ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ & ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΙΣΗΓΗΤΡΙΑ:: ΣΕΡΓΗ ΑΝΘΗ ΜΑΡΙΑ ((Α..Μ.. 231100044))
ΕΙΣΑΓΩΓΗ-------------------------------------------------------------------------------------------- - 3 - ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο : Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ------------------------------------------- - 5-1.1 ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ----------------------------------------------------------------------- 5-1.2 ΟΙ 5 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ -------------------------------------------------- 8-1.3 ΓΙΑΤΙ ΕΙΝΑΙ ΑΝΑΓΚΑΙΑ Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ --------------- 9-1.3.1 Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ΘΈΤΕΙ ΚΑΤΕΥΘΎΝΣΕΙΣ ---------------------------------------------------- - 10-1.3.2 Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ΥΠΟΣΤΗΡΊΖΕΙ ΤΗ ΛΉΨΗ ΟΜΟΙΌΜΟΡΦΩΝ ΑΠΟΦΆΣΕΩΝ -------------- - 10-1.3.3 Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ΣΥΓΚΕΝΤΡΏΝΕΙ ΤΗΝ ΠΡΟΣΠΆΘΕΙΑ ΚΑΙ ΣΥΝΤΟΝΊΖΕΙ ΔΡΑΣΤΗΡΙΌΤΗΤΕΣ - 10-1.3.4 Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ΟΡΊΖΕΙ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΊΡΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗ ΘΈΣΗ ΤΗΣ ΑΠΈΝΑΝΤΙ ΣΤΟΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΌ --------------------------------------------------------------------------------------- - 10-1.3.5. Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ΜΕΙΏΝΕΙ ΤΗΝ ΑΒΕΒΑΙΌΤΗΤΑ ------------------------------------------- - 10-1.3.6 Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ΠΡΟΣΔΊΔΕΙ ΈΝΑ ΒΙΏΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΌ ΠΛΕΟΝΈΚΤΗΜΑ -------- - 11-1.4 OI TΡΕΙΣ BΑΣΙΚΕΣ ΘΕΩΡΗΣΕΙΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ (ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΌΡΑΜΑ ΣΤΟΧΟΙ) ------------------------------------------------------------------------------- - 11-1.5 ΒΑΣΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ -------------------------------- - 13-1.6 Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΩΣ ΜΕΣΟ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ -------------------------------------------------------------------------- - 14 - ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2Ο: ΑΝΙΧΝΕΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ---------------------------------------- - 16-2.1 ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ----------------------------------------------- - 16-2.2 ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ (EXTERNAL ENVIRONMENT) --------------------- - 16-2.2.1 ΓΕΝΙΚΕΥΜΈΝΟ Ή ΓΕΝΙΚΌ ΠΕΡΙΒΆΛΛΟΝ (SOCIETAL ENVIRONMENT)------------------- - 16-2.2.2 ΠΕΡΙΒΆΛΛΟΝ KΛΆΔΟΥ (TASK ENVIRONMENT) ------------------------------------------- - 17-2.2.3 ΠΡΌΒΛΕΨΗ ------------------------------------------------------------------------------------- - 20-2.2.4 ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΌΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΏΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΏΝ ΠΑΡΑΓΌΝΤΩΝ --------------------------- - 20-2.3 ΤΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ---------------------------------------------------------- - 21-2.3.1 ΠΡΟΣΈΓΓΙΣΗ MΕ BΆΣΗ TΟΥΣ ΠΌΡΟΥΣ ΙΚΑΝΌΤΗΤΕΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΊΡΗΣΗΣ (A RESOURCE BASED APPROACH) ---------------------------------------------------------------------------------- - 21-2.3.2 ΑΝΆΛΥΣΗ ΤΗΣ ΑΛΥΣΊΔΑΣ ΑΞΊΑΣ (VALUE CHAIN ANALYSIS)------------------------ - 22-2.3.3 ΑΝΊΧΝΕΥΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΏΝ ΠΌΡΩΝ-------------------------------------------------- - 26 - ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο : ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ------------------------------------------- - 29-3.1 ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS)------------------------------------------------------------------------------------------- - 29-3.2 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ------------------------------------------------------------------------------- - 31-3.2.1 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΉ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ------------------------------------------------------------- - 31-3.2.2 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΉ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ (CORPORATE STRATEGY)-------------------------------- - 39-3.2.3 ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΉ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ----------------------------------------------------------------- - 55-3.3 ΕΠΙΛΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ & ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ------------------------ - 59 - ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο : ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ & ΕΛΕΓΧΟΣ ---- - 61-4.1 ΠΟΙΟΙ ΘΑ ΔΙΕΚΠΕΡΑΙΩΣΟΥΝ ΤΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ -------------------- - 61 -
4.2 ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΣΤΑ ΝΕΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ --------------- - 62-4.3 ΤΡΟΠΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ------------------------------------------------------------------- - 62-4.3.1 ΤΡΌΠΟΣ ΟΡΓΆΝΩΣΗΣ ------------------------------------------------------------------------- - 62-4.3.2 ΠΡΟΣΩΠΙΚΌ ------------------------------------------------------------------------------------ - 63-4.3.3 ΔΙΟΊΚΗΣΗ -------------------------------------------------------------------------------------- - 64-4.4 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ & ΕΛΕΓΧΟΥ ----------------------------------------- - 65-4.4.1 ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΌΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΆΤΩΝ ΠΟΥ ΘΑ ΜΕΤΡΗΘΟΎΝ----------------------------- - 66-4.4.2 ΚΑΘΟΡΙΣΜΌΣ ΠΡΟΤΎΠΩΝ ------------------------------------------------------------------- - 66-4.4.3 ΜΈΤΡΗΣΗ ΕΠΊΔΟΣΗΣ ------------------------------------------------------------------------- - 67-4.4.4 ΣΎΓΚΡΙΣΗ ΕΠΊΔΟΣΗΣ & ΠΡΟΤΎΠΩΝ -------------------------------------------------------- - 68-4.4.5 ΑΝΆΛΗΨΗ ΔΙΟΡΘΩΤΙΚΏΝ ΔΡΆΣΕΩΝ-------------------------------------------------------- - 69-4.5 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ & ΕΛΕΓΧΟΥ -- 69-4.6 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΈΛΕΓΧΟΣ --------------------------------------------------------------- - 70 - ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο : ΜΕΤΡΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ-------------------------- - 71-5.1 ΤΙ ΕΙΝΑΙ Η ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ---------------------------------------------------- - 72-5.2 ΑΡΧΕΣ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ-------------------------------------------------------- - 74-5.2.1 ΕΓΚΑΘΊΔΡΥΣΗ ΚΑΙ ΕΝΗΜΈΡΩΣΗ ΜΕΤΡΙΚΏΝ ΑΠΌΔΟΣΗΣ -------------------------------- - 77-5.2.2 ΕΓΚΑΘΊΔΡΥΣΗ ΕΥΘΎΝΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΌΔΟΣΗ --------------------------------------------- - 80-5.2.3 ΣΥΛΛΟΓΉ & ΑΝΆΛΥΣΗ ΤΩΝ ΔΕΔΟΜΈΝΩΝ ΑΠΌΔΟΣΗΣ ---------------------------------- - 81-5.2.4 ΑΝΑΦΟΡΆ ΚΑΙ ΧΡΉΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΏΝ ΑΠΌΔΟΣΗΣ --------------------------------------- - 85-5.3 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ & ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ -- 89-5.4 BALANCED SCORECARD ----------------------------------------------------------------- - 93-5.4.1 ΟΠΤΙΚΉ ΓΩΝΊΑ ΠΕΛΑΤΏΝ-------------------------------------------------------------------- - 93-5.4.2 ΕΣΩΤΕΡΙΚΉ ΟΠΤΙΚΉ ΓΩΝΊΑ ------------------------------------------------------------------ - 94-5.4.3 ΟΠΤΙΚΉ ΓΩΝΊΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΊΑΣ ΚΑΙ ΜΆΘΗΣΗΣ ------------------------------------------- - 94-5.4.4 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΉ ΟΠΤΙΚΉ ΓΩΝΊΑ --------------------------------------------------------------- - 95-5.5 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ ------------------------------------------------------------------------------- - 96 - ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Ο : QUALITY MANAGEMENT METRICS FOR TRANSFORMΑTION - QUANTA---------------------------------------------------------------------------------------------- - 98-6.1 ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΕΝΟΣ FCM -------------------------------------------------------------------- 100-6.1.1 ΚΑΘΟΡΙΣΜΌΣ ΚΌΜΒΩΝ----------------------------------------------------------------------- 102-6.1.2 ΣΧΈΣΕΙΣ ΚΌΜΒΩΝ ----------------------------------------------------------------------------- 102-6.1.3 ΠΑΡΑΓΩΓΉ ΠΊΝΑΚΑ ΣΧΈΣΗΣ ΚΌΜΒΩΝ ---------------------------------------------------- 104-6.1.4 ΟΡΙΣΜΌΣ ΒΑΡΏΝ ΚΑΙ ΠΡΩΤΌΤΥΠΟ FCM--------------------------------------------------- 106-6.1.5 ΠΡΑΚΤΙΚΉ ΕΚΤΊΜΗΣΗ ΚΑΙ ΤΕΛΙΚΉ ΠΑΡΑΓΩΓΉ ΤΟΥ FCM ------------------------------ 107-6.1.6 ΣΎΝΔΕΣΗ ΧΑΡΤΏΝ ---------------------------------------------------------------------------- 108 - APPENDIX I - ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΦΟΡΜΑΣ ΤΗΣ ΛΙΣΤΑΣ ΤΩΝ ΚΟΜΒΩΝ------------ - 109 - ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Ο : ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΟΤΕ ------------------------------------------ - 113-7.1. ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΤΟΥ ΟΤΕ ----------------------------------------------------------------------- 113-7.2 ΧΡΗΣΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑΣ QUANTA --------------------------------------------------- 115-7.2.1 ΚΑΘΟΡΙΣΜΌΣ ΚΌΜΒΩΝ----------------------------------------------------------------------- 116 - - 1 -
7.2.2 ΠΑΡΑΓΩΓΉ ΠΊΝΑΚΑ ΣΧΈΣΗΣ ΚΌΜΒΩΝ ---------------------------------------------------- 118-7.2.3 ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΧΑΡΤΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ (FCMS) ----------------------------------------------------- 123-7.2.4 ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΧΑΡΤΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ---------------------------------------------------------- 123-7.2.5 ΣΎΝΔΕΣΗ ΧΑΡΤΏΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΎ ΣΧΕΔΊΟΥ ΚΑΙ ΧΑΡΤΏΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΏΝ-------------- 123-7.2.6 ΜΕΛΈΤΗ ΥΠΑΡΧΌΝΤΩΝ ΜΕΤΡΙΚΏΝ -------------------------------------------------------- 128-7.3 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ --------------------------------------------------------------------------- 131 - ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α : ΧΑΡΤΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ --------------------------------- - 137 - ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β : ΧΑΡΤΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ------------------------------------------------ - 157 - ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Γ : ΣΥΝΔΕΣΗ ΧΑΡΤΩΝ (FCMS)------------------------------------------ - 163 - ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ---------------------------------------------------------------------------------- - 168 - - 2 -
ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το στρατηγικό μάνατζμεντ είναι ένα από τα πιο ενδιαφέροντα και σημαντικά πεδία της διοίκησης των επιχειρήσεων τόσο σε ακαδημαϊκό επίπεδο, όπου «αγκαλιάζει» όλα τα άλλα πεδία της, όσο και σε πρακτικό επίπεδο δεδομένου ότι επηρεάζει άμεσα την πορεία μιας επιχείρησης. Το ενδιαφέρον για το στρατηγικό μάνατζμεντ, μάλιστα, αυξάνεται και στα δυο επίπεδα τα τελευταία χρόνια καθώς, αφενός εμφανίζονται νέες θεωρίες προσαρμοσμένες στα νέα δεδομένα του επιχειρηματικού περιβάλλοντος, αφετέρου αναγνωρίζεται όλο και πιο πολύ η συμβολή του στην επίτευξη ανώτερης επίδοσης από μια επιχείρηση. Στο πλαίσιο αυτό, η παρούσα διπλωματική εργασία έχει σαν στόχο την παρουσίαση και ανάλυση του στρατηγικού μάνατζμεντ τόσο σε θεωρητικό επίπεδο όσο και σε πρακτικό επίπεδο. Ο αντικειμενικός σκοπός της θεωρητικής προσέγγισης είναι η παρουσίαση και ανάλυση των πιο σημαντικών εννοιών του στρατηγικού μάνατζμεντ σύμφωνα με επιλεγμένη, παλαιότερη αλλά και πλέον σύγχρονη, βιβλιογραφία. Συγκεκριμένα, η διπλωματική αυτή ξεκινάει στο πρώτο μέρος από την παρουσίαση της έννοιας και της σημασίας της στρατηγικής, των βασικών θεωρήσεων της, και του υποδείγματος του στρατηγικού μάνατζμεντ, τα στάδια του οποίου ακολουθούμε στην περαιτέρω ανάλυση. Συγκεκριμένα, το υπόδειγμα αυτό χωρίζεται σε τέσσερα στάδια: α) την ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος, β) τη διαμόρφωση της στρατηγικής, γ) την υλοποίηση της στρατηγικής, και δ) την αξιολόγηση και τον έλεγχο της στρατηγικής. Η ανάλυση του περιβάλλοντος της επιχείρησης είναι το θέμα του δεύτερου κεφαλαίου. Στην εκτίμηση του εξωτερικού περιβάλλοντος το ενδιαφέρον επικεντρώνεται στο υπόδειγμα των ανταγωνιστικών δυνάμεων του Porter. Στην εκτίμηση του εσωτερικού περιβάλλοντος, αντίθετα, συνεισφέρουν διάφορες θεωρίες και έννοιες με μεγάλη σημασία για το στρατηγικό μάνατζμεντ όπως το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, η αλυσίδα αξίας, και η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων. Το τρίτο κεφάλαιο προσεγγίζει το πιο σημαντικό κομμάτι της διαμόρφωσης της στρατηγικής: την επιχειρησιακή, επιχειρηματική, και λειτουργική στρατηγική. Οι στρατηγικές αυτές αποτελούν την πεμπτουσία του στρατηγικού μάνατζμεντ και για το λόγο αυτό δίνεται ιδιαίτερο βάρος στην ανάλυση τους. Η υλοποίηση της στρατηγικής και η αξιολόγηση και ο έλεγχος (τέταρτο κεφάλαιο) είναι το επόμενο και εξίσου σημαντικό στάδιο. Η αποτελεσματική και αποδοτική υλοποίηση μιας στρατηγικής εξαρτάται από διάφορα θέματα όπως η διαχείριση των πόρων, η κουλτούρα της επιχείρησης, η διοίκηση της αλλαγής και η ηγεσία. Τέλος, παρουσιάζεται ο ρόλος που παίζει η αξιολόγηση και ο έλεγχος στο στρατηγικό μάνατζμεντ καθώς και στα χαρακτηριστικά, αλλά και στα προβλήματα, που μπορεί να έχει, αλλά και στο πώς η αξιολόγηση και ο έλεγχος συμβάλλεται στην υλοποίηση της στρατηγικής. Στο δεύτερο μέρος της εργασίας αυτής γίνεται αναφορά στη μέτρηση της επιχειρησιακής απόδοσης, η οποία παίζει πολύ σημαντικό ρόλο στη στρατηγική. Περιγράφονται οι αρχές μέτρησης επιχειρησιακής απόδοσης και πως σχεδιάζονται και αναπτύσσονται τα συστήματα μέτρησης απόδοσης. - 3 -
Ιδιαίτερης σημασίας είναι και η συμβολή του Balanced Scorecard, του συνόλου από μετρικές μέσα από το οποίο παρέχεται στην ανώτερη διοίκηση μία περιεκτική άποψη της επιχείρησης, πληροφόρηση για τα αποτελέσματα των ενεργειών που έχουν ήδη ολοκληρωθεί. Στο δεύτερο κεφάλαιο του μέρους αυτού, περιγράφεται η προσέγγιση Quanta, μέσα από την οποία προάγεται η ανταγωνιστικότητα, η ποιότητα και η αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων που ανήκουν στον τομέα παροχής υπηρεσιών. Η προσέγγιση αυτή σχετίζεται άμεσα με τον Ανασχεδιασμό Επιχειρησιακών Διαδικασιών. Η δημιουργία Ασαφών Γνωστικών Χαρτών (Fuzzy Cognitive Maps FCMs) συμπληρώνει την προσέγγιση αυτή, για την υποστήριξη της εφαρμογής των μοντέλων μετρικών που αναπτύσσονται. Στη συνέχεια παρουσιάζεται η διαδικασία παραγωγής ενός FCM. Στο τρίτο και τελευταίο μέρος της μελέτης μελετάται το έργο ανασχεδιασμού των επιχειρησιακών διαδικασιών του ΟΤΕ. Περιγράφεται η παρούσα κατάσταση, οι βέλτιστες πρακτικές και συγκρίνεται η παρούσα κατάσταση με τις βέλτιστες πρακτικές, προσδιορίζονται σημαντικοί παράμετροι και έτσι καθορίζεται η μελλοντική κατάσταση λειτουργίας. Στο επόμενο κεφάλαιο, παρουσιάζουμε λεπτομερειακά το κάθε στάδιο της μεθοδολογία Quanta. Στο τέλος της εργασίας, παρατίθονται παραρτήματα στα οποία περιέχονται οι χάρτες στρατηγικού σχεδίου, οι χάρτες διαδικασιών και στο τελευταίο παράρτημα έχουμε τη σύνεση των χαρτών FCMs. - 4 -
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο : Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 1.1 ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η προέλευση της λέξης στρατηγικής βρίσκεται στην αρχαία Ελλάδα, στη λέξη στρατηγός, η οποία προέρχεται από το ουσιαστικό «στρατός» και το ρήμα «άγειν» που σημαίνει καθοδηγώ. Επομένως, ο όρος στρατηγική υποδηλώνει πράξη, που συμπεριλαμβάνει την ευφυΐα και την τεχνική, αλλά και όλες τις τεχνικές που βοηθούν ώστε η πράξη αυτή να είναι επιτυχής. Στη ελληνική και διεθνή βιβλιογραφία συναντάμε ποικίλους ορισμούς της έννοιας στρατηγικής. Δεν υπάρχει ένας ενιαίος καθολικά αποδεκτός ορισμός της, για το λόγο αυτό συχνά συγχέεται με παρεμφερείς έννοιες. Παρατίθενται ορισμένοι από αυτούς: «στρατηγική είναι το σύνολο των σχεδιασμένων χειρισμών για την επίτευξη συγκεκριμένου στόχου», (Λεξικό της Νέας Ελληνικής Γλώσσας, Γ. Μπαμπινιώτης, 1998) «στρατηγική είναι το σχέδιο δράσης στον επιχειρηματικό τομέα», (Oxford Pocket Dictionary) «στρατηγική είναι σχέδιο ή υπόδειγμα ολοκλήρωσης στόχων, πολιτικών και διαδοχής δράσεων σε ένα συνεκτικό σύνολο», (J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism, 1980) «στρατηγική είναι το γενικό σχέδιο διάταξης πόρων για βελτίωση της θέσης», (R. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 2002) «στρατηγική είναι υπόδειγμα σε ένα ρεύμα αποφάσεων» (Mintzberg) Ένας από τους πρώτους ορισμούς της στρατηγικής είναι: «στρατηγική είναι ο καθορισμός των βασικών μακροπρόθεσμων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, η υιοθέτηση τρόπων δράσης και η κατανομή των πόρων που είναι αναγκαίοι για την εκτέλεση αυτών των στόχων». Chandler, A.D. (1962), Strategy and Structure, Cambridge, MIT Press (p.13) Ακόμη, ο Igor Ansoff διατυπώνει τον ορισμό: «στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα και στο μέλλον». Σύμφωνα με τον Michael Porter «η στρατηγική συνίσταται στο να κάνεις διαφορετικά πράγματα από του ανταγωνιστές σου ή να κάνεις τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο». Οι Johnson και Scholes παρουσιάζουν έναν ορισμό που παρουσιάζει τις βάσεις της έννοιας που εξετάζουμε: «Στρατηγική είναι η κατεύθυνση και το - 5 -
εύρος δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση, μέσω της διάταξης των πόρων της μέσα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, με στόχο να ανταποκριθεί στις ανάγκες των αγορών και να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων». Συχνά παρουσιάζεται σύγχυση ανάμεσα στην έννοια της στρατηγικής με την έννοια του στρατηγικού προγραμματισμού και με την έννοια της λειτουργικής αποτελεσματικότητας. Ο στρατηγικός προγραμματισμός ασχολείται με το βαθμό που εφαρμόζεται η στρατηγική με τα προϊόντα της επιχείρησης. Άρα, ο στρατηγικός προγραμματισμός εφαρμόζει και προγραμματίζει την στρατηγική, δεν είναι στρατηγική. Εξίσου σημαντική είναι η διαφορά ανάμεσα στις έννοιες στρατηγική και λειτουργική αποτελεσματικότητα. Διότι, στόχος της λειτουργικής αποτελεσματικότητας είναι να κάνει η επιχείρηση τα ίδια πράγματα με τον ανταγωνιστή της αλλά καλύτερα, σε αντίθεση με τη στρατηγική που υποστηρίζει ότι πρέπει να κάνει διαφορετικά πράγματα από τους ανταγωνιστές. Η άσκηση της διοίκησης με στρατηγικό σχέδιο δράσεως, σημαίνει την ύπαρξη συγκεκριμένων στόχων και την ανάπτυξη συστήματος σκέψεων και διαδικασιών για τη διαμόρφωση, την υλοποίηση και την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων. Εξετάζοντας τα τρία στάδια της στρατηγικής διοίκησης, τα οποία εμφανίζονται στο σχήμα 1.1 κατανοούμε πως διαμορφώνεται η διαδικασία της στρατηγικής. Σχήμα 1.1: Υπόδειγμα Στρατηγικής Διοίκησης ΑΝΙΧΝΕΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ & ΕΛΕΓΧΟΣ Εξωτερικό περιβάλλον Αποστολή Γενικό Άμεσο Αντικειμενικοί Στόχοι Στρατηγικές Εσωτερικό Δομή Κουλτούρα Πόροι Πολιτικές Προγράμματα Προϋπολογισμοί Διεργασίες Απόδοση Πηγή: Παπαδάκης, Β., Στρατηγική των Επιχειρήσεων, Εκδόσεις Μπένου, 4 η έκδοση, Αθήνα 2002-6 -
Στο πρώτο στάδιο έχουμε τη διαμόρφωση της, όπου εκεί εξετάζονται και διατυπώνονται οι εξωτερικές ευκαιρίες και απειλές, ορίζονται οι εσωτερικές δυνάμεις και αδυναμίες, η αποστολή της επιχείρησης, εγκαθιδρύονται οι μακροπρόθεσμοι στόχοι, δημιουργούνται εναλλακτικές στρατηγικές και επιλέγονται συγκεκριμένες πολιτικές για την υλοποίηση των επιλέξιμων στρατηγικών. Θέματα διαμόρφωσης στρατηγικής μπορεί να είναι η απόφαση προσέγγισης μιας νέας αγοράς στόχου, ποιες επιχειρηματικές δραστηριότητες να εγκαταλειφθούν, πως θα ανακατανεμηθούν οι πόροι, εάν θα επεκτείνουμε ή θα διαφοροποιήσουμε τις επιχειρηματικές μας δραστηριότητες, εάν θα μπούμε σε διεθνείς αγορές, εάν θα αποδεσμευτούμε από μια joint-venture ή θα διαμορφώσουμε μια σχετική συνεργασία και τέλος πως θα αποφύγουμε μια υποχρεωτική συνεργασία (hostile takeover). Επειδή οι πόροι που χρησιμοποιεί η επιχείρηση δεν είναι απεριόριστοι, εκείνοι που θα πάρουν την τελική απόφαση για την υλοποίηση της στρατηγικής θα πρέπει να επιλέξουν τη στρατηγική που επιφέρει το μεγαλύτερο «δυνατό» αποτέλεσμα, το αποτέλεσμα ή ο στόχος που έχει θέσει η επιχείρηση μπορεί να είναι όλα τα παραπάνω και όχι μόνο το κέρδος. Άρα, η στρατηγική είναι αυτή που διαμορφώνει μακροχρόνια συγκριτικά πλεονεκτήματα. Η εφαρμογή της έχει πολυδιάστατες συνέπειες και ποικίλα αποτελέσματα σε έναν οργανισμό. Το δεύτερο στάδιο της στρατηγικής, η υλοποίηση, αφορά την εγκαθίδρυση των ετήσιων στόχων, τη διαφοροποίηση και την υποκίνηση των εργαζομένων. Περιλαμβάνει την ανάπτυξη μιας στρατηγικής υποστηρικτής κουλτούρας, τη δημιουργία μιας αποτελεσματικής οργανωσιακής δομής, τον επαναπροσδιορισμό των προσπαθειών του μάρκετινγκ, την προετοιμασία προϋπολογισμών, την ανάπτυξη και τη χρήση των πληροφοριακών συστημάτων. Στο στάδιο αυτό η διοίκηση θα πρέπει να υποκινεί τους εργαζομένους, έτσι ώστε να ξεκινήσουν να εφαρμόζουν τη στρατηγική που επιλέχθηκε να υλοποιηθεί. Επομένως, ο ρόλος της στρατηγικής διοίκησης στο σημείο αυτό είναι αναμφίβολα σημαντικός. Συχνά εκτιμάται ως το πιο δύσκολο επίπεδο γιατί η υλοποίηση της στρατηγικής απαιτεί προσωπική κυριαρχία, δέσμευση και θυσίες. Ενδοπροσωπικές ικανότητες είναι βασικά στοιχεία για την επιτυχή υλοποίηση της στρατηγικής. Η υλοποίηση του στρατηγικού σχεδίου επιδρά σε όλους τους εργαζομένους και τα στελέχη της επιχείρησης. Κάθε τμήμα ή τομέας του οργανισμού θα πρέπει να θέτει το ερώτημα «τι πρέπει να κάνουμε για να εφαρμόσουμε το μέρος του στρατηγικού σχεδίου που αντιστοιχεί στην επιχείρησή μας;» και «πόσο καλά μπορούμε να το πραγματοποιήσουμε αυτό;». Η πρόκληση της υλοποίησης της στρατηγικής είναι να κινήσουμε το ενδιαφέρον των στελεχών και των εργαζομένων όλης της επιχείρησης να εργασθούν μαζί με ενθουσιασμό και σθένος επιτυγχάνοντας τους τιθέμενους στόχους. Στην αξιολόγηση της στρατηγικής, που είναι το τελευταίο στάδιο, τα στελέχη πρέπει να γνωρίζουν εάν η στρατηγική υλοποιείται σωστά. Κάθε υλοποιήσιμη στρατηγική υπόκειται σε αλλαγές εξαιτίας των διαφορετικών εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων που διαμορφώνονται συνέχεια στο δυναμικό περιβάλλον της επιχείρησης. Η αξιολόγηση της στρατηγικής περιλαμβάνει τρεις κύριες δραστηριότητες, που είναι: ο επαναεντοπισμός των εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντων (οι οποίοι είναι οι βάσεις για τις τρέχουσες στρατηγικές που έχει η επιχείρηση), η μέτρηση τη απόδοσης και τα - 7 -
διορθωτικά μέτρα που θα πρέπει να πάρει αν και εφόσον η απόκλιση από τους στόχους είναι σημαντική. Εδώ, θα πρέπει να επισημάνουμε ότι η διαμόρφωση της στρατηγικής, η υλοποίηση και η αξιολόγηση της στρατηγικής αφορούν και τα τρία επίπεδα της ιεραρχίας των μεγάλων οργανισμών, είτε αυτό είναι το ανώτατο επίπεδο είτε είναι το λειτουργικό επίπεδο. Σύμφωνα με την άποψη του Peter Drucker ο πρωταρχικός σκοπός την στρατηγικής διοίκησης είναι να σκέφτεσαι μέσα από όλη την αποστολή της επιχείρησης. Γεγονός που σημαίνει να κάνεις την ερώτηση «Ποια είναι η επιχειρησιακή μας δραστηριότητα», όπου η ερώτηση αυτή οδηγεί στη διαμόρφωση των σημερινών αποφάσεων για μελλοντικά αποτελέσματα. Είναι φανερό πως αυτό μπορεί να γίνει από ένα μέρος του οργανισμού που μπορεί να δει όλη την επιχείρηση, που μπορεί να ισορροπήσει τους σκοπούς και τις ανάγκες του σήμερα σε σχέση με τις ανάγκες του αύριο και να ανακατανείμει τους ανθρώπινους πόρους και το κεφάλαιο σε θέσεις κλειδιά. 1.2 ΟΙ 5 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Προσπαθώντας o Mintzberg να ορίσει την πολύπλοκη έννοια της στρατηγικής, παρουσιάζει τις παρακάτω 5 διαστάσεις, που διευρύνουν την έννοια της: Η στρατηγική ως σχέδιο - plan Η στρατηγική είναι ένα προμελετημένο σχέδιο, κάποιο είδος του συνειδητά προορισμένου σχεδίου δράσης με σκοπό να πραγματοποιηθούν οι στόχοι της επιχείρησης. Σύμφωνα με τον ορισμό αυτό, οι στρατηγικές έχουν δύο χαρακτηριστικά, να γίνονται πριν από τις ενέργειες για τις οποίες ισχύουν και να αναπτύσσονται συνειδητά και σκόπιμα. Η στρατηγική ως τέχνασμα ploy Μέσα από τη μορφή αυτή η στρατηγική είναι ένα σχέδιο με εξειδικευμένο και προσανατολισμένο περιεχόμενο, που θα της δώσουν το προβάδισμα απέναντι στους ανταγωνιστές της. Η στρατηγική ως υπόδειγμα pattern Εάν οι στρατηγικές μπορούν να προοριστούν, είτε ως σχέδια είτε ως τεχνάσματα, μπορούν επίσης να πραγματοποιηθούν. Με άλλα λόγια ο καθορισμός της στρατηγικής ως σχέδιο από μόνος του δεν είναι ικανοποιητικός, χρειαζόμαστε να προστεθεί ένας χαρακτηρισμός που θα καλύπτει την προκύπτουσα συμπεριφορά. Η στρατηγική είναι ένα υπόδειγμα, το οποίο μπορεί να εμφανιστεί μέσα από γεγονότα. Τα σχέδια είναι προοριζόμενη στρατηγική, ενώ τα υποδείγματα είναι πραγματοποιημένη στρατηγική. - 8 -
Η στρατηγική ως τοποθέτηση position Μέσα από αυτή την έννοια μπορεί κανείς να διακρίνει τα θέματα που καλύπτει η στρατηγική και ποσό λεπτομερής μπορεί να είναι. Άρα, μας δείχνει ότι η στρατηγική έχει μία συγκεκριμένη θέση στο περιβάλλον της επιχείρησης. Η στρατηγική ως προοπτική perspective Με την τελευταία αυτή διάσταση η στρατηγική για την επιχείρηση είναι ότι η προσωπικότητα για το άτομο. Έχει μεγάλη σημασία η ιδεολογία που επικρατεί μέσα στην επιχείρηση, η ιδεολογία δηλαδή των ατόμων που αποτελούν την επιχείρηση. Με τον τρόπο αυτό, η επιχείρηση παίρνει διάφορες μορφές συμπεριφοράς, ακολουθεί συγκεκριμένη συμπεριφορά απέναντι στους ανταγωνιστές της και στην αγορά γενικότερα. Θα πρέπει να αναφέρουμε ότι 5 έννοιες της στρατηγικής δεν έρχονται σε σύγκρουση μεταξύ τους, παρόλο που η σχέσεις τους είναι πολλές και πολύπλοκες. Μπορεί, για παράδειγμα, η προοπτική να είναι και ένα σχέδιο ή ένα υπόδειγμα. Επίσης, δεν θα ήταν σωστό να δίναμε προτεραιότητα σε κάποιο από τα κριτήρια αυτά, καθώς είναι πολλές οι φορές που το ένα υποκαθιστά ή αλληλοσυμπληρώνει το άλλο. Τέλος, είναι απαραίτητα και τα πέντε γιατί το καθένα ξεχωριστά βοηθάει στη διεύρυνση της έννοιας της στρατηγικής. 1.3 ΓΙΑΤΙ ΕΙΝΑΙ ΑΝΑΓΚΑΙΑ Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Διανύουμε μία περίοδο όπου το περιβάλλον των επιχειρήσεων μεταβάλλεται με ταχείς ρυθμούς, αναπτύσσονται συνεχώς νέα προϊόντα, αυξάνεται ο αριθμός των ανταγωνιστών, διαφοροποιούνται οι προτιμήσεις των καταναλωτών. Για να επιβιώσει μία επιχείρηση αλλά και να ανταποκριθεί με επιτυχία σε αυτό το ευμετάβλητο περιβάλλον θα πρέπει να είναι σε θέση να αντιλαμβάνεται αυτές τις αλλαγές και να προσαρμόζει ανάλογα το εσωτερικό της. Αυτή ακριβώς η προσαρμογή επιτυγχάνεται μέσω της στρατηγικής. Η τελευταία κάνει γνωστό στην επιχείρηση προς τα πού θα κινηθεί στο μέλλον, ποιες ευκαιρίες θα εκμεταλλευτεί και ποιες απειλές θα αποφύγει. Η στρατηγική δεν είναι απολύτως βέβαιο ότι εξασφαλίζει πάντα την επιτυχία, αλλά βοηθάει στην επίτευξή της. Η στρατηγική είναι αναγκαία στον επιχειρησιακό χώρο και αυτό διαφαίνεται από τους παρακάτω λόγους. - 9 -
1.3.1 Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΘΕΤΕΙ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣ Ένας από τους σημαντικότερους ρόλους της στρατηγικής είναι να θέτει κατευθύνσεις. Η στρατηγική ορίζει το δρόμο που θα πρέπει να ακολουθήσει η επιχείρηση ώστε να επιτύχει το όραμα της, δηλαδή απαντά στο ερώτημα ΠΩΣ θα φτάσει στο όραμά της. Θα πρέπει ακόμα να σημειωθεί ότι με βάση τη στρατηγική καθορίζονται οι μακροπρόθεσμοι στόχοι και τα προγράμματα που απαιτούνται για την υλοποίηση αυτών. 1.3.2 Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΕΙ ΤΗ ΛΗΨΗ ΟΜΟΙΟΜΟΡΦΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Μέσα από τη στρατηγική εξασφαλίζεται η ομοιομορφία των αποφάσεων που λαμβάνονται. Μία στρατηγική αποδεκτή από όλους οδηγεί σε αποφάσεις που οδηγούν στην επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων. Σε όλες τις επιχειρήσεις, από την πιο μικρή έως την πιο μεγάλη λαμβάνονται καθημερινά αποφάσεις, άλλες πολύ σημαντικές και άλλες λιγότερο. Οι αποφάσεις αυτές βασίζονται σε συγκεκριμένες σταθερές, έτσι ώστε να εξεταστεί η συνέπεια κάθε επιλογής και να ληφθεί η βέλτιστη απόφαση. 1.3.3 Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΝΕΙ ΤΗΝ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ ΚΑΙ ΣΥΝΤΟΝΙΖΕΙ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ Για τη λειτουργία μας επιχείρησης είναι απαραίτητη η συλλογική δράση, η οποία διασφαλίζεται μέσα από τη στρατηγική. Δηλαδή, η στρατηγική είναι αυτή που συμβάλλει στη συγκέντρωση της προσπάθειας του συνόλου των εργαζομένων της επιχείρησης και αυτή που προωθεί το συντονισμό των δραστηριοτήτων. 1.3.4 Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΟΡΙΖΕΙ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗ ΘΕΣΗ ΤΗΣ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΟΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟ Επιπλέον πρέπει να ορίσουμε τη στρατηγική ως την προσωπικότητα της επιχείρησης. Τα άτομα εκτός της επιχείρησης έχουν τη δυνατότητα να δημιουργήσουν μία άποψη για αυτήν όταν αυτή έχει μία συγκεκριμένη στρατηγική. Μέσω της στρατηγικής χαρακτηρίζεται το είδος της επιχείρησης και η τοποθέτησης της τελευταίας στην αγορά. 1.3.5. Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΕΙΩΝΕΙ ΤΗΝ ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑ Ένας ακόμη λόγος που είναι σημαντική η στρατηγική είναι ότι λειτουργεί ως μία κατευθυντήρια αρχή που μειώνει την αβεβαιότητα του - 10 -
περιβάλλοντος. Μία επιχείρηση με ξεκάθαρη στρατηγική μπορεί πολύ εύκολα να εντοπίσει μία ευκαιρία και μία απειλή. Έτσι ώστε να αποφεύγεται το ενδεχόμενο το ίδιο ερέθισμα να εκλαμβάνεται από κάποιους ως ευκαιρία και από κάποιους ως απειλή. Μέσα από αυτήν εξασφαλίζεται ότι όλες οι αποφάσεις λαμβάνονται προς την ίδια κατεύθυνση χωρίς να συγκρούονται μεταξύ τους. Επιπρόσθετα, η μείωση της αβεβαιότητας σε μία επιχείρηση έχει σαν αποτέλεσμα την αύξηση της παραγωγικότητας, αφού οι υπάλληλοι λειτουργούν καλύτερα έχοντας κάποια πράγματα δεδομένα. Σε περιόδους έντονων αλλαγών η ανάγκη ύπαρξης στρατηγικής είναι περισσότερο εμφανής, καθώς η αβεβαιότητα είναι ιδιαίτερα αυξημένη. 1.3.6 Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΡΟΣΔΙΔΕΙ ΈΝΑ ΒΙΩΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Κύριος στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα βιώσιμο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Για να επιτευχθεί, όμως, αυτό προϋποθέτει την πλήρη κατανόηση του εξωτερικού και του εσωτερικού περιβάλλοντος. Δηλαδή, στο εξωτερικό περιβάλλον οφείλει να αναγνωρίσει τις τάσεις της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναμίες τους, τις μοναδικές ικανότητες τους. Ενώ, στο εσωτερικό της θα πρέπει να αναγνωρίσει τις ξεχωριστές ικανότητες που έχει, τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της. Τέλος, μέσα από τη στρατηγική οι επιχειρήσεις πετυχαίνουν μία αρμονική σύνδεση στο εξωτερικό περιβάλλον και στις εσωτερικές τους δυνατότητες. Συμπεραίνουμε ότι η στρατηγική είναι απαραίτητη σε κάθε κερδοσκοπική επιχείρηση, σε κάθε οργανισμό, σε κάθε δημόσια επιχείρηση, σε κάθε κράτος, γιατί οδηγεί σε συνεπείς συνεκτικές αποφάσεις, εξασφαλίζοντας τη συνοχή μίας επιχείρησης, θέτει κατευθύνσεις, ορίζει την επιχείρηση, μειώνει την αβεβαιότητα, συγκεντρώνει την προσπάθεια και προσδίδει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. 1.4 OI TΡΕΙΣ BΑΣΙΚΕΣ ΘΕΩΡΗΣΕΙΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ (ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΌΡΑΜΑ ΣΤΟΧΟΙ) Οι περισσότερες από τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις στον κόσμο δημιουργούν εταιρικά οράματα ή δηλώσεις αποστολών. Η δήλωση της εταιρικής αποστολής συχνά θεωρείται το σημείο εκκίνησης της διαδικασίας δημιουργίας στρατηγικής, αφού αναφέρει το όραμα, την αποστολή, τη φιλοσοφία και τους στόχους της εταιρείας. Μέσα από τη διαδικασία αυτή οι επιχειρήσεις θέλουν να προσδιορίσουν το «που» βρίσκεται η επιχείρηση αυτή τη στιγμή και το «που» θέλουν να βρεθεί η επιχείρηση στο μέλλον. Είναι αρκετά σημαντικό το γεγονός ότι οι έννοιες Αποστολή Φιλοσοφία Όραμα αλληλοσυμπληρώνονται, αλλά συγχρόνως - 11 -
αντιπροσωπεύουν με διαφορετικό τρόπο το παρελθόν, το παρόν και το μέλλον της επιχείρησης. Συγκεκριμένα, η αποστολή εκθέτει το βασικό σκοπό της επιχείρησης, τον τρόπο με τον οποίον θα επιτύχει το στόχο της και τους τομείς στους οποίους θα εμβαθύνει περισσότερο. Ακόμη, καθορίζει τη σχέση της επιχείρησης με τους άλλους οργανισμούς, σε συνδυασμό με το γεγονός ότι θέτει συγκεκριμένους στόχους. Η φιλοσοφία ενσωματώνει οργανωτικές αξίες, ορίζει γενικές αρχές και δεοντολογική συμπεριφορά. Επίσης, καθορίζει το στυλ της διοίκησης και το χαρακτήρα τω σχέσεων με τα μέρη που η επιχείρηση συναλλάσσεται. Τέλος, η εταιρεία μέσα από το όραμα σκιαγραφεί το σχήμα της μελλοντικά, θέτει γενικούς στόχους και οδηγεί την στρατηγική. Στο σημείο αυτό πρέπει να αναφέρουμε τους λόγους για τους οποίους η επιχείρηση οδηγείται στη δήλωση της εταιρικής της αποστολής. Πρώτον, η εταιρική αποστολή εξασφαλίζει ομοφωνία σχετικά με τον επιχειρησιακό σκοπό, βοηθά στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων και δίνει το γενικό επιχειρησιακό στίγμα και κλίμα. Επιπλέον, λειτουργεί ως το κεντρικό σημείο αναφοράς με το οποίο οι μονάδες ταυτίζονται με τον επιχειρησιακό σκοπό και ταυτόχρονα ξεχωρίζει τις μονάδες που δεν μπορούν να ταυτιστούν. Διευκολύνει τη μετάφραση των επιχειρησιακών στόχων σε καθημερινές λειτουργικά κατανεμημένες ιδιότητες και καθορίζει τους επιχειρησιακούς σκοπούς με τρόπο ώστε να μπορούν να ελεγχθούν το κόστος, ο χρόνος και η απόδοση. Επίσης, η εταιρική αποστολή χρησιμεύει ως κριτήριο αξιολόγησης της απόδοσης των στελεχών και ως καθημερινός οδηγός κατεύθυνσης. Η σωστή εταιρική αποστολή μπορεί να γίνει εύκολη διάκριση μεταξύ υπαλλήλων που ενστερνίζονται ή όχι τις οργανωτικές αξίες της επιχείρησης. Ίσως ένα από τα πιο σημαντικά οφέλη που μπορεί να αποκομίσει η επιχείρηση από τη δήλωση της αποστολής της μπορεί να προέλθει από την ίδια τη διαδικασία σχηματισμού της. Διαδικασία μέσα από την οποία ξανά εκπαιδεύεται στρατηγικά η επιχείρηση και δεσμεύονται όλα τα στελέχη της σε επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Στο σημείο αυτό απαιτείται να δημιουργηθεί ο επιθυμητός συναισθηματικός δεσμός και το αίσθημα αποστολής μεταξύ των στελεχών που συμμετέχουν στη δημιουργία της προαναφερθείσας διαδικασίας. Πολλοί αμφισβητούν την ουσιαστική αξία των δηλώσεων αποστολής και αυτό οφείλεται κυρίως στο ότι η εταιρική αποστολή σχετίζεται περισσότερο με το σχηματισμό στρατηγικής παρά με την ίδια την εφαρμογή της. Για να είναι επιτυχημένη η δήλωση αποστολής είναι απαραίτητο να απαντά στις παρακάτω κρίσιμες ερωτήσεις: 1. Τι είδους επιχείρηση θα είναι η εξετάζουσα στο μέλλον; Θα είναι διαφορετική από τη σημερινή; Ως προς ποιον κλάδο διαφοροποίησης; 2. Ποιοι είναι οι στόχοι της; 3. Πώς θα κερδίσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά; Ένα αρκετά δύσκολο σημείο, για το λόγο αυτό πολλές επιχειρήσεις αποφεύγουν να δώσουν σαφείς πληροφορίες στην εταιρική αποστολή. Αρκούνται σε γενικές περιγραφές, ενώ πολλές φορές το ζητούμενο εδώ είναι η σαφήνεια. Έρευνες έχουν δείξει ότι μία τυπική εταιρική αποστολή περιέχει έναν βασικό οικονομικό στόχο, τον επιχειρησιακό ορισμό της επιτυχίας, την πρώτη προτεραιότητα του οργανισμού, την επιχειρησιακή στρατηγική καθώς και την - 12 -
αναφορά στην κάλυψη κάποιας ομάδας ενδιαφερομένων. Συμπεραίνουμε ότι, το περιεχόμενο της κάθε εταιρική αποστολής κάθε οργανισμού διαφέρει στο βαθμό που διαφέρουν τα άτομα που απαρτίζουν την κάθε επιχείρηση, όμως όταν ακολουθηθεί η εταιρική αποστολή που αρμόζει στην κάθε επιχείρηση θα οδηγηθεί στα άριστα, για αυτήν, αποτελέσματα. 1.5 ΒΑΣΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Όπως παρουσιάζεται στο σχήμα 1.1, το μοντέλο στη στρατηγικής διοίκησης αποτελείται από τέσσερα βασικά στοιχεία: Ανίχνευση Περιβάλλοντος Ανίχνευση του περιβάλλοντος είναι η παρακολούθηση, η εκτίμηση και η επεξεργασία των πληροφοριών του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος, έτσι ώστε τα άτομα μέσα στην επιχείρηση να παίρνουν πιο αποτελεσματικές αποφάσεις. Σκοπός είναι να προσδιοριστούν οι στρατηγικοί παράγοντες, οι οποίοι καθορίζουν το μέλλον του οργανισμού. Ένας απλός τρόπος να διεξαχθεί η ανίχνευση του περιβάλλοντος είναι η ανάλυση SWOT, που περιγράφεται λεπτομερώς παρακάτω. Διαμόρφωση στρατηγικής Διαμόρφωση στρατηγικής είναι η ανάπτυξη μακροχρόνιων σχεδίων για να είναι όσο το δυνατό περισσότερο η διοίκηση της επιχείρησης αποτελεσματική στις αποφάσεις της. Περιλαμβάνει τον καθορισμό της αποστολής της επιχείρησης, των αντικειμενικών στόχων, την ανάπτυξη στρατηγικών και τίθενται οι κατευθυντήριες πολιτικές. Υλοποίηση στρατηγικής Η υλοποίηση στρατηγικής είναι η διαδικασία σύμφωνα με την οποία οι στρατηγικές και οι πολιτικές τίθενται σε εφαρμογή μέσα από την ανάπτυξη των προγραμμάτων, προϋπολογισμών και διεργασιών. Κατά τη διάρκεια εφαρμογής της στρατηγικής μπορεί να επέλθουν αλλαγές στην κουλτούρα, τη δομή και στον τρόπο διοίκησης όλου του οργανισμού. Αξιολόγηση & Έλεγχος Στρατηγικής Αξιολόγηση και έλεγχος είναι η διαδικασία όπου οι δραστηριότητες και η επίδοση ελέγχονται συγκρίνοντας την πραγματική επίδοση με την επιθυμητή. Τα στελέχη σε όλα τα επίπεδα χρησιμοποιούν το αποτέλεσμα από την παραπάνω σχέση για να πάρουν διορθωτικά μέτρα και να λύσουν τα προβλήματα. Παρόλο που η αξιολόγηση και ο έλεγχος γίνονται στο τελευταίο στάδιο της στρατηγικής διοίκησης, μπορεί να εντοπίσουν αδυναμίες στα - 13 -
προηγούμενα στάδια και έτσι να επανεκκινήσουν τη διαδικασία του μοντέλου της στρατηγικής διοίκησης. 1.6 Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΩΣ ΜΕΣΟ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Το έντονο χαρακτηριστικό της στρατηγικής διοίκησης είναι ότι δίνει έμφαση στη στρατηγική διαδικασία λήψης αποφάσεων. Καθώς οι οργανισμοί μεγαλώνουν και αναπτύσσονται μέσα σε ολοένα ραγδαία μεταβαλλόμενο περιβάλλον, τόσο δημιουργείται πιο έντονα η ανάγκη να παρθούν αποφάσεις οι οποίες είναι πιο περίπλοκες και δύσκολες. Αντίθετα με άλλες αποφάσεις, οι στρατηγικές αποφάσεις αφορούν το μακροπρόθεσμο ορίζοντα όλου του οργανισμού και έχουν τρία χαρακτηριστικά: Σπάνιες, οι στρατηγικές αποφάσεις που λαμβάνονται σπάνια και καθεμία είναι μοναδική. Επακόλουθες, οι στρατηγικές αποφάσεις που δεσμεύουν μεγάλα κεφάλαια της επιχείρησης και απαιτούν σημαντική δέσμευση από τους εργαζομένους όλων των επιπέδων. Καθοδηγητικές, οι στρατηγικές αποφάσεις οι οποίες θέτουν προτεραιότητες για μελλοντικές δραστηριότητες ολόκληρης της επιχείρησης. Σύμφωνα με τον Mintzberg οι στρατηγικές αποφάσεις λαμβάνονται με τους εξής τρόπους: Επιχειρηματικός τρόπος: η στρατηγική απόφαση λαμβάνεται από ένα «ισχυρό» άτομο μέσα στην επιχείρηση, το οποίο εστιάζει το ενδιαφέρον του στις ευκαιρίες που παρουσιάζονται στο εξωτερικό περιβάλλον και όχι στα προβλήματα που δημιουργούνται μέσα στην επιχείρηση. Η βάση της στρατηγικής είναι το όραμα του ιδρυτή της επιχείρησης. Προσαρμοσμένος τρόπος: αυτή η διαδικασία λήψης απόφασης αναζητά δραστικές λύσεις των υπαρχόντων προβλημάτων παρά την αναζήτηση ευκαιριών. Η στρατηγική διασπάται και αναπτύσσεται έτσι ώστε να οδηγήσει την επιχείρηση προς τα εμπρός. Προγραμματισμένος τρόπος:αυτό το είδος της διαδικασίας λήψης απόφασης περιλαμβάνει τη συστηματική προσέγγιση πληροφοριών για την ανάλυση της κάθε περίπτωσης που παρουσιάζεται, για την ανάπτυξη εναλλακτικών στρατηγικών και την επιλογή της πιο κατάλληλης στρατηγικής. Συμπεριλαμβάνει την αναζήτηση νέων ευκαιριών και την επίλυση των ήδη υπαρχόντων προβλημάτων. Σε μερικές περιπτώσεις, η επιχείρηση μπορεί να ακολουθήσει και μία τέταρτη προσέγγιση τη λεγόμενη λογική αυξητική, η οποία αποτελεί το συνδυασμό όλων των προηγούμενων προσεγγίσεων της διαδικασίας λήψης - 14 -
αποφάσεων. Αυτή η προσέγγιση φαίνεται να είναι πιο χρήσιμη στην περίπτωση που το περιβάλλον μεταβάλλεται ραγδαία, όταν είναι να δημιουργηθεί ένα κλίμα ομοφωνίας μέσα στην επιχείρηση και όταν είναι να αναπτυχθούν οι απαραίτητοι πόροι πριν από τη δέσμευση όλης της επιχείρησης για μία συγκεκριμένη στρατηγική. Υπάρχουν διάφοροι λόγοι σύμφωνα με τους οποίους χρησιμοποιείται είτε ο επιχειρηματικός τρόπος είτε ο προσαρμοσμένος τρόπος είτε οποιοσδήποτε άλλος. Κάθε τρόπος μπορεί να αποδειχθεί είτε αποτελεσματικός είτε αναποτελεσματικός, δεν υπάρχει πάντα κάποια συγκεκριμένη κατεύθυνση κατά την οποία θα πρέπει να λαμβάνονται στρατηγικές αποφάσεις γιατί όπως έχουμε αναφέρει το περιβάλλον είναι δυναμικό και οι στρατηγικές αποφάσεις είναι μοναδικές. Για αυτούς τους λόγους προτείνουμε τα παρακάτω οκτώ βήματα λήψης στρατηγικής απόφασης έτσι ώστε να μπορέσουμε να βελτιώσουμε τη διαδικασία: i. Εκτίμηση των τρεχουσών αποτελεσμάτων επίδοσης σε όρους απόδοσης της επένδυσης, κερδοφορίας, τρέχουσας αποστολής, σκοπών, στρατηγικών, πολιτικών. ii. Επιθεώρηση της διοίκησης του οργανισμού που σημαίνει ότι θα πρέπει να γίνει εκτίμηση της απόδοσης των στελεχών και των διευθυντών της επιχείρησης. iii. Ανίχνευση και επεξεργασία του εξωτερικού περιβάλλοντος έτσι ώστε να προσδιορισθούν οι ευκαιρίες και οι απειλές. iv. Ανίχνευση και επεξεργασία του εσωτερικού περιβάλλοντος έτσι ώστε να προσδιοριστούν οι δυνάμεις και οι αδυναμίες. v. Ανάλυση στρατηγικών παραγόντων, για τον εντοπισμό των περιοχών που παρουσιάζουν προβλήματα και για την ανασκόπηση της οργανωσιακής αποστολή και των τιθέμενων στόχων. vi. Διαμόρφωση, εκτίμηση και επιλογή των καταλληλότερων στρατηγικών. vii. Εφαρμογή επιλεγμένων στρατηγικών μέσω προγραμμάτων, προϋπολογισμών και διεργασιών. viii. Εκτίμηση εφαρμοσμένων στρατηγικών μέσω συστημάτων ανατροφοδότησης και έλεγχο των δραστηριοτήτων έτσι ώστε να εξασφαλίσουμε την ελάχιστη απόκλιση από τα προγράμματα που εφαρμόζονται. - 15 -
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2ο: ΑΝΙΧΝΕΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 2.1 ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Είναι απαραίτητο να διευκρινίσουμε ότι το περιβάλλον της επιχείρησης διακρίνεται στο εξωτερικό και στο εσωτερικό περιβάλλον, το εξωτερικό με τη σειρά του διακρίνεται σε γενικευμένο ή γενικό και στο περιβάλλον κλάδου. Η διαδικασία της ανίχνευσης του περιβάλλοντος από την επιχείρηση περιλαμβάνει τον εντοπισμό και την αξιολόγηση των ευκαιριών και των απειλών που αντιμετωπίζει η επιχείρηση από το εξωτερικό περιβάλλον, καθώς και των δυνάμεων και των αδυναμιών της ίδιας της επιχείρησης, δηλαδή των στρατηγικών παραγόντων που μπορούν να καθορίσουν το μέλλον της. Στο συνδυασμό αυτών των παραγόντων θα στηριχτεί αργότερα η επιχείρηση κατά τη διαμόρφωση της κατάλληλης στρατηγικής. Ακόμη, μέσα από την παρακολούθηση, την αξιολόγηση και τη διάδοση των πληροφοριών από το εξωτερικό και το εσωτερικό περιβάλλον δημιουργείται το κατάλληλο κλίμα συνεργασίας μεταξύ των ατόμων στην επιχείρηση έτσι ώστε να εξασφαλιστεί όσο το δυνατόν περισσότερο η ομαλή εφαρμογή της στρατηγικής. 2.2 ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ (External Environment) 2.2.1 ΓΕΝΙΚΕΥΜΕΝΟ Η ΓΕΝΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ (SOCIETAL ENVIRONMENT) Το γενικό περιβάλλον της επιχείρησης που είναι και ευρύτερο από το περιβάλλον του κλάδου, περιλαμβάνει δυνάμεις που δεν επηρεάζουν άμεσα την πορεία της επιχείρησης. Οι δυνάμεις του γενικού περιβάλλοντος που μπορούν να επηρεάσουν την επιχείρηση μελετώνται μέσα από την ανάλυση PEST και είναι οι εξής: Πολιτικές - Νομικές Δυνάμεις (Political Legal Forces), αφορούν την κατανομή της εξουσίας και την παροχή περιοριστικών ή προστατευτικών νόμων και κανονισμών. Το πολιτικό περιβάλλον είναι ιδιαίτερα ρευστό και για το λόγο αυτό απαιτεί μεγάλη προσοχή, διότι επηρεάζεται από παράγοντες ανεξάρτητους από τη λειτουργία της επιχείρησης ενώ ταυτόχρονα μπορεί να την επηρεάσει σε μεγάλο βαθμό. Οικονομικές Δυνάμεις (Economic Forces), οι δυνάμεις που ορίζουν το γενικότερο οικονομικό περιβάλλον της επιχείρησης, τη διακίνηση χρήματος, αγαθών και πληροφοριών. Περιλαμβάνουν την κατάσταση των βασικών οικονομικών μεγεθών αλλά και τις γενικότερες οικονομικές εξελίξεις που μπορούν να επηρεάσουν τη λειτουργία μιας επιχείρησης. - 16 -
Κοινωνικές Πολιτιστικές Δυνάμεις (Social - Cultural Forces), αναφέρονται στις αρχές, τα ήθη, τα έθιμα, τις συνήθειες και τα γενικότερα χαρακτηριστικά μίας κοινωνίας. Μερικοί βασικοί κοινωνικοπολιτιστικοί παράγοντες είναι η διανομή του εισοδήματος, οι αλλαγές στο τρόπο ζωής, ο καταναλωτισμός, το επίπεδο μόρφωσης και οι συνήθειες των καταναλωτών. Ο τρόπος που αναμένεται να εξελιχθούν οι παραπάνω παράγοντες μπορεί να επηρεάσει σημαντικά μία επιχείρηση. Τεχνολογικές Δυνάμεις (Technological Forces), οι δυνάμεις που οδηγούν σε νέες λύσεις μέσω των συνεχών ανακαλύψεων. Οι τεχνολογικές δυνάμεις αποτελούν ευκαιρία για την επιχείρηση αν έχει τη δυνατότητα να τις εκμεταλλευτεί και απειλή αν δεν μπορέσει να προσαρμοστεί στις νέες απαιτήσεις. Η ανάλυση του γενικού περιβάλλοντος (PEST analysis) βοηθά την επιχείρηση όχι μόνο να αναγνωρίσει και να εξετάσει τους παράγοντες που το διαμορφώνουν αλλά και να εξετάσει την αναμενόμενη επίδραση που θα έχουν αυτοί οι εξωγενείς παράγοντες στο μέλλον. Μας δείχνει μία συνολική εικόνα του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης και έτσι προκύπτει το διάγραμμα που ακολουθεί: Ανίχνευση Περιβάλλοντος Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος Γενικό Περιβάλλον Περιβάλλον Κλάδου Ανάλυση P.E.S.T. 2.2.2 ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ KΛΑΔΟΥ (TASK ENVIRONMENT) Το περιβάλλον αυτό περιλαμβάνει τα στοιχεία που επηρεάζουν άμεσα την επιχείρηση αλλά και επηρεάζονται από αυτήν. Πρόκειται δηλαδή για το περιβάλλον μέσα στο οποίο λειτουργεί η επιχείρηση, όπως αγοραστές, προμηθευτές, ομάδες ειδικού ενδιαφέροντος, κοινωνία, αγορά και κυβερνήσεις. Ο Michael Porter υποστήριζε ότι η επιχείρηση ενδιαφέρεται περισσότερο για την ένταση του ανταγωνισμού μέσα στον κλάδο στον οποίο - 17 -
δραστηριοποιείται και η ένταση αυτή προσδιορίζεται από τις παρακάτω βασικές ανταγωνιστικές δυνάμεις: ii. i. Ένταση ανταγωνισμού ανάμεσα στις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις στον κλάδο. Σύμφωνα με τον Porter η ένταση αυτή καθορίζεται με βάση κάποια χαρακτηριστικά της αγοράς, τα βασικότερα εκ των οποίων είναι ο αριθμός των επιχειρήσεων, ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς, τα χαρακτηριστικά του προϊόντος, οι οικονομίες κλίμακας, το ποσοστό του σταθερού κόστους στο συνολικό κόστος, οι προσπάθειες για αύξηση του μεριδίου αγοράς, η ύπαρξη υψηλών εμποδίων εξόδου και ο βαθμός των αλλαγών των ανταγωνιστών. iii ii.. Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών της επιχείρησης. Οι προμηθευτές επηρεάζουν έναν κλάδο μέσω της ικανότητας τους να παρεμβαίνουν στη διαμόρφωση της τιμής του προϊόντος, στην ποιότητα του και γενικότερα στους όρους συνεργασίας. Στο σημείο αυτό καθοριστικό ρόλο έχουν ο αριθμός των προμηθευτών, το μέγεθος του αγοραστή, ο βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων τους, η δυνατότητα αποκατάστασης των προϊόντων των προμηθευτών και η δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης των προμηθευτών προς τα εμπρός. iii ii.. Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών της επιχείρησης. Οι αγοραστές επηρεάζουν ένα κλάδο μέσω της ικανότητας τους να επηρεάζουν στη διαμόρφωση της τιμής και να απαιτούν συγκεκριμένα επίπεδα ποιότητος και υπηρεσιών. Επομένως, εδώ συμβάλλουν το μέγεθος του αγοραστή, ο αριθμός των προμηθευτών, οι πληροφορίες για το κόστος της εταιρείας, η ευαισθησία των αγοραστών στη τιμή, τα χαρακτηριστικά του προϊόντος και η κάθετη ολοκλήρωση των αγοραστών προς τα πίσω. iivv. i. Απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο. Κάθε νεοεισερχόμενη επιχείρηση διεκδικεί μερίδιο από την υπάρχουσα αγορά και αυτό αποτελεί απειλή για την επιχείρηση. Η είσοδος νέων επιχειρήσεων στον κλάδο μπορεί να αποτραπεί μέσω κάποιων φραγμών εισόδου όπως οι υψηλές κεφαλαιακές απαιτήσεις, η μεγάλη διαφοροποίηση των προϊόντων, οι οικονομίες κλίμακας, η πρόσβαση στα κανάλια διανομής, οι νομικοί περιορισμοί και ο φόβος αντίδρασης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις. vv.. Απειλή από υποκατάστατα προϊόντα. Οποιαδήποτε αλλαγή συμβεί σε ένα προϊόν είναι πιθανόν να προκαλέσει τη μετακίνηση των καταναλωτών από αυτό στο υποκατάστατό του ή το αντίθετο. Σημαντικό ρόλο, δηλαδή παίζει η ύπαρξη «κοντινών» υποκατάστατων, η επίδραση της τιμής, αλλά και η τάση των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα. Σε αυτές τις ανταγωνιστικές δυνάμεις ο Freeman πρόσθεσε αργότερα και μία έκτη: vvi ii.. Διαπραγματευτική δύναμη άλλων stakeholders. Υπάρχουν πολλές ομάδες ή συνεργαζόμενοι φορείς σε έναν κλάδο που μπορούν με τη συμπεριφορά τους να επηρεάζουν τη λειτουργία των επιχειρήσεων του - 18 -
κλάδου. Τέτοιες ομάδες μπορεί να είναι οι πιστωτές, οι τοπικές κοινωνίες, οι μέτοχοι και τα συνδικάτα εργαζομένων. Σχηματικά, το υπόδειγμα του Porter έχει ως εξής: Υποκατάστατα Προϊόντα Διαπραγματευτική Ισχύς των Προμηθευτών Διαπραγματευτική Ισχύς των άλλων Stakeholders Ένταση του Ανταγωνισμού στον Κλάδο Είσοδος νέων Ανταγωνιστών Διαπραγματευτική Ισχύς των Αγοραστών Σχήμα 2.1: Υπόδειγμα Porter (συμπληρωμένο από τον Freeman) Με βάση το παραπάνω μοντέλο, η επιχείρηση πρέπει να προσδιορίσει αν η δύναμη κάθε μίας από τις παραπάνω ομάδες είναι μεγάλη ή μικρή. Όταν μία ομάδα έχει μεγάλη δύναμη τότε η εταιρεία αντιμετωπίζει απειλή ενώ αν αντίθετα έχει μικρή δύναμη τότε αποτελεί ευκαιρία για επιχείρηση. Σύμφωνα με τον Michael Porter, η συνολική δύναμη αυτών των ανταγωνιστικών δυνάμεων καθορίζει το μέγιστο δυνατό κέρδος του κλάδου σε όρους μακροχρόνιας απόδοσης επενδεδυμένων κεφαλαίων. Στην καλύτερη κατανόηση του περιβάλλοντος του κλάδου σημαντικό εργαλείο αποτελεί η κατηγοριοποίηση των επιχειρήσεων σε στρατηγικές ομάδες (strategic groups). Μία στρατηγική ομάδα είναι ένα σύνολο επιχειρήσεων που ακολουθεί παραπλήσιες στρατηγικές μέσω παρόμοιων πόρων. Οι ομάδες αυτές προσδιορίζονται μέσω της χαρτογράφησης τους σε ένα σύστημα δύο αξόνων που θα περιλαμβάνουν δύο σημαντικές στρατηγικές μεταβλητές όπως η τιμή, η ποιότητα, το εύρος προϊόντων κ.α. Συγκεκριμένα, οι επιχειρήσεις μπορούν να κατηγοριοποιηθούν ανάλογα με τον προσανατολισμό της στρατηγικής που ακολουθούν σε τέσσερις βασικούς στρατηγικούς τύπους (strategic types): - 19 -
Αμυντικές (Defenders), οι επιχειρήσεις με περιορισμένη γραμμή προϊόντων που εστιάζουν στην αποδοτικότητα των ήδη υπαρχόντων λειτουργιών. Οι επιχειρήσεις με προοπτική (Prospectors), οι οποίες δίνουν έμφαση στη συνεχή ανανέωση του προϊόντος και στην εκμετάλλευση των ευκαιριών της αγοράς. Οι αναλυτικές επιχειρήσεις (Analyzers), που λειτουργούν σε δύο τουλάχιστον διαφορετικές αγορές, μία σταθερή και μία μεταβαλλόμενη. Οι αντιδρούσες επιχειρήσεις (Reactors), οι οποίες δεν έχουν συνοχή στη δομή, την στρατηγική και την κουλτούρα τους, αλλά προσαρμόζονται ανάλογα με τις εξελίξεις. 2.2.3 ΠΡΟΒΛΕΨΗ Η ανίχνευση του περιβάλλοντος παρέχει σημαντικά δεδομένα σχετικά με την παρούσα κατάσταση και τις τάσεις που επικρατούν στο περιβάλλον, αλλά δεν μπορεί να προσδιορίσει με σιγουριά εάν οι τάσεις αυτές θα συνεχιστούν και στο μέλλον και σε ποιο βαθμό. Ο κίνδυνος λανθασμένων συμπερασμάτων είναι μεγάλος και περιορίζεται με τη χρήση εργαλείων πρόβλεψης. Έχουν αναπτυχθεί πολλές τεχνικές πρόβλεψης, ορισμένες ποσοτικοποιημένες και ορισμένες όχι. Το brainstorming, οι απόψεις ειδικών και τα στατιστικά μοντέλα είναι κάποιες από αυτές. Μία από τις πιο διαδεδομένες είναι η χρήση σεναρίων τα οποία παρουσιάζουν τις πιθανές μελλοντικές εξελίξεις του περιβάλλοντος και τον τρόπο με τον οποίο αυτές θα επηρεάσουν την επιχείρηση. Όλα τα παραπάνω είναι χρήσιμα μοντέλα που όμως πρέπει να χρησιμοποιούνται με προσοχή και να λαμβάνεται υπόψη ότι τα αποτελέσματα που θα προκύψουν περιλαμβάνουν και κάποιο ποσοστό λάθους. 2.2.4 ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Μία επιχείρηση δεν μπορεί και δεν χρειάζεται να λάβει υπόψη στο στρατηγικό σχεδιασμό της όλες τις πιθανές εξελίξεις του εξωτερικού της περιβάλλοντος. Πρέπει να αναγνωρίσει μόνο εκείνες που θα επηρεάσουν τη λειτουργία της και να τις αξιολογήσει ανάλογα. Στην πράξη λίγες επιχειρήσεις καταφέρνουν να αναγνωρίσουν όλους τους σημαντικούς εξωτερικούς στρατηγικούς παράγοντες και για το λόγο αυτό είναι συχνό το φαινόμενο επιχειρήσεων να αντιδρούν διαφορετικά στις ίδιες αλλαγές του περιβάλλοντος. Ένας τρόπος αξιολόγησης των εξωτερικών παραγόντων είναι ο συνδυασμός της πιθανότητας να συμβεί μία αλλαγή με την πιθανότητα να επηρεάσει την επιχείρηση. Επομένως, η επιχείρηση θα πρέπει να δώσει προτεραιότητα μόνο στους παράγοντες εκείνους που έχουν υψηλή ή έστω μέτρια τέτοια πιθανότητα. - 20 -
Στη συνέχεια, αφού αναγνωριστούν οι παράγοντες αυτοί, η επιχείρηση θα πρέπει να διαμορφώσει έναν πίνακα EFAS External Factors Analysis Summary ώστε να κατηγοριοποιήσει τους παράγοντες σε ευκαιρίες και απειλές και να αναλύσει το πόσο καλά ανταποκρίνεται η επιχείρηση σε αυτούς. Ο πίνακας αυτό θα περιέχει στην πρώτη στήλη μία λίστα των 8 10 σημαντικότερων εξωτερικών στρατηγικών παραγόντων χωρισμένων σε ευκαιρίες και απειλές. Στη δεύτερη στήλη, η επιχείρηση θα πρέπει να έχει καθορίσει το πόσο σημαντικός είναι κάθε παράγοντας σε ποσοστό επί τοις εκατό. Στην τρίτη στήλη βαθμολογείται κάθε παράγοντας ανάλογα με το πόσο καλά ανταποκρίνεται η επιχείρηση σε αυτόν με κλίμακα 1 (λίγο) έως 5 (εξαιρετικά). Οι δύο τελευταίες στήλες πολλαπλασιάζονται και το συνολικό άθροισμα δείχνει το πόσο καλά αντιδρά η επιχείρηση στους παρόντες και αναμενόμενους παράγοντες του εξωτερικού της περιβάλλοντος. Θα πρέπει, τέλος, να σημειώσουμε ότι μία μέτρια επιχείρηση έχει βαθμολογία 3. 2.3 ΤΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Για να δημιουργήσει η επιχείρηση συγκριτικό πλεονέκτημα δεν αρκεί η ανίχνευση και η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος. Θα πρέπει να αναγνωριστούν και οι εσωτερικοί στρατηγικοί παράγοντες, οι δυνάμεις και οι αδυναμίες που θα προσδιορίσουν αν η επιχείρηση είναι σε θέση και σε ποιο βαθμό να εκμεταλλευτεί τις παρουσιαζόμενες ευκαιρίες και να αποφύγει τις πιθανές απειλές. 2.3.1 ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ MΕ BΑΣΗ TΟΥΣ ΠΟΡΟΥΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ (A RESOURCE BASED APPROACH) Η προσέγγιση αυτή προσανατολίζεται στην αναγνώριση και ανάπτυξη των πόρων και των ικανοτήτων της επιχείρησης, δηλαδή στις ικανότητες, τη γνώση, την ανταγωνιστικότητα, το ενεργητικό της επιχείρησης και γενικότερα σε κάθε χαρακτηριστικό που ελέγχεται από την ίδια την επιχείρηση. Μία ικανότητα, δηλαδή αυτό που η επιχείρηση κάνει εξαιρετικά καλά και καλύτερα από τους ανταγωνιστές της, αποτελεί δύναμη εάν παρέχει στην επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αλλά, μπορεί να είναι και αδυναμία εάν υπολείπεται σε αυτήν σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Ο Barney προσδιορίζει την ικανότητα ως δύναμη και συγκριτικό πλεονέκτημα εάν έχει: Αξία, εάν δηλαδή παρέχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, Σπανιότητα, εάν δεν έχουν τη συγκεκριμένη ικανότητα οι ανταγωνιστές, Μη αντιγράψιμο, εάν οι ανταγωνιστές δεν μπορούν εύκολα να την αντιγράψουν Σύμφωνο με την οργάνωση, εάν η επιχείρηση είναι κατάλληλα οργανωμένη ώστε να μπορεί να το εκμεταλλευτεί. - 21 -