Η ανθρώπινη διάσταση στην Εφοδιαστική Αλυσίδα και οι διαστάσεις της εφαρμογής του RASCI model στην οργανογραμματική αναδόμηση

Transcript

1 Η ανθρώπινη διάσταση στην Εφοδιαστική Αλυσίδα και οι διαστάσεις της εφαρμογής του RASCI model στην οργανογραμματική αναδόμηση Σταμάτιος Ανδριανόπουλος Executive Consultant, Planning A.E.

2 ΝΕΑ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ Η ανθρώπινη διάσταση της εφοδιαστικής αλυσίδας ΑΝΑΔΟΜΗΣΗ ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΥΕΛΙΞΙΑ (ΠΟΣΟΤΙΚΗ) ΝΕΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΡΥΘΜΙΣΕΙΣ ΚΡΙΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΥΕΛΙΞΙΑ (ΠΟΙΟΤΙΚΗ) ΝΕΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΑΜΟΙΒΩΝ OUTSOURCING Η κρίση διαφοροποίησε έντονα το εργασιακό περιβάλλον της εφοδιαστικής αλυσίδας (και όχι μόνο)

3 Οι διαπιστώσεις Η αγορά εργασίας πλήττεται. Οι αμοιβές χαμήλωσαν. Ο κύκλος του χρόνου ανεύρεσης νέας θέσης μετά την απομάκρυνση από την παλαιότερη, ξεπερνάει πλέον τους 12 μήνες Η Εφοδιαστική αλυσίδα υποβαθμίστηκε αντί να αναβαθμιστεί στο οργανόγραμμα των ελληνικών επιχειρήσεων Μετά τις παρεμβάσεις της Τρόικα νέες εργασιακές ρυθμίσεις προωθούνται. Τις χρειάζονται και τις εκμεταλλεύονται οι ελληνικές επιχειρήσεις Πως αντιμετωπίζεται η κρίση; Μόνο με ποσοτική εργασιακή ευελιξία ή και με ποιοτική; Πως προχωρά το outsourcing; Που κυμαίνονται οι νέες αμοιβές Μετράται η παραγωγικότητα; Συνδέεται με την αμοιβή; Σε αυτά και πολλά άλλα αντίστοιχα ερωτήματα θα προσπαθήσει το συνέδριο να δώσει απαντήσεις. Δομικά στοιχεία οι εισηγήσεις των ειδικών, τα case studies, οι τοποθετήσεις των panel και βέβαια το televoting που ανιχνεύει real time τις τάσεις της αγοράς

4 Τα βήματα Πριν αρχίσουν οι ελληνικές επιχειρήσεις να επεμβαίνουν πρέπει να απαντήσουν στα ερωτήματα: 1. ΠΟΣΟ: Πόση ανθρωποδύναμη χρειαζόμαστε και μάλιστα πόση σε direct και πόση σε indirect μορφή 2. ΠΟΤΕ: Πότε θα τη χρησιμοποιήσουμε. Εργασιακή ευελιξία, βαρδεολόγια, εποχικότητα, κλπ 3. ΠΟΙΟΣ: Ποιος θα μας την προσφέρει. Insourcing Outsourcing 4. ΠΩΣ: Πως θα τη χρησιμοποιήσουμε. Τι οργανωτικά σχήματα θα έχουμε και μετά να προχωρήσουν σε απολύσεις, ανακατατάξεις, κλπ. Στα βήματα αυτά στηρίζεται και η παρακάτω παρουσίαση.

5 ΜΕΡΟΣ Ι ΕΦΑΡΜΟΣΤΕ ΤΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ W ΓΙΑ ΝΑ ΜΕΙΩΣΕΤΕ ΤΟ INDIRECT ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ

6 Γιατί οι επεμβάσεις στην ανθρώπινη διάσταση (W), αποτέλεσαν τον κύριο πόλο δράσης για τις ελληνικές επιχειρήσεις απέναντι στην κρίση; Και πως έγιναν αυτές; Γιατί ήταν το εύκολο. Και μάλιστα δεν έγινε δομημένα (κάθετα), αλλά απλοϊκά (οριζόντια). Ομοιόμορφες μονοδιάστατες περικοπές αμοιβών, ημερών εργασίας, κλπ. Δεν είναι όλα τα τμήματα των επιχειρήσεων εξίσου υπερστελεχωμένα Οι επεμβάσεις έγιναν κυρίως στο direct / άμεσο προσωπικό και όχι στο indirect / έμμεσο. Ο λόγος direct/indirect στην Ελλάδα είναι (3 4)/1, όταν στο εξωτερικό είναι 9/1. Το W λίπος των Ελληνικών επιχειρήσεων είναι κυρίως στο indirect προσωπικό, όπου λόγω κακής οργάνωσης και υποδομών τα χρόνια της ευμάρειας κάλυπταν τις οργανωτικές αδυναμίες με επιπλέον προσωπικό. Το direct βέβαια προσωπικό επειδή είναι άμεσα συνδεδεμένο με τον τζίρο της επιχείρησης είναι εύκολο να το απομακρύνεις. Το indirect θέλει οργανωτικές επεμβάσεις Η παραγωγικότητα εργασίας των Ελληνικών επιχειρήσεων είναι χαμηλή (στο 40% της Γερμανικής). Όχι όμως τόσο λόγω χαμηλής παραγωγικότητας των Ελλήνων εργαζομένων (που όταν δούλεψαν στη Γερμανία ήταν κορυφαίοι), αλλά λόγω κακού management εκμετάλλευσής τους (χαμένοι χρόνοι, κακά βαρδεολόγια, έλλειψη ευελιξίας, κλπ). Όχι βέβαια ότι και ο κακός συνδικαλιστής δεν έπαιξε εδώ το ρόλο του.

7 Working Surplus Εργατικό κόστος: τομείς επέμβασης Ιεραρχική δομή εταιρείας Εταιρικά οργανογράμματα Δομή, ανάγκες και ανάγκες στελέχωση τμημάτων Υπάρχον προσωπικό τμημάτων Κατανομή προσωπικού Ανά τμήμα, διάκριση του προσωπικού σε: Άμεσο (άμεση εκτελεστική συσχέτιση με το αντικείμενο του τμήματος) Διοικητικό (άτομα με διοικητικές αρμοδιότητες, σε επίπεδο τμήματος ή/και ομάδων) Υποστηρικτικό (υποστηρικτικός ρόλος στις δραστηριότητες των Τμημάτων και της εταιρείας) Συσχέτιση προσωπικού & δραστηριοτήτων Καταγραφή ανά Τμήμα των δραστηριοτήτων, του προσωπικού και του παραγωγικού χρόνου ανά δραστηριότητα Αξιολόγηση υπερβάλλοντος προσωπικού και δυνατότητας βελτίωσης παραγωγικότητας Σχέση Fixed / Variable, δυνατότητες Outsourcing Κατανομή κόστους σε σταθερό και μεταβλητό, ανά Τμήμα Αξιολόγηση δυνατότητας μετατροπής σταθερών δαπανών σε μεταβλητές Αξιολόγηση δυνατότητας αξιοποίησης outsourcing δραστηριοτήτων και εκτίμηση κόστους/ωφελειών

8 Ας καταγράψουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι το ποσοστό του χρόνου τους που απασχολούνται σε indirect και direct εργασίες Ένας εύκολος τρόπος για να φανεί τι ποσοστό του χρόνου καταλαμβάνουν οι direct εργασίες είναι να τις καταγράψουν κατ εκτίμησή τους οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Ο επόμενος πίνακας είναι ενδεικτικός από Ελληνική επιχείρηση. Φαίνεται αμέσως που πρέπει να γίνουν επεμβάσεις (σε επιχείρηση 174 ατόμων direct ήταν οι 83,4 + 21,7 = 105,1 (ποσοστό 60,38%) Finance IT Marketing HR Εμπορική Logistics 47,91% direct 83,4 7,80 2,92 4,30 3,25 29,90 35,20 12,47% preparation 21,7 1,30 1,70 2,05 1,05 11,75 3,85 12,01% communication 20,9 0,90 1,70 0,00 2,50 10,65 5,16 11,09% documentation 19,3 2,20 0,26 0,10 0,15 7,00 9,58 4,80% reporting 8,4 1,80 0,00 0,50 0,25 5,25 0,55 0,61% system 1,1 0,30 0,00 0,00 0,00 0,00 0,76 4,54% planning 7,9 0,90 0,50 1,25 0,00 0,15 5,10 3,26% management 5,7 0,00 0,62 0,00 0,50 1,45 3,10 3,30% support 5,8 0,80 0,30 0,80 0,30 0,85 2, ,00 8,00 9,00 8,00 67,00 66, Ας απαλείψουμε το πολύ communication, το πολύ documentation, το πολύ reporting, τα πολλά , κλπ.

9 Η καταγραφή βγάζει εκπλήξεις Αντίστοιχο παράδειγμα από άλλη εταιρεία

10 Παλαιότερα televoting: Στην εταιρεία σας ποιο είναι το ποσοστό indirect FTE s / σύνολο FTE s; 59% 24% 3% 10% 3% 0% 58% % 17% 17% 8% 0%

11 Άρα Κάντε mapping το AS-IS. Κάντε κατάλογο των διαδικασιών (activities) ανά τμήμα και ας καταγράψουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι με το τι ασχολούνται Χρειάζονται όλα αυτά τα activities; Μήπως μπορούν να απαλειφθούν με μία αναδιοργάνωση BPR; Μήπως μπορούν τα activities αυτά να μηχανογραφηθούν περισσότερο; Τι λέει το benchmarking (εσωτερικό εξωτερικό) για τους χρόνους που απαιτούνται για αυτά τα activities; Υπολογίστε τελικά πόσες ανθρωποώρες χρειάζεστε για κάθε activity, κατά μήκος του χρόνου. Μετά θα βρείτε ποιος θα το εκτελεί.

12 ΜΕΡΟΣ ΙΙ ΕΦΑΡΜΟΣΤΕ ΤΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ PIM ΓΙΑ ΝΑ ΜΕΙΩΣΕΤΕ ΤΟ DIRECT ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ

13 Και με το direct προσωπικό τι κάνουμε; Είναι μύθος ότι για τη χαμηλή παραγωγικότητα του προσωπικού (ειδικά στην εφοδιαστική αλυσίδα) φταίει η τεχνολογία μας. Σπάνια νιώθουμε «επαρχιωτισμό» επισκεπτόμενοι αποθήκες στο εξωτερικό Ούτε είναι αλήθεια ότι είναι αντιπαραγωγικός ο εργαζόμενος του ιδιωτικού τομέα. Όταν δουλεύει, βγάζει π.χ. ο picker τουλάχιστον όσες γραμμές βγάζει και ο Γερμανός picker. Το θέμα είναι πόσα από τα 480 min αφιερώνει στο picking απερίσπαστος και πόσα είναι τα μη παραγωγικά του λεπτά Πόσο τον ζαλίζουμε αλλάζοντάς του κάθε λίγο αντικείμενο εργασίας. Πόσο χρόνο του σπαταλάμε σε διακίνηση χωρίς φορτίο λόγω κακής χωροταξίας, πόσες «επείγουσες» εντολές εργασίας του δίνουμε, πόσο μετράμε την παραγωγικότητά του και του ανακοινώνουμε τα αποτελέσματά του, κοκ Για τη χαμηλή παραγωγικότητα φταίνε περισσότερο οι έλληνες managers παρά οι έλληνες εργαζόμενοι.

14 Το πρόβλημα Ο μη παραγωγικός χρόνος αποτελεί σημαντικό κομμάτι του συνολικού χρόνου εργασίας και σε πολλές περιπτώσεις δεν είναι εύκολο να προσδιορισθεί Μπορείτε να προσδιορίσετε και να ποσοτικοποιήσετε την εργασία σας στο πιο πάνω σχήμα ; Μήπως γνωρίζετε την πραγματική αξιοποίηση του εργασιακού σας χρόνου ; Μήπως γνωρίζετε τον βαθμό αξιοποίησης των μηχανών, των υλικών, των ανθρώπων ή και των υπόλοιπων πόρων σας;

15 Οι τρόποι αντιμετώπισης

16 Χρησιμοποιείστε τη μέθοδο των στιγμιαίων παρατηρήσεων: Επιλέγουμε τη μέθοδο των ΣΤΙΓΜΙΑΙΩΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΩΝ που βασίζεται στην παρακάτω φιλοσοφία: Έχουμε ένα πίνακα με τις εργασίες (activities) που είναι πιθανόν να εκτελέσουν οι εργαζόμενοι του παρατηρούμενου τμήματος στην αποθήκη (έστω 45 ειδών διαφορετικές εργασίες που τις εκτελούν για παράδειγμα οι 25 εργαζόμενοι του τμήματος) Περνάμε κατά τακτά χρονικά διαστήματα (π.χ. κάθε 15 min) και παρατηρούμε εκείνη τη χρονική στιγμή ποια από τις 45 διαφορετικές εργασίες εκτελούν οι 25 εργαζόμενοι (π.χ. οι 5 κάνουν picking, 2 ανατροφοδοσία, 1 καθαριότητα, 2 ξεκουράζονται, κοκ). Καταγράφουμε τις παρατηρήσεις μας στον πίνακα των εργασιών Επαναλαμβάνουμε την παραπάνω εργασία αρκετές φορές (π.χ. καθ όλη τη βάρδια, για μια εβδομάδα ή 5 εργάσιμες, μαζεύουμε δηλαδή 25 εργάτες Χ 4 παρατηρήσεις/ώρα Χ 8 ώρες/ημέρα Χ 5 ημέρες = παρατηρήσεις) Βρίσκουμε πόσες φορές παρατηρήθηκε κάθε μια από τις παραπάνω 45 διαφορετικές εργασίες στο σύνολο των παρατηρήσεων, και βγάζουμε το ποσοστό του χρόνου τους που δαπανούν οι εργαζόμενοι σε αυτή τη δραστηριότητα Αν ξέρουμε και πόσο έργο παρήγαγαν σ αυτόν το χρόνο μπορούμε να βγάλουμε πρότυπο χρόνο

17 Τι μπορούμε να δούμε από τη μέθοδο των στιγμιαίων παρατηρήσεων: Την κατανομή χρόνου μεταξύ παραγωγικών και μη παραγωγικών εργασιών στην αποθήκη. Στο φύλλο καταγραφής υπενθυμίζουμε καταγράφουμε τόσο τις παραγωγικές εργασίες (picking, παραλαβές, φορτώσεις, απογραφές, ανατακτοποιήσεις, τροφοδοσίες ραφιών, ανασυσκευασίες, κλπ), όσο και τις μη παραγωγικές εργασίες (ο εργαζόμενος αναμένει εντολή εργασίας από προϊστάμενο, συνομιλεί με συνάδελφο, μπλοκαρισμένος από περονοφόρα, μπροστά σε άδειο ράφι περιμένει ανατροφοδοσία του για να συνεχίσει το picking, ξεκουράζεται, κοκ) Δεν σημαίνει ότι οι μη παραγωγικοί χρόνοι μπορούν να εξαφανισθούν. Εξάλλου το Διεθνές Γραφείο Εργασίας (ILO) δίδει πίνακες βάσει των οποίων μπορούν να υπολογισθούν οι χορηγήσεις ανάπαυσης που δικαιούται ο εργαζόμενος, ανάλογα με τη βαρύτητα της εργασίας του. Συνήθως για pickers είναι: Άνδρες Γυναίκες 1. Σταθερές Χρονικές Παροχές Προσωπικές Για κόπωση Μεταβλητές Χρονικές Παροχές Εργασία σε όρθια θέση Κατανάλωση μυϊκής ενέργειας Βάρος ανύψωσης 10kg Πνευματική Μονοτονία Μέση Μονοτονία 1 1 Οπτική Κόπωση Κανονική Φυσική Μονοτονία Μέση ΣΥΝΟΛΟ 17 21

18 Τι μπορούμε να δούμε από τη μέθοδο των στιγμιαίων παρατηρήσεων: Οι χορηγήσεις του ILO λένε ότι για κάθε 100min που δουλεύει ο εργαζόμενος δικαιούται άλλα 17 ή 21min να ξεκουράζεται, άρα οι μη παραγωγικοί του χρόνοι είναι το 17/117=14,5% (21/121=17,4%) του συνολικού του χρόνου. Άρα ο άνδρας δικαιούται να ξεκουράζεται συνολικά 480 Χ 0,145=70min την ημέρα και η γυναίκα 84min Μετρήσεις που έχουν γίνει σε πολλές Ελληνικές επιχειρήσεις από την Planning δείχνουν ότι το ποσοστό των μη παραγωγικών χρόνων στις Ελληνικές αποθήκες κυμαίνεται από %. Αν μη τι άλλο, τα min που χάνονται στην έναρξη της βάρδιας και τα άλλα min που χάνονται στο τέλος της είναι από μόνα τους απώλεια / 480 = 6, ,4% (χωρίς να υπολογισθεί διάλειμμα, κλπ) Άρα οι στιγμιαίες παρατηρήσεις μας δείχνουν που υπάρχει ΜΟΥΡΓΑ μη παραγωγικών χρόνων, την οποία πρέπει να επιδιώξουμε να απαλείψουμε όσο είναι δυνατόν

19 Τι μπορούμε να δούμε από τη μέθοδο των στιγμιαίων παρατηρήσεων: Την κατανομή των μη παραγωγικών χρόνων κατά μήκος της ημέρας. Η πιο συχνή αιτία μη παραγωγικού χρόνου είναι τα κενά διαστήματα που εμφανίζονται μέσα στην ημέρα που οι εργαζόμενοι δεν έχουν δουλειά και κάθονται (κακός συντονισμός, κακή κατανομή εργασίας) Οι αιτίες αυτής της ανισοκατανομής είναι πολλές: καθυστερημένες αφίξεις φορτηγών παραλαβής, καθυστερημένες αφίξεις παραγγελιών προς εκτέλεση από τη μηχανογράφηση, κακό stock control, μη έγκαιρη τροφοδοσία των θέσεων picking, κοκ Τόσο πιο καλός είναι ο προϊστάμενος της αποθήκης, όσο πιο καλή κατανομή εργασίας κάνει στις ομάδες, όσο πιο φορτισμένες με εργασία τις έχει, ώστε και ψυχολογικά να μη νιώθουν ότι έχουν μπροστά τους έργο να εκτελέσουν και να μη χαλαρώνουν