[1.4.2012] White Paper on Diagnosing the Supply Management Function. White Paper on Diagnosing the Supply Management Function 2012 Max Laios

[1.4.2012] White Paper on Diagnosing the Supply Management Function White Paper on Diagnosing the Supply Management Function 2012 Max Laios 0

Humantec White Paper on Diagnosing the Supply Management Function Υπάρχουν πολλές µέθοδοι και εργαλεία για την αξιολόγηση της ιοίκησης Αγορών κι Εφοδιασµού σε µια Εταιρεία. Τέτοιες µέθοδοι είναι το benchmarking (συγκριτική προτυποποίηση), τα key performance indicators (KPIs - δείκτες µέτρησης της απόδοσης) και το spend analysis (ανάλυση δαπανών). Ο σκοπός της λευκής χάρτας για τη διάγνωση της λειτουργίας εφοδιασµού είναι να βοηθήσει τα Στελέχη Αγορών/ Προµηθειών/ Εφοδιασµού να αξιολογήσουν κατά πόσο οι προκάτοχοί τους κατάφεραν να ελέγξουν και να διαχειριστούν ενεργά κι αποτελεσµατικά τις δαπάνες της επιχείρησης και να οργανώσουν το πλαίσιο των υποστηρικτικών λειτουργιών. Η ξεκάθαρη αναγνώριση των σχέσεων αιτιατού-αποτελέσµατος στο συγκεκριµένο θέµα βοηθά στην αναγνώριση των προβληµάτων, στην εύρεση λύσεων και στην άµεση εφαρµογή τους. Όπως η πλειονότητα των Commercial White Papers, η συγκεκριµένη λευκή χάρτα είναι ένα απλό εγχειρίδιο γενικών επαγγελµατικών συµβουλών που σκοπό έχει να δώσει ιδέες στο χρήστη και (ελπίζουµε) να τον ωθήσει σε προσοδοφόρες ενέργειες. Max Laios W.P.Carey MBA 10 (Supply Chain Management) Partner Humantec LLC 1

Από που θα ξεκινήσετε; Όταν αναλαµβάνετε µια νέα θέση που περιλαµβάνει καινούρια καθήκοντα συνήθως υπάρχει µια περίοδος προσαρµογής. Ανάλογα µε την περιπλοκότητα των έργων που αναλαµβάνετε θα πρέπει να προγραµµατίσετε ανάλογα. Για να θέσετε σε προτεραιότητα τα projects θα πρέπει να κάνετε µια διάγνωση της υφισταµένης κατάστασης που αναλαµβάνετε και να αποφασίσετε ποιες θα είναι οι αλλαγές που θα πρέπει να υλοποιήσετε ώστε να έχετε τα επιθυµητά νούµερα στα Key Performance Indicators που σας ενδιαφέρουν. Εξετάστε: Ποιά είναι η παρούσα δοµή της λειτουργίας των προµηθειών; Είναι συγκεντρωτική (όλες οι αποφάσεις εφοδιασµού και οι αγορές πραγµατοποιούνται από το Τµήµα Προµηθειών/Εφοδιασµού), αποκεντρωµένη (ο κάθε χρήστης αγοράζει µόνος του ό,τι θέλει και χρησιµοποιεί) ή «εισροό-κεντρική» (οι πρώτες ύλες αγοράζονται από στελέχη της παραγωγής/µηχανικούς κι οι υποστηρικτικές αγορές πραγµατοποιούνται από τις προµήθειες); Υπάρχουν αρκετοί πόροι (εξοπλισµός, ανθρώπινο δυναµικό, πληροφοριακά συστήµατα, προϋπολογισµένες υποστηρικτικές δαπάνες κ.τ.λ.) στη διάθεση της Λειτουργίας Αγορών/Προµηθειών/Εφοδιασµού; Υπάρχει πρόγραµµα Εκπαίδευσης κι Ανάπτυξης των ικανοτήτων των στελεχών που εργάζονται στις Προµήθειες/Εφοδιασµό; Ποιό είναι το ποσοστό έµπειρων και Certified Supply Managers; Change Management & Team Building Για να µπορέσουν να συγκεντρωθούν οι παραπάνω πληροφορίες θα πρέπει να πραγµατοποιήσετε συνεντεύξεις µε το υπάρχον προσωπικό ώστε να αξιολογήσετε το ηθικό, την κινητοποίηση και την αποτελεσµατικότητα του και παράλληλα να ξεκινήσετε να δηµιουργείτε σχέσεις εµπιστοσύνης µαζί τους προετοιµάζοντας τους για τις αλλαγές που θα υλοποιήσετε, διαβεβαιώνοντας τους ότι οι αλλαγές που θα πραγµατοποιηθούν θα αποφέρουν καλύτερα αποτελέσµατα. Με αυτόν τον τρόπο αποφεύγεται η αποξένωση του προσωπικού. Στη συνέχεια, θα πρέπει να ζητήσετε και να εξετάσετε τα αρχεία που χρησιµοποιούν στις καθηµερινές τους επαγγελµατικές δραστηριότητες. Θα σας δώσουν µια γενική εικόνα για τις ικανότητες και τον τρόπο µε τον οποίο εργάζεται το κάθε στέλεχος. Τα αρχεία σε συνδυασµό µε τις προσωπικές συναντήσεις θα σας 2

βοηθήσουν να αποκτήσετε µια καλή αίσθηση για την υφισταµένη κατάσταση και να εντοπίσετε πιθανά σηµεία προς βελτίωση στις διεργασίες εφοδιασµού. Ένα από τα πιο σηµαντικά ζητήµατα που πρέπει να εξετάσετε είναι το αν τα Στελέχη Εφοδιασµού έχουν ενεργή ανάµειξη από νωρίς στα στάδια Σχεδιασµού/Planning ή απλά έχουν εκτελεστικό ρόλο, κατευθυνόµενα από αποφάσεις ήδη ειληµµένες από άλλους. Η αντίληψη του προσωπικού για το ρόλο των Στελεχών Αγορών/Προµηθειών/Εφοδιασµού στην επιχείρηση, η υποκίνηση ή η ανάµειξη και η ικανοποίηση τους σε σχέση µε τις συνθήκες εργασίας αντικατοπτρίζεται στο turnaround (αν τα άτοµα εργάζονται για σύντοµο χρονικό διάστηµα στην εταιρεία και αποχωρούν δυσαρεστηµένα ή είναι πιστά στην εταιρεία και εργάζονται για χρόνια), στις απουσίες, στη χρήση των µέσων που παρέχει η εταιρεία, στις θετικές αξιολογήσεις των εκπαιδευτών, στο αν επιδιώκουν οι ίδιοι την επαγγελµατική τους εξέλιξη και βελτίωση και σε ενδείξεις όπως τα παράπονα που καταγράφονται και από το µηχανισµό αξιολόγησης προσωπικού. To καλά εκπαιδευµένο, ικανό κι εξειδικευµένο προσωπικό είναι ένα πολύτιµο στοιχείο του ενεργητικού οποιουδήποτε οργανισµού και η διατήρηση του αποτελεί µια καλή εµπορική πρακτική. Ο ρόλος της λειτουργίας Αγορών και Εφοδιασµού Ο ρόλος της ιοίκησης Προµηθειών είναι να βοηθήσει τον οργανισµό να εκτελέσει την επιχειρησιακή στρατηγική που έχει επιλέξει και να συµβάλει στην επίτευξη των εταιρικών στόχων.h στρατηγική, η πολιτική, οι διαδικασίες και η καθηµερινή λειτουργία του Τµήµατος Αγορών/Προµηθειών/Εφοδιασµού πρέπει να είναι συνεχώς ευθυγραµµισµένα µε τους εταιρικούς στόχους. Οι βραχυπρόθεσµοι στόχοι της επιχείρησης µπορεί να αλλάζουν συνεχώς. Γι αυτό το λόγο είναι πολύ σηµαντικό για το Τµήµα Προµηθειών να έχει την ικανότητα να είναι ευέλικτο. Τα objectives των στελεχών του Τµήµατος Προµηθειών πρέπει να είναι SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-based) δηλαδή να είναι συγκεκριµένα, µετρήσιµα, εφικτά, ρεαλιστικά και χρονικά συγκεκριµένα. Το κύριο κριτήριο αξιολόγησης των στόχων αυτών πρέπει να είναι το κατά πόσο η επίτευξη αυτών εξυπηρετεί τη συνολική επιχειρησιακή στρατηγική της επιχείρησης. 3

Επιπλέον, θα πρέπει να είναι και ένα από τα βασικά κριτήρια κατά τη διάρκεια της διάγνωσης µας. Οι περισσότεροι οργανισµοί, όπως είναι φυσικό, περιµένουν ταχεία απόσβεση της επένδυσης µε έναν καινούριο supply manager και η αρχική διάγνωση της λειτουργίας εφοδιασµού εντοπίζει τα σηµεία στα οποία θα επιτευχθεί αυτή η απόσβεση. Με τη διάγνωση εντοπίζονται οι τοµείς που έχουν προτεραιότητα στην αναδιοργάνωση τους, όπως και επίσης και οι τοµείς οι οποίοι δε χρήζουν άµεσης προσοχής. Αξιολόγηση της λειτουργίας Αγορών και Εφοδιασµού Είναι βασικό για µια επιχείρηση να έχει ένα σύστηµα µέτρησης της απόδοσης, κι εκτός από αυτό θα πρέπει να υπάρχει µια τρίτη οµάδα που αξιολογεί και ελέγχει τη λειτουργία, τα αρχεία και τις ενέργειες του τµήµατος ώστε να διασφαλίζεται ότι όλες οι δράσεις και τα καθήκοντα των στελεχών του Τµήµατος διεξάγονται µε επαγγελµατικό και δεοντολογικό τρόπο σύµφωνα µε καθιερωµένα πρότυπα και διαδικασίες. Τα αρχεία του Τµήµατος θα πρέπει να παρέχουν µια ρεαλιστική και λογική εικόνα και να δίνουν τη δυνατότητα σε κάποιον που τα βλέπει πρώτη φορά να µπορεί να κατανοήσει τα γεγονότα και τους λόγους για τους οποίους πάρθηκαν οι εκάστοτε αποφάσεις. Οι ξαφνικοί έλεγχοι θα πρέπει να είναι ευπρόσδεκτοι και η τεκµηρίωση θα πρέπει να περιλαµβάνει και σηµειώσεις των σχετικών συζητήσεων και τηλεφωνικών συνδιαλέξεων. Μερικές από τις σηµαντικές ερωτήσεις που θα πρέπει να απαντηθούν είναι το κατά πόσο έχουν χρησιµοποιηθεί στο παρελθόν εσωτερικοί ή εξωτερικοί ελεγκτές και το πότε πραγµατοποιήθηκε ο τελευταίος έλεγχος (ιδεατά, θα πρέπει να είναι ελεύθερη η πρόσβαση στα περιεχόµενα του ελέγχου.) Επιλογή της καλύτερης προσέγγισης Παρόλο που δεν υπάρχει συγκεκριµένο σηµείο για να ξεκινήσει κανείς την αξιολόγηση του Τµήµατος Προµηθειών, θα πρέπει να υπάρχει µια λίστα µε γενικούς στόχους που θα πρέπει να βελτιωθούν πριν την έναρξη της αξιολόγησης έτσι ώστε να µπορούν να αξιολογηθούν στην πορεία. Μερικοί από τους βασικούς στόχους είναι η διασφάλιση: Καλής ποιότητας, άµεσα προσβάσιµων διοικητικών πληροφοριών σχετικά µε τις αγορές και τον εφοδιασµό της εταιρείας. 4

Του γεγονότος ότι τα στελέχη που είναι υπεύθυνα για τη διαχείριση των δαπανών της εταιρείας είναι κατάλληλα εκπαιδευµένα (Certified Supply Managers), ικανά, δεσµευµένα για τη συνεχή επαγγελµατική ανάπτυξη και υποκινούµενα. Του γεγονότος ότι οι υπεύθυνοι για τις συναλλαγές µε τους προµηθευτές διαθέτουν την κατάλληλη τεχνογνωσία και εµπειρία. Της κατάλληλης υποδοµής στο Τµήµα Προµηθειών. Των σαφών και ξεκάθαρων σχέσεων ανάµεσα σε αυτούς που έχουν ανάµειξη στη λειτουργία των αγορών µέσα στην εταιρεία. Της αναγνώρισης των εσωτερικών κι εξωτερικών πελατών του οργανισµού και της ικανοποίησης των αναγκών τους. Της αποτελεσµατικής επικοινωνίας µεταξύ του Τµήµατος και όλων αυτών που σχετίζονται µε τη διαχείριση των αγορών και του εφοδιασµού. Της αποτελεσµατικότητας της τεχνολογίας, των συστηµάτων, των διαδικασιών και διεργασιών του Τµήµατος. Της αναγνώρισης κι εξάλειψης των περιττών δαπανών όταν αυτό είναι εφικτό. Της κατανόησης και σωστής διαχείρισης της προµηθευτικής βάσης. Της εφαρµογής διαδικασιών Strategic Sourcing. Της ανάπτυξης στρατηγικών διοίκησης Εφοδιασµού όπως: Ορθολογισµός της Προµηθευτικής βάσης, η τυποποίηση και/ή ελαχιστοποίηση των κωδικών, η στρατηγική συνεργασία µε προµηθευτές, κτλ. Της ελαχιστοποίησης των προµηθευτικών κινδύνων µέσω σωστής διοίκησης συµβάσεων κι ελέγχων της αλυσίδας εφοδιασµού. Της Βελτίωσης των υπαρχουσών πολιτικών/κανονισµών εφοδιασµού. Η διάγνωση και κατανόηση της κάθε κατηγορίας δαπανών γίνεται απαντώντας στις παρακάτω ερωτήσεις: Ποιος αγοράζει; Τι αγοράζεται; Πόσο συχνά γίνεται η αγορά; Σε τι ποσότητες; Από ποίους προµηθευτές; Υπό ποιούς όρους και σε τι τιµές; Η παραπάνω λίστα δεν είναι απόλυτη και µπορεί να µην είναι κατάλληλη για όλους τους οργανισµούς. Είναι απλά ένα καλό σηµείο για να ξεκινήσει κανείς. Υπάρχουν 5

πολλοί τρόποι που το Τµήµα Προµηθειών µπορεί να προσθέσει αξία σε έναν οργανισµό. Η λίστα προσαρµόζεται ανάλογα µε την ιστορία του οργανισµού, την κουλτούρα του, την πολιτική και τη φιλοσοφία του όσον αφορά στην λειτουργία των αγορών κι εφοδιασµού. Οποιαδήποτε κι αν ήταν η θέση του Τµήµατος στην εταιρεία ο κύριος στόχος είναι να αναπτυχθεί περισσότερο µε απώτερο σκοπό µια θέση στο Σ της εταιρείας ή σε αντίστοιχη θέση. Η αρχική ανασκόπηση µπορεί να βοηθήσει σε µεγάλο βαθµό στην επίτευξη αυτού του στόχου. Supply Audit Σκοπός του Supply Audit είναι η αναγνώριση ευκαιριών για την αύξηση της προστιθέµενης αξίας (αύξηση των benefits/µείωση κόστους) της λειτουργίας Εφοδιασµού της επιχείρησης. Τι πρέπει να εξεταστεί κατά το audit: Λεπτοµέρειες σχετικά µε τους υπάρχοντες προµηθευτές και τις συµβάσεις Ανάλυση Pareto των δαπανών Η σχέση ανάµεσα στη διοίκηση προµηθειών και στη συνολική επιχειρησιακή στρατηγική Υπάρχουσες πολιτικές και διαδικασίες Εφοδιασµού Τα ενεργά KPIs Το budget του Εφοδιασµού Οι τρέχουσες πρωτοβουλίες εφοδιασµού όπως eprocurement, κάρτες Αγορών, Προγράµµατα εκπαίδευσης, κ.τ.λ. Η Χρήση call-off contracts Το Inventory Management. Στρατηγικές, πολιτικές, διαδικασίες και πλαίσια λειτουργίας Στρατηγική Αξιολόγηση του Supply Strategy (και των επιµέρους υποστηρικτικών προγραµµάτων). H αξιολόγηση θα πρέπει να είναι σε γραπτή µορφή και να θέτει συγκεκριµένους στόχους για τους Supply Managers. Πέρα από την αξιολόγηση, κατά την εξέταση 6

της ποιότητας της στρατηγικής και των προοδευτικών στοιχείων στη στρατηγική, θα πρέπει επίσης να λαµβάνονται υπόψη τα ακόλουθα θέµατα κλειδιά: Μπορεί να τεκµηριωθεί η ευθυγράµµιση του Supply Strategy µε την συνολική επιχειρησιακή στρατηγική; Πως διατυπώνεται η επιχειρησιακή στρατηγική στην εταιρική αποστολή, στο όραµα και το πιο σηµαντικό στους εταιρικούς στόχους; Σε ποιο βαθµό εξηγείται το πώς θα επιτευχθούν οι παραπάνω στόχοι; Πως τεκµηριώνεται η επιδίωξη της στρατηγικής αυτής; Πραγµατοποιούνται ενέργειες για την προώθηση αυτή; Ποιος έχει πρόσβαση σε αυτή; Σε ποιό βαθµό εξηγείται ο τρόπος µε τον οποίο θα επιτευχθούν οι επιθυµητοί αντικειµενικοί στόχοι; Σε ποιο βαθµό έχει επιτευχθεί; Μπορεί να διαπιστωθεί ότι δεν υπάρχει γραπτή στρατηγική ή ότι αν υπάρχει είναι out- of date. Εάν η επιχειρησιακή στρατηγική είναι σωστά διατυπωµένη το µόνο που χρειάζεται είναι να συνδεθεί µε το Supply Strategy. Πολιτικές και διαδικασίες Αυτό που πρέπει κατ αρχήν να ξεκαθαριστεί είναι το κατά πόσο υπάρχουν, το κατά πόσο είναι σχετικές και σύγχρονες, το κατά πόσο εφαρµόζονται, και το κατά πόσο είναι προσβάσιµες από το προσωπικό. Επίσης, πρέπει να διαπιστωθεί το κατά πόσο έχουν επισηµοποιηθεί και υποστηρίζονται από την ανώτατη διοίκηση εκτός του Τµήµατος Προµηθειών. Μετά την αξιολόγηση της στρατηγικής, πρέπει να µελετηθούν οι πολιτικές και διαδικασίες που την υποστηρίζουν. Οι παραπάνω θα πρέπει να είναι σε γραπτή µορφή και θα πρέπει να είναι γνωστές σε οποιοδήποτε σχετίζεται µε τις προµήθειες σε µια επιχείρηση. Ιδεατά, θα πρέπει να εµφανίζονται στο Εσωτερικό Πληροφορικό ίκτυο της Εταιρείας, ώστε να µεγιστοποιηθεί η βαρύτητά τους. 7

Πολιτικές Οι πολιτικές µπορεί να συµπεριλαµβάνουν κανονισµό σχετικό µε θέµατα ηθικής, µπορεί να σχετίζονται µε την εξουσιοδότηση των τελικών χρηστών, τα όρια της εξουσίας που έχει ο καθένας στη χρήση των αγοραστικών καρτών και άλλους τοµείς σε σχέση µε τη διοίκηση αγορών και προµηθειών. Μια ιδιαίτερα διαφωτιστική πολιτική είναι η πολιτική αποθεµάτων για το λόγο ότι παρουσιάζει συνήθως ένα µεγάλο εύρος ευκαιριών για ευκαιρίες για µεγάλες βελτιώσεις (εφαρµογή «λιτών» αποθεµάτων). Ο κύριος στόχος είναι να αξιολογηθεί το εύρος, το βάθος και η σχετικότητα τέτοιων πολιτικών µε απώτερο σκοπό την αναγνώριση τοµέων που πρέπει µελλοντικά να βελτιωθούν. ιαδικασίες Οι διαδικασίες πρέπει να είναι γραπτές και τεκµηριωµένες και να έχουν επικοινωνηθεί µε αποτελεσµατικό τρόπο προς όλους όσους σχετίζονται µε τη ιαχείρισή των Αγορών/Προµηθειών. Πρέπει να υπάρχουν γραπτές περιγραφές που να καλύπτουν όλες τις διεργασίες, από την αναγνώριση µιας ανάγκης µέχρι το τέλος ζωής µιας εισροής. Οι περιγραφές αυτές πρέπει να είναι διατυπωµένες µε σαφήνεια και να είναι ξεκάθαρες. Αυτό που πρέπει να επιδιωχθεί σε αυτό το στάδιο είναι ο εκσυγχρονισµός των διαδικασιών αυτών, µε σκοπό τη µείωση των περιττών δαπανών και κατ επέκταση του κόστους, µέσω της ανά-διοργάνωσης και επαναδιατύπωσης των απαρχαιωµένων διαδικασιών και την εφαρµογή βελτιωµένων µεθόδων για την επίτευξη των επιθυµητών τελικών αποτελεσµάτων. Εργαλεία και πλαίσια λειτουργίας Στο πλαίσιο της αξιολόγησης εργαλείων πρέπει να δοθεί σηµασία στην ποιότητα και το εύρος των εργαλείων και των πλαισίων λειτουργίας που χρησιµοποιεί η οµάδα αγορών. Στα εργαλεία της οµάδας θα πρέπει να είναι η µεθοδολογία της κοστολόγησης του κύκλου ζωής µιας εισροής ή το customer preferencing. Άλλα µέσα θα πρέπει να είναι οι κατάλληλες φόρµες για πρόσκληση ενδιαφέροντος και υποβολή προσφορών και οι φόρµες αξιολόγησης προµηθευτών. Παροµοίως, θα πρέπει να αξιολογηθούν και οι όροι των συµβάσεων που χρησιµοποιούνται. Μια προφανής προοπτική της διαδικασίας αξιολόγησης είναι να καθοριστεί ο βαθµός µε τον οποίο εκσυγχρονίζεται το Τµήµα Προµηθειών ώστε να χρησιµοποιεί τεχνολογίες όπως το e-sourcing. 8

Θέση της λειτουργίας Εφοδιασµού στην Επιχείρηση Κατά τη διαδικασία τεκµηρίωσης µιας πειστικής επιχειρηµατολογίας µε σκοπό την ανάµειξη του Τµήµατος Προµηθειών σε δραστηριότητες από τις οποίες εξαιρείται το Τµήµα Προµηθειών, είναι σηµαντικό να εξακριβωθεί τι ακριβώς εµποδίζει τη χρήση της τεχνογνωσίας που διαθέτει το Τµήµα Προµηθειών. Είναι σηµαντικό να πραγµατοποιηθούν συναντήσεις µε όλους τους stakeholders, τα µέλη του Σ, τους λοιπούς διευθυντές, τους κύριους πελάτες και βέβαια τα µέλη του Τµήµατος Προµηθειών ώστε να εξακριβωθούν οι ανάγκες τους και οι προσδοκίες τους σε σχέση µε τη ιοίκηση των Προµηθειών. Θέµατα που πιθανόν να χρειάζεται να αντιµετωπιστούν: Έλλειψη κατανόησης σε σχέση µε το ρόλο που έχει η διοίκηση προµηθειών στην επιχείρηση. Γενική απροθυµία για την αλλαγή υπαρχόντων πρακτικών και την υποστήριξη του Τµήµατος Προµηθειών. Έλλειψη πόρων και µέσων στη διάθεση των Προµηθειών. Έλλειψη διαπροσωπικών ικανοτήτων επικοινωνίας του προσωπικού του Τµήµατος Προµηθειών. Έλλειψη αναγνώρισης της ανάγκης διατµηµατικής συνεργασίας του Τµήµατος Προµηθειών µε τα άλλα τµήµατα και τους εσωτερικούς πελάτες. Αντίσταση από τους Προµηθευτές Οι καταλύτες για την αλλαγή µπορεί να είναι: Η ανάγκη για πλεόνασµα εσόδων και µείωση του κόστους λόγω ανταγωνισµού ή για αλλαγές στην αγορά High-profile δραστηριότα των Προµηθειών µέσα στην επιχείρηση Αποδεδειγµένα επιτυχηµένο ιστορικό της διοίκησης προµηθειών µέσα στην επιχείρηση Αλλαγές στη σχετική νοµοθεσία και τους κανονισµούς Αύξηση του επιπέδου επίγνωσης των πελατών Πιέσεις για έλεγχο, πιθανόν λόγω της ανακάλυψης αναποτελεσµατικότητας ή παρατυπιών Σε πολλούς οργανισµούς ορισµένοι τοµείς δαπανών ή συµβάσεων δεν είναι εντός της δικαιοδοσίας του Τµήµατος Αγορών και Προµηθειών, παρόλα τα πιθανά οφέλη µέσω της χρήσης τεχνογνωσίας που έχει συσσωρευτεί στον καθορισµό πολιτικών και στρατηγικών, στις τεχνικές διαπραγµάτευσης και στον σχηµατισµό συµβάσεων. 9

Τέτοιοι τοµείς είναι η πολιτική ταξιδιών, η αγορά και η διαχείριση του στόλου οχηµάτων, το outsourcing του R&D, οι δαπάνες σε δραστηριότητες marketing κτλ. Η προµηθευτική βάση Η αξιολόγηση της προµηθευτικής βάσης είναι απαραίτητη για την αξιολόγηση της συνολικής ωριµότητας του Τµήµατος Προµηθειών. Είναι επίσης, ένα µέσο για την εξακρίβωση της ποιότητας των διοικητικών πληροφοριών µέσα σε µια επιχείρηση. Ο σκοπός της διοίκησης προµηθειών είναι να διοικεί µε διαφορετικό τρόπο, ανάλογα την κατηγορία, τη συνολική δαπάνη του οργανισµού. Υπάρχουν ήδη πολλές µέθοδοι για την ανάλυση της προµηθευτικής βάσης και την εξακρίβωση του βαθµού στον οποίο επηρεάζονται ή ελέγχονται οι διαφορετικοί τύποι δαπανών. Σε αυτό το στάδιο θέλουµε µια απλή αρχική εκτίµηση. Το αρχείο αγοραζόµενων εισροών ή άλλες πηγές πληροφοριών οι οποίες παρέχουν λεπτοµέρειες σχετικά µε τον αριθµό των προµηθευτών και τη συνολική επιµέρους δαπάνη σε κάθε έναν από αυτούς, µαζί µε τα αγορασθέντα είδη, αποτελούν µια πολύτιµή πηγή αναφοράς. Αυτό είναι ιδιαίτερα σηµαντικό για τις κατηγορίες Strategic και Leverage (βλέπε Strategic Sourcing model). Περιοχές Ενδιαφέροντος: Συνολική απάνη και ποιος έχει την ευθύνη για αυτή Ανάλυση της δαπάνης Αριθµός ενεργών συµβάσεων και πότε πρέπει να ανανεωθούν Λεπτοµερείς σχετικά µε τις Συµφωνίες Επιπέδου Εξυπηρέτησης Ποιες είναι οι κρίσιµες εισροές Ποιοι είναι οι κύριοι Προµηθευτές Τρόπος πληρωµής (επιταγές, ηλεκτρονική κατάθεση, cash / credit cards) Παρόλο που η έκταση της διαδικασίας προµηθευτών µπορεί να ποικίλει, ανάλογα µε τον αριθµό των δυνητικών πηγών προµήθειας, τις πολιτικές της εταιρείας, την κρισιµότητα των αγοραζοµένων εισροών και το επίπεδο της δαπάνης, είναι σηµαντικό να υποβάλλουµε τους προµηθευτές σε συστηµατικές αξιολογήσεις ρουτίνας πριν τους χρησιµοποιήσουµε και από εκείνο το σηµείο και στο εξής ανά τακτά χρονικά διαστήµατα. Η αξιολόγηση µπορεί να είναι σε µια απλή µορφή λογιστικού ελέγχου και ενός απλού ερωτηµατολογίου µέχρι πολύ πιο βαθύ έλεγχο όπως είναι η πολιτική άµεσης πρόσβασης στα βιβλία του προµηθευτή σε περιπτώσεις π.χ. στρατηγικής 10

συνεργασίας. Στις τελευταίες περιπτώσεις µπορεί να κανονίζονται τακτές συναντήσεις και έλεγχοι απόδοσης. Παροµοίως, υπάρχουν µέθοδοι για την κατηγοριοποίηση των δαπανών και την εξακρίβωση της αντίληψης των προµηθευτών για τους πελάτες τους. Όλα τα παραπάνω στοιχεία µπορούν να χρησιµοποιηθούν σε επόµενο στάδιο όταν αναπτύσσεται η εξειδικευµένη στρατηγική της διοίκησης της προµηθευτικής βάσης. Σε αυτό το στάδιο, ο κύριος στόχος είναι η εξακρίβωση του τι έχει επιτευχθεί ως τώρα και του τι µπορεί να γίνει ώστε να βελτιωθεί η προµηθευτική βάση. Με αυτό τον τρόπο µπορεί να εξακριβωθεί τι µπορεί να γίνει γρήγορα και να αποφέρει τα µέγιστα αποτελέσµατα αλλά και να τεθούν προτεραιότητες. Σε οποιαδήποτε κλίµακα και να γίνει η αξιολόγηση της προµηθευτικής βάσης, σε αυτό το σηµείο αυτό που πρέπει να εξακριβωθεί είναι: Η συνολική δαπάνη Ο αριθµός προµηθευτών Ο αριθµός προµηθευτών ανά εισροή ή ανά κατηγορία Οι τρέχουσες συµβάσεις Οι παραπάνω πληροφορίες µπορούν να δείξουν σε αυτό το σηµείο για παράδειγµα ότι ορισµένες κατηγορίες δαπανών όπως αυτές που αφορούν το IT (π.χ. laptops, εκτυπωτές, αναλώσιµα, κ.τ.λ.) χαίρουν σωστής διαχείρισης. Επίσης, µπορεί να αποδειχθεί ότι σε τοµείς όπως οι δαπάνες ταξιδιών, ο οργανισµός χρησιµοποιεί 25 διαφορετικούς ταξιδιωτικούς πράκτορες, δεν έχει συναθροίσει τις δαπάνες ενοικίασης αυτοκινήτων και διαµονής σε ξενοδοχεία και οι διεργασίες για την αγορά ταξιδιών είναι αναποτελεσµατικές. Η αξιολόγηση µπορεί επίσης να δείξει ότι οι άµεσες δαπάνες ( οι αγοραζόµενες εισροές που έχουν σκοπό να υποστηρίζουν τις κύριες δραστηριότητες του οργανισµού όπως π.χ. αυτές που προορίζονται για την υποστήριξη των παραγωγικών διεργασιών) τυγχάνουν σωστής διαχείρισης. Ο οργανισµός µπορεί για παράδειγµα, να έχει ενεργό πρόγραµµα στρατηγικής συνεργασίας µε επιµέρους προγράµµατα εξέλιξης προµηθευτών. Μπορεί όµως οι έµµεσες δαπάνες να µη χαίρουν σωστής διαχείρισης. Ένα άλλο στοιχείο που θα πρέπει να ερευνάται είναι ο αριθµός των ενεργών συµβάσεων outsourcing. Το outsourcing γίνεται όλο και πιο διαδεδοµένο σε επιχειρήσεις που θέλουν να συγκεντρωθούν στις βασικές δραστηριότητες τους (τα λεγόµενα Core Activities) και είναι ένας τοµέας στον οποίο το supply management πρέπει να έχει κυρίαρχο ρόλο. 11

Η αξιολόγηση µπορεί να αναδείξει ευκαιρίες για συνεργατικές αγορές (collaborative purchasing) ή την προµήθεια ορισµένων εφοδίων και ή υπηρεσιών µέσω διεθνών εταιρικών συνεργασιών. Η συγκεκριµένη προσέγγιση έχει πολλά οφέλη πέρα αυτό την αύξηση της διαπραγµατευτικής ισχύος και µπορεί να απελευθερώσει τη δραστηριότητα των στελεχών του τµήµατος ώστε να εστιαστεί σε περισσότερο στρατηγικές πτυχές δαπανών. Στο επόµενο στάδιο θα πρέπει να εξετάζονται οι συµβάσεις και οι συµφωνίες ώστε να εξακριβωθεί το κατά πόσο προσφέρουν αξία σε σχέση µε τη δαπάνη και ο βαθµός στον οποίο υλοποιούνται. Η αρχική αξιολόγηση της προµηθευτικής βάσης έχει σκοπό να διακρίνει τα πλεονεκτήµατα και τις αδυναµίες και κατ επέκταση τις ευκαιρίες για βελτίωση της διοίκησης προµηθειών. Προφανώς, µια έρευνα σε βάθος σε µεταγενέστερο στάδιο θα συµπεριλαµβάνει επικοινωνία µε τους προµηθευτές και θα εξετάσει τις απόψεις τους και την αναπληροφόρηση από αυτούς. Οι προµηθευτές είναι µιας πρώτης τάξεως πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος όσον αφορά στις πληροφορίες για την αγορά, την ανάπτυξη προϊόντων, την τεχνογνωσία, το κόστος, την ποιότητα, την ανταποκρισιµότητα, την ευελιξία, κτλ. Είναι σηµαντικό το να βελτιωθεί το δίκτυο εφοδιασµού και να προστεθεί αξία σε αυτό οι προµηθευτές µπορούν να βοηθήσουν στο να γίνει κάτι τέτοιο. Στο επόµενο στάδιο πρέπει να πραγµατοποιηθούν δραστηριότητες που θα βοηθήσουν στην αποτελεσµατικότερη διοίκηση της προµηθευτικής βάσης όπως η ανάλυση ABC και Paretto. Ένας από τους καλύτερους δείκτες κατά τη διάγνωση της λειτουργίας εφοδιασµού είναι το εύρος της χρήσης του strategic sourcing στον οργανισµό. Στην περίπτωση που ο οργανισµός δεν διαθέτει διοικητικές πληροφορίες και τα µόνο δεδοµένα που µπορούν να βρεθούν είναι αυτά από το αρχείο των αγοραζοµένων υλικών υπηρεσιών, τότε προτεραιότητα είναι η κατηγοριοποίηση και κωδικοποίηση των προµηθευτών και η δηµιουργία µιας µηχανογράφησης ικανής να παρέχει πληροφορίες µε τις οποίες να µπορέσουµε να κάνουµε strategic sourcing. Μέτρηση της απόδοσης Ένα άλλο ενδιαφέρον θέµα είναι ο τρόπος µε τον οποίο «χρησιµοποιούνταν» οι προµηθευτές στο παρελθόν. Η αξιολόγηση αυτή µπορεί να περιλαµβάνει την αναγνώριση των µεθόδων 12

διοίκησης των συµβάσεων, των µεθόδων βαθµολόγησης των πωλητών και των προγραµµάτων ανάπτυξης προµηθευτών. Επίσης, µπορεί να αξίζει τον κόπο η αξιολόγηση των διαδικασιών για την αξιολόγηση προµηθευτών, όπως λ.χ ο έλεγχος της οικονοµικής τους κατάστασης, η ποιότητα, η παραγωγική ικανότητα και η δυναµικότητα ή η διαδικασία στρατολόγησης νέων προµηθευτών. Επίσης, πρέπει να εξεταστούν τα µέτρα και οι βάσεις αξιολόγησης της απόδοσης των προµηθευτών και το κατά πόσο οι προµηθευτές έχουν λάβει µέρος σε έρευνες benchmarking. Όλα τα παραπάνω είναι τοµείς οι οποίοι µπορούν να βελτιωθούν πολύ εύκολα. Εσωτερικοί πελάτες και τελικοί αποδέκτες Όπως σηµειώθηκε και παραπάνω υπάρχουν µεθοδολογίες που χρησιµοποιούνται για την εξακρίβωση των αντιλήψεων και των προσδοκιών των εσωτερικών πελατών και των αποδεκτών οι οποίες µπορούν να επηρεάσουν τη στρατηγική διοίκησης προµηθειών, να βοηθήσουν στην αναγνώριση περιοχών για βελτίωση στις επικοινωνίες και να αποτελέσουν ουσιαστικό εργαλείο για µετρήσεις απόδοσης και συγκριτική προτυποποίησης (benchmarking). Στο στάδιο της αρχικής αξιολόγησης αυτά που πρέπει να εξακριβωθούν είναι: Το κατά πόσο έχουν αναµειχθεί οι τελικοί αποδέκτες και οι εσωτερικοί πελάτες στη χάραξη της στρατηγικής προµηθειών και εφοδιασµού Το κατά πόσο έχουν αναζητηθεί και ληφθεί υπόψη οι απόψεις τους µέσω ερευνών ικανοποίησης των πελατών και ετήσιων αναφορών Η πληροφόρηση που έχει ληφθεί στο παρελθόν και οι τρόποι µε τους οποίους έχει χρησιµοποιηθεί η πληροφόρηση αυτή Μπορεί το Τµήµα Προµηθειών στο παρελθόν να έχει πραγµατοποιήσει ετήσιες έρευνες των επιπέδων ικανοποίησης των πελατών οι οποίες έχουν ενσωµατωθεί στα ετήσια προγράµµατα της εταιρείας. Σε αυτή την περίπτωση, θα µπορείτε εύκολα να αποτιµήσετε το προφίλ της ιοίκησης Προµηθειών στην εταιρεία. Στην αντίθετη περίπτωση, εάν δεν υπάρχει κάποιος ορατός µηχανισµός αναπληροφόρησης είναι ευκαιρία δηµιουργίας µιας καινούριας proactiveπροσέγγισης µέσω ενός νέου µηχανισµού ο οποίος θα συµπεριλαµβάνει ένα µηχανισµό µεγιστοποίησης συµµετοχής των πελατών. Ένας τρόπος είναι ή χρήση focus groups. Το Τµήµα Προµηθειών µπορεί να ήταν ανεπαρκές στο να µπορέσει να ελέγξει ορισµένους τοµείς δαπανών. Σε αυτήν την περίπτωση, ένας από τους πιθανούς λόγους µπορεί να είναι ότι οι αποδέκτες της δαπάνης (οι τελικοί χρήστες ή αυτοί 13

που δεσµεύουν τον προϋπολογισµό) δεν έχουν συνειδητοποιήσει τη φύση της λειτουργίας του professional supply management ή απλά χρειάζονται επανεκπαίδευση σε σχέση µε τα οφέλη από αυτήν. Το Τµήµα Προµηθειών σαφώς και πρέπει να βοηθήσει τον οργανισµό να ικανοποιήσει τους τελικούς αποδέκτες και την κοινωνία. Στα πλαίσια της παραπάνω επιδίωξης πρέπει να λαµβάνονται υπόψη υγειονοµικοί παράγοντες και παράγοντες ασφαλείας και διευρυµένοι ηθικοί κανόνες. Επιπλέον, είναι σηµαντικό να διασφαλίζεται η σωστή διαχείριση ανθρωπίνων πόρων κατά την διάρκεια πρωτοβουλιών outsourcing. Επίσης, επιβάλλεται να πραγµατοποιηθούν συναντήσεις µε αυτούς που χρησιµοποιούν τις υπηρεσίες της λειτουργίας των αγορών και των προµηθειών. Ο κύριος στόχος σε αυτές τις συναντήσεις είναι να εκµαιευτούν τυχόν προτάσεις που να χρήζουν προσοχής και υλοποίησης. ιοίκηση Προµηθειών και Πόροι Πριν την ανάληψη του καθήκοντος θα πρέπει να έχουν συλλεχθεί οι σχετικές πληροφορίες σχετικά µε τον οργανισµό και τους πόρους που έχει στη διάθεση της η διοίκηση προµηθειών. Η ιοίκηση Προµηθειών µπορεί να είναι συγκεντρωτική. Το Τµήµα µπορεί να έχει στη διάθεση του επαρκείς πόρους και ικανό προσωπικό που να διαχειρίζεται το σύνολο των δαπανών και να έχει τη υποστήριξη όλων των εσωτερικών πελατών και αποδεκτών κατά τη χάραξη της στρατηγικής προµηθειών. Το πιο πιθανόν όµως είναι ότι θα υπάρχει µια κεντρική οµάδα που θα κάνει τις προµήθειες, ένα σεβαστό µέρος όµως της δραστηριότητας των αγορών θα πραγµατοποιείται από άλλους εκτός της οµάδας αυτής. Μπορεί να µην υπάρχει κεντρική συντονιστική οµάδα και η λειτουργία των αγορών να είναι τελείως αποκεντρωµένη. εν υπάρχει «καλύτερη µέθοδος» για την οργάνωση των αγορών και των προµηθειών, αυτό που είναι σίγουρο όµως είναι ότι όποιος είναι υπεύθυνος για τις συµβάσεις µε τρίτους θα πρέπει να είναι εκπαιδευµένος, ικανός (στην έκταση που πρέπει να είναι) και να υποστηρίζεται από ένα σωστό πλαίσιο δραστηριοτήτων. Αυτό µπορεί να είναι πολύ µεγάλη απαίτηση σε έναν οργανισµό και µια µεγάλη ευκαιρία για προστιθέµενη αξία. Η αξία µπορεί πολύ εύκολα να προστεθεί µέσω τη υιοθεσίας της πολιτικής συνεργασίας µέσω των διατµηµατικών οµάδων. Οι πόροι πέρα από τους ανθρώπινους περιλαµβάνουν το χώρο των γραφείων, τον εξοπλισµό και ανάµεσα και σε άλλα τον προϋπολογισµό. Ο προϋπολογισµός αυτός 14

θα πρέπει να καλύπτει την εκπαίδευση και την ανάπτυξη των στελεχών εκτός και αν µπορεί να προσδιοριστεί από άλλο τµήµα όπως των Ανθρωπίνων Πόρων. Επίσης, θα πρέπει να καλύπτει τα ταξίδια : η σωστή διαχείριση των προµηθευτών προϋποθέτει τα στελέχη του Τµήµατος Προµηθειών να επισκέπτονται τους προµηθευτές ανά τακτά χρονικά διαστήµατα. Η λειτουργία και οι δραστηριότητες της διοίκησης αγορών και προµηθειών Εκτός από το ρόλο του ως τµήµα Προµηθειών ανάµεσα στις δραστηριότητές του µπορεί να είναι η αξιολόγηση της στρατηγικής, των πολιτικών κ.τ.λ. Θα πρέπει επίσης, να εξεταστεί το τι κάνει ακριβώς το προσωπικό του. Όµως, ο ρόλος του δεν είναι επιτελικός και παθητικός τα στελέχη του απλά να αντιδρούν στις απαιτήσεις των εσωτερικών πελατών. Ο ρόλος αυτός µπορεί να περιορίζεται στις διαπραγµατεύσεις συµβάσεων οι οποίες έχουν ήδη υπογραφεί ή απλά στην πραγµατοποίηση παραγγελιών. Σπανίως µπορεί να είναι αναµεµειγµένοι από την αρχή σε κάθε δραστηριότητα προµήθειας, ανεξαρτήτως µεγέθους ή κινδύνου. Η ανάλυση της δραστηριότητας των προµηθειών σκοπεύει στη διερεύνηση των βασικών επενδύσεων των πόρων και του χρόνου του προσωπικού του Τµήµατος µε απώτερο σκοπό την εστίαση της προσπάθειας σε δραστηριότητες υψηλής προστιθέµενης αξίας και σε δραστηριότητες µεγάλης εξοικονόµησης, παρά σε δραστηριότητες ρουτίνας. Επίσης, εξακριβώνεται το αν το Τµήµα έχει ελλείψεις ή πλεόνασµα σε πόρους για τη διεκπεραίωση των δραστηριοτήτων του (το τελευταίο είναι σπάνιο γεγονός καθώς τα περισσότερα τµήµατα προµηθειών δεν έχουν αρκετούς πόρους ώστε να κάνουν την απαραίτητη έρευνα, συµβατικές και διαπραγµατευτικές δραστηριότητες οι οποίες θα δείξουν µεγάλο ROI). Κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης αυτής θα πρέπει να εξακριβωθούν τα ακόλουθα: Τι συστήµατα υπάρχουν: Τη φύση της διεργασίας Παραγγελίας / Πληρωµής από άκρη σε άκρη Το αν εξετάζεται η υιοθεσία καινούριων πρωτοβουλιών (π.χ. e- procurement) Το αν υπάρχουν και αξιοποιούνται αρκετά οι σύγχρονες τεχνολογίες procure to pay 15

Υποστήριξη από την Ανωτάτη ιοίκηση Είναι πολύ σηµαντικό το να υπάρχει ξεκάθαρη διάκριση του ρόλου και της ευθύνης του Τµήµατος και παράλληλα της εξουσιοδότησης από το Σ ή από κάποιο αντίστοιχο όργανο ώστε να υλοποιηθεί η αλλαγή. Το Ανώτατο Στέλεχος του Τµήµατος Προµηθειών θα πρέπει να ανήκει στο Σ ή τουλάχιστον να υπάρχει κάποιος εκπρόσωπος του τµήµατος σε αυτό. Αντίστοιχα, ο ρόλος και οι ευθύνες του ιευθυντή Προµηθειών πρέπει να είναι στρατηγικά τοποθετηµένες µέσα στον οργανισµό ώστε να ταιριάζουν µε άλλες λειτουργίες όπως οι Ανθρώπινοι Πόροι, το Marketing και το Οικονοµικό τµήµα έτσι ώστε οι διευθυντές των άλλων λειτουργιών να είναι σε θέση να αλληλεπιδρούν µε το συγκεκριµένο Τµήµα. Η εντολή από το Σ θα πρέπει να ξεκαθαρίζει ότι είστε υπεύθυνοι για τη διαχείριση των συνολικών δαπανών του οργανισµού και στην περίπτωση που ο ιευθυντής δεν έχει πρόσβαση σε κάποιο τοµέα δαπανών να εξηγείται ποιος είναι και γιατί. Κατά την αξιολόγηση της ωριµότητας του οργανισµού θα πρέπει να µετράται και να εξακριβώνεται ποιο είναι το κύρος και η διορατικότητα του Τµήµατος ώστε να βρίσκονται τρόποι µε τους οποίους θα µπορεί να βελτιωθεί. 16