Επιχειρηματική Πολιτική και Στρατηγική Σημειώσεις Θεματική Ενότητα 4 Στρατηγικές επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Πανεπιστήμιο Αθηνών, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών Χειμερινό Εξάμηνο 2010-2011
Περιεχόμενα 1. Ανάλυση Δυνάμεων - Αδυναμιών - Ευκαιριών - Απειλών (Ανάλυση SWOT) 2. Στρατηγικές Επίτευξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος 1. Ηγεσία Κόστους 2. Διαφοροποίηση 3. Εστίαση
1. Ανάλυση Δυνάμεων - Αδυναμιών - Ευκαιριών - Απειλών (Ανάλυση SWOT) Από: Παπούλιας, Δ. (2002) Στρατηγική διοίκηση αλλαγών και επιχειρήσεων, 3 η έκδοση, Κριτική, Καστανιώτη, σελ. 115-120 Thompson Α. Jr, Strickland, A.J. και Gamble, J. (2010) Σχεδιασμός και υλοποίηση επιχειρηματικής στρατηγικής (Επιμέλεια Ελληνικής έκδοσης Πολλάλης Γ.), Utopia, σελ. 151-152, 154-155
ΤΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ιΐ5 Η εταιρική μνφιη Σε όλες σχεβον τις επιχειρήσεις είναι γνωστό (γψοι εργαζόμενοι συσσωρεύουν mti προσθέτου^συνεχώς γνώσεις σικς ήδη υπάρχουσες, οι οποίες παΐλές φορές αποτελούν αντικείμενολιεγάλης αξίας νμχ, σημασίας. Μελέτες σε είτ/ειρηματικούς χώρο/ς με συχνά ατνψ\ματα, όπως ο/αεροπορικές^και οι σιδηρόδρομος εταιρείες, έχοχ καταδείξει ^τι αυτά οφείλονται είτε στο ανειδίκευτο προσωπική είτε στο προσλπικό το οποίρ αντικατέστησε εχφ/ο που απολύθτικε ή μετακινήθηκε. Φαίνετφ ότι η συσσωρευμέ^ εμπειρία και γ^οση αποτελείωνα πολύτιμο/ίτοιχείο το οποίο υποτιμάται. Ιδιαίτερα σε περιόδους αναδιαρθρώσεων και αλλαγώνβιον συνοδεύοντ/ι από απολνέ (Μις και μειώαίις προσωπικού, αυ» το οποίο ονομ/ζεται εταιριτ/[ Μνήμη (corporate memory) δεν λ«φάνετ«ι σοβαο«υπόψη. Άλλωστε η μετάδοση της εμπειρίας κακής γνώσης είνουκχπό μόνη τηακάτι δύσκολολτην εφαρμογή του. JD κύκλος «μάθη/η - γνώση - ε/πειρία» άναψίνας ειδικός κύκλος/έχει μεγάλεςίδιβκολίες και χαίιάζεται εώικμ πολιτική και κατάδηλο κλίμα γιά ja έχει πρακτικά αποτιιλέσμ(ψα σε έναν επιχειρηματικό χώρο (Mq^an 1997). V. Η ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΔΥΝΑΜΕΩΝ ΚΑΙ ΑΔΥΝΑΜΙΩΝ, ΤΩΝ ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ ΚΑΙ ΑΠΕΙΛΩΝ (ΔΑΕΑ) ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Η ανάλυση ΔΑΕΑ, δηλαδή των δυνάμεων και των αδυναμιών της ε πιχείρησης, αλλά και των ευκαιριών και των απειλών που υπάρχουν, είναι μια απόπειρα συνδυασμού παραγόντων του εσωτερικού και του εξωτερικού της περιβάλλοντος. Πρόκειται για μια τεχνική σύνθετου χαρακτήρα, που η ρίζα της ανευρίσκεται σε μεγάλο πλήθος μελετών και αναλύσεων στην παγκόσμια βιβλιογραφία, γνωστή και ως SWOT analysis, από τα αρχικά των λέξεων «strengths» και «weaknesses», ^opportunities^ και «threats» (Wheelen and Hunger 1986' Σαρσέντης 1993). Η ανάλυση ΔΑΕΑ ουσιαστικά επιχειρεί να συνδυάσει τα δεδομένα του παρελθόντος, τις διαπιστώσεις του παρόντος και τις προβλέψεις για το μέλλον, και να συναγάγει συμπεράσματα χρήσιμα για τη στρατηγική της επιχείρησης. Μπορεί έτσι να δημιουργηθεί είτε ένας πίνακας που απαριθμεί δυνάμεις και αδυναμίες, ευκαιρίες και απειλές κατά τομέα επιχειρηματικής δραστηριότητας με ορίζοντα το ε σωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, είτε ένας άλ-
ιι6 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ λος πίνακας που προκύπτει από κάποιο συνδυασμό τους (βλ. Πίνακες 7.1 και 7.2 και Σχήμα 7.5). Η παρουσίαση του παραπάνω θέματος, ιδιαίτερα μέσα από σχηματικές απλουστεύσεις και εύκολα παραδείγματα, δεν πρέπει να ο- ΙΊΙΝΑΚΑΣ 7.1: Η παρακάτω ανάλυση ΔΑΕΑ προέρχεται από την απάντηση στο εξής πρόβλημα: Η φαρμακευτική εταιρεία Α έχει μεγάλα ταμειακά αποθέματα και διεθνή ακτινοβολία λόγω της επιτυχούς πορείας δύο προϊόντων, καθώς και καλές προοπτικές με ένα τρίτο προϊόν που προορίζεται για τη θεραπεία μιας σοβαρής ασθένειας. Παράλληλα δέχεται σκληρό ανταγωνισμό από τη φαρμακευτική εταιρεία Β, που διαθέτει ισχυρά ανταγωνιστικά προϊόντα και έχει ενισχύσει σημαντικά το τμήμα μάρκετινγκ με απορρόφηση στελεχών της εταιρείας Λ, ενώ διεθνώς παρατηρείται μια σημαντική άνοδος στις τιμές των πρώτων υλών. Να δοκιμαστεί μια σύντομη ανάλυση ΑΑΕΑ για την επιχείρηση Α και να παρουσιαστούν οι πιθανές επιπτώσεις στη στρατηγική της. ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΑΕΑ. ΠΙΘΑΝΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Δυνάμεις Αδυναμίες Ευκαιρίες Απειλές 9 Διεθνής ακτινοβολία Επιτυχής πορεία δύο προϊόντων Ισχυρή ομάδα R + D Αδύνατο τμήμα μάρκετινγκ Μεγάλα ταμειακά αποθέματα Καλές προοπτικές για τρίτο προϊόν Σκληρός ανταγωνισμός από φαρμακευτική εταιρεία Β Στελέχη του τμήματος μάρκετινγκ της εταιρείας Β προέρχονται από την εταιρεία Α Ανοδος τιμών πρώτων υλών Ανάπτυξη και νέων προϊόντων Ανεύρεση νέων στελεχών μάρκετινγκ Νέα πολιτική προσωπικού και εκπαίδευση νέων στελεχών Επενδύσεις για την ανάπτυξη νέων προϊόντων Επενδύσεις για την ανάπτυξη νέων προϊόντων 8 Επίκληση κανόνων ανταγωνισμού Συμφωνίες με προμηθευτές πρώτων υλών Αναζήτηση νέων προμηθευτών πρώτων υλών
ΤΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ δηγήσει τον αναγνώστη στο συμπέρασμα ότι η ανάλυση ΔΑΕΑ είναι κάτι απλό και ότι είναι πάντα μονοσήμαντη. Η στρατηγική μιας επιχείρησης και τα συνακόλουθα στρατηγικά προγράμματα αποτελούν συνήθης αντικείμενο ενασχόλησης των στελεχών υψηλού επιπέδου της επιχείρησης και του διοικητικού της συμβουλίου. Η εκτίμηση λοιπόν των δυνάμεων και των αδυναμιών, καθώς και των ευκαιριών και των απειλών, γίνεται συνήθως από ανθρώπους έμπειρους, οι οποίοι είναι σοβαροί γνώστες τόσο του εσωτερικού όσο και του εξωτερικού περιβάλλοντος. Ακόμα όμως και σε αυτή την περίπτωση τα προβλήματα εκτίμησης τους για διάφορες καταστάσεις μπορεί να διαφέρουν σημαντικά. Διότι στην πράξη δεν υπάρχει κάτι που να είναι «η αντικειμενική πραγματικότητα», την οποία διαφορετικά άτομα παρατηιΐ7 ΠΙΝΑΚΑΣ 7.2: Συνδυασμός δυνάμεων και αδυναμιών, ευκαιριών και απειλών και οι επιπτώσεις στις πολιτικές και στη στρατηγική της επιχείρησης (Σαρσέντης 1993). Δυνάμεις και Ευκαιρίες ΕΠΙΘΕΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ (ΤΑ 5Ε) Ενεργοποίηση ευκαιριών Επενδύσεις Ενδυνάμωση της θέσης της επιχείρησης Επέκταση της επιχείρησης Εκμετάλλευση των δυνάμεων και των ευκαιριών Ευκαιρίες και Απειλές ΒΕΛΤΙΩΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ (ΤΑ 5Δ) Διαφοροποίηση Διεύρυνση Διείσδυση Διαμόρφωση νέων κατευθύνσεων Διασφάλιση Δυνάμεις και Αδυναμίες ΕΠΙΦΥΛΑΚΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ (ΤΑ 5Π) Παράκαμψη αδυναμιών Προβολή δυνάμεων Προσεκτικές αποφάσεις Περιορισμοί, κόστη κ.ά. Προπαρασκευή έναντι αδυναμιών Αδυναμίες και Απειλές ΣΥΝΤΗΡΗΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ (ΤΑ 5Α) Αποφυγή απειλών Αμυντική ανασυγκρότηση Αποχώρηση από υφιστάμενες θέσεις Αποεπένδυση, ρευστοποίηση Αποχή από δραστηριότητες
ιι8 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ Βάσεις δεδομένων Στοιχεία του παρελθόντος Ανάλυση δυνάμεων Στοιχεία του παρόντος αδυναμιών, ευκαιριών Στρατηγικές επιλογές Υλοποίηση απειλών (ΔΑΕΑ) Στοιχεία του μέλλοντος Διαδικασία ανάδρασης ΣΧΗΜΑ 7.5: Λογική σειρά σκέψεων και σε μια ανάλυση ΔΑΕΑ. αναλύσεων ρουν και εκτιμούν με τον ίδιο πάντα τρόπο. Όπως επίσης στην πράξη κάτι που μπορεί να θεωρηθεί δύναμη σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον είναι δυνατόν να είναι αδυναμία σε ένα άλλο. Το ίδιο ισχύει για τις ευκαιρίες και τις απειλές. Είναι επίσης αλήθεια ότι η κρίση και η άποψη των στελεχών συνήθως βασίζεται σε ιστορικά στοιχεία, ενώ η ανάλυση ΔΑΕΑ πρέπει να είναι ένας συνδυασμός στοιχείων του παρελθόντος, του παρόντος και του μέλλοντος. Υπάρχει, τέλος, και σε αυτή την περίπτωση η ανάγκη σύζευξης, ανάλυσης και εφαρμογής, που πολλές φορές δημιουργεί σύγχυση και πρόσθετα προβλήματα (Mintzberg 1994). Οι επιφυλάξεις γενικά για τους κινδύνους που διατρέχει ο αναλυτής (αλλά και ο αναγνώστης) από μια φυσιολογική υπεραπλούστευση επιχειρησιακών καταστάσεων οφείλονται κυρίως στο γεγονός πως η εκτίμηση και η καταγραφή των δυνάμεων και των αδυναμιών, των ευκαιριών και των απειλών βασίζονται σε γνώση και εποπτεία του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος, δηλαδή της ίδιας της επιχείρησης που επιχειρεί την ανάλυση ΔΑΕΑ, αλλά και των α νταγωνιστών της. Η γνώση στοιχείων για την ίδια την επιχείρηση α ποκτά πολλές φορές μια υποκειμενική διάσταση. Αλλά και η γνώση για τους ανταγωνιστές παρουσιάζει δυσκολίες, γιατί την ίδια στιγμή κάνουν και αυτοί τις δικές τους αναλύσεις ΔΑΕΑ για την τεκμηρίωση της δικής τους στρατηγικής και τη διατύπωση των στρατηγικών τους προγραμμάτων (Porter 1980 Financial Times 1999). Ο Πίνακας 7.3 εκ-
ΤΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ιΐ9 ΠΙΝΑΚΑΣ 7.3: Ανάλυση ΔΑΕΑ μιας ελληνικής επιχείρησης στρατιωτικών και άλλων υλικών. παραγωγής ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΔΑΕΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Δ(ΥΝΑΜΕΙΣ) Ισχυρό R + D και moduling (3% τζίρου στην έρευνα, προγράμματα παν/κά + ευρω/κά) Ανταγωνισμός ανύπαρκτος από Έλληνες Αυστηρός ποιοτικός έλεγχος Ικανά στελέχη από το εξωτερικό Νέες εξαγορές Ευέλικτη επιχείρηση με αποκεντρωμένους τους διάφορους κλάδους Ανάπτυξη νέων προϊόντων από την ίδια την επιχείρηση Ευαισθητοποιούμε όσους θέλουν να αγοράζουν ελληνικά Εμπιστοσύνη από τους πελάτες Λιγότερα λάθη στην παραγωγική διαδικασία Τζίρος: 50% στρατός, 50% όχι στρατός Πλήρης ανάπτυξη Α(ΔΥΝΑΜΙΕΣ) Ιδιόμορφη αγορά (μακροχρόνιος αγώνας για μακροχρόνιες δουλειές - νεκροί χρόνοι) Πολιτικό κλίμα Δυνατές ανταγωνιστικές εταιρείες διεθνώς (Νορβηγία, Γαλλία, Ιταλία, Γερμανία) Πελάτες λίγοι Παρακμάζουν γρήγορα τα προϊόντα Ισχυροποίηση χρηματοοικονομικής θέσης (είσοδος στο χρηματιστήριο για άντληση κεφαλαίων, έτσι ώστε να επηρεαζόμαστε το δυνατόν λιγότερο) Απεξάρτηση από την εκάστοτε κυβέρνηση και πολιτική Συμμαχίες - Συνεργασίες Διαφοροποίηση για ανεύρεση άλλων αγορών R + D moduling [modular concept «προϊόντα από «υποσυστήματα» (= standard) σαν συναρμολογούμενα σπιρτόκουτα]
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙΑΛΛΑΓΩΝ Ι20 Ε(ΥΚΑΙΡΙΕΣ) Άνοιγμα στρατού προς ελληνική αγορά από το 1975 Πληροφόρηση αναγκών ελληνικού στρατού Ηλεκτρονικά αναπτύσσονται ραγδαία Έργα υποδομής - Μεταλλικές κατασκευές Σύσφιγξη σχέσεων στρατούεπιχείρησης Σύσφιγξη σχέσεων στρατούεπιχείρησης Επενδύσεις για ανάπτυξη Επενδύσεις για ανάπτυξη Α(ΠΕΙΛΕΣ) Αδύνατες αντίστοιχες δημόσιες υπηρεσίες Ανάπτυξη προς άλλες αγορές (ΔΕΗ, ΟΤΕ, δημόσια έργα) φράζει τη λογική των σκέψεων και κινήσεων για την ανάλυση ΔΑΕΑ μιας ελληνικής επιχείρησης. VI. Η ΔΙΕΡΕΥΝΜΕΗ ΤΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΟΣ Η στρατηγι μιας επιχείρησηχκαι τα στρατηγικά τ«ς προγράμματα είναι ποβφανώς προσανα^λ,ισμένα προς το μέλλον. Μπορεί δηλαδή να βασίζονται σε στοι^κια του παρελθόντος Jaw παρόντος και του μέλ^ρντος, αλλά τα συμπεράσματα που θα^ςαχθούν τελικά α πό τα /ίτελέχη και το διοικητικό συμβούλιο^ης επιχείρησης θα βρουτ/εφαρμογή στο μέλλον. Έτσι, κάθε ψομχ που δοκιμάζεται η διαυρρφωση της στρατηγικής μιας επιχείρη/ης, το μέλλον, ως χρόλ vomaxka και ως αφηαημένη οντότητα μέσα^στην οποία θα συμβολ τψκκά γεγονότα, θορ:παληθευτούν οι υπβθέσεις και θα πραγμοκο- «οιηθούν ή δεν θα^ραγματοποιηθούν y σχέδια και τα στρατι^ικά προγράμματα, παίρνει διαστάσεις μεγάλης σημασίας και εμβ (^ειας. Είναι γνωστή ηχποιμη ότι το μέλλοψύεν μπορεί να είναι u^a απλή προέκταση του^παρελθόντος ή του ψιρόντος. Αλλά το πώβακριβώς θα είναι, και^ιαίτερα ποια θα είγ#ι η θέση και η μορφύ^της επιχείρησης και τ^' ανταγωνιστικών ^ρος αυτήν επιχείρησε^, είναι ένα ζήτημα πο^πλοκο και δύσκολβγη πολυπλοκότητα κ/ι η δυσκολία
151 Σχεδιασμός και Υλοποίηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Πίνακας 4.2 Τι να αναζητηθεί για τον εντοπισμό των δυνατών σημείων, των αδύνατων σημείων, των ευκαιριών και των απειλών μιας εταιρείας. Πιθανά δυνατά σημεία και ανταγωνιστικές δυνατότητες των πόρων Μια ισχυρή στρατηγική Θεμελιώδεις ικανότητες στην Μια ξεχωριστή ικανότητα στην Ένα προϊόν που είναι έντονα διαφοροποιημένο από εκείνα των αντιπάλων Ικανότητες και δυνατότητες που ταιριάζουν στους βασικούς παράγοντες επιτυχίας του κλάδου. Μια ισχυρή οικονομική κατάσταση. Άφθονοι οικονομικοί πόροι για την ανάπτυξη της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Ισχυρή εικόνα του εμπορικού σήματος/φήμη της εταιρείας Μια ελκυστική πελατειακή βάση Πλεονεκτήματα οικονομίας κλίμακας ή/και καμπύλης εκμάθησης/εμπειρίας έναντι των αντιπάλων Τεχνολογία αποκλειστικής χρήσης/ανώτερες τεχνολογικές δεξιότητες/ση μαντικές ευρεσιτεχνίες Ανώτερο πνευματικό κεφάλαιο σε σχέση με βασικούς ανταγωνιστές Πλεονεκτήματα κόστους έναντι των αντιπάλων Έντονη διαφήμιση και προώθηση Δυνατότητες εισαγωγής καινοτομιών οτα προϊόντα Αποδεδειγμένες δυνατότητες βελτίωσης των παραγωγικών διαδικασιών Καλές δυνατότητες διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας Καλές δυνατότητες εξυπηρέτησης πελατών Προϊόν καλύτερης ποιότητας σε σχέση με τους ανταγωνιστές Ευρεία γεωγραφική κάλυψη ή/και μεγάλη δυνατότητα παγκόσμιας διανομής Συμμαχίες/κοινοπραξίες με άλλες εταιρείες που παρέχουν πρόσβαση σε πολύτιμη τεχνολογία, ικανότητες ή/και ελκυστικές γεωγραφικές αγορές Πιθανά αδύνατα κειες τωνπορω Απουσία σαφούς στρατηγικής κατεύθυνσης Πόροι που δεν ταιριάζουν με τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας του κλάδου Έλλειψη καλά αναπτυγμένων ή αποδεδειγμένων θεμελιωδών ικανοτήτων Αδύναμος ισολογισμός, επιβαρυμένος με πολλές οφειλές Υψηλότερο μέσο κόστος σε σχέση με βασικούς ανταγωνιστές Αδύναμες ή αναπόδεικτες δυνατότητες εισαγωγής καινοτομιών στα προϊόντα Ένα προϊόν/υπηρεσία με μέτρια γνωρίσματα ή κατώτερα χαρακτηριστικά σε σχέση με εκείνα των αντιπάλων Πολύ περιορισμένη γκάμα προϊόντων σε σχέση με τους ανταγωνιστές Αδύναμη εικόνα του εμπορικού σήματος ή φήμη Πιο αδύναμο δίκτυο αντιπροσώπων σε σύγκριση με βασικούς ανταγωνιστές ή/και έλλειψη ικανής δυνατότητας παγκόσμιας διανομής Υστερεί σε ποιότητα προϊόντος, έρευνα και ανάπτυξη (R&D) ή/και τεχνολογική τεχνογνωσία Μέλος λανθασμένης στρατηγικής ομάδας Χάνει μερίδιο αγοράς επειδή... Απουσία διοικητικής οξύνοιας Κατώτερο πνευματικό κεφάλαιο σε σχέση με τους κορυφαίους ανταγωνιστές Κερδοφορία κάτω του μετρίου λόγω... Μαστίζεται από εσωτερικά λειτουργικά προβλήματα ή απαρχαιωμένες εγκαταστάσεις Υστερεί σε δυνατότητες ηλεκτρονικού εμπορίου σε σχέση με τους ανταγωνιστές Έλλειψη οικονομικών πόρων για την ανάπτυξη της επιχειρηματικής δραστηριότητας και τη λήψη υποσχόμενων πρωτοβουλιών Υπερβολική ανεκμετάλλευτη παραγωγική ικανότητα εργοστασίου να εητιμποει την πιθανό# τα ανάπτυξης γ.ωμ.έοδους που φέρει η κλίοεμία. Ανάλογα με τις εκάστο/ε συνθήκες, οι ευκαιρίες μιας εταιρείας \m,oqti είναι^κρθονες ή λιγοσ/ες, παροδικές ή διαρκείας και μπορεί να ^ικίλλουν απόμρομερά ελκυστικές (που πρέπει να/ις εκμεταλλευτείοπωσρήποτε) έως να
Κεφάλαιο 4 Αξιολόγηση των πόρων και της ανταγωνιστικής θέσης μιας εταιρείας 152 ΐίνακας 4.2 Συνέχεια Πιθανές ευκαιρίες στην αγορά Πιθανές εξωτερικές απειλές κατά των μελλοντικών Ευκαιρίες απόσπασης μεριδίου αγοράς από τους ανταγωνιστές Έντονη αύξηση της αγοραστικής ζήτησης για το προϊόν του κλάδου Εξυπηρέτηση πρόσθετων ομάδων πελατών ή τμημάτωντης αγοράς Επέκταση σε νέες γεωγραφικές αγορές Επέκταση τηςσειράς προϊόντων της εταιρείας προκειμένου να ικανοποιηθεί μεγαλύτερο φάσμα αναγκών τωνπελατών 'Γ-:'ί" Χρήση υπαρχόντων εταιρικών δεξιοτήτων ή τεχνολογικής τεχνογνωσίας για τό λανσάρισμα νέων σειρών προϊόντων ή την έναρξη νέων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων ; Πωλήσεις στο Διαδίκτυο Κάθετη ολοκλήρωση προς τα μπρος ή προς τα πίσω Εξάλειψη των εμπορικών φραγμών σε ελκυστικές ξένες αγορές Αυξανόμενη ένταση του ανταγωνισμού μεταξύ των ανταγωνιστών στον κλάδο - πιθανή συρρίκνωση περιθωρίων κέρδους Επιβράδυνση της ανάπτυξης της αγοράς Πιθανή είσοδος ισχυρών νέων ανταγωνιστών Απώλεια πωλήσεων εξαιτίας υποκατάστατων προϊόντων.. Αυξανόμενη διαπραγματευτική δύναμη των πελατών ή των προμηθευτών Μεταβολή των αναγκών ή των προτιμήσεων των αγοραστών που συνεπάγεται Δυσμενείς δημογραφικές μεταβολές που απειλούν να περιορίσουν τη ζήτηση για το προϊόν του κλάδου Ευάλωτη σε δυσμενείς εξελίξεις ρπον κλάδο Περιοριστικές εμπορικές πολιτικές εκ μέρους των ξένων κυβερνήσεων Δαπανηρές νέες κυβερνητικές απαιτήσεις Εξαγορά ανταγωνιστριών εταιρειών ή; εταιρειών με ελκυστική τεχνολογική εξειδίκευση ή δυνατότητες Σύναψη συμμαχιών ή κοινοπραξιών για την επέκταση της κάλυψης της αγοράς της εταιρείας ή την ενίσχυση της ανταγωνιστικής της δυνατότητας Ευκαιρίες εκμετάλλευσης αναδυόμενων νέων τεχνολογιών οριακόλενδιαφέρουλς (καθώς η πιθανότητα#νάπτυξης και κέρδους ελ'αι αμφί(^λες) ή ακατάλληλες (καθώς δεν ανταποκρίνονται στα δυνατά και τα δυνατότητα των πόρων της εταιρείας). οβμεία Ο Πίνακας 4.2 περιλαμβάνει μ\,αβ.ίοτα έλεγχο/των πιθανών ευκαιρίαςστην αγορά. Μ Ιολονότι εκρανίζονται αρκετά axrjfa εκπληκτικά μεγάλες νγ«χρνσές» ευκαιρίες σε ορταθείς, ταχέως μεταβα/λόμενες αγορές (συνήθη λόγω των 'ημαντικών Αχνολογικών εξελίξεωχή των ταχέως μεταβαλλόμενων προτιμήσεων χψ) καταναλωτή), είναι δύσκολο τις δει κανείς π#οτού τις εντοπίσουν όλ/ς σχεδόν οι εταιρείεψτον κλάδου. Όσο πιο Λσταθείς άρα απρόβλε/τες είναι οι συνθήκες/ης αγοράς, τόσο πιο ι^ριορισμένη εέντϊι η δυνατότητα μιας εταιρείας μι διερευνήσει την αγο#α και να εντοψαει σημαν/ικές ευκαιρίες πολΰ ψΰΐν από τους ανταγωνι^ές. ΥπάρχουνΛαπλά πάρ^/πολλές μεταβλητές οίο παιχνίδι για να προσπαθήσει η διοί^ση της εταιρείας να διακρίνει nam μες στην ομίχλη του μά^λοντος, να εντοπίσει μία ή Περισσότερες επερχό^νες ευκαιρίες και να «ρολάβει να τις^υνηγήσει
Τι αποκαλύπτουν τα περιεχόμενα της ανάλυσης SWOT; Η ανάλυση SWOT είναι κάτι περισσότερο από την κατάρτιση τεσσάρων καταλόγων. Τα δύο σημαντικότερα μέρη της ανάλυσης SWOT είναι η εξαγωγή συμπερασμάτων από τη μήτρα SWOT όσον αφορά στη συνολική κατάσταση της εταιρείας και η μετάφραση αυτών των συμπερασμάτων σε στρατηγικές ενέργειες προκειμένου να εναρμονιστεί η στρατηγική της εταιρείας με τα δυνατά σημεία και τις ευκαιρίες της στην αγορά, να διορθωθούν τα σημαντικά αδύνατα σημεία και να προστατευθεί η εταιρεία από τις εξωτερικές απειλές. Η Εικόνα 4.2 παρουσιάζει τα τρία βήματα της ανάλυσης SWOT. Η ιστορία που αφηγούνται οι^εητρες SWOT γιε^τη συνολική τάσταση τη^ταιρείας συχνά αποκαλύπτεται από ; απαντήσεις ακόλουθες^ομάδες ερωτήσεων^ Η απλή ι.άγων των δυνατών σημείων, τω\ αδύνατι ι, : ευ* αιρίών και των απειλών μκ: εταιρείο - τή.το όφελος για την " ταοι εταιρεία c για τη βελτίωο : ής που απορρέουν από τους τέσσερις καταλόν κ: " 'SJ'S ΔιαΟJfει η εταιρεία ένα# λκυστικό σύνολο/δυνατών σημεφν; Διαθέτει 'ές θεμελιώδεις ικανότητες ή μια ξεχιοβιστή ικανότητα;/αιριάζουντα^ δνμαά σημεία και οι διρατότητες της εται/είας με τους βασικούς παράγε ντ/ς επιτυχίας του κλορου; Αυξάνουν σημαντικά τη δύν(«η της εταιρι> 'ρατηγικης ή χρειάδρνται περισσότεροτη διαφορετικά «υνατά σημεία/γα
155 Σχεδιασμός και Υλοποίηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Εικόνα 4,2 Τα τρία βήματα ι εξαγωγή συμπε; ]ς ανάλυσης SWOT: εντοπισμός, ισμάτων, μετάφραση σε στρατηγική δράση Προσδιορισμός των δυνατών σημείων των επιχειρηματικών πόρων και των ανταγωνιστικών της δυνατοτήτων Προσδιορισμός των αδυναμιών των επιχειρηματικών πόρων και των ανταγωνιστικών ανεπαρκειών Τι μπορεί να σταχυολογηθεί από τις λίστες της ανάλυσης SWOT Συμπεράσματα που αφορούν τη γενική επιχειρησιακή κατάσταση της επιχείρησης: Σε ποια θέση ταξινομείται η κατάσταση της επιχείρησης στην κλίμακα ελκυστικότητας που κυμαίνεται από "ανησυχητικά ασθενής" έως "ιδιαιτέρως ισχυρή"; Ποιες είναι οι ελκυστικές και οι μη ελκυστικές πλευρές της κατάστασης της επιχείρησης; ίροσδιορισμός ών ευκαιριών ς επιχείρησης Προσδιορισμός \ των εξωτερικών απειλών για τις μελλοντικές προοπτικές της επιχείρησης Δράσεις για τη βελτίωση της στρατηγικής της επιχείρησης: Χρησιμοποιήστε τα δυνατά σημεία και τις δυνατότητες της επιχείρησης ως ακρογωνιαίους λίθους της στρατηγικής. Αναζητήστε εκείνες τις ευκαιρίες που ταιριάζουν καλύτερα στα δυνατά σημεία και τις δυνατότητες της επιχείρησης. Διορθώστε τις αδυναμίες και τις ανεπάρκειες που καθιστούν δυσχερή την αναζήτηση σημαντικών ευκαιριών της αγοράς ή αυξάνουν την ευπάθεια σε εξωτερικές απειλές. Χρησιμοποιήστε τα δυνατά σημεία της επιχείρησης για τη μείωση της επίπτωσης των σημαντικών εξωτερικών απειλών. τωρινά δυνατά/σημεία και δυνατότητες της εταίρεία^θα έχουν σημασία < Πόσο σοβί^ά είναι τα αδύναΐα σημεία και οι αν*τ/ωνιστικες ανεπάρκειες της εταιρίας; Είναι ως επί ίο πλείστον ασήμανια και άμεσα διορθώψμα ή ένα ή περισσότερα από ama θα μπορούσαν mx αποδειχθούν μοκχμα εάν δε διοοβωθούν σύντομα;/πάρχουν αδύνατα/ημείατης εταιρείαςλσε περιοχές Jov σχετίζονται μψχονς βασικούς παοργοντες επιτυχίας xom κλάδου; ΎπάΜχονν αδύνατα ση/εία που, εάν δε διο/θωθούν, θα εμπόδιζ^ την εταίρε ίΐ να κυνηγήσει μ/, κατά τ' άλλα ελκ/πική ευκαιρία; ΈγιΜ, η εταιρεία σημαντικές ελλείψελ σε πόρους οι οποίες πρέπει να συμπληρωθούν πρ^ κειμένου να αποκτήσει υψηλότερη θέσ/ στην κατάταξη του^,άδου ή/κα^ρ αυξήσει την κερδοφορία της; Τα δυνατά σημ/α και οι ανταγωνι#:ικές δυνατότητες χλν πόρων χιλ εταιρείας (το ανταγωνιστικό ενεργητι»5 της) υπερισχύουν^σημαντικά wv αδύ-
2. Στρατηγικές Επίτευξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτή ματος 2.1 Ηγεσία Κόστους 2.2 Διαφοροποίηση 2.3 Εστίαση Από: Παπαδάκης Β. (2007) Στρατηγική των Επιχειρήσεων, 5 η έκδοση, Εκδόσεις Μπένος, Αθήνα, σελ. 319-329, 331-347, 365-367
Κεφάλαιο 8: Στρατηγικές Επίτευξης Ανταγωνιστικοί) Πλεονεκτήματος επίτευξη ανταγωνιστικονμπλεονεκτήματφξ (business levewn competitive strategy) και είναι αυτή η6υ θα μας απασχολήσει οτο ηαρόνμεψάλαιο. Τέλος, το τρίτο επίκδο στρατηγικής αναφέρεται στη οψρατηγική των επιμέρους λειτουργιών m>v επιχειρηματικών μονάδων, π.χ.μιρατηψκή μάρκετινγκ της επιχειρηματική μονάδας τωνμιηών και ελαίων, ^ρατηγική παραγωγι; της ίδιας μονάδας,#ρηματοοικονοι»σί στρατηγική, κ.^ 8.1.1 Αντ/Ιγωνιστικο π^ονέκτημα και/ίποδοτικότητα νχειρήσεων Πριν πρ^ωρήσουμε στη# ανάλυση των επιι^ερους επιλογών, όσο#αφορά τις ανταγωνιρπκές στρατηγικές, που μπορεί να ακολουθήσει μια επιχβρηματική μονάδα, θβ ήταν χρήσψομα διευκρινίσουμελρώτα τι είναι το ανβγωνιστικό πλεονέκτημα και για ποιοίλόγο είναι τόσο σβμαντική η απόκτηση j^j. Σύμφωνα με τον Arani, "όταν δύο Μπιχειρήσεις 1 ανταγω\αζονται μεταξύ τους Ληλαδή όταν δλστηριοηοιούνται <Μην ίδια αγορά και μπορούν να προμηθευθούν τους ίδιαμς αγοραστές), ανψγωνιστικό πλεονέκττψα αποκτά εκείνη nogεπιτυγχάνει ή άχει τη δυνατότητα jo επιτύχει υψηλότερη/αποδοτικότητα". Ο ορισμός αλός υπογραμμίζειϊ#αυτόχρονα, και τη σηβασια του ανταγωνι^ τικού πλεονεκ#ματος, γιατί σύμβωνα με τον Grant, ακοτελεί το διακριτή Γγνώρισμα μετα#ΰ των επιτυχημένων και των λιγότερο επαχημένων επιχειρήσεων. Ωότόσο,Μ ορισμός αυτός ελι το μειονέκτημα ότι»ησιμοποιεί τις συνέπειες του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (δηλαδή ταμέρδη), για να ορίαει την αιτία, δηλφόή το ίδιο το ανταγωνιστικό πλεονέκτηματστη συνέχεια, θα ροσπαθήσουμ^/α ξεκαθαρίσουμ#τα πραγματικά αίτια Μου κρύβονται may από την απόδοβη των επιτυχημένων επιχειρήσεων, καθκς και τους λόγοιρ για τους οποίαβς οι υπόλοιπες, ίψότερο αποδοτικές εη^ειρήσεις, βρίσκονται ένα Βήμα πίσω. 8.2 Παρουσίαση των Ανταγωνιστικών Στρατηγικών Σύμφωνα με τον Michael Porter, υπάρχουν δύο Βασικά είδη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: η ηγεσία κόστους fcosr leadership), δηλαδή η ικανότητα παραγωγής και προσφοράς ενός προϊόντος με το μικρότερο κόστος στην αγορά και η διαφοροποίηση (differentiation), δηλαδή η προσφορά ενός προϊόντος που έχει τέτοια γνωρίσματα, ώστε ο πελάτης να είναι διατεθειμένος να πληρώσει παραπάνω για να το αποκτήσει (Σχήμα 8.2). Και με τους δύο αυτούς τρόπους, τα κέρδη της επιχείρησης αυξάνονται. Στην πρώτη περίπτωση, γιατί μειώνεται το κόστος λειτουργίας της και στη δεύτερη, γιατί αυξάνονται τα συνολικά της έσοδα. Έχοντας υπόψη τα δύο αυτά είδη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, η επί-
320 Στρατηγική των Επιχειρήσεων,- Σχήμα 8.2: Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος όμοιο προϊόν χαμηλότερο 1 κόστος V, ιεονεκτηματα Κόστους Α ντ άγων ι στϊ κ ο \ Πλεονέκτημα 1 υψηλή τιμή μοναδικό Διαφοροποίησης προϊόν Πηνη: Λ Grand R.M., Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. Blackwel Publishing, fifth edition, 2005. χείρηση έχει Βασικά τρεις επιλογές όσον αφορά την ανταγωνιστική στρατηγική που θα ακολουθήσει (Σχήμα 8.3): Τη στρατηγική ηγεσίας κόστους Τη στρατηγική διαφοροποίησης Σχήμα 8.3: Στρατηγικές Επίτευξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Χαμηλό Κόστος Διαφοροποίηση Συνολική Αγορά Εστίαση σε Τμήμα (χα) Πηγή: Porter, Μ., Competitive Advantage.New York, Free Press, 1985
Κεφάλαιο 8: Στρατηγικές Επίτευξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος 321 Τη στρατηγική εστίασης, που μπορεί να διακριθεί: α) στη οτρατηγική εστίασης με διαφοροποίηση β) στη στρατηγική εστίασης με ηγεσία κόστους. Κάθε μια από αυτές τις στρατηγικές συνεπάγεται μια εντελώς διαφορετική θεώρηση της οργανωτικής δομής της επιχείρησης, των ικανοτήτων που θα αναπτύξει και, γενικότερα, της φιλοσοφίας για την αντιμετώπιση των ανταγωνιστών. Προκειμένου μια επιχείρηση να διαμορφώσει την κατάλληλη ανταγωνιστική στρατηγική, θα πρέπει να απαντήσει σε τρία θεμελιώδη ερωτήματα: 2 1) Ποιοι είναι οι καταναλωτές (target-group) στους οποίους απευθύνεται ή διαφορετικά ποιους θα ικανοποιήσει. Εδώ αναφερόμαστε, κυρίως, στο πεδίο δράσης της επιχείρησης, το οποίο μπορεί να είναι ευρύ ή στενό, ανάλογα με τον τρόπο με τον οποίο αποφασίζει η επιχείρηση να κατηγοριοποιήσει το καταναλωτικό κοινό της. Η τμηματοποίηση αυτή (segmentation) είναι απαραίτητη, γιατί επιτρέπει την καλύτερη ικανοποίηση των αναγκών των πελατών. Για παράδειγμα, η Sony παράγει περισσότερα από 20 μοντέλα τηλεοράσεων LCD με επίπεδα τιμών από μεσαία έως πολύ υψηλά. Είναι φανερό, ότι ο μεγάλος αριθμός των μοντέλων της Sony αποδίδεται στην απόφαση της να απευθυνθεί σε συγκεκριμένες ομάδες καταναλωτών, τους οποίους έχει, πιθανότατα, κατατάξει ανάλογα με τη δυνατότητα και την επιθυμία τους να πληρώσουν μια αυξημένη τιμή για να αποκτήσουν μια τηλεόραση με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά. 2) Ποιες είναι οι ανάγκες των καταναλωτών, ή διαφορετικά τι θα ικανοποιήσει. Όταν μιλάμε για ανάγκες εννοούμε οτιδήποτε μπορεί να ικανοποιηθεί μέσα από τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα ενός προϊόντος ή υπηρεσίας. Ο Βαθμός στον οποίο το προϊόν θα ικανοποιήσει ορισμένες από τις ανάγκες του καταναλωτικού κοινού είναι συνάρτηση του επιπέδου διαφοροποίησης του σε σχέση με τα ανταγωνιστικά προϊόντα. Τα χαρακτηριστικά ενός προϊόντος υπάγονται σε τρεις κατηγορίες, όπως φαίνεται στο σχήμα 8.4. Τα θεμελιώδη (core) χαρακτηριστικά του προϊόντος αναφέρονται στα φυσικά χαρακτηριστικά του όπως είναι η υλική δομή του, τα συστατικά ή πρώτες ύλες από τις οποίες αποτελείται. Τα χειροπιαστά (tangible) χαρακτηριστικά αφορούν τη συσκευασία του προϊόντος, το σχεδιασμό του, κ.λπ. Τέλος, τα αντιληπτά (augmented/perceived) χαρακτηριστικά αναφέρονται στα χαρακτηριστικά "προσωπικότητας" του προϊόντος που κτίζονται μέσω της επικοινωνίας στο κοινό-στόχο. Με τον τρόπο αυτό η διαφοροποίηση του προϊόντος από τα ανταγωνιστικά του μπορεί να αναφέρεται σε κάποια από τις παραπάνω κατηγορίες χαρακτηριστικών ή και στις τρεις. Επειδή, συνήθως, η διαφοροποίηση αυξάνει το κόστος του προϊόντος, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να αποφασίσουν μεταξύ υψηλής διαφοροποίησης/μοναδικότητας και υψηλού κόστους, ή χαμηλής διαφοροποίησης και χαμηλού κόστους.
322 Στρατηγική των Επιχειρήσεων Σχήμα 8.4: 3) Ποιες θεμελιώδεις ικανότητες (μοναδικές ικανότητες - core competences) θα πρέπει να αναπτύξει η επιχείρηση, ή διαφορετικά πώς θα ικανοποιήσει τις ανάγκες των καταναλωτών. Σε γενικές γραμμές, υπάρχουν τέσσερις τρόποι για να αποκτήσει μια επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: Να αναπτύξει ανώτερη ποιότητα, ανώτερη αποδοπκόϊηγα, ανώτερη καινοτομία ή ανώτερη ανταπόκριση στις ανάγκες των καταναλωτών (Σχήμα 8.5). Προκειμένου να επιτύχει σε έναν από αυτούς τους τομείς, θα πρέπει να λά6ει αποφάσεις για τις ικανότητες που θα αναπτύξει, καθώς και για τον τρόπο με τον οποίο θα οργανώσει και θα συνδυάσει αυτές τις ικανότητες. Σχήμα 8.5: Ικανότητες για την Απόκτηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος
Κεφάλαιο 8: Στρατηγικές Επίτευξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος 323 Αξίζει να σημειωθεί ότι, συνήθως, τρεις από τις παραπάνω ικανότητες (ανώτερη ποιότητα, ανώτερη καινοτομία και ανώτερη ανταπόκριση στις ανάγκες των καταναλωτών) οδηγούν στην επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω υιοθέτησης στρατηγικής διαφοροποίησης. Αντίθετα, η απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω στρατηγικής ηγεσίας κόστους προϋποθέτει επίτευξη ανώτερης αποτελεσματικότητας. Στη συνέχεια του κεφαλαίου θα ασχοληθούμε διεξοδικά με τα θέματα που θίξαμε παραπάνω. Ο Πίνακας 8.1 περιγράφει συνοπτικά τον τρόπο με τον οποίο απαντά σε καθένα από τα ερωτήματα καθεμία από τις ανταγωνιστικές στρατηγικές. Στην αμέσως επόμενη παράγραφο παρουσιάζονται τα δασικά χαρακτηριστικά της στρατηγικής ηγεσίας κόστους. Πίνακας 8.1: Στρατηγικές Επιλογές της Επιχείρησης και Ανταγωνιστικές Στρατηγικές ΗΓΕΣΙΑ ΚΟΣΤΟΥΣ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΕΣΤΙΑΣΗ ΕΠΙΠΕΔΟ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ ΕΠΙΠΕΔΟ τμηματοποίησης ΑΓΟΡΑΣ μοναδικές ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΧΑΜΗΛΟ (κυρίως μέοω της τιμής) ΧΑΜΗΛΟ (μαζική αγορά) ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΚΑΙ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ ΥΨΗΛΟ (κυρίως μέσω μοναδικότητας) ΥΨΗΛΟ (iro/λό τμήματα) ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ, ΜΑΡΚΕΤΙΓΚ ΚΑΙ ΠίίΛΗΣΕΙΣ ; ; ΧΑΜΗΛΟ ή ΥΨΗΛΟ (τιμή ή μοναδικότητα) ΧΑΜΗΛΟ (ένα ή λίγα τμήματα) ΟΠΟΙΑΔΗΠΟΤΕ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΠΟΥ ΤΑΙΡΙΑΖΕΙ.Πηγή: Hill C. &.Ior.es G,, Strategic Management Theory; An Integrated Approach. Houghton Mifflin Company, 7th edition 2007. 8.3 Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους 8.3.1 Ορισμός Μια επιχείρηση ακολουθεί στρατηγική ηγεσίας κόστους, όταν έχει ως στόχο να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές της επιτυγχάνοντας χαμηλότερο κόστος στην παραγωγή των προϊόντων ή των υπηρεσιών που προσφέρει. Η κλασική στρατηγική ηγεσίας κόστους αναφέρεται στην προσφορά απλών και συνηθισμένων προϊόντων σε τυπικούς πελάτες στα πλαίσια μιας μεγάλης αγοράς-στόχου. Το πλεονέκτημα κόστους που έχει μια επιχείρηση θα συμβάλλει στη Βελτίωση της απόδοσης της, εφόσον δεν είναι υποχρεωμένη να προσφέρει τα προϊόντα της
324 Στρατηγική των Επιχειρήσεων σε σημαντικά χαμηλότερη τιμή από αυτή των ανταγωνιστών της. Η επιχείρηση που ακολουθεί στρατηγική ηγεσίας κόστους συνήθως απευθύνεται στο σύνολο της αγοράς και επιδιώκει μεγάλους όγκους παραγωγής που θα μειώσουν το κόστος των προϊόντων της. Χρησιμοποιεί τεχνικές μαζικής παραγωγής και επενδύει μεγάλα ποσά στην προσπάθεια της να ανακαλύψει νέους τρόπους μείωσης του κόστους. Συχνά, π πρόσβαση σε πρώτες ύλες δίνει τη δυνατότητα σε μία επιχείρηση να υιοθετήσει στρατηγική ηγεσίας κόστους. Ο τυπικός ηγέτης κόστους, συνήθως, διαφημίζει ελάχιστα τα προϊόντα του και τονίζει ιδιαίτερα τη χαμηλή τους τιμή σε σχέση με αυτά των ανταγωνιστών. Επιδίωξη της πρέπει να είναι η μείωση κάθε είδους κόστους που την επηρεάζει, προκειμένου να αποκτήσει πλεονέκτημα. Η αλυσίδα αξίας κάθε επιχείρησης είναι ένας σωστός οδηγός για το πώς κατανέμονται τα κόστη στις διάφορες λειτουργίες (βλέπε κεφάλαιο 3). Με αυτή τη Βάση, η επιχείρηση μπορεί να αναπτύξει μια στρατηγική μείωσης του κόστους. Παράδειγμα εταιρείας που ακολουθεί στρατηγική ηγεσίας κόστους αποτελεί η Southwest Airlines, μία εταιρεία στις Η.Π.Α. που σταθερά εμφανίζει κέρδη στον εξαιρετικά ανταγωνιστικό κλάδο των αερομεταφορών. Η επίτευξη κερδών οφείλεται στο μειωμένο κόστος ανά διαθέσιμη θέση, που αντιπροσωπεύει το 80% του κόστους των μεγαλύτερων ανταγωνιστών της. Η περίπτωση της Southwest Airlines δείχνει ότι ηγέτες κόστους δεν είναι απαραίτητα οι μεγαλύτεροι "παίκτες" στον κλάδο τους. Αντίθετα, συχνά οι ηγέτες κόστους επιλέγουν 3 νησίδες/τμήματα της αγοράς για να επικεντρωθούν. Στην ευρωπαϊκή αγορά, αντίστοιχα, ηγέτες κόστους είναι η Ryanair και η Easyjet. Πρέπει, ακόμη, να αναφέρουμε ότι ο ηγέτης κόστους δεν μπορεί να αγνοεί τη διαφοροποίηση. Το προϊόν ή η υπηρεσία που προσφέρει η επιχείρηση πρέπει να μπορεί να συγκριθεί με το αντίστοιχο των ανταγωνιστών της - να έχει προσεγγιστικότητα (proximity). Αν το προϊόν της επιχείρησης δε γίνεται αποδεκτό από τους καταναλωτές ως ίσο με τα υπόλοιπα, θα πρέπει να μειωθεί περαιτέρω η τιμή του, γεγονός που, τελικά, θα οδηγήσει στην εξαφάνιση του κοστολογικού πλεονεκτήματος. Η Texas Instruments, για παράδειγμα, κατείχε κοστολογικό πλεονέκτημα στον κλάδο της ωρολογοποιίας. Όμως, δεν μπόρεσε να το διατηρήσει και αναπόφευκτα εξήλθε του κλάδου. Στη συνέχεια, ακολουθεί η μελέτη περίπτωσης της επιχείρησης Ryanair, η οποία είναι μεταξύ των πιο επιτυχημένων ευρωπαϊκών αερομεταφορέων. ^T^^wTTJWTo ΙλΜΜλΛΛλΛΜλλ Μελέτη Περίπτωσης: Ryanair: Ένας Ηγέτης Κόστους σε μια Εξαιρετικά Ανταγωνιστική Αγορά Η αγορά των αεροπορικών μεταφορών είναι αναμφισβήτητα μια αγορά με μεγάλη ένταση ανταγωνισμού, καθώς κυριαρχείται από πολλές, σχετικά ισοδύναμες επιχειρήσεις