Ο Ρόλος των Υπεργολαβιών (Outsourcing) και οι Επιχειρηµατικές Σχέσεις µεταξύ Εταιρειών Παροχής Υπηρεσιών Logistics (Third Party Logistics) και Βιοµηχανικών Πελατών Προφυλλίδης Βασίλειος Αν. Καθηγητής, ηµοκρίτειο Πανεπιστήµιο Θράκης, Τµήµα Πολιτικών Μηχανικών, bprofil@otenet.gr Σελβιαρίδης Κωνσταντίνος Οικονοµολόγος, M.Sc in Operations Management, k.selviaridis@lancaster.ac.uk Μποτζώρης Γεώργιος Πολιτικός Μηχανικός, ρ. Συγκοινωνιολόγος, info@botzoris.gr Spring Martin Senior Lecturer, Lancaster University, School of Management, m.spring@lancaster.ac.uk Περίληψη: Οι τάσεις στην Ευρωπαϊκή αγορά υπηρεσιών logistics αναδεικνύουν ένα νέο ρόλο των εταιρειών logistics µέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα των πελατών τους. Η συνεχιζόµενη τάση συγκέντρωσης στον κλάδο και η δηµιουργία µεγάλων εταιρειών που αποκτούν νέες ικανότητες και αναπτύσσουν πολύπλοκες και υψηλής προστιθέµενης αξίας υπηρεσίες, είναι οι κύριες αιτίες του αναβαθµισµένου ρόλου των Εταιρειών Παροχής Υπηρεσιών Logistics (third party logistics, 3PLs). Στηριζόµενη σε µια εκτενή ανασκόπηση της διεθνούς βιβλιογραφίας στο χώρο των 3PLs αλλά και σε διερεύνηση προς στελέχη διεθνών εταιρειών logistics (κυρίως της Μεγ. Βρετανίας), η παρούσα εργασία διερευνά και αναλύει τα κίνητρα, οικονοµικής και στρατηγικής φύσεως, για τη χρήση υπεργολαβιών (outsourcing) καθώς και τα οφέλη και προβλήµατα από την υλοποίηση στρατηγικών υπεργολαβιών. Παρουσιάζονται οι πρακτικές επίλυσης προβληµάτων και µοντέλα διαχείρισης των σχέσεων µε εξωτερικούς προµηθευτές υπηρεσιών logistics και διερευνώνται οι βασικές προϋποθέσεις για την ανάπτυξη µακροχρόνιων συνεργατικών σχέσεων (logistics partnerships). Προτείνονται πρακτικές σχεδιασµού και υλοποίησης στρατηγικών outsourcing και σύναψης σχέσεων µε υπεργολάβους εξειδικευµένους στο χώρο των logistics (third party logistics providers) για την Ελληνική αγορά και µελετώνται τα οφέλη που θα προκύψουν. Λέξεις-κλειδιά: Εφοδιαστική αλυσίδα, Εταιρείες Παροχής Υπηρεσιών Logistics, Υπεργολαβία, Μεταφορές 1. Η χρήση υπεργολαβιών στη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας ιάφοροι όροι όπως «logistics outsourcing», «contract logistics», «third party logistics» και «contract distribution» χρησιµοποιούνται διεθνώς για να περιγράψουν την πρακτική χρήσης υπεργολαβιών για το σύνολο ή µέρος των δραστηριοτήτων logistics, οι οποίες προηγουµένως εκτελούνταν στο εσωτερικό µιας επιχείρησης, (Christopher, 1998), (Razzaque and Sheng, 1998). Υπάρχει πληθώρα ορισµών οι οποίοι δίνουν έµφαση σε διαφορετικά χαρακτηριστικά του ρόλου των 3PLs, όπως το εύρος των προσφερόµενων υπηρεσιών, τη φύση των σχέσεων πελάτη-υπεργολάβου και τα οφέλη που προκύπτουν από τις υπεργολαβίες. Στην παρούσα εργασία, ως third party logistics ορίζονται οι δραστηριότητες εκείνες που αναλαµβάνονται από έναν υπεργολάβο εκ µέρους του πελάτη και περιλαµβάνουν ως ελάχιστο τη διαχείριση και εκτέλεση µεταφορών και την αποθήκευση των προϊόντων. Επιπρόσθετες υπηρεσίες όπως η διαχείριση αποθεµάτων, τα πληροφοριακά συστήµατα και η εγκατάσταση προϊόντων µπορούν επίσης να συµπεριληφθούν, (van Laarhoven et al., 2000). Ο κύριος στόχος της παρούσας εργασίας είναι η διερεύνηση του ρόλου των υπεργολαβιών και των σχέσεων µεταξύ εταιρειών logistics και πελατών τους. ιερευνώνται και αναλύονται τα κίνητρα καθώς και επιπρόσθετοι παράγοντες που επιδρούν στην απόφαση για τη χρήση υπεργολαβιών καθώς και τα οφέλη και οι κίνδυνοι των υπεργολαβιών logistics. Αναλύονται επίσης σηµαντικά προβλήµατα που εµφανίζονται κατά το σχεδιασµό και υλοποίηση στρατηγικών υπεργολαβιών καθώς και πρακτικές διαχείρισης των σχέσεων µε υπεργολάβους. Τέλος, εξετάζονται οι βασικές προϋποθέσεις για την ανάπτυξη συνεργατικών σχέσεων µεταξύ εταιρειών logistics και των πελατών τους, προτείνονται πρακτικές σχεδιασµού και υλοποίησης υπεργολαβιών για την Ελληνική αγορά και µελετώνται τα προσδοκώµενα οφέλη.
2. Παράγοντες που επιδρούν στη λήψη απόφασης για χρήση υπεργολαβιών Η απόφαση της χρησιµοποίησης ή όχι υπεργολάβων για παροχή υπηρεσιών logistics (do or buy decision) στηρίζεται συνήθως σε συγκριτικές αναλύσεις κόστους και σε αξιολογήσεις των επιπτώσεων στο επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών. Το κόστος που σχετίζεται µε την εκτέλεση δραστηριοτήτων logistics από το εργατικό δυναµικό της επιχείρησης (κόστος εργασίας) καθώς και µε την ανάληψη απαιτούµενων επενδύσεων σε κτίρια και εξοπλισµό (π.χ. στόλος φορτηγών και αποθηκευτικοί χώροι) συγκρίνεται µε το κόστος παροχής υπηρεσιών από τον υπεργολάβο. Η λύση που προσφέρει το χαµηλότερο συνολικό κόστος επιλέγεται σύµφωνα µε τη συνήθη πρακτική (van Damme and Ploos van Amstel, 1996). Οι παραπάνω αναλύσεις συχνά αποτυγχάνουν να λάβουν υπόψη τους έµµεσα κόστη που µπορούν να αποδειχτούν σηµαντικά. Από καθαρά οικονοµική άποψη, το παραπάνω πρόβληµα ουσιαστικά εντοπίζεται στη µέτρηση και αξιολόγηση τους κόστους διεκπεραίωσης (transaction costs) µεταξύ υπεργολάβου και πελάτη. Το κόστος αυτό επιµερίζεται σε κόστη αναζήτησης του κατάλληλου προµηθευτή (π.χ. διαγωνισµοί και διαδικασία επιλογής υπεργολάβου), κόστη υλοποίησης της σύµβασης (π.χ. διαπραγµατεύσεις για την υπογραφή της σύµβασης, αµοιβή υπεργολάβου και αµοιβαίες επιχειρησιακές προσαρµογές) και σε κόστη που σχετίζονται µε τη διαχείριση και τον έλεγχο του υπεργολάβου (π.χ. µηχανισµοί ελέγχου και µέτρησης της αποδοτικότητας). Σε περίπτωση που το συνολικό κόστος συνδιαλλαγής είναι µικρότερο του αντίστοιχου όταν οι δραστηριότητες logistics εκτελούνται στο εσωτερικό της επιχείρησης, προκρίνεται η λύση της υπεργολαβίας. Ένας εξίσου σηµαντικός παράγοντας είναι ο βαθµός στον οποίο η χρήση σχετικών κεφαλαιουχικών αγαθών (π.χ. κέντρα διανοµής ή πληροφοριακά συστήµατα) είναι αποκλειστική στο πλαίσιο της σχέσης µε τον υπεργολάβο (asset specificity). Η ύπαρξη εναλλακτικών χρήσεων τέτοιων επενδύσεων ενθαρρύνει γενικά τη χρήση ή την ανανέωση υπεργολαβιών, καθώς ο βαθµός εξάρτησης από τον υπεργολάβο είναι µικρός, (Maltz, 1994), (Skjoett-Larsen, 2000). Ωστόσο, το κόστος δεν αποτελεί συνήθως το µοναδικό παράγοντα για την λήψη της απόφασης καθώς θέµατα που σχετίζονται µε το επίπεδα εξυπηρέτησης πρέπει να λαµβάνονται υπόψη. Ορισµένες µελέτες µάλιστα, οι οποίες διερευνούν τη σχετική επίδραση κόστους/εξυπηρέτησης στην απόφαση χρήσης υπεργολαβιών, καταλήγουν στο συµπέρασµα ότι βιοµηχανικές επιχειρήσεις είναι απρόθυµες να κάνουν χρήση υπεργολαβιών για αποθηκευτικές υπηρεσίες λόγω της αρνητικής επίδρασης στα επίπεδα εξυπηρέτησης πελατών, (La Londe and Maltz, 1992). Σε ό,τι αφορά τα στρατηγικά κίνητρα για τη χρήση υπεργολαβιών, η τάση παγκοσµιοποίησης των αγορών και καθιέρωσης διεθνών δικτύων παραγωγής και διανοµής προϊόντων, ενισχύει την ανάγκη για διεθνείς µεταφορές και αποθηκεύσεις οι οποίες καλύπτονται από δίκτυα εταιρειών που εξειδικεύονται στις υπηρεσίες logistics. Στις περιπτώσεις αυτές το κύριο κίνητρο για τη σύναψη σχέσεων µε υπεργολάβους είναι η έλλειψη των απαραίτητων πόρων και δυνατοτήτων για το χειρισµό πολύπλοκων δραστηριοτήτων logistics, (Bolumole, 2001). Η χρήση υπεργολαβιών συχνά αποτελεί ένα αποτελεσµατικό τρόπο για την επίτευξη των στόχων διανοµής της βιοµηχανικής επιχείρησης, χωρίς παράλληλα αυτή να επιβαρύνεται µε επενδύσεις σε κεφαλαιουχικά αγαθά και απόκτηση νέων δυνατοτήτων, (Persson and Virum, 2001). Οι αλλαγές στο επιχειρηµατικό περιβάλλον και η ανάγκη αναδιοργάνωσης της εφοδιαστικής αλυσίδας αποτελούν επίσης κίνητρα για τη σύναψη συνεργατικών σχέσεων µε εταιρίες παροχής υπηρεσιών logistics, (van Laarhoven and Sharman, 1994). Επιπρόσθετοι παράγοντες που επιδρούν έµµεσα στην απόφαση χρήσης υπεργολαβιών σχετίζονται µε τα χαρακτηριστικά των προϊόντων, τη ζήτηση, των διαδικασιών logistics αλλά και της πολυπλοκότητας της εφοδιαστικής αλυσίδας. Προϊόντα µε ειδικές ανάγκες διαχείρισης (π.χ. ψυχρή αποθήκευση, ειδική µοναδοποίηση), διαδικασίες που απαιτούν µικρούς χρόνους εκτέλεσης και αναπλήρωσης παραγγελιών αλλά και η γεωγραφική κατανοµή πελατών και προµηθευτών είναι εξίσου σηµαντικοί παράγοντες που επηρεάζουν την απόφαση για τη σύναψη σχέσεων µε εταιρίες παροχής υπηρεσιών logistics. Επιπλέον, η υψηλή εποχικότητα της ζήτησης ενός προϊόντος ενθαρρύνει τη χρήση υπεργολαβιών για αποθηκευτικές και µεταφορικές υπηρεσίες διότι η επιχείρηση αποκτά ευελιξία και µειώνει το κόστος λειτουργίας αλλά και τις επενδύσεις της, καθώς µισθώνει επιπλέον αποθηκευτικό χώρο µόνο σε περιόδους υψηλής ζήτησης (van Damme and Ploos van Amstel, 1996). 3. Ωφέλειες και κίνδυνοι από την υλοποίηση στρατηγικών υπεργολαβιών Μπορούν να διατυπωθούν πληθώρα πλεονεκτηµάτων αλλά και πιθανών κινδύνων σε σχέση µε τη χρήση υπεργολαβιών. Τα πλεονεκτήµατα αλλά και οι κίνδυνοι από τη χρήση υπεργολαβιών µπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε στρατηγικά, οικονοµικά και επιχειρησιακά, (Πίνακας 1).
Πίνακας 1: Οφέλη και Κίνδυνοι από τη υλοποίηση υπεργολαβιών Logistics σε Στρατηγικό, Οικονοµικό και Επιχειρησιακό επίπεδο. Στρατηγικό επίπεδο Οικονοµικό επίπεδο Επιχειρησιακό επίπεδο Οφέλη Εστίαση στις βασικές δραστηριότητες Πρόσβαση σε εξειδικευµένη γνώση Πρόσβαση σε διεθνή δίκτυα διανοµής Βελτίωση βαθµού ικανοποίησης των πελατών Ευελιξία σε αλλαγές τάσεων της αγοράς Οικονοµίες κλίµακας Μείωση επενδύσεων σε κεφαλαιουχικά αγαθά Μείωση κόστους εργασίας Μείωση κόστους συντήρησης Μετατροπή σταθερού κόστους σε µεταβλητό Μείωση χρηµατο-οικονοµικού κινδύνου Επιµερισµός δαπανών ανάπτυξης νέων τεχνολογιών Αποδοτικότερη εκµετάλλευση χωρητικότητας Ευελιξία όγκου Μείωση αποθεµάτων Μείωση κύκλου παραγγελιών Πρόσβαση σε πληροφοριακά συστήµατα logistics Κίνδυνοι Απώλεια ελέγχου των δραστηριοτήτων logistics Απώλεια εσωτερικών ικανοτήτων logistics Αποδυνάµωση επαφής µε τους πελάτες Κίνδυνος διαρροής ευαίσθητων δεδοµένων Αδυναµία υπεργολάβων να αντεπεξέλθουν σε µεταβαλλόµενες ανάγκες Αντίσταση των εργαζοµένων στην αλλαγή Μη ρεαλιστικές αποδοχές του υπεργολάβου και κίνδυνος ζηµιών Η µείωση του κόστους καλύπτεται από το περιθώριο κέρδους του υπεργολάβου υσκολίες στην αξιολόγηση οικονοµικών οφελών Εξάρτηση από τον υπεργολάβο Ανεπάρκεια πληροφοριακών συστηµάτων Ποιότητα εργατικού δυναµικού υπεργολάβου Ανεπαρκής γνώση και εξειδίκευση υπεργολάβου Απώλεια κρίσιµων πληροφοριών από τους πελάτες Η χρήση υπεργολαβιών επιτρέπει στην επιχείρηση να εστιάσει στις βασικές δραστηριότητές της, εκµεταλλευόµενη τις εξειδικευµένες γνώσεις εξωτερικών συνεργατών, (Sink and Langley, 1997). Επιπροσθέτως, οι υπεργολάβοι µπορούν συµβάλλουν να σηµαντικά στη βελτίωση του βαθµού ικανοποίησης των πελατών ενώ οι χρήστες υπηρεσιών logistics αποκτούν επίσης πρόσβαση σε διεθνή δίκτυα διανοµής (Bask, 2001). Από την άλλη πλευρά, σηµαντικοί κίνδυνοι στο στρατηγικό επίπεδο αποτελούν η απώλεια ελέγχου σε σχέση µε τις δραστηριότητες logistics και τις ικανότητες στο εσωτερικό της επιχείρησης, αλλά και η απώλεια επαφής και επικοινωνίας µε τους τελικούς πελάτες. Παρά το γεγονός ότι η χρήση υπεργολαβιών βελτιώνει την ευελιξία της επιχείρησης σχετικά µε αλλαγές στην αγορά και τη ζήτηση, τονίζεται συχνά η αδυναµία των υπεργολάβων να ανταποκριθούν στις µεταβαλλόµενες ανάγκες των πελατών τους, (Razzaque and Sheng, 1998). Η χρήση υπεργολάβων logistics προσφέρει σηµαντικά οικονοµικά οφέλη όπως µείωση επενδύσεων σε κτίρια και εξοπλισµό, µείωση κόστους συντήρησης εξοπλισµού και µείωση κόστους άµεσης εργασίας. Τα σταθερά κόστη µετατρέπονται σε µεταβλητά, βελτιώνοντας την εικόνα των χρηµατο-οικονοµικών καταστάσεων. Οι υπεργολάβοι εξυπηρετούν πολλούς πελάτες και συνεπώς κάνουν πιο αποδοτική χρήση των οχηµάτων, κτιρίων και λοιπών εξοπλισµών, επιτυγχάνοντας οικονοµίες κλίµακας, (Bask, 2001), (Razzaque and Sheng, 1998). Ωστόσο, πολλές φορές η προσδοκώµενη µείωση του κόστους δεν επιτυγχάνεται λόγω υπέρογκων αποδοχών και υψηλού περιθωρίου κέρδους του υπεργολάβου, (Wilding and Juriado, 2004). Η σύναψη σχέσεων µε υπεργολάβους οδηγεί και σε επιχειρησιακά οφέλη όπως µείωση του επιπέδου αποθεµάτων, του χρόνου αναπλήρωσης παραγγελίας και του κύκλου παραγγελίας και συνεπώς σε βελτίωση του επιπέδου εξυπηρέτησης πελατών, (Wong et al., 2000). Ωστόσο, σε κάποιες περιπτώσεις έχουν αναφερθεί προβλήµατα σχετικά µε το επίπεδο εξυπηρέτησης, την επάρκεια εξειδίκευσης των υπεργολάβων καθώς και την αδυναµία τους να αντεπεξέλθουν σε έκτακτες ανάγκες και καταστάσεις, (Sink and Langley, 1997), (van Laarhoven et al., 2000).
4. Επιχειρηµατικές σχέσεις µε υπεργολάβους Logistics - Προβλήµατα και πρακτικές διαχείρισης τους 4.1. Η φύση των επιχειρηµατικών σχέσεων µε υπεργολάβους Logistics Η έννοια «logistics outsourcing» χρησιµοποιείται γενικώς για να περιγράψει ένα µεγάλο εύρος σχέσεων µεταξύ εταιρειών παροχής υπηρεσιών logistics και βιοµηχανικών πελατών τους. Η φύση των σχέσεων µπορεί να ποικίλλει, από βραχυχρόνιες συµφωνίες για την παροχή βασικών υπηρεσιών (π.χ. µεταφορικές ή αποθηκευτικές υπηρεσίες) ως και µακροχρόνιες συµβάσεις για την παροχή υπηρεσιών προσαρµοσµένων στις ανάγκες των χρηστών. Ωστόσο, ορισµένοι συγγραφείς κάνουν διαχωρισµό µεταξύ των απλών υπεργολαβιών (logistics outsourcing) και των συµµαχιών µε εταιρίες logistics (logistics alliances), (Bagchi and Virum, 1998). Οι πρώτες αναφέρονται σε µικρού χρονικού ορίζοντα συµβάσεις και αφορούν την παροχή βασικών υπηρεσιών, οι δεύτερες αναφέρονται σε µακροχρόνιες συµφωνίες µε υπηρεσίες υψηλής προστιθέµενης αξίας (π.χ. παροχή πληροφοριακών συστηµάτων logistics). Η φύση των επιχειρηµατικών σχέσεων µεταξύ των υπεργολάβων και των πελατών τους προσδιορίζεται από το εύρος των προσφερόµενων υπηρεσιών, τη διάρκεια των συµβάσεων αλλά και τα κίνητρα των πελατών για χρήση υπεργολαβιών. Υπάρχουν πολλά παραδείγµατα συνεργασιών µε 3PLs, ωστόσο αναγνωρίζεται ότι αυτές αναπτύσσονται βαθµιαία, καθώς το εύρος των προσφερόµενων υπηρεσιών αυξάνεται µε την πάροδο του χρόνου, (Bhatnagar and Viswanathan, 2000), (House and Stank, 2001). Οι πελάτες υπηρεσιών logistics συνήθως ακολουθούν µια στρατηγική βαθµιαίας παραχώρησης αρµοδιοτήτων σε ό,τι αφορά τις σχέσεις τους µε υπεργολάβους, (van Laarhoven et al., 2000). Σύµφωνα µε την παραπάνω τακτική, οι χρήστες αναζητούν συγκεκριµένες και συνήθως απλές λύσεις στα πρώτα στάδια της συνεργασίας ώστε να δοκιµάσουν τις ικανότητες των υπεργολάβων. Σε περίπτωση ικανοποιητικής απόδοσης από πλευράς υπεργολάβου, ο σκοπός της σχέσης επεκτείνεται και περιλαµβάνει περισσότερες και υψηλότερης προστιθέµενης αξίας υπηρεσίες. Η φύση της σχέσης µεταξύ υπεργολάβου και πελάτη εξαρτάται ακόµη από τα κίνητρα για τη χρήση εξωτερικών προµηθευτών υπηρεσιών logistics, (Bolumole, 2003). Ο ρόλος του υπεργολάβου είναι µικρής σηµασίας όταν ο χρήστης αντιλαµβάνεται τις υπεργολαβίες αποκλειστικά ως µέσο για τη µείωση του κόστους διανοµής, ενώ είναι αυξηµένης στρατηγικής σηµασίας όταν υπάρχει έλλειψη πόρων για την υλοποίηση στρατηγικών logistics (π.χ. διανοµή προϊόντων σε διεθνές επίπεδο). 4.2. Προβλήµατα κατά το σχεδιασµό και υλοποίηση υπεργολαβιών Παρόλο που τα τελευταία χρόνια παρατηρείται µια αύξηση των υπηρεσιών logistics σε διεθνές επίπεδο και όλο και περισσότερες βιοµηχανικές επιχειρήσεις συνάπτουν σχέσεις µε εταιρίες logistics, (Lieb and Randall, 1996), εντούτοις υπάρχουν προβλήµατα κατά το σχεδιασµό και την υλοποίηση στρατηγικών outsourcing που εµποδίζουν την ανάπτυξη συνεργατικών σχέσεων και µπορούν ακόµη να οδηγήσουν σε τερµατισµό των υπεργολαβιών. Όπως προκύπτει από έρευνα προς στελέχη εταιρειών logistics στην Μεγ. Βρετανία, συχνά εµφανιζόµενες δυσκολίες αποτελούν, (Artman and Martha, 1997), (Larson and Gammelgaard, 2001), (Wilding and Juriado, 2004): η αδυναµία από πλευράς υπεργολάβων να αναπτύξουν µια ολοκληρωµένη εικόνα για την εφοδιαστική αλυσίδα, τις ανάγκες και τα κίνητρα των πελατών τους. Το πρόβληµα αυτό επιτείνεται και από την απροθυµία των πελατών να µοιραστούν δεδοµένα και πληροφορίες µε τους υπεργολάβους, η έλλειψη απαιτούµενης γνώσης σε ό,τι αφορά συγκεκριµένες αγορές, διαδικασίες και προϊόντα και αδυναµία κάλυψης εξειδικευµένων αναγκών των πελατών, το σχετικά χαµηλό επίπεδο εξειδίκευσης και ικανοτήτων του εργαζοµένων σε εταιρίες logistics αλλά και η µέτρια ποιότητα των υψηλόβαθµων στελεχών, οι υπεργολάβοι συνήθως επικεντρώνονται στην αύξηση των πωλήσεών τους και έτσι διαφηµίζουν υπηρεσίες οι οποίες δεν ανταποκρίνονται στις πραγµατικές ικανότητές τους. Χαρακτηριστικό είναι το γεγονός ότι σε πολλές περιπτώσεις κατά τη διάρκεια διαγωνισµών για την ανάληψη υπεργολαβιών, οι 3PLs προσφέρουν χαµηλή τιµή για τις υπηρεσίες, µολονότι αυτή δεν καλύπτει το λειτουργικό κόστος τους, η σύγκρουση προτεραιοτήτων και στόχων ανάµεσα σε διάφορα τµήµατα της επιχείρησης του πελάτη κατά τη διαδικασία επιλογής υπεργολάβου. Πιο συγκεκριµένα, η αδυναµία συνεννόησης µεταξύ του τµήµατος αγορών (που είναι συνήθως υπεύθυνο για την επιλογή) και του τµήµατος logistics µπορεί
να έχει σοβαρές επιπτώσεις. Η επιλογή της φθηνότερης λύσης ενδέχεται να έχει αρνητικές συνέπειες σε ό,τι αφορά την ποιότητα των παρεχόµενων υπηρεσιών, η έλλειψη ιστορικών στοιχείων σχετικών µε το επίπεδο υπηρεσιών και το κόστος logistics από τους χρήστες των υπηρεσιών logistics. Πολλές επιχειρήσεις χρησιµοποιούν µεταξύ άλλων τις υπεργολαβίες ώστε να αποκτήσουν γνώση για το κόστος των logistics. Η έλλειψη στοιχείων έχει ως αποτέλεσµα τη δηµιουργία µη ρεαλιστικών προσδοκιών από την πλευρά των βιοµηχανικών πελατών, η έλλειψη ακριβούς περιγραφής των παρεχόµενων υπηρεσιών και των απαιτούµενων επιπέδων εξυπηρέτησης, γεγονός που δηµιουργεί ασάφειες στη διαχείριση της σχέσης και τη µέτρηση της αποδοτικότητας του υπεργολάβου. η χρησιµοποίηση εξωτερικών συνεργατών (sub-contractors) από το βασικό υπεργολάβο δηµιουργεί ζητήµατα τόσο στην ποιότητα των προσφερόµενων υπηρεσιών στο χρήστη και στους πελάτες του όσο και στον επιµερισµό ευθυνών, η έλλειψη καινοτοµίας και ευελιξίας από πλευράς των υπεργολάβων, οι οποίοι συχνά αδυνατούν ή δεν είναι πρόθυµοι να προσαρµοστούν σε µεταβολές των αναγκών των πελατών τους, κυρίως λόγω της αύξησης του λειτουργικού κόστους που αυτές συνεπάγονται. Το πρόβληµα αυτό οφείλεται εν µέρει και στην αδιαλλαξία των πελατών να προσαρµόσουν κάποιες από τις διαδικασίες τους (π.χ. πολιτική διανοµής) σύµφωνα µε τις προτάσεις των υπεργολάβων. 4.3. Πρακτικές διαχείρισης σχέσεων και επίλυσης προβληµάτων Οι προαναφερθείσες δυσκολίες που συχνά εµφανίζονται στις σχέσεις υπεργολάβων-βιοµηχανικών πελατών είναι δυνατόν να επιλυθούν εφόσον δοθεί η κατάλληλη προσοχή σε θέµατα όπως η διαδικασία επιλογής των υπεργολάβου, η προετοιµασία των συµβάσεων, η καθιέρωση διαύλων επικοινωνίας και ανταλλαγής πληροφοριών µεταξύ των δυο εταιρειών και η µέτρηση αποδοτικότητας του υπεργολάβου. Σε ό,τι αφορά την επιλογή του υπεργολάβου, ο χρήστης-αγοραστής υπηρεσιών logistics θα πρέπει να δηµιουργήσει µια σειρά κριτηρίων, τα οποία πρέπει να πληρούνται από τους υποψήφιους υπεργολάβους. Τα κριτήρια αυτά πρέπει να επεκτείνονται και πέρα από την τιµή, στην ποιότητα των υπηρεσιών, την εµπειρία του υπεργολάβου, το βαθµό εξειδίκευσής του σε παρόµοια προϊόντα, διαδικασίες και αγορές, την ποιότητα του εργατικού δυναµικού και του management και την ικανότητα ευελιξίας σε περιπτώσεις εκτάκτων αναγκών ή αλλαγών, (Menon et al., 1998), (van Damme and Ploos van Amstel, 1996). Η σωστή προετοιµασία των συµβάσεων αποτελεί επίσης προαπαιτούµενο στην επιτυχία των σχέσεων µε υπεργολάβους. Συνήθως η ύπαρξη σύµβασης θεωρείται ως αναπόσπαστο στοιχείο της διαχείρισης και ελέγχου του υπεργολάβου, ενώ υπάρχει και η άποψη ότι η ύπαρξη λεπτοµερούς σύµβασης εκλαµβάνεται πολλές φορές από τον υπεργολάβο ως έλλειψη εµπιστοσύνης στις ικανότητές του και αποτελεί εµπόδιο στην ανάπτυξη ουσιαστικών συνεργατικών σχέσεων, (Lambert et al, 1999). Οι συµβάσεις περιέχουν όρους και θέτουν κανόνες οι οποίοι διέπουν τη σχέση υπεργολάβου-χρήστη υπηρεσιών logistics. Μία τυπική σύµβαση υπεργολάβου-χρήστη υπηρεσιών logistics πρέπει να περιέχει, (Andersson and Norman, 2002), (Logan, 2000): ακριβή προσδιορισµό των προσφερόµενων υπηρεσιών και των δραστηριοτήτων που αναλαµβάνουν οι υπεργολάβοι. Ωστόσο, ένας βαθµός ευελιξίας είναι επιθυµητός ώστε να διευκολύνεται η ανάληψη καινοτόµων και αποδοτικότερων πρωτοβουλιών από τον υπεργολάβο, προσδιορισµό της διάρκειας της σύµβασης. Η τυπική διάρκεια µιας σύµβασης κυµαίνεται ανάµεσα σε 1 3 έτη. Η υπογραφή πολυετών συµβάσεων (5 10 χρόνια) είναι επιθυµητή από τους υπεργολάβους καθώς επιτρέπει την απόσβεση επενδύσεων που έκαναν ως αποτέλεσµα της σχέσης µε τον συγκεκριµένο πελάτη, προσδιορισµό του κόστους υπηρεσιών και του επιπέδου εξυπηρέτησης, πρόβλεψη για την παροχή επιδόµατος (bonus) στον υπεργολάβο σε περίπτωση εξαιρετικής απόδοσης, ποινικές ρήτρες για τον υπεργολάβο σε περίπτωση χαµηλού επιπέδου εξυπηρέτησης, επιµερισµό ευθυνών και υποχρεώσεων, κινδύνων και κόστους ασφάλισης ενεργητικών στοιχείων. Σε περίπτωση χρησιµοποίησης εξωτερικών συνεργατών από το βασικό υπεργολάβο για την εκπλήρωση µέρους των παρεχόµενων υπηρεσιών, ο τελευταίος πρέπει να καθίσταται υπεύθυνος για την απόδοσή τους, όροι που να προβλέπουν την περίπτωση λύσης της σύµβασης.
Η συχνή επικοινωνία και ανταλλαγή πληροφοριών ανάµεσα σε υπεργολάβο και πελάτη αποτελεί ένα ακόµη βασικό στοιχείο των σχέσεων µε 3PLs. Συνήθως, την τελική ευθύνη για τη διαχείριση της σχέσης έχει ο διευθυντής logistics της επιχείρησης, ο οποίος έχει µια ολοκληρωµένη εικόνα των αναγκών logistics κι επίσης διαθέτει επαρκή εξουσία για τη λήψη αποφάσεων. Κατόπιν δηµιουργούνται κανάλια επικοινωνίας σε διάφορα επίπεδα διαχείρισης της σχέσης (επικοινωνία ανάµεσα σε ανώτατα, µεσαία και κατώτερα στελέχη των δυο εταιρειών), ώστε να καλύπτονται οι ανάγκες πληροφόρησης τόσο σε στρατηγικό, όσο και σε διαχειριστικό-λειτουργικό επίπεδο. Καθιερώνονται ακόµη τακτικές συναντήσεις ανάµεσα σε εκπροσώπους των δυο εταιρειών µε στόχο την ανασκόπηση της απόδοσης του υπεργολάβου και την επίλυση τυχόν προβληµάτων και σπανιότερα δηµιουργούνται οµάδες εργασίας που αποτελούνται από στελέχη τόσο του υπεργολάβου όσο και του πελάτη, µε σκοπό τη διευκόλυνση της ροής πληροφοριών και τη βελτίωση διαδικασιών, (Huiskonnen and Pirttila 2002). Σε ό,τι αφορά τους µηχανισµούς ελέγχου των υπεργολάβων, η µέτρηση της απόδοσης είναι καθοριστικής σηµασίας για την εξαγωγή συµπερασµάτων σε σχέση µε την επιτυχία ή αποτυχία της υπεργολαβίας, (van Hoek, 2001), (Wilding and Juriado, 2004). Η καθιέρωση και διαρκής παρακολούθηση δεικτών απόδοσης επιτρέπει στους πελάτες τη σύγκριση µεταξύ πραγµατικού και απαιτούµενου επιπέδου εξυπηρέτησης. Παραδείγµατα τέτοιων δεικτών για υπηρεσίες logistics αποτελούν οι εξής: βαθµός έγκαιρης και ακριβούς παράδοσης προϊόντων, κόστος ανά µονάδα προϊόντος, βαθµός ακρίβειας της παραγγελίας. ποσοστά ζηµιών σε προϊόντα και λανθασµένων παραγγελιών, πωλήσεις αποθεµάτων. Επιπρόσθετες πρακτικές για τη διαχείριση και τον έλεγχο της υπεργολαβίας είναι η αποστολή ερωτηµατολογίων (από τους πελάτες-εταιρίες παροχής υπηρεσιών logistics) ώστε να διαπιστωθεί ο βαθµός ικανοποίησης των πελατών από τους υπεργολάβους, η από κοινού εκπόνηση προγραµµάτων βελτίωσης των διαδικασιών και της απόδοσης και η διοργάνωση συναντήσεων όπου ο πελάτης παρουσιάζει στους υπεργολάβους τον στρατηγικό σχεδιασµό, τις πολιτικές και τους στόχους σχετικά µε θέµατα logistics (Wilding and Juriado, 2004). 5. Προϋποθέσεις για την ανάπτυξη µακροχρόνιων συνεργατικών σχέσεων (Logistics Partnerships) Η εξέταση της επιχειρηµατικής πραγµατικότητας αναδεικνύει πολλά παραδείγµατα επιτυχών συνεργασιών και στρατηγικών συµµαχιών µεταξύ εταιρειών παροχής υπηρεσιών logistics και πελατών από διάφορους βιοµηχανικούς κλάδους. Οι προϋποθέσεις για την ανάπτυξη τέτοιων συνεργατικών σχέσεων αλλά και οι προϋποθέσεις επιτυχίας τους είναι γενικής φύσης και παρόµοιες µε αυτές που ισχύουν στην ευρύτερη κλίµακα των επιχειρηµατικών συνεργασιών (inter-firm partnerships and strategic alliances). Το Σχήµα 1 παρουσιάζει τις βασικές προϋποθέσεις για την ανάπτυξη συνεργασιών logistics, (Carbone and Stone, 2005). 6. Στρατηγικές Outsourcing στην Ελληνική Αγορά - Οφέλη Όπως αναφέρθηκε στις προηγούµενες παραγράφους, η χρήση στρατηγικών υπεργολαβιών συνιστά σηµαντικό εργαλείο στην προσπάθεια των εταιρειών για µείωση του κόστους λειτουργίας τους, για καλύτερη διαχείριση και αξιοποίηση των παγίων και των αποθεµάτων τους, ενώ ταυτόχρονα αποτελεί και ένα αποτελεσµατικό τρόπο για την επίτευξη των στόχων διανοµής των προϊόντων της επιχείρησης, χωρίς παράλληλα αυτή να επιβαρύνεται µε επενδύσεις σε κεφαλαιουχικά αγαθά για απόκτηση του απαραίτητου εξοπλισµού. Παράλληλα, τα σταθερά κόστη των εταιρειών µετατρέπονται σε µεταβλητά, βελτιώνοντας την εικόνα των χρηµατο-οικονοµικών καταστάσεων. Από την άλλη πλευρά, οι υπεργολάβοι εξυπηρετούν πολλούς πελάτες και συνεπώς κάνουν πιο αποδοτική χρήση των οχηµάτων, κτιρίων και λοιπών εξοπλισµών, επιτυγχάνοντας σηµαντικές οικονοµίες κλίµακας. Στην Ελλάδα παρατηρείται µια αυξανόµενη χρησιµοποίηση της µεθόδου των υπεργολαβιών κυρίως από επιχειρήσεων µεταποίησης προϊόντων, που συνάπτουν συµβάσεις µε εταιρείες ή ιδιώτες για την προώθηση των προϊόντων στις αγορές. Κύριος στόχος της ακολουθούµενης πρακτικής είναι η περιστολή του κόστους που συνεπάγεται η ιδιοκτησία, λειτουργία και συντήρηση ιδιόκτητου στόλου οχηµάτων αλλά και του απαραίτητου προσωπικού. Ωστόσο, σηµαντική διαφοροποίηση της πρακτικής των ελληνικών επιχειρήσεων
και της µεθόδου υπεργολαβιών, όπως αυτή περιγράφηκε στις προηγούµενες παραγράφους, είναι το γεγονός ότι πολύ συχνά οι εταιρείες που αναλαµβάνουν για λογαριασµό άλλων τη διανοµή των προϊόντων έχουν τα χαρακτηριστικά περισσότερο µεταφορικών εταιρειών και λιγότερο εταιρειών παροχής υπηρεσιών λογιστικής διαχείρισης, που προϋποθέτει εξειδικευµένης γνώσεις του υπεργολάβου σε σχέση µε το προϊόν και την αγορά αλλά και ενδεχόµενη χρησιµοποίηση πληροφοριακών συστηµάτων. Επιπλέον, η υψηλή εποχικότητα της ζήτησης αρκετών αγροτικών προϊόντων στην Ελλάδα, ενθαρρύνει τη χρήση υπεργολαβιών για αποθηκευτικές και µεταφορικές υπηρεσίες διότι η επιχείρηση αποκτά ευελιξία και µειώνει το κόστος λειτουργίας αλλά και τις επενδύσεις της, καθώς µισθώνει επιπλέον αποθηκευτικό χώρο µόνο σε περιόδους υψηλής ζήτησης. Η δραστηριοποίηση στο µέλλον εταιρειών που θα παρέχουν για λογαριασµό τρίτων υπηρεσίες logistics αναµένεται να επηρεάσει θετικά την εξάπλωση και αποδοχή του κλάδου των logistics στην Ελλάδα αλλά και να προσδώσει δυναµική στις υφιστάµενες επιχειρήσεις, στην προσπάθειά τους να ενισχύσουν τη θέση τους και να αυξήσουν τη δυναµική τους στο ολοένα και περισσότερο ανταγωνιστικό ευρωπαϊκό περιβάλλον. Βελτίωση επιπέδου εξυπηρέτησης και µείωση του κόστους διανοµής Ενηµέρωση των υπεργολάβων σχετικά µε νέες τεχνολογίες και πληροφοριακά συστήµατα Ύπαρξη κοινών στόχων και συµφερόντων Επικέντρωση στις ανάγκες των πελατών και κατανόηση της εφοδιαστικής αλυσίδας Από κοινού σχεδιασµός και διαχείριση της σχέσης και έλεγχος της απόδοσης ηµιουργία κλίµατος εµπιστοσύνης και αξιοπιστία του υπεργολάβου Από κοινού ανάληψη επενδύσεων για την επίτευξη στόχων Εξειδικευµένες γνώσεις τουυπεργολάβουσε σχέση µε το προϊόν/αγορά/διαδικασία Οικονοµική σταθερότητα του υπεργολάβου Υποστήριξη της σχέσης από ανώτατα στελέχη των συνεργαζόµενων εταιρειών Ευελιξία και ικανότητα ενσωµάτωσης αλλαγών και έκτακτων αναγκών Συµβατότητα κουλτούρας και διαδικασιών ιαρκής επικοινωνία και ανταλλαγή πληροφοριών σε διάφορα επίπεδα της σχέσης Ισορροπία σχετικά µε τη διαπραγµατευτική δύναµη τωνεταίρων Συµβατότητα πληροφοριακών συστηµάτων Ύπαρξη µηχανισµών επίλυσης διαφορών και συγκρούσεων ίκαιος επιµερισµός κινδύνων και κερδών Σχήµα 1: Βασικές προϋποθέσεις για την ανάπτυξη συνεργατικών σχέσεων Logistics.
7. Βιβλιογραφία Andersson, D and A Norman (2002), "Procurement of logistics services: A minute's work or a multi-year project?", European Journal of Purchasing and Supply Management, 8, 3-14. Artman, L and J Martha (1997), "Establishing long term relationships", Transportation and Distribution, 38 (3), 69-72. Bagchi, P.K and H Virum (1998), "Logistical alliances: Trends and prospects in integrating Europe" Journal of Business Logistics, 19 (1), 191-213. Bask, A.H (2001), "Relationships between 3PL providers and members of supply chains - A strategic perspective", Journal of Business and Industrial Marketing, 16 (6), 470-86. Bhatnagar, R and S Viswanathan (2000), "Re-engineering global supply chains: Alliances between manufacturing and global logistics service providers", International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 30 (1), 13-34. Bolumole, Y.A (2003), "Evaluating the supply chain role of logistics service providers", International Journal of Logistics Management, 14 (2), 93-107. Bolumole, Y.A (2001), "The supply chain role of third-party logistics providers", International Journal of Logistics Management, 12 (2), 87-102. Carbone, V and M.A Stone (2005), "Growth and relational strategies by the European logistics service providers: Rationale and outcomes", Transportation Research: Part E, 41 (6), 495-510. Christopher, M (1998), Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service (2 nd edition), London: FT/Prentice Hall. House, R.G and T.P Stank (2001), "Insights from a logistics partnership", Supply Chain Management: An International Journal, 6 (1), 16-20. Huiskonnen, J and T Pirttila (2002), "Lateral co-ordination in a logistics outsourcing relationship", International Journal of Production Economics, 78, 177-85. La Londe, B and A.B Maltz (1992), "Some propositions about outsourcing the logistics function", International Journal of Logistics Management, 3 (1), 1-11. Lambert, D.M, M.A Emmelhainz, and J.T Gardner (1999), "Building successful logistics partnerships", Journal of Business Logistics, 20 (1), 165-81. Larson, P.D and B Gammelgaard (2001), "The logistics triad: Survey and case study results", Transportation Journal, 41 (2/3), 71-82. Lieb, R.C and H.L Randall (1996), "A comparison of the use of third-party logistics services by large American manufacturers, 1991, 1994 and 1995.", Journal of Business Logistics, 17 (1), 305-20. Logan, M.S (2000), "Using agency theory to design successful outsourcing relationships", International Journal of Logistics Management, 11 (2), 21-32. Maltz, A.B (1994), "Outsourcing the warehousing function: Economic and strategic considerations", Logistics and Transportation Review, 30 (3), 245-65. Menon, M.K, M.A McGinnis, and K.B Ackerman (1998), "Selection criteria for providers of third-party logistics services: An exploratory study", Journal of Business Logistics, 19 (1), 121-34. Persson, G and H Virum (2001), "Growth strategies for logistics service providers: A case study", International Journal of Logistics Management, 12 (1), 53-64. Razzaque, M.A and C.C Sheng (1998), "Outsourcing of logistics functions: A literature survey", International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 28 (2), 89-107. Sink, H.L and C.J Langley (1997), "A managerial framework for the acquisition of third-party logistics services", Journal of Business Logistics, 18 (2), 163-89. Skjoett-Larsen, T (2000), "Third party logistics - From an interorganisational point of view", International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 30 (2), 112-27. van Damme, D.A and M.J Ploos van Amstel (1996), "Outsourcing Logistics Management Activities", International Journal of Logistics Management, 7 (2), 85-95.
van Hoek, R.I (2001), "The contribution of performance measurement to the expansion of third party alliances in the supply chain", International Journal of Operations and Production Management, 21 (1/2), 15-25. van Laarhoven, P, M Berglund, and M Peters (2000), "Third party logistics in Europe - Five years later", International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 30 (5), 425-42. van Laarhoven, P and G Sharman (1994), "Logistics alliances: The European experience" The McKinsey Quarterly, 1, 39-49. Wilding, R and R Juriado (2004), "Customer perceptions on logistics outsourcing in the European consumer goods industry", International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 34 (8), 628-44. Wong, Y.Y, T.E Maher, J.D Nicholson and N.P Gurney (2000), "Strategic alliances in logistics outsourcing", Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 12 (4), 3-21.