Διοίκηση Έργων - Project Management

Πανεπιστήμιο Αιγαίου Πολυτεχνική Σχολή Τμήμα Μηχανικών Οικονομίας και Διοίκησης Διοίκηση Έργων - Project Management ΔΙΑΛΕΞΗ 8 η : Φάση 3 Οργάνωση έργου: Δομές και ομάδες Δρ. Β. Ζεϊμπέκης Επίκουρος Καθηγητής vzeimp@fme.aegean.gr University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019

Ατζέντα Διαχείριση ανθρώπινων πόρων Κατηγορίες οργανωτικών δομών Ομαδική εργασία και κύκλοι ζωής ομάδων Διαχείριση προσωπικοτήτων και διοίκηση ομάδας University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 2

Η σημασία της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων Η συγκέντρωση ατόμων με σκοπό τη συγκρότησή τοιυς σε μια καλά δεμένη ομάδα και η διασφάλιση του οφέλους όλων των ομάδων συμφρόντων αποτελεί ένα απο τα θεμελιώδη καθήκοντα των περισσότερων διαχειριστών έργων Οι ομάδες έργου σχηματίζονται συχνά απο μέλη που δεν ανήκουν μόνο σε έναν οργανσιμό αλλά σε πολλούς και συχνά προέρχονται απο απομακρυσμένα μέρη Αυτό αυξάνει σημαντικά τις προκλήσεις τόσο για το διαχειριστή έργου οσο και για την ομάδα έργου Λαμβάνοντας υπόψη όλα τα παραπάνω είναι εμφανές ότι η διαχείριση των ανθρώπινων πόρων αποτελεί μια πολύπλοκη διαδικασία κατά την εκτέλεση της οποίας ένας διαχειριστής είναι σημαντικό να έχει στη διάθεσή του κατάλληλα εργαλεία μέσω των οποίων θα καταφέρει να οργνανώσει, κατανείμει και συντονίσει τους πόρους που διαχειρίζεται Πηγή: Κηρυττόπουλος, 2013 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 4

Πίνακας αρμοδιοτήτων RACI Ο πίνακας RACI μπορεί αντί για στελέχη να έχει ομάσες στελεχών και αντί για εργασίες να έχει φάσεις εργσιών ή και ένα μεικτό σύστημα Σε κάθε εργασία ενός πίνακα RACI, αντιστοιχεί ένας και μόνο Responsible Επίσης σε κάθε πίνακα RACI, οι ιδιότητες Responsible και Accountable δεν αντιμετατίθενται στις εργασίες RACI Στελέχη Εργασίες Στέλεχος 1 Στέλεχος 2 Στέλεχος 3 Στέλεχος κ Εργασία 1 R A I C Εργασία 2 C R C I Εργασία v R C A A Responsible R: είναι υπεύθυνος για να γίνει η εργασία Accountable A: εγκρίνει / ελέγχει το αποτέλεσμα της εργασίας Consult C: συμβουλεύει / συμμετέχει ως βοηθός στην υλοποίησης της εργασίας Support S: συμμετέχει ως βοηθός στην υλοποίησης της εργασίας Informed I: ενημερώνεται για το αποτέλεσμα Πηγή: Κηρυττόπουλος, 2013 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 5

Πρακτική εξάσκηση Επίσπευση χρόνου έργου (1/2) Πρακτική εξάσκηση: Εξετάστε τον παρακάτω πίνακα και υποδείξτε τυχόν λάθη που υπάρχουν σε αυτόν. Δραστηριότητα Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 Εργασία 5 Εργασία 6 Εργασία 7 Εργασία 8 Εργασία 9 Γενικός διευθυντής A A C Τεχνικός Διευθυντής Ι A I I R I Διευθυντής marketing R Διευθυντής πωλήσεων R Διευθυντής έργου Α R A A A A Πολιτικός μηχανικός R C C R C R Προϊστάμενος ποιότητας C C C C C C C C C Μηχανολόγος Μηχανικός C R R R Νομικός εκπρόσωπος C C Πηγή: Κηρυττόπουλος, 2013 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 6

Πρακτική εξάσκηση Επίσπευση χρόνου έργου (2/2) Δραστηριότητα Γενικός διευθυντής A A C Τεχνικός Διευθυντής Ι A I I R I Διευθυντής marketing Διευθυντής πωλήσεων Εργασία 1 Διευθυντής έργου Α R A A A A Πολιτικός μηχανικός R C C R C R Εργασία 2 Προϊστάμενος ποιότητας C C C C C C C C C Μηχανολόγος Μηχανικός C R R R Νομικός εκπρόσωπος C C Τεχνικός Διευθυντής: Στην εργασία 2 είναι Α, στην εργασία 5 είναι R Διευθυντής έργου: Στην εργασία 2 είναι R, στην εργασία 5 είναι A Εργασία 7: Λείπει R Εργασία 8: Υπάρχουν 2 R Εργασία 3 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 7 Εργασία 4 Εργασία 5 Εργασία 6 Εργασία 7 Εργασία 8 R R Εργασία 9 Πηγή: Κηρυττόπουλος, 2013

Κατανομή πόρων και τεχνικές διαχείρισης πόρων Προγραμματισμός πόρων (Περιορισμός στους πόρους) Εξομάλυνση πόρων (Περιορισμός στο χρόνο) Κατανομή πόρων Παρατήρηση και συζήτηση Εκτίμηση απόδοσης έργου Διαχείριση συγκρούσεων Ημερολόγιο «ζητημάτων» Τεχνικές διαχείρισης πόρων Προσωπικά χαρακτηριστικα Πηγή: Κηρυττόπουλος, 2013 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 8

Παράγοντες δημιουργίας συγκρούσεων και τεχνικές επίλυσης Διαθεσιμότητα προσωπικού Διαθεσιμότητα εξοπλισμού Κόστος Τεχνικές δυνατότητες συμβιβασμοί Προτεραιόιτητες Διαδικασίες Διοίκησης Χρονικός προγραμματισμός Ευθύνες Προσωπικές διαμάχες Παράγοντες δημιουργίας συγκρούσεων Απόσυρση Εξομάλυνση Συμβιβασμός Επιβολή Αντιμετώπιση Τεχνικές επίλυσης συγκρούσεων Πηγή: Κηρυττόπουλος, 2013 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 9

Κατηγορίες οργανωτικών δομών 1 1.1 Κατά λειτουργία 2 2.1 2.2 2.3 Ελαφρού τύπου μήτρας Ισορροπημένο μοντέλο Βαρέως τύπου μήτρας 3 3.1 Κατά έργο University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 11

Κατηγορίες οργανωτικών δομών 1 1.1 Κατά λειτουργία 2 2.1 2.2 2.3 Ελαφρού τύπου μήτρας Ισορροπημένο μοντέλο Βαρέως τύπου μήτρας 3 3.1 Κατά έργο Πηγή: Κηρυττόπουλος, 2013 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 12

Δομή κατά λειτουργία Το επίπεδο διοίκηση του έργου επικεντρώνεται στους διευθυντές λειτουργιών Πρόκειται για μια απο τις πιο κλασσικές μορφές λειτουργίας των επιχειρήσεων Γενικός Διευθυντής Διευθυντής Λειτουργίας Α Διευθυντής Λειτουργίας Β... Διευθυντής Λειτουργίας Χ......... : Συμμετοχή στο έργο : Επίπεδο διοίκησης έργου University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 13

Δομή ελαφρού τύπου μήτρας Το επίπεδο διοίκηση του έργου επικεντρώνεται στους υπεύθυνους του έργου, οι οποίοι διοικητικά βρίσκονται σε κατώτερη θέση απο τους διευθυντές λειτουργιών Γενικός Διευθυντής Διευθυντής Λειτουργίας Α Διευθυντής Λειτουργίας Β... Διευθυντής Λειτουργίας Χ......... : Συμμετοχή στο έργο : Επίπεδο διοίκησης έργου Πηγή: Κηρυττόπουλος, 2013 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 15

Δομή ισορροπημένου μοντέλου μήτρας Το επίπεδο διοίκηση του έργου επικεντρώνεται στους προϊστράμενους του έργου, οι οποίοι διοικητικά βρίσκονται σε ίδια θέση με τους διευθυντές λειτουργιών Γενικός Διευθυντής Διευθυντής Λειτουργίας Α Διευθυντής Λειτουργίας Β... Διευθυντής Λειτουργίας Χ......... Προϊστάμενος έργου : Συμμετοχή στο έργο : Επίπεδο διοίκησης έργου Πηγή: Κηρυττόπουλος, 2013 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 17

Δομή βαρέως τύπου μήτρας Το επίπεδο διοίκηση του έργου επικεντρώνεται στους διευθυντές του έργου, οι οποίοι διοικητικά βρίσκονται σε ανώτερη θέση απο τους διευθυντές λειτουργιών Γενικός Διευθυντής Διευθυντής Λειτουργίας Α Διευθυντής Λειτουργίας Β... Διευθυντής Λειτουργίας Χ Διευθυντής Διευθυντών έργων Διευθυντής έργου Διευθυντής έργου............ Διευθυντής έργου : Συμμετοχή στο έργο : Επίπεδο διοίκησης έργου Πηγή: Κηρυττόπουλος, 2013 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 19

Δομή κατά έργο Κάθε έργο διαθέτει τη δική του διεύθυνση, η οποία είναι υπεύθυνη για όλο το έργο Η συγκεκριμένη δομή συναντάται σε πολύ μεγάλα έργα, ενώ δεν υπάρχουν λειτουργικές ανάγκες της εταιρίας, παρά μόνο λειτουργικές ανάγκες του έργου Γενικός Διευθυντής Διευθυντής Έργου Α Διευθυντής Έργου Β... Διευθυντής Έργου Χ......... : Συμμετοχή στο έργο : Επίπεδο διοίκησης έργου Πηγή: Κηρυττόπουλος, 2013 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 21

Μειονεκτήματα και πλεονεκτήματα κατηγοριών οργανωτικών δομών Πλεονεκτήματα Δυνατότητα αύξησης ποιότητας λόγω εξειδίκευσης Κατά λειτουργία Μειονεκτήματα Σχετικά αργή ως διαδικασία Διατήρηση της ποιότητας Ελαφρού τύπου μήτρας Επιπλέον κόστος εξαιτίας δαπανών συντονισμού Δυνατότητα αύξησης ποιότητας λόγω εξειδίκευσης Βελτίωση ταχύτητας και ποιότητας Ισορροπημένο μοντέλο Βαρέως τύπου μήτρας Σχετικά αργή ως διαδικασία Αρνητική αντίδραση απο τους εκτελεστικούς managers & κόστος συντονισμού Πολύ υψηλή ταχύτητα εξαιτίας της αποκλειστικότητας των πόρων Κατά έργο Επιπλέον κόστος εργολάβων και πιθανή αστάθεια προσωπικού Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 22

Βασικά χαρακτηριστικά οργανωτικών δομών Διαθεσιμότητα προσωπικού Εξουσία Διευθυντή Έργου Έλεγχος προϋπολογισμού έργου από: Ρόλος Διευθυντή Έργου Διοικητικό προσωπικό έργου Κατά λειτουργία Ελάχιστη Ελάχιστη Διευθυντή Λειτουργίας Part Time Part Time Ελαφρού τύπου μήτρας Περιορισμένη Περιορισμένη Διευθυντή Λειτουργίας Part Time Part Time Ισορροπημένο μοντέλο Μέτρια Μέτρια Μεικτά Full Time Part Time Βαρέως τύπου μήτρας Μεγάλη Μεγάλη Δ/ντη Έργου Full Time Full Time Κατά έργο Σχεδόν απόλυτη Σχεδόν απόλυτη Διευθυντή Έργου Full Time Full Time Πηγή: Κηρυττόπουλος, 2013 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 23

Ομαδική εργασία δυνατότητες ομάδας Το προϊόν μιας ομάδας είναι μεγαλύτερο απο το άθροισμα των προϊόντων των ατόμων που την αποτελούν (π.χ. Μια ομάδα μπορεί να ασχοληθεί με δημιουργικές διαδικασίες (παραγωγή ιδεών / σκέψεων) με πολύ πιο αποτελεσματικό τρόπο απο ότι ένα σύνολο ατόμων Μια ομάδα μπορεί να εξετάσει και να προτείνει έναν ευρύτερο φάσμα δυνατών επιλογών μέσω της αξιοποίησης των διαφορών στις διαδικασίες σκέψεις των ατόμων Η λήψη αποφάσεων απο μια ομάδα είναι σχεδόν βέβαιο ότι θα είναι καλύτερη σε σχέση με τη λήψη αποφάσεων απο ανεξάρτητα άτομα Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 25

Ο σκοπός της μελέτης του ρόλου της ομαδικής εργασίας Στις περισσότερες περιπτώσεις μια ομάδα εργασίας «κληρονομείται» και δεν προκύπτει απο σχεδιασμό Παρ όλα αυτά στις περιπτώσεις όπου ένας διαχειριστής έργου έχει τη δυνατότητα να σχεδιάσει εξαρχής μια νέα ομάδα εργασίας η οποία θα εναρμονίζεται με τους στόχους του έργου/ έργων, είναι αναραίτητο να μελετήσει το ρόλο της ομαδικής εργασίς μέσα στο περιβάλλον του έργου Η μελέτη του ρόλου της ομαδικής εργασίας αποσκοπεί: Στον καλύτερο σχεδιασμό της ομάδας εργασίας από το διαχειριστή Στην καλύτερη παρακολούθηση της απόδοσης της ομάδας Στην ανατροφοδότηση της ομάδας με σημαντικές πληροφορίες και δεδομένα, προκειμένου να επιτευχθεί η βελτίωση της αποτελεσματικότητας Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 26

Χαρακτηριστικά ομαδικής εργασίας Μεγαλύτερη ευκολία στην ανάληψη κινδύνων, αφού τον κίνδυνο τον επωμίζεται η ομάδα και όχι ένα μόνον άτομο Υψηλότερο γενικό επίπεδο παακίνησης, δεδομένου ότι υπάρχει μια εγγενής ευθύνη πρός τα άλλα μέλη της ομάδας και η επιθυμία να μην απογοητευτούν Καλύτερη υποστήριξη για τα άτομα που ανήκουν στην ομάδα, τα οποία είναι πιθανότερο να συμπεριληφθούν σε ένα ευρύτερο φάσμα δραστηριοπτήτων από εκείν ο με το οποίο συνήθως ασχολούνται, αλλά χωρίς να χρειάζεται να εργάζονται μόνα τους Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 27

Κύκλοι ζωής ομάδων Αποτελεσματικότητα Συγκέντρωση Περιχαράκωση Διευθέτηση διαφορών Συνεργασία Παρακμή Χρόνος University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 28

Συγκέντρωση Η συγκεκριμένη φάση περιλαμβάνει τη συγκρότηση των ατόμων σε ομάδα με συλλογικό καθήκον ή για την αντιμετώπιση κάποιου πρόβληματος Οι συμμετέχοντες στην ομάδα διακρίνονται από ένα βαθμό ζήλου και αρχικού ενθουσιασμού, ενώ κατά κανόνα στηρίζονται στην αρμοδιότητα και στην ιεραρχία προκειμένου να προσφέρουν ένα βαθμό βεβαιότητας σε αυτό το αβέβαιο περιβάλλον. Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 29

Περιχαράκωση Καθώς η ομάδα αρχίζει να εργάζεται, κάθε μέλος της αρχίζει να ανακαλύπτει ποιες είναι οι απόψεις όλων των άλλων μελών σχετικά με διάφορα θέματα. Η περιχαράκωση έρχεται όταν τα άτομα εντάσσονται στην ομάδα έχοντας ήδη ιδέες για το πως πρέπει να προχωρήσει το έργο και είναι απρόθυμα να πειστούν για τα πλεονεκτήματα που έχει το να αφήσουν την ομάδα να αποφασίσει για την πορεία δράσης. Αυτή η φάση μπορεί να είναι πολύ καταστροφική και, συνήθως, είναι πολύ αντιπαραγωγική. Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 30

Διευθέτηση διαφορών Οι διαφορές αρχίζουν να επιλύονται και στη θέση τους εμφανίζονται χαρακτηριστικά όπως η αμοιβαία εμπιστοσύνη, η αρμονία, ο αυτοσεβασμός και η αυτοπεποίθηση. Στο σημείο αυτό, η ομάδα αρχίζει να παραμερίζει τις αρνητικές κοινωνικές επιπτώσεις και να προσπαθεί ν γίνει πιο παραγωγική.. Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 31

Συνεργασία Συνεργασία υπάρχει όταν το προϊόν του συνόλου είναι μεγαλύτερο από αυτό που θα προέκυπτε από τα συστατικά μέρη, που δηλώνεται και με τη σχέση 2+2=5. Αυτή είναι η κορύφωση της αποτελεσματικότητας της ομάδας, η ηγεσία ανήκει σε όλους, ενώ υπάρχουν νέα κίνητρα για να ολοκληρωθούν όλα τα εργασιακά καθήκοντα. Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 32

Παρακμή Σε κάποια στιγμή, η ομάδα θα συναντήσει κάποιο περιστατικό μετά το οποίο η αποτελεσματικότητα της θα αρχίσει να μειώνεται. Αυτό μπορεί να συμβεί επειδή δεν αλλάζει η φύση των εργασιακών καθηκόντων που αναλαμβάνονται ή επειδή η εστίαση των επιτρεπόμενων δραστηριοτήτων στράφηκε προς κάποια κοινωνική ομάδα. Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 33

Διάλυση Αν αυτό συμβεί πριν ολοκληρωθεί η εργασία, μπορεί να υπάρξουν προβλήματα στη συγκρότηση μιας άλλης ομάδας που θα αναλάβει όσες δουλειές απέμειναν. Αυτά τα νέα πρόσωπα πρέπει να «πάρουν μπρος γρήγορα» και θα τους ασκηθούν πρόσθετες πιέσεις. Όταν η ομάδα ολοκληρώνει τα καθήκοντα της με επιτυχία, οι επιπτώσεις στα μελλοντικά έργα μπορούν να είναι πολύ επωφελείς καθώς οι μετέχοντες αποχωρούν με καλές αναμνήσεις από το έργο που επιτέλεσαν. Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 34

Η σημασία της προσωπικότητας των μελών μιας ομάδας έργου Η προσωπικότητα και κατ επέκταση η διαχείριση προσωπικότητας των εργαζομένων οι οποίοι συμμετέχουν σε ένα έργο αποτελεί ένα βασικό παράγοντα στη διαχείριση έργων Κατα τη διάρκεια του σχεδιασμού μιας ομάδας έργου είναι απαραίτητο να λαμβάνεται υπόψη η προσωπικότητα και τα χαρακτηριστικά των μελών της ομάδας έργου Για την επιλογή της ομάδας και την αξιολόγηση των επιμέρους χαρακτηριστικών των ατόμων είναι σημαντικό να ληφθεί υπόψη ο τύπους και ο χαρακτήρας του έργου Δεν είναι όλα τα έργα ίδια, κάθε έργο χρειάζεται ομάδες με διαφορετικά χαρακτηριστικά και προσωπικότητες Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 36

Παράγοντες για το σχεδιασμό μιας ομάδας έργου Κατά το σχεδιαμό μιας ομάδας έργου είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη μια σειρά απο παράγοντες οι οποίοι συμβάλουν στην αποτελεσματική αξιολόγηση και επιλογή της ομάδας έργου: Προσωπικότητα Νοητικές ικανότητες (π.χ. κριτική σκέψη) Τρέχουσες αξίες και κίνητρα (παράγοντες οι οποίοι καθορίζονται απο την οικογενειακή κατάσταση, τίς καιρικές συνθήκες, κλπ.) Περιορισμοί πεδίου (κανόνες ή παράγοντες οι οποίοι επηρεάζουν τη συμπεριφορά και προέρχονται απο το περιβάλλον εργασίας) Πείρα (παρελθοντικές καταστάσεις που άφησαν εντυπώσεις στο άτομο) Εκμάθηση ρόλων (η δυνατότητα και η ευελιξία ενός εργαζόμενου να αναλαμβάνει διάφορους ρόλους, χωρίς να είναι ο φυσικός του ρόλος) Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 37

Ρόλοι εργαζόμενων μέσα σε μια ομάδα (1/3) Ρόλος Συνεισφορά στην ομάδα Συνεισφορά στην ομάδα Δημιουργικός, με φαντασία, ακολουθεί ανορθόδοξες μεθόδους. Λύνει δύσκολα προβλήματα. Αδιαφορεί για τις λεπτομέρειες. Είναι πολύ προκατειλημμένος και δεν μπορεί να επικοινωνήσει αποτελεσματικά. Εξωστρεφής, ενθουσιώδης, επικοινωνιακός. Ψάχνει για ευκαιρίες. Αναπτύσσει επαφές Υπερβολικά αισιόδοξος. Χάνει το ενδιαφέρον μόλις περάσει ο αρχικός ενθουσιασμός. Ώριμος, με αυτοπεποίθηση, καλός ως πρόεδρος. Αποσαφηνίζει στόχους, προάγει τη λήψη αποφάσεων, κάνει εύστοχη κατανομή ρόλων. Αναλαμβάνει προκλήσεις, είναι δυναμικός, του αρέσει η πίεση. Διαθέτει το κίνητρο και το κουράγιο να υπερνικάει εμπόδια. Μπορεί να θεωρηθεί «μάγειρας» καταστάσεων. Κατανέμει προσωπικά εργασιακά καθήκοντα. Μπορεί να προκαλέσει τους άλλους. Πληγώνει τα συναισθήματα των άλλων. Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 38

Ρόλοι εργαζόμενων μέσα σε μια ομάδα (2/3) Ρόλος Συνεισφορά στην ομάδα Συνεισφορά στην ομάδα Νηφάλιος, ενεργεί με στρατηγική και διορατικότητα. Διακρίνει όλες τις επιλογές, κρίνει εύστοχα. Δεν διαθέτει το κίνητρο και την ικανότητα να εμπνεύσει τους άλλους. Υπερβολικά επικριτικός Συνεργάσιμος, ήπιος, με αντίληψη και διπλωματικότητα. Ακούει, δημιουργεί, αποφεύγει τις τριβές, προσπαθεί να ηρεμήσει τα νερά. Αναποφάσιστος σε δύσκολες καταστάσεις. Επηρεάζεται εύκολα. Πειθαρχημένος, αξιόπιστος, συντηρητικός, και αποδοτικός. Μετατρέπει ιδέες σε πράξη. Είναι κάπως δύσκαμπτος. Αργεί να ανταποκριθεί σε νέες δυνατότητες. Εργατικός, ευσυνείδητος, αγχώδης. Ψάχνει για λάθη και παραλείψεις. Παραδίδει έγκαιρα το έργο που αναλαμβάνει. Έχει την τάση να ανησυχεί χωρίς λόγο. Είναι απρόθυμος να αναθέσει καθήκοντα σε άλλους. Γίνεται εύκολα επικριτικός. Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 39

Ρόλοι εργαζόμενων μέσα σε μια ομάδα (3/3) Ρόλος Συνεισφορά στην ομάδα Συνεισφορά στην ομάδα Αφοσιωμένος σε ένα μοναδικό σκοπό, είναι αυτοπαρακινούμενος και αφοσιωμένος. Προσφέρει γνώσεις και δεξιότητες σε σπάνιες ποσότητες. Έχει συνεισφορά σε ένα μικρό πεδίο μόνο. Δίνει σημασία στις τεχνικές λεπτομέρειες. Αδιαφορεί για την «ευρύτερη εικόνα». Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 40

Χαρακτηριστικά για αποτελεσματική ομαδική εργασία Ανάπτυξη σαφή και ανώτερου στόχου ο οποίος είναι σημαντικό να είναι κατανοητός, σημαντικός, αξιόλογος και να αποτελεί πρόκλησης σε προσωπικό και ομαδικό επίπεδο Η δομή και η σύνθεση της ομάδας είναι απαραίτητο να εστιάζει και να βασίζεται στο αποτέλεσμα Ικανά μέλη ομάδας με ανάγκη για εξισορρόπηση της προσωπικής και της τεχνικής ικανότητας Ενιαία δέσμευση και αφοσίωση απ όλα τα μέλη της ομάδας προκειμένου να επιτευχούν οι επιθυμητοί στόχοι Πρότυπα αριστείας μέσω ατομικών προτύπων και γνώσεις των συνεπειών Εξωτερική υποστήριξη και αναγνώριση, όπου γίνετε καλή δουλεία είναι απαραίτητο να αναγνωριστεί Άσκηση εξουσίας με αρχές Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 41

Διενέργεια αποτελεσματικών συσκέψεων Η ομαδική εργασία για να χαρακτηριστεί ως αποτελεσματική είναι απαραίτητο να πραγματοποιείται με τη διενέργεια συχνών συσκέψεων, προκειμένου όλη η ομάδα να είναι ενημερωμένη και σε πλήρη συντονισμό Ωστόσο στις περισσότερες περιπτώσεις, οι συσκέψεις τερματίζονται χωρίς να έχει σημειωθεί καμία πρόοδο Μερικές απο τις βασικότερες κατευθυντήριες γραμμές για το σωστό τρόπο διεξαγωγής συσκέψεων, περιγράφονται αναλυτικά στην επόμενη διαφάνεια Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 42

Κατευθυντήριες γραμμές για το σωστό τρόπο διεξαγωγής συσκέψεων Επιβεβαίωση του σκοπού της σύσκεψης (πρέπει να υπάρχει συγκεκριμένος λόγος έτσι ώστε η σύσκεψη να είναι επικοδομητική) Ανάγκη για παρουσία όλων των εμπλεκόμενω μερών (η ελάχιστη απαίτηση είναι να συμπεριληφθούν όλοι όσοι θα ενοχλούνταν σε περίπτωση μη πρόσκλησής τους) Προετοιμασία πριν τη σύσκεψη (είναι σημαντικό να έχουν προσδιοριστεί ο τόπος, ο χρόνος, η ημερήσια διάταξη και οι εκθέσεις που παρέχουν βασικές πληροφορίες για το θέμα της σύσκεψης το οποίο είναι σημαντικό να έχει ανακοινωθεί εκ των προτέρων) Διεξαγωγή της σύσκεψης (κατά τη διάρκεια της σύσκεψης είναι σημαντικό τα μέλη να παραμείνουν προσηλωμένα στο στόχο, ενώ ο διαχείριστής έργου θα πρέπει σε τακτά χρονικά διαστήματα να παρουσιάζει την πρόοδο και να ζητάει την εξαγωγή συμπερασμάτων) Επαφές μετά τη σύσκεψη (αποστολή αντιγράφων των πρακτικών, με επισήμανση των ενεργειών που πρέπει να γίνουν και απο ποιους) Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 43

Προβλήματα στη συνεργασία ομάδων με μέλη απο γεωγραφικά απομακρυσμένες περιοχές Παράγοντες πρόκλησης προβλημάτων Γλώσσα και κουλτούρα Προτεραιότητα που δίνετε απο κάθε ομάδα Τοπική ώρα Πρότυπα (κυρίως τεχνικής φύσης) Προβλήματα που ανακύπτουν Η εξασφάλιση των ίδιων στόχων σε ομάδες που τα χωρίζουν μεγάλες αποστάσεις Η κακή ανάπτυξη και γνωστοποίηση των σχεδιών Η έλλειψη σαφήνειας για το ποιος είναι υπεύθυνος για τι και απέναντι σε ποιον Η μη ενημέρωση όλων για τα προβλήματα όπου και όποτε ανακύπτον Οι καθυστερήσεις που προκαλούνται απο τα συστήματα υποστήριξης και ειδικά οι ασυμβατότητες ανάμεσα στα συστήματα διαχείρισης Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 44

Μέσα αντιμετώπισης προβλημάτων κατά τη συνεργασία ομάδων με μέλη απο γεωγραφικά απομακρυσμένες περιοχές Καθορισμός επίσημης εναρκτήριας σύσκεψης έργου Τακτικές προσωπικές επαφές για να διασφαλιστεί ότι οι επικοινωνίες αποδίδουν και να εξασφαλίζεται η ενασχόληση της ομάδας με το έργο Η χρήση τακτικών τηλεδιασκέψεν στις περιπτώσεις που δεν είναι δυνατόν να υπάρξουν προσωπικές επαφές Λογική χρήση ηλεκτρονικών μηνυμάτων για την ανταλλαγή πληροφοριών που αφορούν το έργο Συνεργασία με στελέχη ανώτερων βαθμίδων για τη διευκόλυνση της προσπάθειας των εργαζομένων με τους οποίους συνεργάζονται και τα οποία βρίσκονται σε απομακρυσμένα σημεία Καθορισμός συγκεκριμένων κανόνων για την αντιμετώπιση συγκεκριμένων σεναριών Δημιουργία πολύ ευδιάκριτων μέτρων της προόδου που να μπορούν να τη βλέπουν όλα τα μέλη της ομάδας έργου σε πραγματικό χρόνο Μην περιμένετε να αποκομίσετε τη μέγιστη παραγωγικότητα απο μία ομάδα που έχει έντονη «πολυχρωμία» Πηγή: Maylor, 2005 University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 45

Βιβλιογραφία Κηρυττόπουλος, Κ. 2013, Οργανωτικές δομές στη διοίκηση έργων, Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών, Εθνικό Μετσόβιο Πολυτεχνείο Maylor, H., 2005, Διαχείριση έργων, 3 η έκδοση, Εκδοσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα, Ελλάδα (ISBN: 960-209-853-8) University of the Aegean School of Engineering Financial and Management Engineering Copyright 2018-2019 46