ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ. (Human Resources Scheduling Human Resources Programming)

Transcript

1 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ (Human Resources Scheduling Human Resources Programming) Management Ανθρώπινων Πόρων Κεφάλαιο 1

2 Προσδοκώμενα αποτελέσματα Όταν θα έχετε ολοκληρώσει τη μελέτη του κεφαλαίου αυτού, θα είστε σε θέση να: Περιγράφετε τα βήματα του προγραμματισμού των ανθρώπινων πόρων. Προσδιορίζετε τους παράγοντες του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος των επιχειρήσεων για τον προγραμματισμό των ανθρώπινων πόρων Συνδυάζετε τον κύκλο ζωής της επιχείρησης με τις ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό Περιγράφετε τα στοιχεία με τα οποία μπορεί να γίνει εκτίμηση των μελλοντικών αναγκών Χρησιμοποιείτε βασικούς δείκτες για την παραγωγικότητα, αλλά και για τη σταθερότητα ή την αποχώρηση του ανθρώπινου δυναμικού Καταστρώνετε απλά μαθηματικά προβλήματα γραμμικού προγραμματισμού για την ορθή οργάνωση, ποσοτική και ποιοτική, των ανθρώπινων πόρων Αναλύετε τα αποτελέσματα απλών μαθηματικών προβλημάτων για τον προγραμματισμό των ανθρώπινων πόρων

3 O προγραμματισμός των ανθρώπινων πόρων περιλαμβάνει την αξιολόγηση της υπάρχουσας κατάστασης των ανθρώπινων πόρων την εκτίμηση των μελλοντικών αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό την απόφαση για μεταβολές στην υπηρεσιακή κατάσταση του υπάρχοντος προσωπικού, αλλά και την πρόσληψη νέου προσωπικού

4 Βασικοί στόχοι του Προγραμματισμού των Ανθρώπινων Πόρων Η εκτίμηση των γνώσεων, των ικανοτήτων και των δεξιοτήτων του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού Η καταγραφή των αδυναμιών και των ελλείψεων του υπάρχοντος προσωπικού Ο εντοπισμός των μελλοντικών αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό Η ανάπτυξη επιπρόσθετων ικανοτήτων του προσωπικού για την επίτευξη των στόχων του στρατηγικού προγραμματισμού της επιχείρησης Η πρόβλεψη για μελλοντική προσφορά και ζήτηση ανθρώπινων πόρων Ο καθορισμός στόχων, η διαμόρφωση λειτουργικών προγραμμάτων και η ανάπτυξη σχεδίων δράσης

5 Βασικά Οφέλη από τον Προγραμματισμό των Ανθρώπινων Πόρων ίνει τη γενική κατεύθυνση στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, όπως η πυξίδα κατευθύνει ένα πλοίο που ταξιδεύει στον ωκεανό Επιτρέπει να επισημανθούν εγκαίρως διάφορα κενά στις θέσεις εργασίας Μειώνει την αβεβαιότητα, διότι συμβάλλει στην πρόβλεψη της ζήτησης και της προσφοράς στην αγορά εργασίας Βοηθά στην καλύτερη αξιοποίηση κι αποτελεσματική διαχείριση των πόρων Βοηθά στον καλύτερο συντονισμό και στην αποτελεσματικότητα όλων τωνθέσεωνεργασίας Θέτει τα πρότυπα και τις ακριβείς μετρήσεις, με τις οποίες συγκρίνονται τα τελικά αποτελέσματα και η επίτευξη των στόχων Συμβάλλει στην επιτυχία της επιχείρησης (υψηλές επιδόσεις πολλών επιχειρήσεων οφείλονται στον καλό προγραμματισμό των ανθρώπινων πόρων)

6 Σχέση Στρατηγικού Προγραμματισμού και Προγραμματισμού Ανθρώπινων Πόρων Προγραμματισμός Παραγωγής Προγραμματισμός Ανθρώπινων Πόρων Προγραμματισμός Πωλήσεων

7 Στάδια Ανάπτυξης του Προγραμματισμού Ανθρώπινων Πόρων Εξέταση του εξωτερικού περιβάλλοντος της αγοράς εργασίας Εκτίμηση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό Πρόβλεψη ζήτησης και προσφοράς εργασίας Σύγκριση της ζήτησης και της προσφοράς εργασίας Καθορισμός στόχων και ανάπτυξη σχεδίων δράσης

8 Η εκτίμηση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης Άμεσο εξωτερικό περιβάλλον: Η ισχύουσα εργατική νομοθεσία Οι συλλογικές και κλαδικές συμβάσεις εργασίας Πολιτική Ανταγωνιστών

9 Η εκτίμηση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης Έμμεσο εξωτερικό περιβάλλον: Το ευρύτερο Οικονομικό Περιβάλλον Η σύνθεση του εργατικού δυναμικού μιας χώρας Τα δημογραφικά χαρακτηριστικά μιας χώρας ή μιας γεωγραφικής περιοχής Τα κίνητρα απασχόλησης ατόμων ειδικών κατηγοριών (άνεργοι, γυναίκες, ΑμεΑ)

10 Εκτίμηση του εσωτερικού περιβάλλοντος Ο αριθμός απασχολουμένων Η δομή των ηλικιών των εργαζομένων

11 Εκτίμηση του εσωτερικού περιβάλλοντος Κατανομή προσωπικού κατά Λειτουργίες (Τμήμα και ιεύθυνση)

12 Εκτίμηση του εσωτερικού περιβάλλοντος Κατανομή ανθρώπινου δυναμικού κατά επίπεδο εκπαίδευσης και φύλο Κατανομή ανθρώπινου δυναμικού κατά κατηγορίες ειδικοτήτων και θέσεων ευθύνης Ανώτερα στελέχη Μεσαία Στελέχη Κατώτερα στελέχη 0 Πωλήσεις Παραγωγή Μάρκετινγκ Οικονομικές Υπηρεσίες

13 Εργαλεία εκτίμησης προσωπικού Πίνακας Απογραφής Το Εμπλουτισμένο Οργανόγραμμα

14 Εργαλεία εκτίμησης προσωπικού Το οργανόγραμμα και το σχέδιο διαδοχής

15 Εργαλεία εκτίμησης προσωπικού Σχέδιο Αποχώρησης και ιαδοχής Τίτλος θέσης εργασίας Πιθανή ημερομηνία και αιτία αποχώρησης Άμεσος Διάδοχος Ηλικία Μορφωτικό Επίπεδο/Πτυχία Προϋπηρεσία στην Επιχείρηση στην ίδια ή σε άλλη Δ/νση Εκθέσεις Αξιολόγησης Βαθμός καταλληλότητας Απαιτούμενες διαδικασίες ένταξης

16 Εκτίμηση Μελλοντικών Αναγκών σε Ανθρώπινο υναμικό σε σχέση με τον κύκλο ζωής της επιχείρησης στάδιο εισαγωγής (ανειδίκευτοι, νέοι πτυχιούχοι άνεργοι) στάδιο ανάπτυξης (ικανά στελέχη ανταγωνιστικών επιχειρήσεων, διαδοχή στελεχών με εσωτερική αξιοποίηση) στάδιο ωρίμανσης (εσωτερικές μετακινήσεις εργαζομένων για κάλυψη περιστασιακών, εποχικών ή πιο μόνιμων αναγκών) στάδιο παρακμής (προσφορά εργασίας πολύ χαμηλή και σχεδόν μηδενική από ανώτερα και ικανά στελέχη της αγοράς)

17 Προσδιορισμός της προσφοράς και ζήτησης εργασίας με τη μέθοδο των δεικτών Η αποδοτικότητα (efficiency) είναι η σχέση των εισροών με τις εκροές. Η αποτελεσματικότητα (effectiveness) είναι η απεικόνιση της σχέσης μεταξύ των εκροών που έχουν προγραμματιστεί και των στόχων που έχουν πραγματοποιηθεί Η παραγωγικότητα (productivity) είναι ο λόγος ανάμεσα στην αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα

18 Μέθοδος δεικτών είκτης υπολογισμού αποχώρησης, σταθερότητας και συγκράτησης εργαζομένων Αριθμός αποχωρησάντων εργαζομένων σε ετήσια βάση Χ 100 = Χ% Μέσος αριθμός συνόλου υπαλλήλων σε ετήσια βάση δείκτης της πιθανότητας απώλειας προσωπικού έως το τέλος του τρέχοντος έτους Ετήσιος αριθμός αποχωρούντων εργαζομένων Χ 100 = Χ% Σύνολο προσωπικού στην αρχή του έτους

19 Ποσοτικές μέθοδοι Η Μέθοδος της Παλινδρόμησης λογισμικό WinQSB, που διατίθεται στην αγορά λογισμικό LINDO, διαθέσιμο στο διαδίκτυο ( EXCELL που είναι περισσότερο δημοφιλές και γνωστό

20 Εκτίμηση της ζήτησης εργασίας σε σχέση με την πρόβλεψη των πωλήσεων (Time Series Forecasting)

21 Εκτίμηση ζήτησης προϊόντων και λήψη απόφασης αριθμού εργαζομένων

22 Γραμμικός Προγραμματισμός Η «Πανδαισία της Γεύσης», μια εταιρία ταχείας εστίασης, λειτουργεί από το μεσημέρι στις 12 μ.μ. έως τα μεσάνυχτα 12 π.μ. Ο ιδιοκτήτης της εταιρίας θέλει να προσδιορίσει πόσα άτομαθαεργάζονταισεδύοβάρδιες, οι οποίες συμπίπτουν από τις 4μ.μ. 8 μ.μ. που θεωρούνται ώρες αιχμής Χρονικό διάστημα Ελάχιστος Απαιτούμενος Αριθμός εργαζομένων 12 μ.μ. 4 μ.μ. 6 4 μ.μ. 8 μ.μ μ.μ. 12 π.μ. 8

23 Μαθηματική διαμόρφωση του προβλήματος 1ο Βήμα: Καθορισμός μεταβλητών απόφασης Χ1: Αριθμός εργαζομένων στην πρώτη βάρδια Χ2: Αριθμός εργαζομένων στη δεύτερη βάρδια 2ο: Καθορισμός αντικειμενικής συνάρτησης Η αντικειμενική συνάρτηση εκφράζει τον αντικειμενικό σκοπό της επιχείρησης, που μπορεί να είναι είτε η μεγιστοποίηση του κέρδους είτε η ελαχιστοποίηση του κόστους 3ο: Οι περιορισμοί του προβλήματος Οι περιορισμοί του προβλήματος προκύπτουν πάντα από τους περιορισμούς που θέτουν οι διαθέσιμοι πόροι

24 Καθορισμός αντικειμενικής συνάρτησης Αντικειμενικός σκοπός του ιδιοκτήτη του εστιατορίου είναι να ελαχιστοποιήσει το συνολικό ποσό των ημερομισθίων. Οι εργαζόμενοι αμείβονται με 5 Ευρώ την ώρα από τις 12 π.μ. έως τις 8 μ.μ. και με 6 Ευρώ από τις 8μ.μ. έως τα μεσάνυχτα. Συνεπώς, η αμοιβή τού κάθε εργαζόμενου της πρώτης βάρδιας ανά ώρα είναι 5 Ευρώ, κοστίζοντας συνολικά 40 Ευρώ κατά τη διάρκεια της ημέρας. Η αμοιβή του κάθε εργαζόμενου της δεύτερης βάρδιας είναι 5 Ευρώ για τις πρώτες 4 ώρες και 6 Ευρώ για τις 4 τελευταίες ώρες. ηλαδή, το ημερομίσθιο του κάθε εργαζόμενου της δεύτερης βάρδιας είναι 44 Ευρώ. Minimize Z = 40X1 + 44X2

25 Οι περιορισμοί του προβλήματος Εφόσον, ο ελάχιστος απαιτούμενος αριθμός εργαζομένων από τις 12 μ.μ. έως τις 4 μ.μ. είναι 6 άτομα και αφορά αποκλειστικά εργαζόμενους της πρώτης βάρδιας, τότε ο πρώτος περιορισμός διαμορφώνεται ως εξής: Χ1 >= 6 (1) πρώτος περιορισμός Αφού ο ελάχιστος απαιτούμενος αριθμός εργαζομένων από τις 8 μ.μ. έως τα μεσάνυχτα είναι 8 άτομα και αφορά αποκλειστικά εργαζόμενους της δεύτερης βάρδιας, τότε ο δεύτερος περιορισμός είναι ο εξής: Χ2 >= 8 (2) δεύτερος περιορισμός Για το χρονικό διάστημα από τις 4 μ.μ. έως τις 8 μ.μ., οελάχιστος απαιτούμενος αριθμός εργαζομένων είναι 16 άτομα και αφορά εργαζόμενους και από τις δύο βάρδιες. Συνεπώς, ο τρίτος περιορισμός είναι συνδυασμός και των δύο μεταβλητών αποφάσεων και διαμορφώνεται ως εξής: Χ1 + Χ2 >= 16 (3) τρίτος περιορισμός

26 Οι περιορισμοί μη αρνητικότητας αν δεν απασχοληθούν καθόλου εργαζόμενοι σε μία βάρδια, τότε η μεταβλητή θα είναι μηδέν αν απασχοληθεί έστω και ένας εργαζόμενος, τότε η μεταβλητή παίρνει τιμή μεγαλύτερη από το μηδέν Αυτή τη μη αρνητικότητα εκφράζουν οι τελευταίοι περιορισμοί της διαμόρφωσης του προβλήματος: Χ1 >= 0 και Χ2 >= 0 ήσυμβολικά Χ1, Χ2 >= 0

27 Εισαγωγή δεδομένων σε Η/Υ

28 Λύση του προβλήματος με χρήση του λογισμικού Unit Cost Decision Solution or Total Reduced Basis Allowable Allowable Variable Value Profit c(j) Contribution Cost Status Min. c(j) Max. c(j) X basic 0 44 X basic 40 M Objective Function (Min.) = 672 Constraint Left Hand Side Direction Right Hand Side Slack or Surplus Shadow Price Allowable Min. RHS Allowable Max. RHS C1 8 >= M 8 C2 8 >= C3 16 >= M

29 Ανάλυση αποτελεσμάτων Το ελάχιστο συνολικό κόστος, που θα πληρώσει ο ιδιοκτήτης του εστιατορίου σε ημερομίσθια, ανέρχεται στα 672 Ευρώ (Objective Function Min). Για να πληρώσει αυτά το ελάχιστο δυνατό ποσό σε ημερομίσθια, θα πρέπει να απασχολήσει 8 εργαζόμενους στην πρώτη βάρδια και άλλους 8 εργαζόμενους στη δεύτερη βάρδια. Το συνολικό κόστος σε ημερομίσθια της πρώτης βάρδιας ανέρχεται στα 320 Ευρώ (8 εργαζόμενοι Χ 40 Ευρώ), ενώ το συνολικό κόστος σε ημερομίσθια της δεύτερης βάρδιας ανέρχεται στα 352 Ευρώ (8 εργαζόμενοι Χ 44 Ευρώ). Στη στήλη Slack or Surplus (ανάλυση ευαισθησίας των περιορισμών), για τον δεύτερο και για τον τρίτο περιορισμό η τιμή είναι μηδέν, επειδή ακριβώς 8 και 16 εργαζόμενοι χρειάζονται για την άριστη λύση. Αντίθετα στον πρώτο περιορισμό, η τιμή είναι 2, επειδή χρειάζονται 2 επιπλέον εργαζόμενοι από τους 6 που τέθηκαν στη διαμόρφωση του προβλήματος.

30 ιαμόρφωση Λειτουργικών Προγραμμάτων και Σχέδια ράσης Σχέδια προσλήψεων απολύσεων Σχέδια σταδιακής μείωσης ανθρώπινου δυναμικού Σχέδια Ευέλικτων Μορφών Απασχόλησης Σχέδια Αναδιοργάνωσης Θέσεων με την κατάργηση ή τη δημιουργία νέων Σχέδια μετακίνησης του προσωπικού μέσα στην ίδια την επιχείρηση Σχέδια προαγωγών και εξέλιξης εργαζομένων Σχέδια Ανάπτυξης εργαζομένων Σχέδια Εκπαίδευσης εργαζομένων Σχέδια Ενίσχυσης της Απόδοσης των εργαζομένων Σχέδια Αμοιβών Σχέδια Εργασιακών Σχέσεων

31 Σχέδια σταδιακής μείωσης ανθρώπινου δυναμικού Εθελουσία έξοδος Πρόωρη συνταξιοδότηση ιαθεσιμότητα Μία θέση εργασίας για δύο εργαζόμενους Μειωμένο ωράριο εργασίας Άδεια άνευ αποδοχών Η παροχή εργαζομένων σε άλλες εταιρίες

32 Σχέδια Ευέλικτων Μορφών Απασχόλησης Μερική απασχόληση Εργασία με βάρδιες και νυχτερινή εργασία Εργασία το Σαββατοκύριακο και τις αργίες Συμβάσεις εργασίας ορισμένου χρόνου, μίσθωσης και ανάθεσης έργου Η κατ οίκον εργασία

33 ΑΝΑΚΕΦΑΛΑΙΩΣΗ Η λειτουργία του Προγραμματισμού των Ανθρώπινων Πόρων περιλαμβάνει πέντε στάδια: 1) Εξέταση του εξωτερικού περιβάλλοντος της αγοράς εργασίας 2) Εκτίμηση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό 3) Πρόβλεψη ζήτησης και προσφοράς εργασίας 4) Σύγκριση της ζήτησης και της προσφοράς εργασίας 5) Καθορισμός στόχων και ανάπτυξη σχεδίων δράσης