Strategický manažment kvality v podmienkach agropodnikateľských subjektov na Slovensku

Transcript

1 SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITRE FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU KATEDRA MANAŽMENTU Ing. Radovan Savov, PhD. Doc. Ing. Ľubomír Paška, PhD. Ing. Drahoslav Lančarič, PhD. Strategický manažment kvality v podmienkach agropodnikateľských subjektov na Slovensku Vedecká monografia Nitra, 2011

2 Názov: Strategický manažment kvality v podmienkach agropodnikateľských subjektov na Slovensku Kapitoly spracovali: Ing. Radovan Savov, PhD. 1.1, 1.2, 1.3, 1.6, 1.7, 2.1, 3, 4.5, 5, 6 Doc. Ing. Ľubomír Paška, PhD. 1.4, 1.5, 4.1 Ing. Drahoslav Lančarič, PhD. 2.2, 4.2, 4.3, 4.4, Recenzovali: prof. Ing. Jozef Hudák, PhD. prof. Ing. Miriam Bitterová, PhD. Schválil rektor SPU v Nitre dňa... ako vedeckú monografiu. Publikácia bola vydaná a financovaná v rámci projektu VEGA 1/0772/10 Strategický manažment kvality v podmienkach agropodnikateľských subjektov na Slovensku R.Savov, Ľ.Paška, D.Lančarič ISBN

3 Zoznam tabuliek Tabuľka 1: Výsledky testov reliability 39 Tabuľka 2: Vývoj počtu a hodnoty certifikovaných výrobkov na Slovensku ( ) 55 Tabuľka 3: Vývoj počtu certifikovaných systémov manažérstva kvality na Slovensku ( ) 56 Tabuľka 4: Základné charakteristiky respondentov 56 Tabuľka 5: Dosiahnutý počet bodov v jednotlivých kritériách MBNQA 63 Tabuľka 6: Hodnoty Pearsonovho korelačného koeficientu pre vzťah mzda a orientácia na zamestnancov 65 Tabuľka 7: Hodnoty Kendallovho Tau pre vzťah mzda a orientácia na zamestnancov 66 Tabuľka 8: Hodnoty Spearmanovho korelačného koeficientu vzťah mzda a orientácia na zamestnancov 66 Tabuľka 9: Hodnoty Pearsonovho korelačného koeficientu pre vzťah výrobné odvetvie a výrobné procesy 67 Tabuľka 10: Hodnoty Kendallovho Tau pre vzťah výrobné odvetvie a výrobné procesy 68 Tabuľka 11: Hodnoty Spearmanovho korelačného koeficientu pre vzťah výrobné odvetvie a výrobné procesy 68 Tabuľka 12: Hodnoty Pearsonovho korelačného koeficientu pre vzťah systém manažérstva kvality a meranie a analýzy 69 Tabuľka 13: Hodnoty Kendallovho Tau pre vzťah systém manažérstva kvality a meranie a analýzy 70 Tabuľka 14: Hodnoty Spearmanovho korelačného koeficientu pre vzťah systém manažérstva kvality a meranie a analýzy 70 Tabuľka 15: Hodnoty Pearsonovho korelačného koeficientu pre vzťah právna forma a formálne procesy 71 Tabuľka 16: Hodnoty Kendallovho Tau pre vzťah právna forma a formálne procesy 71 Tabuľka 17: Hodnoty Spearmanovho korelačného koeficientu pre vzťah právna forma a formálne procesy 72 Tabuľka 18: Hodnoty Pearsonovho korelačného koeficientu pre vzťah systém manažérstva kvality a výsledky 72 Tabuľka 19: Hodnoty Kendallovho Tau pre vzťah systém manažérstva kvality a výsledky 73 Tabuľka 20: Hodnoty Spearmanovho korelačného koeficientu pre vzťah systém manažérstva kvality a výsledky 73 Tabuľka 21: Hodnoty Pearsonovho korelačného koeficientu pre vzťah orientácia na zamestnancov a spokojnosť zákazníkov 73 Tabuľka 22: Hodnoty Kendallovho Tau pre vzťah orientácia na zamestnancov a spokojnosť zákazníkov 74 Tabuľka 23: Hodnoty Spearmanovho korelačného koeficientu pre vzťah orientácia na zamestnancov a spokojnosť zákazníkov 74 3

4 Tabuľka 24: Výsledky testu - faktor systém manažérstva kvality, kritérium vodcovstvo 75 Tabuľka 25: Výsledky testu - faktor systém manažérstva kvality, kritérium strategické plánovanie 75 Tabuľka 26: Výsledky testu - faktor systém manažérstva kvality, kritérium zameranie na zákazníka 75 Tabuľka 27: Výsledky testu - faktor systém manažérstva kvality, kritérium meranie a analýzy 76 Tabuľka 28: Výsledky testu - faktor systém manažérstva kvality, kritérium orientácia na zamestnancov 76 Tabuľka 29: Výsledky testu - faktor systém manažérstva kvality, kritérium výrobné procesy 76 Tabuľka 30: Výsledky testu - faktor systém manažérstva kvality, kritérium výsledky 76 Tabuľka 31: Výsledky testu - faktor mzda, kritérium vodcovstvo 77 Tabuľka 32: Výsledky testu - faktor mzda, kritérium strategické plánovanie 77 Tabuľka 33: Výsledky testu - faktor mzda, kritérium zameranie na zákazníka 77 Tabuľka 34: Výsledky testu - faktor mzda, kritérium meranie a analýzy 77 Tabuľka 35: Výsledky testu - faktor mzda, kritérium orientácia na zamestnancov 78 Tabuľka 36: Výsledky testu - faktor mzda, kritérium výrobné procesy 78 Tabuľka 37: Výsledky testu - faktor mzda, kritérium výsledky 78 Tabuľka 38: Výsledky testu - faktor počet zamestnancov, kritérium vodcovstvo 78 Tabuľka 39: Výsledky testu - faktor počet zamestnancov, kritérium strategické plánovanie 79 Tabuľka 40: Výsledky testu - faktor počet zamestnancov, kritérium zameranie na zákazníka 79 Tabuľka 41: Výsledky testu - faktor počet zamestnancov, kritérium meranie a analýzy 79 Tabuľka 42: Výsledky testu - faktor počet zamestnancov, kritérium orientácia na zamestnancov 79 Tabuľka 43: Výsledky testu - faktor počet zamestnancov, kritérium výrobné procesy 79 Tabuľka 44: Výsledky testu - faktor počet zamestnancov, kritérium výsledky 80 Tabuľka 45: Výsledky testu - faktor právna forma, kritérium vodcovstvo 80 Tabuľka 46: Výsledky testu - faktor právna forma, kritérium strategické plánovanie 80 Tabuľka 47: Výsledky testu - faktor právna forma, kritérium zameranie na zákazníka 81 Tabuľka 48: Výsledky testu - faktor právna forma, kritérium meranie a analýzy 81 4

5 Tabuľka 49: Výsledky testu - faktor právna forma, kritérium orientácia na zamestnancov 81 Tabuľka 50: Výsledky testu - faktor právna forma, kritérium výrobné procesy 81 Tabuľka 51: Výsledky testu - faktor právna forma, kritérium výsledky 81 Tabuľka 52: Počet identifikovaných štatisticky významných rozdielov na základe vybraných faktorov v jednotlivých kritériách 82 Tabuľka 53: Kritériá a charakteristiky pre druhy podnikov 84 Tabuľka 54: Členenie podnikov podľa kritérií MBNQA 86 Tabuľka 55: Stanovenie váh kritérií pre výber dodávateľa 90 Tabuľka 56: Hodnotenie dodávateľov podľa stanovených kritérií 91 Tabuľka 57: Párové porovnanie požiadaviek zákazníka 93 Tabuľka 58: Absolútny a relatívny význam požiadaviek zákazníka 94 Tabuľka 59: Matica vzťahov QFD 96 Tabuľka 60: Význam technologických parametrov výroby 97 5

6 Zoznam obrázkov Obrázok 1: Proces strategického riadenia 15 Obrázok 2: Demingov kruh riadenia kvality 23 Obrázok 3: Juranova špirála kvality 24 Obrázok 4: Vplyv niektorých účinkov podnikových systémov kvality 34 Obrázok 5: Priemerné dosiahnuté skóre pre kritérium vodcovstvo 58 Obrázok 6: Priemerné dosiahnuté skóre pre kritérium strategické plánovanie 58 Obrázok 7: Priemerné dosiahnuté skóre pre kritérium zameranie na zákazníkov 59 Obrázok 8: Priemerné dosiahnuté skóre pre kritérium meranie a analýzy 60 Obrázok 9: Priemerné dosiahnuté skóre pre kritérium orientácia na zamestnancov 61 Obrázok 10: Priemerné dosiahnuté skóre pre kritérium výrobné procesy 61 Obrázok 11: Priemerné dosiahnuté skóre pre kritérium výsledky 62 Obrázok 12: Početnosť rozdelenia podnikov na základe dosiahnutých Obrázok 13: výsledkov 85 Vývojový diagram stanovenie cieľa podľa princípu SMART 92 Obrázok 14: Paretov diagram význam požiadaviek zákazníkov 95 Obrázok 15: Paretov diagram parametre výroby 98 Obrázok 16: Ishikawov diagram (diagram následkov a príčin) 100 Obrázok 17: Prepojenosť prínosov riadenia kvality 106 6

7 Zoznam použitých skratiek MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award (Národná cena Malcolma Baldriga za kvalitu ocenenie udeľované každoročne podnikom v USA) USA United States of America (Spojené štáty americké) VEGA Vedecká a edukačná grantová agentúra ISO International Organization for Standardization (Medzinárodná organizácia pre štandardizáciu) MDQ Market Driven Quality (Kvalita riadená trhom) QFD Quality Function Deployment (Rozloženie funkcií kvality metóda používaná na transformáciu zákazníckych požiadaviek do výrobného procesu) STN Slovenská technická norma SMART Specific (špicifický), Measureable (merateľný), Acceptable (akceptovateľný), Realistic (reálny), Timed (časovo určené) princíp požiadaviek na stanovenie cieľov PDCA Plan (plánuj), Do (urob), Check (skontroluj), Act (zavádzanie úprav) cyklus riadenia kvality známy aj ako Demingov kruh FMEA Failure Mode and Effects Analysis (Analýza možného výskytu a vplyvu chýb metóda, ktorej cieľom je identifikovať miesta možného vzniku chýb vo výrobe) JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers (Japonská únia vedcov a inžinierov) TQM Total Quality Management (Komplexné riadenie kvality) EFQM European Foundation for Quality Management (Európska nadácia pre manažérstvo kvality) CTQ Critical to Quality (Kľúčové kritériá kvality - merateľné požiadavky na kvalitu výrobku alebo procesu z pohľadu zákazníka), PDPC Process Decision Programm Chart (Graf procesu rozhodovania) IPO Input Process and Output (Diagram vstup-proces-výstup) KNE Diagram kategorizácie vstupov procesu SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Ouputs, Customers (Dodávatelia, vstupy, proces, výstup, zákazníci) 8D 8 Disciplines (Štruktúrovaný proces riešenia problémov) V1-V104 označenie položiek dotazníka P1-P18 označenie skúmaných podnikov 7

8 Obsah Úvod 9 1 Súčasný stav riešenej problematiky doma i v zahraničí Stratégia a strategické ciele Strategický manažment Kvalita Manažment kvality Funkcie manažmentu kvality Techniky a nástroje manažmentu kvality Význam, princípy a prínosy riadenia kvality 32 2 Ciele a metodika výskumu Ciele Metodika 38 3 Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) Kritériá MBNQA 44 4 Výsledky hodnotenia podľa MBNQA v skúmaných podnikoch Manažérstvo kvality na Slovensku Hodnotenie súboru podnikov na základe kritérií MBNQA Charakteristika respondentov Kritérium vodcovstvo Kritérium strategické plánovanie Kritérium zameranie na zákazníka Kritérium meranie a analýzy Kritérium orientácia na zamestnancov Kritérium výrobné procesy Kritérium výsledky Zhrnutie a porovnanie Interkriteriálne vzťahy Vzťah mzda a orientácia na zamestnancov Vzťah výrobné odvetvie a výrobné procesy Vzťah systém manažérstva kvality a meranie a analýzy Vzťah právna forma a formálne procesy Vzťah systém manažérstva kvality a výsledky Vzťah orientácia na zamestnancov a spokojnosť zákazníkov Rozdiely medzi skupinami Faktor Systém manažérstva kvality Faktor Mzda Faktor Počet zamestnancov Faktor Právna forma Zhrnutie Rozdelenie podnikov podľa výsledkov 82 5 Využitie nástrojov manažmentu kvality v podnikoch 87 6 Prínosy manažmentu kvality pre podniky 103 Záver 107 Zoznam použitej literatúry 109 8

9 Úvod V dynamickom prostredí sa podniky snažia presadiť rôznymi spôsobmi. Uplatňujú rôznorodé stratégie, aby boli konkurencieschopné. Získanie konkurenčnej výhody je neodmysliteľnou súčasťou úspešnosti podnikania. Podnik musí vedieť identifikovať svoje prednosti, ale i slabosti, aby mohol čeliť ohrozeniam a využívať príležitosti, ktoré sa mu ponúkajú. Preto táto monografia je zameraná na dosiahnutie konkurenčnej výhody prostredníctvom súčasného fenoména, ktorým sa stala kvalita. Kvalita je podnikateľským atribútom, ktorý hýbe svetom. My sa však na kvalitu budeme pozerať nie z hľadiska kvality samotných finálnych produktov, ale z hľadiska tvorby kvality celej podnikateľskej činnosti, ktorá sa vytvára v podniku. Zahŕňa všetky procesy v spoločnosti od analýzy prostredia, vymedzenia strategických cieľov, zisťovania zákazníckych požiadaviek, cez kvalitnú výrobu, predaj produktov až po spätnú väzbu v podobe skúmania zákazníckej spokojnosti. To sú iba niektoré skutočnosti, ktoré podnik musí vykonávať, aby sa neustále zlepšoval a približoval sa k dokonalosti. Existuje mnoho modelov, ktoré slúžia ako návod na zlepšenie podnikateľskej činnosti. My sme si dovolili použiť systém, ktorý je vytvorený na základe kritérií MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award). Je to ocenenie, ktoré sa každoročne udeľuje v USA ako dôkaz kvality a konkurencieschopnosti jednotlivých spoločností. Toto ocenenie je pomenované podľa Malcoma Baldriga, bývalého ministra vo vláde USA, ktorý bol priekopníkom v oblasti hodnotenia kvality podnikateľskej činnosti. Základom udelenia ocenenia je plnenie siedmich základných kritérií v oblastiach vodcovstvo, strategické plánovanie, zameranie sa na zákazníka, systém merania, analýzy a znalostný manažment, zameranie sa na pracovníkov, riadenie výrobných procesov a výsledky. V tejto monografii sa snažíme zhodnotiť vybrané podniky poľnohospodárskej prvovýroby práve podľa týchto základných kritérií MBNQA. Na základe týchto kritérií bol vypracovaný dotazník, ktorý bol odoslaný do podnikov. Výsledky boli následne spracované a sú nosnou časťou monografie a zároveň podkladom pre mnohé návrhy a opatrenia na zvýšenie kvality v podnikoch. V ďalšej časti je pozornosť venovaná vybraným nástrojom manažmentu kvality. Tieto je možné aplikovať vo všetkých podnikoch. Prinášame ich podrobný popis, ale aj praktickú ukážku ich použitia. Ich aplikácia prináša so sebou mnoho výhod, ktoré vedú k zvyšovaniu úrovne podnikového riadenia. Aj keď sa často dospieva k názoru, že za kvalitu je zodpovedný pracovník vo výrobe, treba zdôrazniť, že kvalita sa tvorí v celej podnikateľskej činnosti, podieľajú sa na nej všetci zamestnanci, no najmä manažéri, ktorí strategickými 9

10 rozhodnutiami výraznou mierou ovplyvňujú smerovanie podniku a jeho úspech na trhu. Monografia vychádza z vedeckého zamerania a publikácií autorov v danej oblasti a je výstupom výskumného projektu VEGA 1/0772/10 Strategický manažment kvality v podmienkach agropodnikateľských subjektov na Slovensku. Táto publikácia je určená študentom, pracovníkom v oblasti vedy a výskumu a odbornej verejnosti. Poďakovanie autorského kolektívu patrí všetkým, ktorí akoukoľvek formou pomohli k napísaniu a vydaniu tejto monografie. Obzvlášť by sme si dovolili poďakovať recenzentom za ich podnety, ktoré pomohli zvýšiť úroveň tejto monografie. 10

11 1 Súčasný stav riešenej problematiky doma i v zahraničí V tejto kapitole prinášame názory domácich a zahraničných autorov na skúmanú problematiku. Ide predovšetkým o sumarizovanie myšlienok z oblasti strategického manažmentu a manažmentu kvality, ktoré sú základnou náplňou tejto monografie. V rámci jednotlivých podkapitol sa pozornosť venuje pojmom ako stratégia, strategický manažment, kvalita, manažment kvality, funkcie manažmentu kvality, nástroje manažmentu kvality a v závere sú zachytené princípy manažmentu kvality a prínosy, ktoré vyplývajú z uplatňovania riadenia kvality v podnikoch. 1.1 Stratégia a strategické ciele Každý podnik chce byť úspešný a chce predbehnúť svojho konkurenta. Je to podobné ako v športe. Každý má svoje ciele a každý používa na ich dosiahnutie rôzne prostriedky a cesty. Preto si aj podnik musí stanoviť, čo chce dosiahnuť a následne tomu aj podriadiť svoju činnosť. Práve cesta ako sa podnik dopracuje k svojim cieľom je podstatou tvorenia stratégie, ktorá sa môže stať konkurenčnou výhodou oproti súperiacim podnikom. Srpová, Řehoř a kol. (2010) uvádzajú definície stratégie od viacerých autorov. Porter charakterizuje stratégiu ako široko založený vzorec určujúci, aká je konkurenčná schopnosť firmy, aké budú jej ciele a aká politika bude potrebná k dosiahnutiu týchto cieľov. Podstatou formulovania konkurenčnej stratégie je dať do súvislosti firmu a jej okolie. Ďalej uvádzajú charakteristiku stratégie od Mintzberga. Stratégia je plán, ktorý integruje hlavné ciele, obchodné politiky a implementačné kroky organizácie do jednotného celku. Veber (2009) uvádza, že stratégia je koncept celkového správania sa organizácie, najmä spôsob činnosti organizácie a alokácie zdrojov potrebných k dosiahnutiu zamýšľaných zámerov. Mallya (2007) píše o stratégii ako o trajektórii, ktorá smeruje k stanoveným cieľom, ktorá je tvorená podnikateľskými, konkurenčnými a funkcionálnymi oblasťami prístupu, ktoré sa manažment snaží uplatniť pri vymedzovaní pozície podniku a pri riadení celkovej skladby jeho činnosti. Poukazuje aj na to, že stratégiu často vnímame nasledovne: je to vyjadrenie o tom, aký je strategický zámer organizácie, určuje a ukazuje dôvod dlhodobých cieľov organizácie a priority alokácie zdrojov, vyberá, do akého podnikateľského sektoru môže organizácia vstúpiť, je zameraná na tvorbu a udržanie kľúčovej kompetencie organizácie, definuje povahu alebo vlastnosť ekonomických a neekonomických prínosov, ktoré chce organizácia dosiahnuť, 11

12 snaží sa dosiahnuť dlhodobo udržateľné výhody v každej obchodnej aktivite tak, že správne reaguje na príležitosti a hrozby v danom prostredí, rovnako ako na svoje silné a slabé stránky, identifikuje manažérske úlohy pre dosiahnutie cieľov, je to koherentný, zjednocujúci a integračný spôsob alebo postup rozhodnutia. Keřkovský a Vykypěl (2006) považujú ciele za budúce želateľné stavy, ktoré majú byť dosiahnuté a následne k tomu stratégia vyjadruje základnú predstavu o tom, akou cestou budú firemné ciele dosiahnuté. Stratégia predurčuje budúce činnosti podniku, ktorých realizáciou dôjde k naplneniu cieľov. Títo autori ďalej uvádzajú aj mierne odlišné pohľady na pojem stratégia od iných autorov. Wit a Meyer (2010) charakterizujú stratégiu ako plán naplnenia misie spoločnosti. To znamená, že stratégia je plán naplnenia základných predstáv vlastníkov firmy. Vonderembse a White (2003) používajú na definovanie stratégie nasledovnú charakteristiku. Stratégia podľa nich je množina firemných cieľov a základných predstáv o tom, ako budú tieto ciele naplnené. Táto definícia je veľmi realistická, pretože sa nesnaží oddeliť formulovanie cieľov od spôsobu ich realizácie. Zvyčajne za formuláciu cieľov zodpovedajú rovnakí manažéri, ktorí majú na starosti strategické riadenie. Dobson, Starkey a Richards (2004) preferujú dva základné názory na stratégiu. V prvom stotožňujú pojem stratégia s dlhodobým plánom. Druhý prístup je orientovaný skôr na ad hoc reakcie na zmeny v podnikateľskom prostredí. Stratégiu je tak potrebné vytvárať a modifikovať nepretržite a kontinuálne. Prvý prístup je vhodnejší v menej dynamickom a druhý prístup vo viac dynamickom prostredí. Stratégia je základom riadenia celého podniku, poukazujú Sedláčková a Bruchta (2006). Stratégia predstavuje východisko pre všetky podnikové plány a projekty a je zároveň aj zjednocujúcim prvkom tvorby a realizácie jednotlivých stratégií. Stratégia smeruje k dosiahnutiu súladu medzi vnútornými zdrojmi podniku a vonkajším okolím a k zaisteniu celkovej prosperity a úspešnosti podniku. Stratégia nie je náhoda, ale je výsledkom účelného, cieľovo orientovaného procesu. Dedouchová (2001) uvádza tradičnú definíciu pojmu stratégia podniku. Chápe stratégiu ako dokument, v ktorom sú určené dlhodobé ciele podniku, stanovený priebeh jednotlivých operácií a rozmiestnenia zdrojov potrebných pre splnenie daných cieľov. Poukazuje však aj na odlišnú modernú definíciu, ktorá sa vyznačuje tým, že stratégia predstavuje pripravenosť podniku na budúcnosť. Nadväzuje na tradičnú definíciu a dopĺňa ju, že stratégia musí vychádzať z potrieb podniku a musí prihliadať na zmeny uskutočnené v okolí podniku. Efektívne riadená stratégia je výsledkom schopnosti manažérov riešiť 12

13 rozpor medzi tým, čo je nutné udržať a nemeniť, a tým, čo je naopak nutné zmeniť. Kislingerová a kol. (2008) kladie dôraz na podstatu stratégie, za ktorú považuje získanie a udržanie konkurenčnej výhody. Stratégiu považuje za neodmysliteľný nástroj prežitia podniku. Stratégia predstavuje cestu k dosiahnutiu cieľov, pri ktorom sa najlepšie uplatnia prednosti podniku a eliminujú jeho slabosti. Ďalej poukazuje na to, že čím je táto stratégia menej očakávaná a jedinečná, tým väčšie sú nádeje na jej úspech. Zásadnou úlohou stratégie je pripraviť podnik na všetky situácie, ktoré s vysokou pravdepodobnosťou môžu v budúcnosti nastať. Wit a Meyer (2010) dopĺňajú šesť základných poňatí stratégie: stratégia ako integrujúci model pre rozhodovanie, stratégia ako prostriedok determinujúci organizáciu v súlade s dlhodobými podnikateľskými cieľmi, stratégia ako smernica vymedzujúca základné formy konkurenčného boja firmy, stratégia ako prostriedok dosiahnutia konkurenčnej výhody využitím silných stránok a príležitostí k eliminácii hrozieb a slabých stránok firmy, stratégia ako logický systém distribúcie a koordinácie základných manažérskych úloh na všetkých úrovniach, stratégia ako vymedzenie ekonomických a neekonomických prínosov firmy pre jej vlastníkov. Johnson, Scholes a Whittington (2008) uvádzajú osem základných atribútov stratégie a strategického rozhodovania: stratégia mieri do vzdialenejšej budúcnosti, stratégia by mala firme zaistiť špecifickú konkurenčnú výhodu, stratégia určuje základné parametre podnikania (súbor výrobkov, služieb, objem výroby), stratégia by mala sledovať dosiahnutie súladu medzi aktivitami firmy a ich prostredím, stratégia by mala stavať na kľúčových zdrojoch a schopnostiach firmy, stratégia by mala vymedzovať základné spôsoby zaistenia zdrojov potrebných pre realizáciu stratégie, stratégia základným spôsobom určuje úlohy pre taktickú a operatívnu úroveň riadenia, stratégia musí zohľadňovať i firemné hodnoty, očakávania majiteľov a firemnú kultúru. Podľa Keřkovského a Vykypěla (2006) sú podstatou stratégie samotné strategické ciele. Stupeň dosiahnutia cieľov možno označiť za najdôležitejšie kritérium hodnotenia činnosti podniku. Zvyčajne rôzne podniky nedisponujú rovnakými cieľmi. 13

14 Bělohlávek a kol. (2006) uvádzajú 5 základných požiadaviek na ciele podľa princípu SMART. S specific (špicifický) každý cieľ musí byť jasne a zrozumiteľne zadefinovaný, M measureable (merateľný) dosiahnutie cieľa by malo byť merateľné, aby sa dalo explicitne určiť jeho splnenie, A acceptable (akceptovateľný) ciele by mali byť akceptované aj zo strany tých, čo sa budú podieľať na ich plnení, R realistic (reálny) len reálne a dosiahnuteľné ciele majú pre podnik význam, T timed (časovo určené) každý cieľ musí byť splnený v určitom stanovenom čase. Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádzajú výskum Johnsona a Scholesa, ktorý odzrkadľuje kategórie cieľov. Na prvom mieste si zvyčajne podniky stanovujú cieľ v oblasti ziskovosti (89% skúmaných firiem). Ďalej nasleduje cieľ v oblasti rastu (82%) a podielu na trhu (66%). Na štvrtom mieste je spokojnosť zákazníkov (62%) a až na piatom mieste kvalita výrobkov a služieb (60%). 1.2 Strategický manažment Strategický manažment zohráva v podnikovom riadení dôležitú úlohu. Podnik by si mal ujasniť aké má poslanie a kam smeruje. K tomu je potrebné zostaviť hierarchiu podnikových cieľov a identifikovať cesty ako ich možno dosiahnuť. Každý cieľ sa zvyčajne môže dosiahnuť viacerými alternatívnymi spôsobmi. Je na manažéroch, aby rozhodli, ktorú možnosť dosiahnutia cieľa vyberú. Neskôr treba presvedčiť pracovníkov o správnosti voľby a následne túto možnosť implementovať do podnikového riadenia. Tieto aktivity sú len malou čiastkou, ktorou sa zaoberá strategický manažment. Pohľad na strategický manažment z viacerých uhľov pohľadu od mnohých autorov ponúkame v tejto časti. Srpová, Řehoř a kol. (2010) uvádzajú dôležité charakteristiky strategického riadenia. Poukazujú na to, že strategické riadenie má dlhodobejší charakter, opiera sa o rozhodovanie so značným stupňom rizika, spadá do právomoci vrcholového vedenia firmy a vyžaduje tvorivé myslenie. Každý podnikateľ by mal byť aj stratégom, ktorý disponuje tvorivosťou, schopnosťou alternatívne myslieť, mal by mal odvahu premeniť svoje predstavy na skutočnosť a vytvoriť niečo, čo zostane. Podnikateľ by mal byť ctižiadostivý, musí strhnúť a nadchnúť svoje okolie a následne presvedčiť ľudí okolo seba, aby ho pri realizácii zámerov nasledovali. Mallya (2007) uvádza tri základné vlastnosti, ktorými by mal disponovať stratég: otvorenosť znamená prístupnosť k všetkým, schopnosť komunikácie s inými ľuďmi, mať rozhľad aj mimo svoj odbor, 14

15 spontánnosť schopnosť myslieť nekonvenčne, zbaviť sa obvyklých zvyklostí, vytvárať vlastné štandardy, zmysel pre realitu schopnosť vidieť veci také, aké sú skutočne, a nie také, aké by sme ich chceli vidieť. Umenie úspešného podnikania spočíva v tom, že človek premení svoje predstavy na realitu. Strategické riadenie charakterizuje Slávik (2005) ako proces formulovania vízie, poslania a cieľov podniku, analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, voľby vhodnej stratégie na podnikateľskej a podnikovej úrovni, návrhu organizačných zmien, administratívnych opatrení a kontrolného systému na realizáciu stratégie. Tento proces je znázornený na obrázku 1. Externá analýza Vízia, ciele a poslanie podniku Tvorba, výber stratégie Implementácia stratégie Kontrola stratégie Interná analýza Formulovanie cieľov Formulovanie stratégie Implementácia stratégie Obrázok 1: Proces strategického riadenia Zdroj: Slávik (2005), Strategický manažment Podľa Sedláčkovej a Bruchtu (2006) predstavuje strategické riadenie súbor aktivít zameraných na formuláciu smerov ďalšieho rozvoja podniku. Ide o mimoriadne zložitý proces, ktorého cieľom je rozvoj a udržanie zhody medzi cieľmi a zdrojmi podniku na jednej strane a meniacimi sa podmienkami trhových príležitostí na strane druhej. Strategické riadenie zahŕňa identifikáciu príležitostí a prijatie nadväzujúceho strategického rozhodnutia týkajúceho sa alokácie zdrojov a spôsobov ich využitia. Pod pojmom strategické riadenie rozumie Blažková (2007) proces špecifikácie podnikových cieľov, rozvoj postupov a plánov k dosiahnutiu týchto cieľov, rozdelení zdrojov tak, aby boli plány implementované, následná realizácia a kontrola. Strategické riadenie tak vo všeobecnej rovine zahŕňa činnosti ako plánovanie, organizovanie, rozhodovanie, komunikácia, motivácia 15

16 a kontrola. Strategické riadenie sa uskutočňuje na najvyššom stupni podnikovej hierarchie a určuje celkový smer podniku. Kislingerová a kol. (2008) definuje strategické riadenie podniku ako súbor aktivít zameraných na formuláciu stratégie podniku. Strategické riadenie je proces, v ktorom vrcholoví manažéri formulujú a zavádzajú stratégie smerujúce k dosiahnutiu stanovených cieľov a k zaisteniu celkovej prosperity a úspešnosti podniku. Cieľom strategického riadenia je rozvíjanie a udržanie konkurenčnej výhody, ktoré sa uskutočňuje prostredníctvom tvorby a realizácie stratégie. Mallya (2007) poukazuje na to, že úlohou vedenia podniku pri strategickom riadení je definovanie cieľov a výber vhodnej stratégie k dosiahnutiu týchto cieľov. Stratégia vyjadruje základné predstavy o tom, akou cestou budú tieto ciele dosiahnuté. Aby mohla organizácia identifikovať stratégiu, ktorá je prijateľná, musí si zodpovedať nasledovné otázky: Ktoré aktivity sú pre podnik kľúčové? Čo sa podnik snaží dlhodobo dosiahnuť? Ktoré produkty alebo služby podnik predáva alebo poskytuje? Na ktorom trhu realizuje svoje výrobky alebo služby? Špecifiká strategického riadenia opisuje Dedouchová (2001): vývoj mnohých faktorov ovplyvňujúcich stratégiu je neznámy alebo neistý, opakovateľnosť javov je skôr výnimkou, prevládajú kvalitatívne zvraty a kvantitatívne skoky, doba medzi strategickým rozhodnutím a dôsledkami tohto rozhodnutia na podnik trvá často i niekoľko rokov, ekonomický efekt strategických rozhodnutí sa spravidla prejavuje rozdielne z krátkodobého a dlhodobého hľadiska, v ekonomických systémoch existujú spätné väzby. Základom strategického riadenia je strategické myslenie. Mallya (2007) uvádza viaceré pohľady na strategické myslenie od viacerých autorov. Stacey charakterizuje strategické myslenie, ktoré je založené na využívaní analógie a kvalitatívnych podobnostiach k tvorbe nových ideí. Wilson tvrdí, že strategické myslenie je len premýšľaním o stratégii. Nepripisuje tak veľký význam strategickému mysleniu. Dedouchová (2001) považuje za najdôležitejšie princípy strategického myslenia princíp variantnosti, permanentnosti, celosvetového systémového prístupu, kreatívneho prístupu, interdisciplinarity, vedomia práce s rizikom, koncentrácie zdrojov a vedomia práce s časom. Sedláčková a Bruchta (2006) považujú strategické riadenie za proces tvorby a realizácie rozvojových zámerov dlhodobejšej povahy, ktoré majú zásadný význam vo vývoji subjektu. Strategické riadenie je zamerané predovšetkým na to, ako pružne reagovať na zmeny v prostredí firmy. 16

17 Významným produktom strategického riadenia je konkurenčná výhoda, ktorá predstavuje základ úspechu na trhoch, kde existuje konkurencia Mallya (2007) uvádza aj viaceré výhody strategického riadenia: Organizácia sa aktívne podieľa na vývoji svojej budúcnosti, namiesto toho, aby len reagovala na jej tvorbu. Firma iniciuje a ovplyvňuje aktivity vo svojom okolí, nielen na ne reaguje. Organizácia drží kontrolu nad svojou budúcnosťou. Formuluje optimálnu stratégiu použitím systematickejších, logickejších a racionálnejších prístupov pri výbere stratégie. Komunikácia a participácia sú kľúčovými faktormi strategického riadenia, tento proces pomáha dosiahnuť porozumenie a oddanosť od všetkých zúčastnených strán. Firmy zvýšili predajnosť svojich výrobkov a služieb a preukazujú významné zvýšenie ziskovosti. Ukazujú zlepšenie produktivity práce zamestnancov. Vykazujú lepšiu dlhodobú finančnú výkonnosť v porovnaní s priemerom v danom odvetví podnikania. Lepšie si uvedomujú hrozby v externom prostredí firmy. Skôr pochopia zamýšľané stratégie konkurencie. Klesá odpor zamestnancom proti zmenám vo firme. Jasné pochopenie vzťahu medzi výkonnosťou a odmenou, ktorú zamestnanec dostane. Objektívny pohľad na problémy súvisiace s vedením firmy. Zlepšenie koordinácie a kontroly aktivít firmy. Minimalizácia dopadov neočakávaných podmienok a zmien. Efektívna alokácia času a zdrojov firmy. Pomáha pri integrácii správania jednotlivcov k celkovému úsiliu firmy. Objasňuje zodpovednosť každého pracovníka firmy. Poskytuje určitú mieru disciplíny a formality pri riadení firmy. 1.3 Kvalita Kvalita je v súčasnosti fenoménom, prostredníctvom ktorého sa podniky snažia presadiť na trhu, získať nových zákazníkov a zabezpečiť si tak trvalý rozvoj a dosiahnuť konkurencieschopnosť. Tento pojem však pre každého zákazníka znamená niečo iné. Často predstavuje abstraktnú formu vyjadrenia hodnoty produktu. Preto ani jeho charakteristika nie je jednoduchá a zahŕňa v sebe viaceré pohľady, cez ktoré sa na kvalitu pozerajú viacerí odborníci. Cieľom tejto časti je preto poskytnúť pohľad na charakteristiku pojmu kvalita od rôznych autorov. Paška (2000) uvádza definície kvality od troch významných priekopníkov manažmentu kvality Jurana, Deminga a Crosbyho. 17

18 Juran definuje kvalitu ako vhodnosť na použitie alebo účel. Pôsobil v Japonsku, kde rozširoval poznatky o kvalite. Poukazoval na to, aby boli všetci manažéri, ale aj pracovníci zainteresovaní na dodržiavaní kvality a riešení problémov. Za najdôležitejší Juranov prínos patrí jeho názor, že kvalita sa nevytvára sama, ale treba ju riadiť. Ďalej presadzoval názor, že na zlepšenie kvality treba vypracovať projekty. Pri realizácii manažérstva kvality sa zameriava na plánovanie kvality, pričom smerodajnými ukazovateľmi sú najmä potreby a požiadavky zákazníkov. Deming charakterizuje riadenie kvality nasledovne. Štatistické riadenie kvality je aplikáciou štatistických zásad a techník vo všetkých fázach výroby so zameraním na čo najhospodárnejšie zhotovenie výrobku, ktorý je maximálne užitočný a má odbyt. Paradoxom je, že Deming bol za odstránenie noriem a hodnotenie výkonu, lebo podľa neho vytvárajú ovzdušie strachu, ničia tímovú prácu a podnecujú uprednostniť krátkodobý výkon pred výkonom dlhodobým. Crosby pod pojmom kvalita rozumie zhodu s požiadavkami. Crosbyho chápanie riadenia kvality spočíva v programoch Zero Defect (nulový počet chýb vo výrobnom procese). Podstatou je prevencia hneď od začiatku výrobného procesu. Kontrola predstavuje až oneskorenú reakciu. Dodržiavanie tohto systému si vyžaduje zmeniť prístup zamestnancov k práci a ich myslenie. Crosby tiež zdôrazňuje, že kvalita je zadarmo, ale ak sa vyrobí výrobok alebo poskytne služba, ktorá nespĺňa požiadavky zákazníkov, takáto nekvalita bude organizáciu niečo stáť. Pričom normou zhotovenia výrobku je nulový počet chýb vo výrobnom procese. Jednu z mnohých definícií pojmu kvalita ponúka Nenadál (2002), keď charakterizuje kvalitu ako stupeň splnenia požiadaviek súborom inherentných (typických) znakov. V zásade môžeme tieto znaky rozčleniť na kvantitatívne (merateľné) a znaky kvalitatívne atribúty, ktoré nemožno popísať číselnou hodnotou, ale môžu byť pre spokojnosť zákazníkov rozhodujúce. Kvalita výrobku je schopnosť výrobku uspokojiť potreby spotrebiteľa a aj preto je dnes jedným z najvýznamnejších kritérií úspešnosti výrobku na trhu, uvádza Buchová (2006). Kvalita je podľa Gejdoša (2001) zároveň podmienkou konkurencieschopnosti firmy, ktorá zabezpečuje ekonomickú prosperitu a rovnako je aj požiadavkou spotrebiteľa. Kvalita má mnoho prívlastkov a v ponímaní autora je : zdrojom dôvery zákazníka k výrobkom a službám podniku, cestou k získavaniu obchodných kontraktov s novými obchodnými partnermi, dôležitým nástrojom v konkurenčnom boji podniku v nasýtenom trhovom prostredí, významným zdrojom zisku a iných ekonomických ukazovateľov v podniku, kľúčom pracovných a sociálnych istôt zamestnancov, 18

19 zdrojom spokojnosti zamestnancov v podniku a dôvodom ich hrdosti na dosiahnuté pracovné výsledky. Podľa normy STN ISO 9000:2001 je kvalita charakterizovaná ako miera, s akou súbor vlastných charakteristík spĺňa požiadavky. Definícia je zároveň doplnená nasledovne : termín kvalita sa môže používať s prívlastkami, ako sú výborná, dobrá, zlá, každý produkt má svoje trvalé charakteristiky (napr. spoľahlivosť, bezpečnosť, hmotnosť a pod.), ktoré nie sú vyjadrením kvality produktu. Mizuno (1998) uvádza, že kvalita výrobku by mala zahŕňať tie charakteristiky, ktoré musí vykazovať výrobok, ak má byť používaný stanoveným spôsobom. Charakteristiky a funkcie, ktoré sa používajú pri hodnotení akosti výrobku, sa nazývajú charakteristiky akosti. Výrobca ich však nemôže stanoviť bez ohľadu na potreby užívateľa, lebo také charakteristiky akosti nebudú odrážať skutočnú úroveň výrobku. Medzi charakteristiky akosti zahrňuje: rozumnú cenu, hospodárnosť, trvanlivosť, bezpečnosť, jednoduché používanie, jednoduchosť výroby, jednoduchú likvidáciu. Pridáva aj faktory, ktoré ovplyvňujú kvalitu. Rozčlenil ich nasledovne: fyzické faktory vzhľad, dynamické charakteristiky, svetelné vlastnosti, zvukové vlastnosti, informatívne charakteristiky, chemické charakteristiky, elektrické charakteristiky; funkčné faktory účinnosť, bezpečnosť, rozmanitosť, presnosť, rozsah pre zákazníkov; ľudské faktory dojem, exkluzívnosť, známosť, zmyslové vlastnosti, prevedenie, sklon k nadmernej akosti; časové faktory trvalá hodnota, časové faktory, trvanlivosť, jednorazové použitie; ekonomické faktory prínosy, ozdoby, zvláštne vybavenie; výrobné faktory spracovateľnosť, suroviny, výnosy; trhové faktory životnosť výrobku, výber, spoľahlivosť, dôvod na kúpu, životný cyklus. K týmto faktorom je snáď ešte možné priradiť cenu produktu a kúpyschopnosť zákazníkov, pretože tá v súčasnosti zvlášť na Slovensku zohráva dôležitú úlohu pri výbere produktu. Podľa Pašku (2000) kvalita predstavuje súhrn vlastností a znakov výrobkov, alebo činností, ktoré sú schopné uspokojiť potreby zákazníka a ciele producenta. K tomu ešte pridáva požiadavky na kvalitu ponúkaných výrobkov a služieb, ktoré musia: dobre uspokojiť definovanú potrebu, použitie alebo účel, uspokojiť požiadavky zákazníka, vyhovovať platným normám a podmienkam, byť cenovo dostupná a konkurencieschopná, byť nákladovo tak realizovateľná, aby sa dosahoval zisk. 19

20 S týmito požiadavkami je nutné len súhlasiť a stotožniť sa s nimi v podniku, pretože ak chce podnik dokonale uspokojiť potreby zákazníka a ciele producenta, čo vyplýva z definície, musí neustále pozorovať a spĺňať spomínané požiadavky. V opačnom prípade môže prísť k strate zákazníkov a trhov a tým aj k zhoršeniu ekonomických výsledkov podniku. V súčasnosti ešte možno k daným požiadavkám doplniť veľmi aktuálnu požiadavku na dodržiavanie environmentálnych zásad pri výrobe. Dupaľ a kol. (2008) sa prikláňajú k tomu, že v podnikaní sa pod pojmom kvalita rozumie súhrn vlastností, ktoré určujú mieru (stupeň) spôsobilosti výrobku plniť funkcie, na ktoré bol vyrobený. Kvalita výrobku je teda daná jeho vlastnosťami. A to súborom vlastností merateľných i nemerateľných. V pojme kvality treba zvlášť zdôrazniť najmä požiadavky zákazníka a trhu, ktoré sú vskutku mnohoraké. Z týchto príčin je kvalita súborný pojem. Grosová (2004) upriamuje pozornosť na niekoľko pohľadov na vnímanie kvality podľa Garvina. zákaznícky pohľad jedná sa o neustále skúmanie dynamicky sa vyvíjajúcich potrieb a požiadaviek zákazníkov a ich naplnenie vo všetkých procesoch začínajúcich od plánovania, dodávateľskými vzťahmi, cez výrobu, organizovanie, riadenie podniku až po samotný predaj produktu odberateľovi, pohľad orientovaný na výrobu kladie dôraz na dokonalú zhodu výrobku s plánovaným návrhom, jedná sa o dodržiavanie predpisov a noriem ako aj na bezchybnosť výrobku a vedie k jednému zásadnému cieľu znižovaniu nákladov, produktovo orientovaný pohľad dôraz sa kladie na kvalitu, ktorá je vnímaná na základe znakov, vlastností a špecifikácií jednotlivých výrobkov, ide aj o posúdenie jedinečnosti výrobku a porovnanie vlastností výrobkov s konkurenciou, čo náš výrobok obsahuje naviac v porovnaní s výrobkom konkurencie, hodnotový pohľad pre určenie kvality sa v tomto prípade považuje za rozhodujúce posúdenie špeciálnych a výnimočných vlastností v porovnaní s jeho cenou, pretože vysoká cena ešte nie je zárukou kvality, transcendentálny prístup obsah kvality v tomto pohľade nie je jednoznačný a obsah kvality sa nevymedzuje, len sa kvalita hodnotí ako pozitívny prvok výrobku a služby. Tomek a Vávrová (1999) rozoznávajú dve stránky kvality. Je to technická kvalita, ktorú popisujú ako stupeň plnenia technickej špecifikácie výrobku a na druhej strane je to relatívna kvalita, ktorú charakterizujú ako stupeň plnenia potreby zákazníkov. V ponímaní Kačíra (1999) predstavuje termín kvalita opäť súhrn znakov a vlastností výrobku, ale ešte dodáva, že kvalita je podnikateľský fenomén, bez 20

21 ktorého dnes nemožno byť konkurenčne schopný a úspešne podnikať, s čím možno len súhlasiť. Macdonald (1996) definuje kvalitu ako súlad s požiadavkami, čo je vlastne zjednodušená verzia pojmu kvalita, ale vystihuje podstatu a je spoločnou charakteristickou črtou všetkých ostatných definícií. Gozora (2000) vidí v kvalite aj prepojenie na produktivitu práce a uvádza, že kvalita je rozmer, do ktorého je výrobok spoľahlivo vyrábaný alebo ktorý máme v úmysle vyrobiť. Medzi ďalšie jednoduché definície kvality môžeme uviesť výroky velikánov kvality ako je napríklad Juran, ktorý jednoducho vystihol kvalitu ako fitness for use (spôsobilosť k použitiu), alebo P. B. Crosby uviedol, že kvalita je conformance to requirements (zhoda s požiadavkami). Výstižne kvalitu zhodnotil W. E. Deming: Kvalita je to, keď sa vracia zákazník a nie tovar. Všetko sú to veľmi jednoduché, ale pritom výstižné pomenovania pre kvalitu a majú aj v súčasnosti veľký význam. Význam kvality z makroekonomického pohľadu spočíva podľa Hrubca a kol. (2009) v tom, že: jej prostredníctvom sa dokonalejšie naplní základný ekonomický cieľ každého hospodárskeho systému uspokojovanie potrieb jednotlivcov i skupín a zvyšovanie životnej úrovne obyvateľstva, je kľúčom k lepšiemu využívaniu výhod medzinárodnej deľby práce a k úsporám spoločenskej práce, prispieva k rastu produktivity práce, je jedným z najdôležitejších faktorov zvyšovania ekonomickej a sociálnej efektívnosti, vrátane rastu národného dôchodku, zvyšovanie kvality spoľahlivosti umožní relatívnu redukciu objemov výroby, čoho výsledkom sú úspory živej práce, surovín, energie, atď., je faktorom pozitívne ovplyvňujúcim i stav životného prostredia, zvyšovanie kvality výrobkov v jednom odvetví, vyvolá zvýšenie kvality výroby, resp. služieb v inom odvetví, s vyšším efektom tu vychádzame z predpokladu, že len kvalitné vstupy sú schopné zabezpečiť výstupy na kvalitatívne vyššej úrovni. Mikroekonomický význam kvality sa sústreďuje do nasledujúcich oblastí: kvalita je zdrojom dôvery zákazníkov k výrobkom a službám organizácie, je akýmsi vývesným štítom, poukazujúcim na kvalitné uspokojovanie požiadaviek zákazníkov, je cestou v nadväzovaní výhodných obchodných kontaktov s novými obchodnými partnermi mnohí odberatelia vyžadujú od svojich dodávateľov certifikáty vzťahujúce sa ku kvalite výrobkov, ale i k zavedenému systému manažérstva kvality a pod. Potom je možné naplniť ďalší z trendov v oblasti manažérstva kvality, a tým je budovanie odberateľsko dodávateľských vzťahov na úrovni partnerstiev, 21

22 je dominantným nástrojom konkurencieschopnosti organizácií v nasýtenom trhovom prostredí, kvalita je veľmi významným zdrojom tvorby zisku, zvyšovania cash flow a iných ekonomických ukazovateľov v organizácii, je kľúčom k pracovným a sociálnym istotám zamestnancov. Je totiž dokázané, že organizácie, ktoré patria v oblasti kvality ku špičkovým, nemajú problémy s prepúšťaním zamestnancov, naopak diverzifikujú svoje procesy, kvalita je zdrojom spokojnosti zamestnancov a dôvodom na pochválenie sa a dobrý pocit z výsledkov vlastnej práce, či už jednotlivcov alebo skupín pracovníkov v organizácii. Každá z definícií je špecifická a vyjadruje vlastný pohľad autorov na pojem kvalita. Spoločné pre tieto všetky definície kvality je charakteristická zhoda s požiadavkami v orientácii na zákazníka, čo vedie k snahe po maximálnom uspokojovaní potrieb zákazníkov ako aj k vyústeniu do priaznivých ekonomických výsledkov podniku v neustálom konkurenčnom boji na trhu. Ponúkame našu definíciu kvality. Kvalita je atribút výrobku alebo služby, ktorým sa podnik odlišuje od konkurentov, ktorý výraznou mierou ovplyvňuje mieru uspokojenia zákazníckych požiadaviek a napomáha k zlepšeniu ekonomických výsledkov. 1.4 Manažment kvality Hoyle (2007) odkazuje na definíciu manažmentu kvality podľa ISO, kde je manažment kvality definovaný ako koordinované aktivity na riadenie a kontrolu organizácie s ohľadom na kvalitu. Podľa Doležala a kol. (2009) manažment kvality zahŕňa všetky činnosti a funkcie celkového riadenia, ktoré určujú politiku kvality, ciele a zodpovednosti a realizuje ich prostredníctvom takých prostriedkov, ako je plánovanie, operatívne riadenie, zabezpečovanie a zlepšovanie kvality v rámci systému kvality. Manažment kvality predstavuje podľa Kapsdorferovej (2010) súhrn znakov (objektívnych a subjektívnych), zdrojov, organizačných opatrení a zodpovedností určených na realizáciu činností zabezpečujúcich optimálny priebeh všetkých procesov tak, aby sa dosiahol maximálny efekt zdrojov, opatrení a procesov a zhoda s požiadavkami zákazníka. Podľa Pašku (2000) je riadenie kvality výroby komplexnou činnosťou záujmových podnikateľských subjektov, ktorá zahrňuje oblasť prípravy a realizácie výroby, kontroly a predaja výrobkov a služieb a tiež prieskumu trhu i následného plánovania. Rozhodujúcou črtou manažérov vo sfére riadenia rozvoja kvality je vyrábať a predávať výrobky (služby) zodpovedajúce požiadavkám kvality, v dodacej lehote a s mimoriadnym dôrazom na vývoj nových výrobkov podľa potrieb a záujmov zákazníkov. Riadenie kvality, ktoré 22

23 zdôrazňuje iba kontrolu je v súčasnosti zastarané a nevyhovujúce. Technická výstupná kontrola preveruje výrobky (služby), najmä z hľadiska zákazníkov, ale z hľadiska výrobcu však kvalitu zabezpečuje len čiastočne, alebo ju vôbec nezabezpečuje. Preto sa dnes kladie stále väčší význam na prevenciu zabezpečovania kvality. Zodpovednosť za zabezpečovanie kvality, čo je podstatou riadenia rozvoja kvality, má finálny výrobca, sprostredkovane však aj subdodávatelia. Paška (2000) uvádza aj definície známych autorov. Juran definuje riadenie akosti ako regulačný proces, prostredníctvom ktorého meriame skutočné zabezpečenie akosti a porovnávame ho s normami, pričom pôsobíme na rozdiel. Feigenbaum charakterizoval celkové riadenie akosti, ako účinný systém spojeného úsilia rôznych skupín v organizácii v prospech vývoja, udržovania a zlepšovania akosti, aby sa umožnila čo najhospodárnejšia výroba a služby, potrebná k plnej spokojnosti zákazníka. Previazanosť trhu s výrobou náležite zvýraznil americký profesor Edwards W. Deming vyučujúci v Japonsku, keď najvýstižnejšie zobrazil riadenie kvality ako koleso (obrázok 2), ktoré sa neustále otáča na základe vedomia akosti a zmyslu pre zodpovednosť za akosť výrobku. Obrázok 2: Demingov kruh riadenia kvality Zdroj: Paška (2000), Manažment výroby Demingov kruh riadenia kvality sa často nazýva aj okruh PDCA, pretože jednotlivé písmená vystihujú prvky okruhu riadenia, uvádza Mizuno (1998). Plan: plány alebo normy k dosiahnutiu cieľa, Do: realizácia plánov alebo činnosť, Check: oceňovanie a rozbor výsledkov, t.j. kontrola, Act: zavádzanie úprav. 23

24 V riadení kvality výroby rozlišoval nasledovné kroky: najskôr musí byť výrobok naplánovaný (plánovanie), následne je plán realizovaný vo výrobe (výroba), vzápätí je výrobok (služba) dôkladne skontrolovaný a predaný (kontrola a predaj), prieskum trhu a identifikácia potrieb a želaní zákazníka, ktoré sa premietajú opäť do plánovania (prieskum trhu a služby). Nenadál (2001) uvádza aj podrobnejšie rozpracovanie riadenia kvality podľa Jurana. Kvalita sa tvorí v celom reprodukčnom procese a vytvárajú ju tie útvary a funkcie, ktoré sa podieľajú na tvorbe výrobku. Túto skutočnosť vhodne znázornil tzv. špirálou kvality (obrázok 3). uvádzanie do prevádzky likvidácia po použití technická pomoc a údržba zákazník (spotrebiteľ) marketing a prieskum trhu výrobca (dodávateľ) navrhovanie/špecifikovanie výrobku a jeho vývoj zásobovanie predaj a distribúcia plánovanie a vývoj procesov balenie a uskladnenie výroba kontrola a skúšanie Obrázok 3: Juranova špirála kvality Zdroj: Nosková (2002), Možnosti uplatnenia QFD metódy pri predvýrobných etapách Dôležité miesto v Juranovej špirále kvality zaujímajú predvýrobné etapy, ktoré sa nachádzajú hneď na jej začiatku. V ich priebehu sa vytvára koncepcia budúceho výrobku a prijímajú sa rozhodnutia, ktoré zásadným spôsobom ovplyvňujú to, či v nadväzujúcich etapách vznikne výrobok, ktorý spĺňa požiadavky zákazníka, bude konkurencieschopný a zaistí výrobcovi primeraný zisk. V prípade, že v niektorej etape nie je venovaná dostatočná starostlivosť 24

25 o kvalitu, znamená to zníženie účinnosti výsledkov dosiahnutých v ostatných etapách. V minulosti sa dôraz kládol hlavne na výrobnú fázu, ale súčasné zistenia potvrdzujú dôležitosť predvýrobných etáp v budovaní kvality, pretože kvalita sa zabezpečuje z 80% v predvýrobných etapách. To znamená prechod od detekcie chýb k prevencii, predchádzaniu vzniku chýb. Všeobecne platí, že čím skôr sa podarí odhaliť riziko možného výskytu nezhodného výrobku, tým nižšie sú finančné straty. 1.5 Funkcie manažmentu kvality Manažment kvality predstavuje súbor aktivít, ktoré majú priviesť podnik k podnikateľskej dokonalosti. Sú to čiastkové činnosti, ktoré je potrebné uskutočňovať, aby sa podnik stal konkurencieschopným a dosahoval špičkové parametre kvality. Tieto činnosti identifikoval Hoyle (2007) na nasledovné funkcie: 1. plánovanie kvality, 2. zabezpečenie kvality, 3. zlepšovanie kvality, 4. kontrola kvality. Je nevyhnutnou podmienkou uskutočňovať jednotlivé funkcie, aby sa dosiahli všetky prínosy vyplývajúce z aplikácie manažmentu kvality v podniku. Kvalitu je v prvom štádiu potrebné navrhnúť a naplánovať. Bez vhodne stanovených cieľov a spôsobov na dosiahnutie cieľov nikdy nezabezpečíme zvýšenie kvality. Po plánovaní manažment podniku musí vykonať aktivity smerujúce k vytvoreniu a zabezpečeniu kvality. Následne pri vylepšení procesov dochádza ku zlepšovaniu kvality. Záverom treba tento celý proces skontrolovať a vykonať prípadné nápravné opatrenia. Plánovanie kvality Plánovanie kvality charakterizuje Svozilová (2006) ako identifikáciu štandardov kvality a naplánovanie spôsobu ich dosiahnutia. Je to prvá a zároveň najdôležitejšia funkcia manažmentu kvality, od ktorej sa odvíjajú ďalšie činnosti. Chyba na začiatku by sa mohla preniesť aj do ďalších činností a zapríčiniť tak nemalé problémy. Mateides (2006) vníma plánovanie kvality ako celý rad aktivít rozhodujúcich o výslednej kvalite výrobku alebo služby. Sú uskutočňované prevažne vo fázach návrhu a vývoja produktu, ktoré sa na výslednej kvalite podieľajú asi 80%. Orientácia na plánovanie kvality je veľmi výhodná tiež ekonomicky, pretože odstraňovanie nezhôd pred vlastnou realizáciou produktu vyžaduje len zlomok nákladov oproti tým, ktoré je potrebné vynaložiť na jej odstránenie vo fáze realizácie, prípadne u zákazníka. Tým sa stáva základným kameňom tvorby kvality a úspechu na trhu. 25

26 Zafka (2000) uvádza, že úlohou plánovania kvality je stanovenie činností a zdrojov, ktoré budú zahŕňať všetky aktivity od marketingu až po zahájenie výroby. Ide o prvú fázu riadenia kvality. Obvyklá doterajšia prax, keď všetky projekčné práce vykonali odborníci, a až potom boli uplatňované požiadavky na kvalitu je považovaná za nevyhovujúcu. Podľa Kapsdorferovej (2008) je plánovanie kvality časť manažmentu kvality, ktorá sa sústreďuje na stanovenie cieľov kvality a ich požiadaviek, a špecifikáciu nevyhnutných procesov a súvisiacich zdrojov pre ich splnenie. Zvyčajne v súvislosti s plánovaním hovoríme o plánovaní výrobkov, plánovaní procesov, príprave plánov kvality a opatrení pre zlepšovanie kvality. Plánovanie kvality predstavuje tak základné východisko pre dosiahnutie potrebnej kvality a pre prevenciu nezhôd. Odporúča sa uplatňovať princípy plánovania kvality najmä v týchto činnostiach: v priebehu vývoja nových produktov alebo procesov, pri inovácii produktov alebo procesov, ako spätná väzba po zistení nezhôd v kvalite výrobkov alebo poskytovaných služieb na trhu. Všetky činnosti manažmentu kvality musia byť zdokumentované. Preto aj činnosť plánovania kvality musí byť zachytená v systéme dokumentácie kvality. Samotné plánovania si preto vyžaduje vypracovanie dôkladného plánu kvality. Je to dokument, ktorý špecifikuje produkty, procesy a zdroje manažmentu kvality, ktoré určujú potrebné aktivity vedúce k naplneniu stanovených cieľov. Podľa Doležala a kol. (2009) dobrý plán kvality: identifikuje všetkých zákazníkov, reguluje priebeh procesov, ktoré produkujú konkrétne výstupy požadované zákazníkom, navrhuje vstup dodávateľov do procesu, zaisťuje, aby bola organizácia intuitívna voči zmenám požiadaviek zákazníka, kontroluje priebeh realizácie jednotlivých činností a splnenia cieľov. Zabezpečovanie kvality Zabezpečovanie kvality definuje Rose (2005) ako aplikáciu plánovaných, systematických aktivít, ktoré zaistia, že všetky potrebné procesy uspokoja požiadavky identifikované počas plánovania kvality. Sú to činnosti, ktoré sú naplánované a realizované za účelom dosiahnutia určitej úrovne kvality. Na cieľ zabezpečovania kvality poukazujú Armstrong a Stephens (2008). Na základný cieľ zabezpečovania kvality považujú zabudovanie záležitosti kvality do systému. Je to založené na postupoch určených k zabezpečeniu toho, aby činnosti vykonávané v organizácii ako je návrh, vývoj, výroba a poskytovanie služieb viedli k výrobkom, službám alebo iným výsledkom, ktoré uspokoja požiadavky a potreby zákazníkov. Filozofia 26