabuľka 1: Rozdiely marketingovej a predajnej koncepcie Tabuľka 2: Zloţky marketingového mixu: 4P a 4C Tabuľka 3: Príklad z praxe - príleţitosti a hrozby Tabuľka 4: Príklad z praxe silné a slabé stránky Tabuľka 5 - Hodnotenie faktorov konkurencie Tabuľka 6 - Vyhodnotenie SWOT analýzy Tabuľka 7 - Súvaha Tabuľka 8 Výkaz ziskov a strát Tabuľka 9 - Rozbor hospodárskeho výsledku Obrázok 1: Koncepcia spoločenského marketingu Obrázok 2: Prepojenie prvkom marketingovej koncepcie Obrázok 3: Proces marketingového riadenia Obrázok 4: Marketingové prostredie makroprostredie a mikroprostredie

87 PRÍLOHY 88

88 PRÍLOHA A LOGO SPOLOČNOSTI MODEX, a. s.

89 PRÍLOHA B História a súčasnosť modelov

90 PRÍLOHA C Jar - Leto 2011

91 PRÍLOHA D Jeseň - Zima 2010/2011