ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ Ι ΡΥΜΑ (Τ.Ε.Ι.) ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ Ι ΡΥΜΑ (Τ.Ε.Ι.) ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Πτυχιακή εργασία: Η ΕΠΙ ΡΑΣΗ ΤΟΥ ΒΑΘΜΟΥ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΤΗΣ ΕΦΟ ΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙ ΑΣ ΣΤΗΝ ΑΠΟ ΟΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΒΑΣΙΛΙΚΗ ΕΣΠΟΤΟΠΟΥΛΟΥ ΕΠΟΠΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ηµήτριος Α. Χατζούδης ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2010

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ... 2 1.1. Η έννοια της στρατηγική παραγωγής... 2 1.1.1. Στρατηγική παραγωγής: ένα αγνοηµένο ανταγωνιστικό όπλο... 4 1.1.2. Παράγοντες που επηρεάζουν τη σηµερινή παραγωγή... 8 1.1.3. Η τεχνολογία των Συστηµάτων ιαχείρισης Παραγωγής... 9 1.1.4. Η ιεραρχία ενός Σ Π... 10 1.1.5. Φιλοσοφία JIT - Just in Time... 12 1.1.6. Έλεγχος Αποθεµάτων... 14 1.1.7. Μελέτη Περίπτωσης: Toyota -Just-in-Time... 15 1.2. Η διαχείριση της εφοδιαστική αλυσίδας... 24 1.2.1. Εννοιολογική προσέγγιση των logistics... 25 1.2.2. Τεχνολογίες e-logistics... 27 1.2.3. Αποθήκευση και e-logistics... 28 1.2.4. Οφέλη από τη χρήση Τεχνολογιών e-logistics... 29 1.2.5. Οργάνωση Εφοδιαστικής Αλυσίδας... 31 1.2.6. Κανάλια (δίκτυα) των logistics... 33 1.2.6.1. Γενικά... 33 1.2.6.2. Μεταφορικά Μέσα Συνδυασµένες Μεταφορές... 34 1.2.6.3. Τύποι και κριτήρια επιλογής καναλιών διανοµής... 37 1.2.6.4. Στόχοι καναλιών διανοµής... 38 1.2.6.5. Σχεδιασµός καναλιών διανοµής... 39 I

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Η ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΩΝ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ ΚΑΙ ΤΟ ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ... 41 2.1. Οι ερευνητικές µεταβλητές... 41 2.2. Η διαµόρφωση των υποθέσεων και το εννοιολογικό πλαίσιο της έρευνας... 41 2.2.1. Η ολοκλήρωση της εφοδιαστικής αλυσίδας και οι ανταγωνιστικές ικανότητες... 41 2.2.2. Οι ανταγωνιστικές ικανότητες και η απόδοση των επιχειρήσεων... 44 2.2.3. Ολοκλήρωση της εφοδιαστικής αλυσίδας και απόδοση: άµεση επίδραση... 45 2.3.4. Η ευθυγράµµιση της στρατηγικής ανταγωνισµού µε τη στρατηγική παραγωγής.. 46 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑ... 49 3.1. Γενικά µεθοδολογικά στοιχεία... 49 3.1.1. Χαρακτηρισµός της έρευνας... 49 3.1.2. Ερευνητική διαδικασία... 50 3.2. Το πεδίο της έρευνας... 51 3.3. Η µέτρηση των µεταβλητών της έρευνας... 52 ΑΝΑΛΥΤΙΚΑ ΕΧΟΥΜΕ:... 52 3.4. Συλλογή δεδοµένων... 54 3.5. Έλεγχος της εγκυρότητας του ερωτηµατολογίου... 55 3.5.1. Έλεγχος της εγκυρότητας του περιεχοµένου (content validity)... 56 3.5.2. Έλεγχος της εγκυρότητας της δοµής (construct validity)... 56 3.5.2.1. Έλεγχος µονοδιάστατης φύσης και αξιοπιστίας... 57 3.5.2.2. Έλεγχος της ποιότητας προσαρµογής των µεταβλητών... 58 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ... 60 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ... 65 5.1. Γενικά συµπεράσµατα... 65 5.2. Επίδραση των αποτελεσµάτων στη διοικητική λειτουργία των επιχειρήσεων (managerial implications)... 67 II

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ... 70 Βιβλιογραφικές Αναφορές:... 70 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ... 80 Παράρτηµα 1: Ερωτηµατολόγιο... 80 III

ΕΙΣΑΓΩΓΗ / 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ H Στρατηγική Παραγωγής αποτελεί µια έννοια που έχει µόλις πρόσφατα αναγνωριστεί από την διεθνή βιβλιογραφία. Μέχρι και πριν λίγα χρόνια, οι επιχειρήσεις θεωρούσαν ότι οι λειτουργίες του Τµήµατος Παραγωγής δεν ήταν ικανές να τις οδηγήσουν στη δηµιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος, και ως εκ τούτου αντιµετώπιζαν την παραγωγή ως µια καθαρά τυπική διαδικασία. Τις τελευταίες, όµως, δεκαετίες, ο τρόπος µε τον οποίο αντιµετωπίζεται η διαδικασία παραγωγής έχει αλλάξει ριζικά. Η στρατηγική σηµασία της διαδικασίας παραγωγής, σε συνδυασµό µε την ελλιπή ερευνητική της διερεύνηση σε ελληνικό επίπεδο, ήταν αυτή που µας οδήγησε στην επιλογή του συγκεκριµένου ερευνητικού πεδίου. Ο βασικός σκοπός της παρούσας µελέτης είναι η δηµιουργία και ο έλεγχος ενός εννοιολογικού πλαισίου που συνδέει ορισµένες µεταβλητές που έχουν βαρύνουσα σηµασία για την επιτυχή λειτουργία του Τµήµατος Παραγωγής των επιχειρήσεων. Το εννοιολογικό πλαίσιο που αναπτύξαµε ελέγχει τις σχέσεις που δηµιουργούνται ανάµεσα στην εφοδιαστική αλυσίδα, τις ανταγωνιστικές ικανότητες του Τµήµατος Παραγωγής, την στρατηγική ευθυγράµµιση και την απόδοση των ελληνικών βιοµηχανικών επιχειρήσεων. Ο σκοπός της ερευνητικής µας προσπάθειας υλοποιείται µέσα από τον έλεγχο δεκατεσσάρων υποθέσεων που αφορούν αιτιώδεις σχέσεις ανάµεσα στις ερευνητικές µεταβλητές. Η συλλογή των απαραίτητων εµπειρικών στοιχείων για τον έλεγχο των ερευνητικών υποθέσεων έγινε µε την χρήση ερωτηµατολογίου που δηµιουργήθηκε ειδικά για τη συγκεκριµένη έρευνα. Το ερωτηµατολόγιο, το οποίο αποτελείται από πενηνταµία προσδιοριστικές µεταβλητές (ερωτήσεις), απευθύνθηκε σε ελληνικές βιοµηχανίες. Η έρευνα πραγµατοποιήθηκε από τις αρχές του Σεπτεµβρίου του 2009 έως και το τέλος του εκεµβρίου του ίδιου έτους. Τα αποτελέσµατα της στατιστικής ανάλυσης παρέχουν υποστήριξη για την πλειοψηφία των ερευνητικών υποθέσεων.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 2 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ 1.1. Η έννοια της στρατηγική παραγωγής Η στρατηγική αποτελεί τη γενική πορεία που ακολουθεί η επιχείρηση η ο οργανισµός για να ανταποκριθεί στην αποστολή και να φθάσει στο όραµα. Ο Igor Ansoff ορίζει τη στρατηγική ως τις θεµελιώδεις επιλογές που αφορούν την άριστη ένταξη της οργάνωσης στο περιβάλλον της, µε την έννοια ότι εξασφαλίζουν την επιβίωση, την ανάπτυξη και την ευηµερία της. Σύµφωνα µε τον Chandler, στρατηγική είναι ο καθορισµός των βασικών µακροπρόθεσµων στόχων της οργάνωσης, η υιοθέτηση πορείας δράσης και η κατανοµή των πόρων που απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων αυτών. Για την εταιρεία συµβουλών Boston Consulting Group, στρατηγική είναι ένα σχέδιο κατανοµής και χρήσης των πόρων της οργάνωσης που αντιµετωπίζει τον ανταγωνισµό και δηµιουργεί ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα. Σύµφωνα µε τους προηγούµενους ορισµούς και την υπόλοιπη σχετική βιβλιογραφία, το περιεχόµενο της στρατηγικής συνίσταται σε τέσσερα κύρια σηµεία: τους µακροπρόθεσµους στόχους. το εύρος δραστηριοτήτων (scope). τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα. τη λογική. Οι µακροπρόθεσµοι στόχοι είναι τελικά αποτελέσµατα που η οργάνωση επιθυµεί να επιτύχει µακροπρόθεσµα (π.χ. θέση στην αγορά, µέγεθος). Το εύρος δραστηριοτήτων (scope) είναι ο καθορισµός των επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης σε σχέση µε: τη γεωγραφική περιοχή (περιοχές, χώρες) στις οποίες η επιχείρηση θα ανάπτυξη δραστηριότητα και θα ανταγωνιστεί, τα προϊόντα / υπηρεσίες που θα προσφέρει σε συγκεκριµένα τµήµατα της αγοράς,

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 3 ο βιοµηχανικός κλάδος στον οποίο η επιχείρηση δραστηριοποιείται, ο βαθµός κάθετης ολοκλήρωσης µε την έννοια των δραστηριοτήτων που η επιχείρηση υλοποιεί στο εσωτερικό της ή εξωτερικεύει σε προµηθευτές. Η διαδικασία της παραγωγής των επιχειρήσεων αντιµετωπιζόταν, µέχρι και την δεκαετία του 1980, ως µια ενέργεια ρουτίνας του λειτουργικού επιπέδου που δεν συνεισέφερε στην δηµιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος (Avella et al., 1999). Οι περισσότερες επιχειρήσεις θεωρούσαν το Τµήµα Παραγωγής ως ένα αναγκαίο κακό, ως µια τυποποιηµένη λειτουργία που µετέτρεπε τις πρώτες ύλες σε τελικά προϊόντα. Τα στελέχη της ανώτατης διοίκησης πίστευαν ότι µοναδική αποστολή της παραγωγής ήταν η εκτέλεση των εντολών των Τµηµάτων Μάρκετινγκ και Έρευνας και Ανάπτυξης και η δηµιουργία προϊόντων µέσα σε συγκεκριµένα πλαίσια κόστους και χρόνου (Hayes και Wheelwright 1984, Avella et al. 2001). Ο Skinner (1969, 1974) ήταν ο πρώτος που ασχολήθηκε αναλυτικά µε την διαδικασία της παραγωγής, και µε το έργο του βοήθησε στην ανάδειξη του στρατηγικού της ρόλου. Το έργο του εµπλουτίστηκε από τις παρατηρήσεις, τις έρευνες και τις µελέτες άλλων ερευνητών και συγγραφέων (Hayes και Wheelwright 1984, Hill 1995, Kim και Lee 1993, McDougall et al. 1992, Miller και Roth 1994, Swamidass και Newel 1987), µε αποτέλεσµα ο ρόλος και το περιεχόµενο της στρατηγικής παραγωγής να έχει γίνει σήµερα ευρέως αποδεκτός (Leong et al., 1990). Σύµφωνα µε τους Dangayacha και Deshmukhb (2006), η στρατηγική παραγωγής είναι µια διαδικασία που περιγράφει: (α) τον τρόπο µε τον οποίο παράγεται και διανέµεται ένα προϊόν ή µια οµάδα προϊόντων, (β) τη συνεισφορά του Τµήµατος Παραγωγής στη µείωση του κόστους, στη βελτίωση της ποιότητας καθώς και στην επίτευξη όλων των µελλοντικών σκοπών και στόχων της επιχείρησης (Dangayacha και Deshmukhb, 2006). Αποτελείται από ένα σύνολο αποφάσεων που στοχεύουν: (α) στην ανάπτυξη, στο συντονισµό και στην εκµετάλλευση των παραγωγικών πόρων και των ικανοτήτων της επιχείρησης και (β) στην υποστήριξη των ανταγωνιστικών στρατηγικών κατευθύνσεων του οικονοµικού οργανισµού (Cox και Blackstone, 1998). Με άλλα λόγια, η στρατηγική παραγωγής αποτελεί τη βάση πάνω στην οποία αναπτύσσεται η ανταγωνιστική στρατηγική της επιχείρησης, ενώ παράλληλα υποστηρίζει και την εφαρµογή της.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 4 Η σύγχρονη προσέγγιση στην παραγωγή είναι στρατηγικής φύσης. Οι λειτουργίες του Τµήµατος Παραγωγής έχουν πάψει πια να θεωρούνται καθαρά τυποποιηµένες ενέργειες, και έχει γίνει πλέον αντιληπτό ότι βοηθούν στην υλοποίηση της στρατηγικής της επιχείρησης και ως εκ τούτου αποτελούν ένα ανταγωνιστικό όπλο που συνεισφέρει σηµαντικά στην δηµιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων (Skinner 1969, Williams et al. 1995). Πλήθος ερευνών που έχουν πραγµατοποιηθεί συνδέουν τη στρατηγική παραγωγής µε τη βελτίωση της απόδοσης του Τµήµατος Παραγωγής (Anderson et al. 1991, Meredith και Vineyard 1993), τη βελτίωση της συνολικής απόδοσης της επιχείρησης (Ramanujam και Venkatraman, 1987), την επιτυχή ανάπτυξη νέων προϊόντων (Spring και Dalrymple, 2000), και την ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων (Bates et al. 1995, Youndt et al. 1996). 1.1.1. Στρατηγική παραγωγής: ένα αγνοηµένο ανταγωνιστικό όπλο Το σύγχρονο µάνατζµεντ της παραγωγής βλέπει τη στρατηγική παραγωγής ως ένα σηµαντικό ανταγωνιστικό όπλο και όχι απλώς µια λειτουργική στρατηγική στην υπηρεσία της γενικής στρατηγικής µιας επιχείρησης. Η στρατηγική παραγωγής ως µια από τις λειτουργικές στρατηγικές της επιχείρησης πρέπει να υποστηρίζει τη γενική στρατηγική µιας επιχείρησης µε ένα σαφές και συνεπές πλαίσιο αποφάσεων. Η στρατηγική παραγωγής απαιτεί εκατοντάδες αποφάσεις, πολλές φορές λεπτοµερείς, σχετικά µε τη µετάφραση της γενικής στρατηγικής της επιχείρησης σε εξοπλισµό, κτίρια, ανθρώπινο δυναµικό, παραγωγικές και άλλες διαδικασίες. Έτσι είναι χρήσιµος ο διαχωρισµός των αποφάσεων αυτών σε δύο κατηγορίες: (α) αποφάσεις δοµής δηλ. κτίρια και εξοπλισµός: αποφάσεις δυναµικότητας, εγκαταστάσεων, τεχνολογίας και καθετοποίησης. Οι αποφάσεις δοµής έχουν συνήθως µακροπρόθεσµες επιπτώσεις, απαιτούν σηµαντικές επενδύσεις και είναι δύσκολο να αντιστραφούν αν έχουν υλοποιηθεί. Παραδοσιακά οι αποφάσεις αυτές εθεωρούντο στρατηγικής φύσης. (β) αποφάσεις υποδοµής δηλ. συστήµατα µάνατζµεντ: αποφάσεις για εργαζόµενους, ποιότητα, προγραµµατισµό παραγωγής, οργάνωση. Οι αποφάσεις υποδοµής είναι

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 5 συνήθως πιο τακτικής φύσης αφορούν καθηµερινές αποφάσεις για τρέχοντα θέµατα και συνήθως δεν απαιτούν τεράστιες επενδύσεις. Μπορούν όµως να έχουν σωρευτικά την ίδια επίδραση όπως και οι αποφάσεις δοµής. (Ένας άλλος πιο µοντέρνος τρόπος είναι να δει κανείς τις παραπάνω αποφάσεις σαν αποφάσεις για hardware και software.) Οι αποφάσεις δοµής και υποδοµής σχετίζονται. Η ετήσια δυναµικότητα πχ µιας επιχείρησης εξαρτάται από το αν το επίπεδο παραγωγής της παραµένει σταθερό ή αλλάζει κάθε χρόνο. Αποφάσεις σχετικά µε το εργατικό δυναµικό εξαρτώνται από το πού είναι οι εγκαταστάσεις της επιχείρησης και τι είδους παραγωγικές διαδικασίες έχουν επιλεγεί. Είναι σηµαντικό οι αποφάσεις που παίρνονται στις δύο αυτές κατηγορίες να είναι συνεπείς διαχρονικά και να έχουν ως αποτέλεσµα την κατάλληλη παραγωγική δοµή και υποδοµή. Το σύνολο των αποφάσεων αυτών αποτελεί την στρατηγική παραγωγής µιας επιχείρησης. Οι αποφάσεις δοµής και υποδοµής επηρεάζουν τη γενική στρατηγική µιας επιχείρησης. Η παραγωγή π.χ. µε το σύστηµα της γραµµής συναρµολόγησης (assembly line) είναι δύσκαµπτη και µε µεγάλη εξάρτηση από προµηθευτές, αλλά παρέχει µεγάλη αξιοπιστία παραγωγής, οµοιοµορφία και χαµηλό κόστος. Έτσι µία τέτοια απόφαση δοµής µπορεί να είναι πιο εναρµονισµένη µε τις επιδιώξεις µιας επιχείρησης όπως πχ οι αυτοκινητοβιοµηχανίες ή οι κατασκευαστές πλυντηρίων, που απευθύνονται σε µεγάλα εύρη της αγοράς µε προϊόντα που έχουν κύκλους µερικών ετών. Σε µια άλλη περίπτωση, αν µια επιχείρηση πχ αποφασίσει να κυνηγήσει τη ζήτηση ανεβοκατεβάζοντας τους ρυθµούς παραγωγής της (δηλ. µε µια απόφαση υποδοµής), θα έχει υψηλότερο κόστος και χαµηλότερη ποιότητα από την επιχείρηση που έχει σταθερά επίπεδα παραγωγής και διαχειρίζεται τις διακυµάνσεις της ζήτησης µε αποθέµατα. Μεγάλα προβλήµατα µπορεί να παρουσιαστούν σε µια επιχείρηση όταν η δοµή δεν είναι πια συµβατή µε την υποδοµή (πχ το εργατικό δυναµικό δεν ταιριάζει πλέον στις τεχνολογικές επιλογές µιας επιχείρησης) και όταν και οι δύο δεν είναι πλέον συµβατές µε τη γενική στρατηγική της επιχείρησης. Η στρατηγική παραγωγής έχει ως σκοπό τη δηµιουργία παραγωγικών δυνατοτήτων που θα επιτρέψει στην επιχείρηση να επιδιώξει τη γενική στρατηγική της µακροπρόθεσµα. Και είναι τόσο πιο αποτελεσµατική, όσο πιο συνεπείς είναι οι αποφάσεις της στρατηγικής παραγωγής µεταξύ τους και µε τη γενική στρατηγική της επιχείρησης.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 6 Πρέπει να υπάρχει συνέπεια µεταξύ δοµής και υποδοµής, µεταξύ στρατηγικής παραγωγής και γενικής στρατηγικής, µεταξύ στρατηγικής παραγωγής και των άλλων λειτουργικών στρατηγικών (µάρκετινγκ, έρευνας & ανάπτυξης, χρηµατοδότησης κλπ) και µεταξύ στρατηγικής παραγωγής και του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Ένας από τους λόγους που πολλές αµερικανικές επιχειρήσεις αντιµετώπισαν αρχικά προβλήµατα χαµηλής ανταγωνιστικότητας µε την παγκοσµιοποίηση της οικονοµίας ήταν τόσο η αµέλεια της παραγωγής γενικά, όσο και οι ξεκάρφωτες αποφάσεις σχετικά µε την παραγωγή. Πολλές αποφάσεις δοµής πχ, λόγω µυωπικής επιδίωξης βραχυπρόθεσµων στόχων, παίρνονταν µε τη νοοτροπία ας διαλέξουµε κάτι που θα µας δηµιουργήσει βραχυπρόθεσµα τα λιγότερα προβλήµατα. Πολλά από τα λάθη αυτά, παρά τις τεράστιες βελτιώσεις έχουν αφήσει το σηµάδι τους σε πολλούς κλάδους της αµερικανικής βιοµηχανίας. Το σύγχρονο µάνατζµεντ όµως επιβάλλει όχι απλώς την παραγωγή να υποστηρίζει τη γενική στρατηγική της επιχείρησης αλλά και να γίνεται πηγή σοβαρών ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων. Η παραγωγή πρέπει να έχει κάποιο δραστήριο ρόλο αλλά και να συµµετέχει ενεργά στη διαµόρφωση της στρατηγικής της επιχείρησης. Η προσέγγιση αυτή είναι µεγάλης σηµασίας. Είδαµε ήδη πχ την απόφαση του Οµίλου Νηρεύς να έχει εγκαταστάσεις σε διάφορα σηµεία της Ελλάδας, την Dow να αυξάνει τη δυναµικότητα της όχι µε νέες εγκαταστάσεις αλλά µε επέκταση των παλιών, την Enterprise Rent-Α-Car να έχει εκατοντάδες χιλιάδες αυτοκίνητα και χιλιάδες γραφεία ενοικίασης, συνδεδεµένα µε ένα δίκτυο υπολογιστή, την Southwest Airlines να έχει ένα µόνο τύπο αεροσκάφους. Οι αποφάσεις αυτές έχουν τη λογική τους µέσα στις γενικότερες επιδιώξεις των επιχειρήσεων αυτών. Θα δούµε επίσης πώς πολλές αµερικανικές επιχειρήσεις µε την παγκοσµιοποίηση της οικονοµίας βρέθηκαν προ εκπλήξεων έναντι πιο ικανών επιχειρήσεων, κυρίως γερµανικών και ιαπωνικών. Ένα από τα βασικά ατού των γερµανικών επιχειρήσεων ήταν οι συνεπείς αποφάσεις τους στη δοµή, σε εγκαταστάσεις και εξοπλισµό. Αλλά στη σύγχρονη επιχειρηµατική πραγµατικότητα κάτι τέτοιο ίσως δεν είναι πλέον αρκετό και ίσως δεν είναι τόσο σπουδαίο όσο οι αποφάσεις υποδοµής. Είναι εξαιρετικά ενδιαφέρον ότι το ατού των πολύ ανταγωνιστικών ιαπωνικών επιχειρήσεων ήταν και είναι η υποδοµή: ο ανθρώπινος παράγοντας, οι µάνατζερ και οι εργαζόµενοι, οι τρόποι που

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 7 ενεργούν, οι διαδικασίες που ακολουθούν, το κλίµα µέσα στο οποίο εργάζονται. Το µάνατζµεντ του ανθρώπινου παράγοντα είναι µεν πιο δύσκολο αλλά παρουσιάζει άπειρες ευκαιρίες για τη δηµιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων. Στο κάτω-κάτω όσο και εξελιγµένη να είναι µια τεχνολογία παραγωγής δεν µπορεί να αντικαταστήσει το ανθρώπινο µυαλό. Κάποτε η General Motors, η µεγαλύτερη αυτοκινητοβιοµηχανία στις ΗΠΑ και στον κόσµο, στη βιασύνη της και τους πειραµατισµούς της να ξεφορτωθεί τα δύστροπα εργατικά συνδικάτα της, είχε τη φαεινή ιδέα να αυτοµατοποιήσει εντελώς µερικά εργοστάσια της. Όπως ανακάλυψε αργότερα τα βιοµηχανικά της ροµπότ ήταν περιορισµένων διανοητικών ικανοτήτων και έτσι πολύ δύσκαµπτα στην παραγωγή. Και βέβαια δεν µπορούσαν ποτέ να κατεβάσουν τις χιλιάδες ιδέες βελτίωσης που κάθε χρόνο οι εργαζόµενοι της Honda προτείνουν, που κάνουν τη δουλειά τους πιο ικανοποιητική και ευκολότερη, την παραγωγικότητα και την αµοιβή τους υψηλότερη, το προϊόν της καλύτερο, την Honda πιο επικερδή και µε µεγάλη ανάπτυξη. Ακόµα και σήµερα πολλοί µάνατζερ εκπλήσσονται µε την απουσία αυτοµατοποίησης δυτικού τύπου από πολλές ιαπωνικές επιχειρήσεις σε πολλούς κλάδους. Είναι ακριβώς αυτό το σηµείο που είναι ενδιαφέρον για την ελληνική επιχείρηση σε θέµατα παραγωγής. Η νέα υπερσύγχρονη εγκατάσταση ή η τελευταίου τύπου τεχνολογία έχει τη θέση της και βέβαια πρέπει να είναι προσεκτικά διαλεγµένη. Αλλά δεν αρκεί. Πάνω-κάτω την έχουν όλοι. Η Honda και η Genaral Motors χρησιµοποιούν τις ίδιες πρέσες, τα ίδια εξαρτήµατα συναρµολόγησης. Η Honda χρειάζεται περίπου ένα Σαββατοκύριακο για να κάνει τις κατάλληλες µετατροπές, για να αρχίσει την παραγωγή ενός καινούργιου µοντέλου στην αµερικανική µονάδα της, µε Αµερικανούς µάνατζερ και Αµερικανούς εργάτες. Η General Motors 2-3 µήνες! Ακριβώς εκεί παίζεται το ανταγωνιστικό παιχνίδι σήµερα, στην παραγωγή, στο πώς εκµεταλλεύεται κανείς τις εγκαταστάσεις και τον εξοπλισµό του, πώς οργανώνεται, πώς δηµιουργεί τις συνθήκες που καλλιεργούν την ευρηµατικότητα των εργαζοµένων, πώς δένει όλα τα ατού του σε ένα γερό σύνολο, πώς ενεργεί, πώς σκέπτεται.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 8 1.1.2. Παράγοντες που επηρεάζουν τη σηµερινή παραγωγή Στη σηµερινή εποχή του έντονου και διαρκώς αυξανόµενου ανταγωνισµού έχει γίνει πλέον χρήσιµη, έως απαραίτητη η εφαρµογή της νέας τεχνολογίας που θα οδηγήσει στην αποδοτικότερη διαχείριση της βιοµηχανικής παραγωγής. Οι πρακτικές στρατηγικές δε µπορούν πλέον να ανταποκριθούν στις σηµερινές απαιτήσεις. Νέες ικανές µεθοδολογίες πρέπει να αναπτυχθούν για να προσφέρουν µεγαλύτερη ευελιξία στη παραγωγή προϊόντων, µικρότερο κύκλο σχεδιασµού και καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών. Κάποιοι από τους παράγοντες που επηρεάζουν σηµαντικά τη σύγχρονη παραγωγή είναι οι ακόλουθοι: Ταχεία παράδοση των προϊόντων σε είδος και αριθµό Αυξηµένη εξάρτηση της απόδοσης του προϊόντος στις δυνατότητες της παραγωγικής διαδικασίας Οι πελάτες απαιτούν καλύτερη ποιότητα και απόδοση από τα προϊόντα Απαίτηση για πιο ανθεκτικά και ελαφρά υλικά Ο ανταγωνισµός µειώνει συνεχώς τους χρόνους παράδοσης των προϊόντων Παγκοσµιοποίηση της αγοράς Παράδοση του σωστού προϊόντος από την αρχή Μείωση του κόστους εξοπλισµού πληροφορικής σε σχέση µε την παρεχόµενη ισχύ Αύξηση του κόστους παραγωγής λογισµικού σε σχέση µε τον εξοπλισµό. Οι παράγοντες αυτοί οδηγούν στην απαίτηση για ριζική αναδιοργάνωση της λειτουργίας των βιοµηχανιών σε όλα τα επίπεδα από τη διοίκηση µέχρι τις µεθόδους παραγωγής. Η Ολοκληρωµένη µε Υπολογιστή Παραγωγή (Computer Integrated Manufacturing, CIM) µπορεί να χρησιµοποιηθεί ως καταλύτης για την προσαρµογή της ελληνικής βιοµηχανία στη σύγχρονη αγορά. Η CIM εστιάζει σε δύο βασικές περιοχές: στη ιαχείριση της Παραγωγής µε τη χρήση Υπολογιστή (Computer Integrated Production Management, CIPM), που γίνεται µε τη βοήθεια ειδικών συστηµάτων υποστήριξης αποφάσεων γνωστών µε το όνοµα Συστήµατα ιαχείρισης της

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 9 Παραγωγής, ΣΠ (Production Management Systems, PMS), στην αυτοµατοποίηση της διαδικασίας παραγωγής µε την εφαρµογή εργαλείων σχεδιασµού/ παραγωγής/ συναρµολόγησης µέσω υπολογιστή (CAD/CAM/CAE), εργαλειοµηχανών αριθµητικού ελέγχου, ροµποτικής και ευέλικτων βιοµηχανικών συστηµάτων. Οι δύο τεχνολογίες διαφοροποιούνται σε σχέση µε τα µέσα και τον τρόπο µε τον οποίο εφαρµόζεται η πληροφορική στη βιοµηχανία: τελικός στόχος είναι ο συνδυασµός και των δύο τάσεων κάτω από µια ενιαία πλατφόρµα για την καλύτερη αξιοποίηση των πλεονεκτηµάτων που προσφέρει η τεχνολογία. 1.1.3. Η τεχνολογία των Συστηµάτων ιαχείρισης Παραγωγής Το Σ Π αποτελεί την καρδιά κάθε βιοµηχανικής εφαρµογής αφού ρυθµίζει τη ροή της παραγωγής µέσα από αποφάσεις του τι και πότε πρέπει να αγοραστεί ή να κατασκευαστεί. εν αυτοµατοποιεί απλά τα χειρωνακτικά συστήµατα αλλά κάνει δυνατή τη χρήση νέων καλύτερων µεθόδων διαχείρισης παραγωγής µε τη χρήση των Η/Υ. Οι βασικές λειτουργίες ενός Σ Π είναι δύο : O προγραµµατισµός της παραγωγής (production planning) και ο έλεγχος της παραγωγής (production control). Είναι προφανές ότι όσο πιο σύνθετο είναι ένα βιοµηχανικό προϊόν τόσο περισσότερα στάδια θα απαιτούνται για την παραγωγή του, εποµένως και τόσο πιο πολύπλοκες γίνονται οι λειτουργίες αυτές. Η πολυπλοκότητα στη διαχείριση παραγωγής εξαρτάται σε ένα µεγάλο βαθµό από το σύνολο των εργασιών που πρέπει να δροµολογηθούν προς εκτέλεση και να ελεγχθούν στη συνέχεια. Τόσο η δροµολόγηση όσο και ο έλεγχος είναι µια ιεραρχική διαδικασία. Η ιεραρχία αυτή επεκτείνεται από τη διοίκηση µέχρι τον έλεγχο παραγωγής σε πραγµατικό χρόνο και απεικονίζεται στο παρακάτω σχήµα:

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 10 Στρατηγικός σχεδιασµός Στρατηγικό Επίπεδο Προγραµµατισµός παραγωγής Προγραµµατισµός Απαιτήσεων Τακτικό Επίπεδο Λειτουργίες Έλεγχος ιεργασιών Σχεδιάγραµµα: Η ιεραρχία ενός Σ Π Όπως φαίνεται στο παραπάνω διάγραµµα, ο σχεδιασµός της παραγωγής ξεκινάει από το στρατηγικό σχεδιασµό, που διεκπεραιώνεται από τα ανώτερα τµήµατα της διοίκησης, προχωράει στον προγραµµατισµό παραγωγής που δίνει συνήθως σαν έξοδο γενικά σχέδια παραγωγής και γίνεται από τη διοίκηση ή/ και τους διευθυντές παραγωγής, εξειδικεύεται µε τον προγραµµατισµό των απαιτήσεων σε υλικά, µηχανές και εργατικό δυναµικό που πραγµατοποιείται από το διευθυντή παραγωγής και καταλήγει στον έλεγχο των διεργασιών της παραγωγής που γίνεται στο φυσικό σύστηµα παραγωγής. Οι αναδράσεις µεταξύ των επιπέδων αφορούν τη ροή των πληροφοριών µεταξύ των διάφορων επιπέδων. 1.1.4. Η ιεραρχία ενός Σ Π Στρατηγικός Προγραµµατισµός (Business or Strategic Planning) Οι οικονοµικοί, τεχνολογικοί, νοµικοί και κοινωνικοί παράγοντες που µπορεί να επηρεάζουν την υλοποίηση της παραγωγής πρέπει να εξεταστούν λεπτοµερώς. Στη συνέχεια παράγονται τα απαραίτητα σχέδια για την καθοδήγηση των βιοµηχανικών και οικονοµικών στόχων της επιχείρησης. Τα σχέδια αυτά καθορίζουν την αγορά στην

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 11 οποία πρέπει να απευθύνεται η επιχείρηση, τα προϊόντα που θα παραχθούν και τη βιοµηχανική στρατηγική που θα πρέπει να ακολουθηθεί για τη υλοποίηση των επιχειρηµατικών σχεδίων. 2.2.2.2 Προγραµµατισµός παραγωγής Τα σχέδια παραγωγής περιγράφουν τις συνολικές απαιτήσεις παραγωγής ανά περίοδο προγραµµατισµού και εκφράζονται σε αθροιστικούς όρους (π.χ. ανά οµάδα προϊόντων). Τέτοια σχέδια συνήθως περιλαµβάνουν και πληροφορίες για τα αποθέµατα, την παραγωγή που είναι σε εξέλιξη, τον προγραµµατισµό των αποστολών παραλαβών των προϊόντων κλπ. Σύµφωνα µε µελέτες το 30% αυτών των σχεδίων χρειάζονται τροποποιήσεις πριν εφαρµοστούν στη παραγωγή. Αυτές οι τροποποιήσεις είναι σχεδόν αναπόφευκτες και τις περισσότερες φορές πραγµατοποιούνται από απλούς εργάτες. Προγραµµατισµός απαιτήσεων (Requirements Planning) Χρησιµοποιεί σαν πληροφορία εισόδου το παραπάνω αθροιστικό σχέδιο παραγωγής και δηµιουργεί τις λεπτοµερείς απαιτήσεις ανά περίοδο που µπορεί να περιλαµβάνουν ποσότητες υλικών (πρώτες ύλες και ενδιάµεσα προϊόντα), επίπεδα αποθεµάτων, χωρητικότητες µηχανών, απαιτούµενες ανθρωποώρες έτσι ώστε να ικανοποιείται το αρχικό σχέδιο. Έλεγχος ιεργασιών Παραγωγής (Production Activity Control, PAC) Είναι το πιο κοντινό επίπεδο στη διαδικασία παραγωγής. Μεταφράζει τις αποφάσειςσχέδια που έφτασαν από τα παραπάνω επίπεδα σε εντολές ελέγχου της διαδικασίας παραγωγής. Παράλληλα µετατρέπει τα δεδοµένα ελέγχου σε πληροφορία κατάλληλη να χρησιµοποιηθεί από τα παραπάνω τµήµατα προγραµµατισµού στη δηµιουργία καινούργιων σχεδίων. Είναι γενικά επιθυµητό ένα σύστηµα PAC να είναι όσο το δυνατόν πιο κοντά σε πραγµατικό χρόνο και να είναι συνεπής µε τις πραγµατικές βιοµηχανικές απαιτήσεις ώστε να ικανοποιεί τις απαιτήσεις των πελατών. Μερικές από τις λειτουργίες του είναι η δροµολόγηση των εργασιών στις µηχανές, ο προσδιορισµός της προτεραιότητας και του χρόνου που θα εκτελεστούν, η παρακολούθηση της εργασίας που είναι σε εξέλιξη, το κλείσιµο των παραγγελιών κ.α.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 12 Αποτελεί την κύρια θύρα επικοινωνίας του Σ Π, εποµένως δίκαια χαρακτηρίζεται το σηµαντικότερο και ταυτόχρονα το πιο δύσκολο έργο για την αποδοτική λειτουργία ενός Σ Π. 1.1.5. Φιλοσοφία JIT - Just in Time Η αδυναµία της βιοµηχανίας να ελέγξει την ροή παραγωγής το 1970 οδήγησε σε υπερπαραγωγή και απαίτηση για τεράστιες αποθήκες ενώ σε κάποιες περιπτώσεις, σε µείωση της παραγωγής εξαιτίας της κακής πρόβλεψης των µελλοντικών απαιτήσεων της αγοράς. Αυτό είχε σαν αποτέλεσµα να απαιτείται µεγάλο κόστος για τη συντήρηση των αποθεµάτων και η επιχείρηση να χάνει την ανταγωνιστικότητα και τη φήµη της αφού αδυνατούσε να καλύψει τις απαιτήσεις των πελατών. Εφαρµόστηκε για πρώτη φορά στη Toyota πριν από περίπου 30 χρόνια και βασίζεται στο Ιαπωνικό µοντέλο παραγωγής. Κύριος στόχος της φιλοσοφίας Just-In-Time είναι η µείωση της σπατάλης σε ολόκληρο τον κύκλο του προϊόντος από το σχεδιασµό του µέχρι την αποστολή του στον πελάτη. Η µείωση σπατάλης σηµαίνει ελάχιστες δυνατές ποσότητες υλικών, ανθρωποωρών, µηχανοωρών ή εργαλείων που απαιτούνται για την παραγωγή. Πρόκειται δηλαδή για ένα πειθαρχηµένο σύστηµα ελέγχου παραγωγής, το οποίο παρέχει αύξηση της απόδοσης µέσα στο εργοστάσιο, µε την παραλαβή στο κατάλληλο µέρος µόνο των απαραίτητων υλικών, στη σωστή ποσότητα και ποιότητα χρησιµοποιώντας το ελάχιστο δυνατό εξοπλισµό, µηχανές, ανθρώπινο δυναµικό και ενέργεια. Το ιδανικό σύστηµα που ακολουθεί την παραπάνω τακτική πρέπει να έχει µηδέν απώλειες, µηδέν αποθέµατα, µηδέν χρόνους αρχικοποίησης, µηδέν χρόνους παραγωγής και µέγεθος παρτίδας ένα [30]. Παράγει προϊόντα µόνο την στιγµή που υπάρχει άµεση ζήτηση για αυτά και στις αναγκαίες ποσότητες. Οι απαιτήσεις που θέτει η συγκεκριµένη µέθοδος είναι: Ευελιξία του παραγωγικού συστήµατος. Οµαλότητα στα διάφορα επίπεδα παραγωγής και τέλεια συνεργασία µεταξύ τους.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 13 Παραγωγή µόνο των προϊόντων που οι πελάτες ζητούν, στο ρυθµό που αυτοί θέλουν, µε τέλεια ποιότητα, χωρίς καθυστέρηση και µε ελάχιστη σπατάλη υλικών, εργασίας, εξοπλισµού και χρόνου. Βασικό πλεονέκτηµα της εφαρµογής της Just-In-Time είναι η ελαχιστοποίηση των αποθεµάτων. Το γεγονός αυτό οδηγεί και στη µείωση της τιµής των προϊόντων αφού το κόστος αποθήκευσης είναι ελάχιστο [26,30]. Ένα άλλο πλεονέκτηµα είναι ότι οι µηδενικοί χρόνοι αρχικοποίησης συνδέονται µε µικρές παρτίδες παραγωγής γεγονός που οδηγεί σε σηµαντική µείωση στους χρόνους παραγωγής. Επίσης η δροµολόγηση των εργασιών γίνεται πιο εύκολη αφού οι µηχανές δε δουλεύουν για µεγάλα χρονικά διαστήµατα και ο αριθµός των ελαττωµατικών προϊόντων είναι αρκετά µειωµένος. Επιπλέον η παραπάνω φιλοσοφία απαιτεί πολλές αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης. Η επιτυχία της βασίζεται περισσότερο στο εργατικό δυναµικό και όχι στις µηχανές. Απαιτείται συνεχή εκπαίδευση και πολύ καλή διοικητική οργάνωση. Όπως έχει ήδη αναφερθεί σε ένα σύστηµα Just-In-Time οι ευθύνες του εργατικού δυναµικού είναι ιδιαίτερα αυξηµένες. Σύµφωνα µε µελέτες που έχουν γίνει, έχει αποδειχθεί ότι το οµαδικό πνεύµα συνεργασίας είναι ιδιαίτερα αυξηµένο και ότι οι περισσότερες δηµιουργικές προτάσεις, που σχετίζονται µε τον επανασχεδιασµό του προϊόντος ή της διαδικασίας που πραγµατοποιούνται από το εργατικό δυναµικό, είναι ιδιαίτερα αποδεκτές από τη διοίκηση σε ποσοστό που σε πολλές περιπτώσεις ξεπερνά το 80%. Έχει επίσης αποδειχθεί ότι οι παρακάτω έξι παράγοντες επηρεάζουν πάρα πολύ την συνολική παραγωγικότητα της βιοµηχανίας που ακολουθεί την συγκεκριµένη µέθοδο δροµολόγησης: Οργάνωση της διοίκησης Σχέσεις µε τους υπαλλήλους Εκπαίδευση του εργατικού δυναµικού όλων των βαθµιδών Σχέσεις µε προµηθευτές Μεταφορά προϊόντων Ποιότητα και ποσότητα των δροµολογηµένων παραγγελιών.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 14 1.1.6. Έλεγχος Αποθεµάτων Ο έλεγχος και η διατήρηση των αποθεµάτων είναι ένα πρόβληµα συνηθισµένο για όλους τους οργανισµούς σε κάθε τοµέα της οικονοµίας. Τα προβλήµατα των αποθεµάτων έχουν πολλαπλασιασθεί, καθώς η τεχνολογική πρόοδος έχει αυξήσει την ικανότητα των διάφορων οργανισµών να παράγουν αγαθά, σε µεγαλύτερες ποσότητες ταχύτερα και µε πολλές παραλλαγές σχεδίων. Με τον όρο αποθέµατα, στην παραγωγική διαδικασία θα µπορούσαµε να ορίσουµε, κάθε αδρανές µέσο το οποίο αναµένεται να χρησιµοποιηθεί ή να διατεθεί στην κατανάλωση µελλοντικά. Πρόκειται δηλαδή για ένα σύνολο από αγαθά, τα οποία µπορεί να είναι αγορασµένα ή παραγόµενα, πρώτες ύλες, προϊόντα υπό επεξεργασία ή τελικά. Ο κύριος ρόλος του αποθέµατος είναι να αποτελεί µία πηγή, έτσι ώστε να επιτυγχάνεται η απαιτούµενη επάρκεια και να λειτουργεί σαν ένα φράγµα, ενάντια στις αυξοµειώσεις των τιµών και στις διακυµάνσεις των απαιτήσεων. Τα Προβλήµατα που σχετίζονται µε τα αποθέµατα είναι: Επαναληπτικότητα παραγγελιών: Το κόστος προετοιµασίας µιας παραγγελίας παραγωγής ή αγοράς είναι ιδιαίτερα υψηλό, σε συνδυασµό µε το υψηλό κόστος αρχικοποίησης και τα έξοδα µεταφοράς. Εποµένως, είναι προτιµότερο η αναπλήρωση των αποθεµάτων να γίνεται σε µεγάλες ποσότητες και όσο το δυνατόν νωρίτερα. Για να µπορέσει να γίνει αυτό είναι αναγκαίο να διατηρείται κάποιο απόθεµα µεγέθους παρτίδας που θα διασφαλίζει ιδιαίτερη οικονοµία στην παραγωγή. Πηγή προµήθειας: Όταν κάποια υλικά παραγγέλνονται από κάποιο προµηθευτή υπάρχει µεγάλη πιθανότητα να προκύψουν καθυστερήσεις σε ότι αφορά το χρόνο παράδοσης. Εποµένως µια παραγωγική µονάδα πρέπει να διατηρεί κάποιο απόθεµα προσµονής ώστε να µπορεί να εξυπηρετήσει τους πελάτες της σε περίπτωση απρόβλεπτων περιπτώσεων π.χ. απεργία, έλλειψη. Πρόβλεψη µελλοντικής ζήτησης: Αν η ζήτηση για ένα προϊόν είναι γνωστή και µπορεί να υπολογιστεί µε ακρίβεια τότε είναι εφικτό η παραγωγή να ταυτίζεται µε τη ζήτηση και να µην προκύπτει κανένα πρόβληµα αποθεµάτων. Επειδή στην πράξη η ζήτηση δεν

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 15 µπορεί να υπολογισθεί µε απόλυτη ακρίβεια, η διατήρηση κάποιου αποθέµατος ασφαλείας είναι απαραίτητη ώστε να ικανοποιούνται οι απαιτήσεις των πελατών. Κόστος αποθεµάτων: Η διατήρηση ή η έλλειψη των παραπάνω αποθεµάτων, το ύψος τους και η διάρκεια αυτών συνεπάγονται κόστος για την επιχείρηση. Τα επιµέρους κόστη που σχετίζονται µε τα αποθέµατα είναι τα εξής: Κόστος αγοράς (P): είναι η τιµή αγοράς µιας µονάδας εάν το είδος προµηθεύεται από εξωτερική πηγή, ή το κόστος παραγωγής µιας µονάδας εάν αυτό παράγεται µέσα στη βιοµηχανία. Κόστος παραγγελίας / Κόστος εκκίνησης παραγωγής (C): δηµιουργείται από τη δαπάνη έκδοσης παραγγελίας ή από τις δαπάνες εκκίνησης για την εσωτερική παραγωγή. Κόστος διατήρησης αποθεµάτων (Η): περιλαµβάνει το κόστος κεφαλαίων, τους φόρους, τα ασφάλιστρα, την αποθήκευση, την αλλοίωση κτλ. Κόστος έλλειψης αποθεµάτων είναι συνέπεια εσωτερικών και εξωτερικών ελλείψεων. Οι ελλείψεις έχουν σαν συνέπεια την απώλεια κερδών και αξιοπιστίας. Όταν πραγµατοποιούνται παραγγελίες µεγάλου όγκου τότε το κόστος αγοράς µειώνεται. Ταυτόχρονα ο αριθµός των παραγγελιών µικραίνει πράγµα που έχει σαν συνέπεια την µείωση του κόστους παραγγελίας. Από την άλλη µεριά µεγάλος όγκος αποθεµάτων προκαλεί αύξηση του κόστους διατήρησης. Εποµένως θα πρέπει να προσδιοριστεί ο βέλτιστος όγκος αποθεµάτων και η καταλληλότερη στιγµή για παραγγελία. 1.1.7. Μελέτη Περίπτωσης: Toyota -Just-in-Time Σύστηµα παραγωγής της Toyota Το σύστηµα παραγωγής της Toyota (TPS) είναι η φιλοσοφία οργανωσιακής βιοµηχανοποίησης και logistics στην Toyota και περιλαµβάνει την αλληλεπίδραση των προµηθευτών και των πελατών. Το TPS είναι πιο γνωστό στην βιοµηχανοποίηση της Lean. Έχει δηµιουργηθεί από τρεις άντρες: Τον ιδρυτή της Toyota Sakichi Toyoda, τον

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 16 γιό του Kiichiro Toyoda και τoν µηχανικό Taiichi Ohno o οποίος βοήθησε πολύ στην δουλειά του W. Edwards Demming και στα συγγράµµατα του Henry Ford. Στην αρχή αυτοί οι τρεις πήγαν στην Αµερική για να δουν τη αλυσίδα και την γραµµή παραγωγής η οποία έκανε τον Ford πλούσιο. Όσο ήταν εκεί δεν εντυπωσιάστηκαν και έτσι έφυγαν για να εξερευνήσουν την πόλη. Κατέληξαν σε ένα super market όπου εκεί τους ήρθε για πρώτη φορά η ιδέα. Παρατήρησαν την απλή ιδέα ενός αυτόµατου εφοδιαστή νερού: όταν ο πελάτης διψάσει παίρνει ένα µπουκάλι νερό και ένα άλλο το αντικαθιστά. Ο βασικός στόχος του TPS είναι να ελαχιστοποιήσει τα κόστη. Υπάρχουν 7 είδη κόστους στα οποία στοχεύει το TPS: Παραγωγής. Κίνησης (του χειριστή ή του µηχανήµατος). Αναµονής (του χειριστή ή του µηχανήµατος). Μεταφοράς. Της ίδιας της ιαδικασίας. Ανακάλυψης (εργαλείο σειράς). ιόρθωσης (επαναδηµιουργίας ) Toyota. Η Toyota µπορούσε να µειώσει τον χρόνο και το κόστος µε το TPS, ενώ ταυτόχρονα θα βελτίωνε την ποιότητα. Αυτό την βοήθησε να γίνει µια από της δέκα µεγαλύτερες επιχειρήσεις στον κόσµο. Το TPS είναι ένα κλασσικό παράδειγµα για την βελτίωση του προϊόντος. Εξαιτίας της επιτυχίας στην φιλοσοφίας της παραγωγής πολλές από αυτές τις µεθόδους αντιγράφηκαν από πολλές βιοµηχανικές επιχειρήσεις. Φιλοσοφίες του Συστήµατος Παραγωγής της Toyota Η Toyota έχει αναγνωριστεί σαν αρχηγός στην αυτοµατοποιηµένη βιοµηχανία (σε σχέση µε όλες τις άλλες επιχειρήσεις γενικά) στην βιοµηχανοποίηση και την παραγωγή. Αυτό το σύστηµα, περισσότερο από κάθε άλλο, έχει κάνει την Toyota αυτό που είναι σήµερα. Είναι ειρωνικό ότι η Toyota η οποία συνεχώς κερδίζει το µερίδιο της αγοράς στις Η.Π.Α. από την Ford, έχει πάρει την έµπνευση για το σύστηµα παραγωγής στις Η.Π.Α. Αυτό έγινε όταν ένας αντιπρόσωπος της Toyota επισκέφτηκε τις Η.Π.Α. για να µελετήσει την αρχιτεκτονική του εµπορίου τους. Φυσικά πρώτα επισκέφτηκε τα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 17 αυτοµατοποιηµένα εργοστάσια της Ford στο Michigan, αλλά παρόλο που η Ford εκείνη την εποχή ήταν ο αρχηγός της αυτοµατοποιηµένης βιοµηχανίας, θεώρησαν τις µεθόδους της µη ελκυστικές. Εντυπωσιάστηκαν από τα µεγάλα ποσά τα οποία χρησιµοποιούνταν και πως το πλήθος της δουλειάς γινόταν στα διάφορα τµήµατα καθώς το εργοστάσιο ήταν ανοµοιογενές τα περισσότερα βράδια. Ωστόσο ο αντιπρόσωπος της Toyota πρώτα εµπνεύστηκε από το παραγωγικό ενός Αµερικάνικου super market. Είδαν την ικανότητα που είχαν τα super market να ανεφοδιάζουν το µηχάνηµα µε το νερό µόνο όταν πάρει ένα ο πελάτης. Η Toyota παρείχε το µάθηµα από τον Piggly Wiggly µειώνοντας το ποσό της εφεύρεσης το οποίο θα το κρατούσαν σε επίπεδο το οποίο οι υπάλληλοι θα χρειάζονταν για µια µικρή περίοδο και µεταγενέστερα θα ξαναπαραγγέλνανε. Αυτή είναι µια πολύ καλή παρουσίαση του συστήµατος just in time της Toyota. Ενώ τα κατώτερα επίπεδα ανακαλύψεων είναι βασικό κλειδί για το σύστηµα παραγωγής της Toyota άλλο τόσο σηµαντική είναι η φιλοσοφία πίσω από τα συστήµατα της για την µείωση του κόστους. Στο άρθρο του Jeffrey Liker : the Toyota way, αυτές οι αρχές παρουσιάζονται ως εξής: 1) Στήριξε τις επιχειρηµατικές σου αποφάσεις σε µακροπρόθεσµη φιλοσοφία, ακόµα και τους πιο µικρούς σου στόχους, 2) ηµιούργησε µια συνεχή ροή διεργασιών για να εµφανιστούν όλα τα προβλήµατα, 3) Χρησιµοποίησε συστήµατα για να αποφύγεις της υπερπαραγωγή, 4) Κατηγοριοποίησε το φόρτο εργασίας, 5) ηµιούργησε µια κουλτούρα για να σταµατάει η διαδικασία παραγωγής στη σωστή στιγµή έτσι ώστε να διορθώνονται τα προβλήµατα και να έχουµε καλή ποιότητα από την πρώτη φορά, 6) Οι διαδικασίες που ακολουθούν κάποια standards βοηθούν στην βελτίωση της επιχείρησης και των υπαλλήλων, 7) Χρησιµοποίησε καλό χειρισµό και όλα τα παραβλήµατα θα εµφανιστούν, 8) Χρησιµοποίησε µόνο αξιόπιστη τεχνολογία η οποία βοηθάει τους υπαλλήλους και τις διεργασίες,

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 18 9) ηµιούργησε ηγέτες οι οποίοι να καταλαβαίνουν την δουλειά, να ζουν την φιλοσοφία και να µπορούν να τα διδάξουν όλα αυτά σε άλλους, 10) Ανέπτυξε άτοµα και οµάδες που να µπορούν να ακολουθούν την φιλοσοφία της επιχείρησης, 11) Να σέβεσαι το δίκτυο των συνεργατών και των προµηθευτών και να τους βοηθάς να γίνουν καλύτεροι, 12) Πήγαινε ο ίδιος και δες τι πρόβληµα υπάρχει για να µπορέσεις να καταλάβεις την κατάσταση(genchi genbutsu), 13) Πάρε αποφάσεις αργά αλλά σωστά αφού εξετάσεις όλες τις επιλογές, 14) Γίνε ένας οργανισµός ο οποίος συνεχώς µαθαίνει από µια συνεχή βελτίωση. Στρατηγική: Η Toyota καθιέρωσε µια στρατηγική πού ονοµάζεται SMED και αναπτύχθηκε από τον Shigeo Shingo. Με πολύ µικρές διορθώσεις µικροαλλαγές έγιναν για να βελτιωθεί η ποιότητα. Σχεδόν αµέσως ο χρόνος αναµονής έπεσε σε περίπου µισή ώρα. Την ίδια στιγµή η ποιότητα των σφραγίδων ελέγχονταν από γραπτή αρχή και έτσι µειώθηκαν οι δεξιότητες που έπρεπε να υπάρχουν για την αλλαγή. Οι αναλύσεις έδειξαν ότι ο εναποµείναντας χρόνος χρησιµοποιούνταν για να ψάχνουν οι υπάλληλοι εργαλεία. Μετά την εφαρµογή του SMED το οικονοµικό µέγεθος µειώθηκε τόσο όσο ένα όχηµα για την Toyota. Φιλοσοφία: Το just in time δεν είναι µόνο µια απλή µέθοδος την οποία η επιχείρηση µπορεί να αγοράσει. Έχει µια ολόκληρη φιλοσοφία την οποία η επιχείρηση πρέπει να ακολουθήσει. Οι ιδέες της φιλοσοφίας αυτής προέρχονται από διαφορετικές πτυχές συµπεριλαµβανοµένου: στατιστικές, βιοµηχανική µηχανική, διοίκηση παραγωγής και επιστήµη συµπεριφοράς. Στην φιλοσοφία ανάπτυξης του just in time υπάρχουν απόψεις σχετικά µε το πώς η ανάπτυξη λαµβάνεται υπόψη, τι ρόλο παίζει η διοίκηση µέσα στην εταιρία και τις κυριότερες αρχές του just in time. Πρώτον η ανάπτυξη φαίνεται να προσθέτει κόστος αντί να προσθέτει αξία. Σύµφωνα µε την φιλοσοφία οι επιχειρήσεις παροτρύνονται να µειώσουν την ανάπτυξη η οποία όπως φαίνεται δεν προσθέτει αξία αλλά κόστος. εύτερον η ανάπτυξη δεν βοηθάει την διοίκηση και κρύβει τα προβλήµατα που υπάρχουν στο σύστηµα παραγωγής. Αυτά τα προβλήµατα περιλαµβάνουν έλλειψη.. στην δουλειά, έλλειψη ευελιξίας για τους εργαζόµενους και

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 19 τον εξοπλισµό και έλλειψη ικανότητας σε άλλα πράγµατα. Με λίγα λόγια το σύστηµα just in time αναφέρεται στο να έχουµε τα κατάλληλα υλικά, στην κατάλληλη στιγµή, στην κατάλληλη θέση και στην κατάλληλη ποσότητα. Αποτέλεσµα: Μερικά από τα αποτελέσµατα ήταν µη προσδοκώµενα. Ένας µεγάλος αριθµός µετρητών εµφανίστηκαν, από το πουθενά,. Αυτό προκάλεσε µεγάλο ενθουσιασµό στην διοίκηση. Ακόµα ένα αποτέλεσµα ήταν ότι ο χρόνος ανταπόκρισης από την επιχείρηση µειώθηκε σε περίπου µια ηµέρα. Έτσι βελτιώθηκε η ικανοποίηση των πελατών αφού προµηθεύονταν αυτοκίνητα περίπου σε µια µέρα ή δύο µε την κατώτερη οικονοµική καθυστέρηση. Επίσης πολλά αυτοκίνητα παραδίδονταν κατά παραγγελία, εξαλείφοντας πλήρως το ρίσκο ότι αυτά δεν θα πωληθούν. Έτσι βελτιώθηκε η επιστροφή της εταιρίας στη δικαιοσύνη εξαλείφοντας ένα µεγάλο ποσοστό ρίσκου. Αφού οι κατασκευαστές δεν είχαν άλλη επιλογή για το ποιο κοµµάτι να χρησιµοποιήσουν, το κοµµάτι έπρεπε να ταιριάζει ακριβώς. Το αποτέλεσµα ήταν µια σοβαρή κρίση αυτοπεποίθησης και µια δραµατική βελτίωση στην ποιότητα. Τελικά η Toyota ξανασχεδίαζε κάθε κοµµάτι των αυτοκινήτων για να καλύτερους στατιστικούς ελέγχους. Η Toyota έπρεπε να δοκιµάσει τους προµηθευτές των κοµµατιών για να εξασφαλίσουν την ποιότητα και την παράδοση. Σε µερικές περιπτώσεις η εταιρία διέκοψε την συνεργασία της µε τους προµηθευτές. Όταν ένα πρόβληµα στην διαδικασία ή ένα ελαττωµατικό κοµµάτι εµφανίζονταν στην γραµµή παραγωγής, ολόκληρη η γραµµή παραγωγής έπρεπε να καθυστερήσει ή ακόµα και να σταµατήσει. Καθόλου αποθέµατα σηµαίνουν ότι µια γραµµή δεν θα µπορούσε να διαχειριστεί αποθέµατα παρά µόνο όταν ένα πρόβληµα στην παραγωγή θα διορθώνονταν. Πολλοί άνθρωποι της Toyota εµπιστευτικά προέβλεψαν ότι αυτή η πρωτοβουλία θα απαγορεύονταν για αυτόν τον λόγο. Την πρώτη βδοµάδα η γραµµή παραγωγής σταµατούσε σχεδόν κάθε ώρα. Στο τέλος όµως του πρώτου µήνα ο µέσος όρος των παύσεων της παραγωγής έπεσε σε λίγες την ηµέρα. Μετά από έξι µήνες η παύση της παραγωγής είχε τόσο µικρή οικονοµική επίπτωση που η Toyota εγκατέστησε µια εναέρια γραµµή συναρµολόγησης, όµοια µε τις χειρολαβές των λεωφορείων, η οποία επέτρεπε σε κάθε εργαζόµενο της γραµµής παραγωγής να σταµατάει την διαδικασία παραγωγής σε περίπτωση που υπάρχει πρόβληµα στην ποιότητα. Ακόµα και

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 20 µε αυτό η παύσης της παραγωγής µειώθηκαν σε λίγες την εβδοµάδα. Το αποτέλεσµα ήταν να δηµιουργηθεί ένα εργοστάσιο το οποίο προκαλούσε φθόνο στον βιοµηχανικό κόσµο και από τότε έχει ευρέως προσοµοιωθεί. Η φιλοσοφία του just in time έχει εφαρµοστεί και σε άλλα µέρη της εφοδιαστικής αλυσίδας σε διάφορους τύπους βιοµηχανιών. Στον διαφηµιστικό τοµέα σηµαίνει εξάλειψη όλων των αποθηκευτικών χώρων σε έναν σύνδεσµο ανάµεσα ενός εργοστασίου και λιανικής καθιέρωσης. Πλεονεκτήµατα: Καθώς πολλές επιχειρήσεις χρησιµοποιούν ένα σύστηµα αποθεµάτων το οποίο ταιριάζει περισσότερο στην επιχείρηση, το σύστηµα just in time έχει πολλά πλεονεκτήµατα. Τα βασικά πλεονεκτήµατα του παρουσιάζονται παρακάτω: 1. Οι χρόνοι εγκατάστασης έχουν µειωθεί αποτελεσµατικά στις αποθήκες. Μειώνοντας τον χρόνο για να είναι πιο παραγωγική η εταιρία θα µπορεί να εξοικονοµήσει χρόνο από την αποθήκευση για να τον χρησιµοποιήσει σε περιοχές που µπορεί να χρειάζονται βελτίωση. 2. Οι ροές των αγαθών που µπαίνουν σε ράφι και υπάρχουν στην αποθήκη, βελτιώνονται. Το να έχεις υπαλλήλους που να επικεντρώνονται σε µια συγκεκριµένη περιοχή του συστήµατος είναι πολύ καλύτερο και τους επιτρέπει να παρέχουν τα αγαθά πιο γρήγορα και έτσι απλοποιούνται οι διεργασίες. 3. Οι υπάλληλοι οι οποίοι έχουν πολλαπλές ικανότητες χρησιµοποιούνται πιο αποτελεσµατικά. Το να έχεις εργαζοµένους οι οποίοι είναι εκπαιδευµένοι να δουλεύουν δε διαφορετικά µέρη του κυκλικού συστήµατος αποθεµάτων επιτρέπει στις επιχειρήσεις να χρησιµοποιούν εργαζοµένους σε περιπτώσεις που αυτοί χρειάζονται όταν υπάρχει έλλειψη εργαζοµένων και υψηλές απαιτήσεις για ένα προϊόν. 4. Μεγαλύτερη συνέπεια στον προγραµµατισµό και συνέπεια στις ώρες εργασίας. Αν δεν υπάρχει καµιά απαίτηση για το προϊόν σε µια συγκεκριµένη στιγµή οι υπάλληλοι δεν χρειάζεται να δουλεύουν. Αυτό εξοικονοµεί χρήµατα για την εταιρία γιατί δεν χρειάζεται να πληρώνει τους εργαζοµένους αφού αυτοί δεν δουλεύουν. Επίσης µπορεί να τους έχει επικεντρωµένους σε άλλες δουλειές που γύρω από την αποθήκη και δεν θα µπορούσαν να γίνουν υπό άλλες συνθήκες.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 21 5. ίνεται έµφαση στις σχέσεις µε τους προµηθευτές. Καµιά επιχείρηση δεν θέλει να διακόψει το σύστηµα αποθεµάτων επειδή θα δηµιουργηθεί έλλειψη στις προµήθειες ενώ ταυτόχρονα δεν θα έχουν έτοιµα προϊόντα στα ράφια. Το να έχεις µια σχέση εµπιστοσύνης µε τους προµηθευτές σηµαίνει ότι µπορείς να βασιστείς ότι τα εφόδια θα είναι στην διάθεση σου όταν τα χρειάζεσαι µε σκοπό να ικανοποιηθεί η επιχείρηση και διατηρηθεί η φήµη στην αγορά. 6. Οι προµήθειες έρχονται συνέχεια και έτσι οι υπάλληλοι είναι συνεχώς παραγωγικοί και επικεντρωµένοι στα λάθη. Το να έχεις διοίκηση η οποία επικεντρώνεται στις λήξεις προθεσµιών κάνει τους εργαζοµένους να εργάζονται σκληρά για να πετύχουν τους στόχους της επιχείρησης και έτσι να έχουν πλεονεκτήµατα σε θέµατα ικανοποίησης δουλειάς, προώθησης ή ακόµα και µεγαλύτερης πληρωµής. Τα πλαίσια λειτουργίας του συστήµατος JIT Το κύριο πρόβληµα µε το just in time είναι ότι αφήνει τους προµηθευτές και τους καταναλωτές ευάλωτους σε προβλήµατα παροχής. Με φορτία να εισέρχονται πολλές φορές ανά µέρα, η Toyota είναι ιδιαίτερα ευπαθής στην διακοπή της ροής. Γι αυτό το λόγο, η Toyota χρησιµοποιεί συνετά δυο προµηθευτές για τις περισσότερες γραµµές παραγωγής. Όπως σηµειώθηκε από τον Liker(2003), υπήρχε µια εξαίρεση σε αυτόν τον κανόνα η οποία τοποθετούσε όλη την επιχείρηση σε κίνδυνο από την φωτιά του 1997 Aisin. Παρ όλα αυτά, από τότε που η Toyota επίσης κάνει ένα σηµείο επαναφοράς ώστε να διατηρήσει σχέσεις υψηλής ποιότητας µε ολόκληρο το δίκτυο προµηθευτών της, αρκετοί προµηθευτές της αµέσως ανέλαβαν την παραγωγή των µερών που κατασκευάστηκαν από τον Aisin µε την χρήση των υπαρχόντων δυνατοτήτων και τεκµηρίωσης. Τοιουτοτρόπως, µια ισχυρή µακροχρόνια σχέση µε λίγους προµηθευτές είναι προτιµώµενη από τις βραχυπρόθεσµες σχέσεις που στηρίζονται στις οικονοµικότερες συµφωνίες των ανταγωνιστών προµηθευτών. Μερικά χαρακτηριστικά στοιχεία του JIT 1. Σταθεροποίηση και κατηγοριοποίηση της MPS µε τυπική εγκατάσταση (heijunka στα Ιαπωνικά): δηµιουργία ενιαίας οργάνωσης όλων των κέντρων εργασίας µέσω συνεχούς καθηµερινής παραγωγής (καθιέρωση πάγιων διαδικασιών ώστε να αποφευχθούν αλλαγές στο ηµερήσιο πλάνο παραγωγής) και πολλαπλής γραµµή παραγωγής,

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 22 (καθορισµός της ίδιας ποικιλίας προϊόντων κάθε µέρα χρησιµοποιώντας µια επαναλαµβανόµενη διαδικασία αν αρκετά προϊόντα παράγονται στην ίδια γραµµή παραγωγής) αντιµετώπιση των απαιτούµενων διακυµάνσεων τη χρονική στιγµή που τα αποθέµατα τελειώνουν παρά να υπάρξουν διακυµάνσεις στην παραγωγική διαδικασία. Χρήση σταθερού χρονοδιαγράµµατος παραγωγής για την καλύτερη διοίκηση των αποθεµάτων. 2. Μείωση ή περιορισµός των χρόνων εγκατάστασης setup times: σκοπός είναι να γίνει ο χρόνος setup λιγότερος από 10 λεπτά ή αλλιώς εγκατάσταση one-touch αυτό µπορεί να γίνει µέσω καλύτερου σχεδιασµού, µέσω επανασχεδιασµού της διαδικασίας και µέσω επανασχεδιασµού του προϊόντος. Ένα καλό παράδειγµα βελτίωσης των χρόνων setup µπορεί να θεωρηθεί ένας αγώνας αυτοκινήτων όπου το πλήρωµα NASCAR του pit µπορεί να αλλάξει και τα 4 λάστιχα και να βάλει βενζίνη στη δεξαµενή σε λιγότερο από 20 δευτερόλεπτα. Η αποδοτικότητα του πληρώµατος του pit έγκειται στην οµαδική προσπάθεια χρησιµοποιώντας εξειδικευµένο εξοπλισµό και συνεργασία. 3. Μείωση µεγέθους των φορτίων (παραγωγή και αγορά): η µείωση των χρόνων εγκατάστασης επιτρέπει την οικονοµική παραγωγή µικρότερων παρτίδων, στενή συνεργασία µε προµηθευτές είναι απαραίτητη για να επιτευχθούν µειώσεις µε σκοπό την εκτίµηση των σωρών για αγορά κοµµατιών, αφού αυτό απαιτούσε περισσότερες τακτικές µεταφορές. 4. Μείωση των χρόνων αναµονής lead times: οι lead times της παραγωγής µπορούν να µειωθούν µέσω της µετακίνησης των σταθµών εργασίας πιο κοντά ο ένας µε τον άλλο, εφαρµόζοντας έννοιες οµαδοποιηµένης τεχνολογίας και cellular manufacturing, µειώνοντας το µήκος της ουράς (µειώνοντας τον αριθµό των εργασιών που περιµένουν να υποστούν επεξεργασία σε µια µηχανή), και να βελτιωθεί η συνεργασία ανάµεσα στις πετυχηµένες διαδικασίες, οι χρόνοι αναµονής µεταφορών delivery lead times µπορούν να µειωθούν διαµέσου στενής συνεργασίας µε τους προµηθευτές, πιθανόν µε το να πείσουν τους προµηθευτές να τοποθετηθούν πιο κοντά στο εργοστάσιο.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 23 5. Προστατευτική συντήρηση: χρησιµοποίηση µηχανής αλλά και του χρόνου αδράνειας του εργαζοµένου για να συντηρηθεί ο εξοπλισµός και να αποφευχθούν οι βλάβες. 6. Ευέλικτη εργατική δύναµη: οι εργάτες πρέπει να εκπαιδεύονται να διαχειρίζονται αρκετές µηχανές, να εκτελούν καθήκοντα συντήρησης, και να εκτελούν επιθεωρήσεις ποιότητας. Γενικά, το JIT απαιτεί οµάδες, που ενδυναµώνουν τους υπαλλήλους που έχουν περισσότερες ευθύνες για τη δική τους δουλειά. Η έννοια του TPS σχετικά µε το σεβασµό προς τους ανθρώπους συνεισφέρει σε µια καλή σχέση ανάµεσα στους εργαζοµένους και τη διοίκηση. 7. Απαιτείται ασφάλεια ποιότητας προµηθευτή και εφαρµογή προγράµµατος ποιότητας µηδενικών απωλειών (zero defects): λάθη που οδηγούν σε ελαττωµατικά κοµµάτια πρέπει να περιοριστούν, από τη στιγµή που δεν υπάρχουν καθόλου αποθηκευτικοί χώροι µε επιπλέον κοµµάτια. Ένα πρόγραµµα ποιότητα στην πηγή (jidoka) πρέπει να εφαρµόζεται για να διδάσκει στους εργάτες την προσωπική υπευθυνότητα για την ποιότητα της δουλειάς που κάνουν, δίνοντας τους την εξουσιοδότηση να σταµατήσουν όταν παρουσιαστεί κάποιο λάθος. Τεχνικές, όπως η JIT lights (δείχνουν επιβραδύνσεις και τεχνικές) και η tally boards (αναγράφουν και αναλύουν αιτίες διακοπής και επιβράδυνσης της παραγωγής για να διευκολύνουν τη διόρθωση αυτών αργότερα) µπορεί να χρησιµοποιηθούν. 8. Μεταφορά µικρών φορτίων (µεµονωµένων µονάδων): χρήση ενός συστήµατος ελέγχου όπως το kanban(κάρτα) σύστηµα (ή άλλα συστήµατα σήµανσης) που να µεταφέρει κοµµάτια ανάµεσα στους σταθµούς εργασίας σε µικρές ποσότητες (ιδεώδες, µία µονάδα τη φορά). Στην µεγαλύτερη αίσθηση του, το JIT δεν απαιτείται να εφαρµόζει JIT (µερικές εταιρίες έχουν καθιερώσει ένα πρόγραµµα JIT ταυτόχρονα µε ένα σύστηµα MRP), παρόλο που το JIT απαιτεί να εφαρµόζει ένα kanban σύστηµα και οι δύο έννοιες συχνά εξισώνονται η µία µε την άλλη.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 24 1.2. Η διαχείριση της εφοδιαστική αλυσίδας Από τον Β Παγκόσµιο Πόλεµο µέχρι τα τέλη της δεκαετίας του 1970 τα logistics επικεντρώνονταν στην παροχή βασικών µεταφορικών υπηρεσιών για την εξυπηρέτηση της µεγάλης ζήτησης για όλα σχεδόν τα αγαθά και τις υπηρεσίες. Η µάχη του ανταγωνισµού συνιστά την κάλυψη της ζήτησης στην απόκτηση των πρώτων υλών και στην κατάληψη νέων αγορών. Στην αρχή της δεκαετίας του 1990 οι επιχειρήσεις δείχνουν ακόµη µεγαλύτερο ενδιαφέρον στο χώρο των Logistics. Ως κύριες αιτίες αναφέρονται οι παρακάτω: Η έµφαση που δίνονταν στην ικανοποίηση των πελατών, Η σηµαντική ανάπτυξη του διεθνούς εµπορίου, Η εκτίµηση ότι οι αποφάσεις για το δίκτυο διανοµής είναι στρατηγικής σηµασίας για τον οργανισµό, Η αλλαγή συµπεριφοράς όσον αφορά τις µεταφορές(π.χ. η αύξηση της κυκλοφοριακής συµφόρησης, Η βελτίωση των τηλεπικοινωνιών και των συστηµάτων-κυρίως η ηλεκτρονική ανταλλαγή δεδοµένων καθώς και η κωδικοποίηση των αντικειµένων και τα ηλεκτρονικά καταστήµατα, Οι συνεχώς αυξανόµενες απαιτήσεις των πελατών, Τα πολλά προϊόντα µε µικρό κύκλο ζωής, Η γενική τάση που επικρατούσε στην ολοκλήρωση των λειτουργιών όπως στρατηγικές συµµαχίας συνεταιρισµοί, συνεργασίες κ.α. Από τη δεκαετία του 1990 µέχρι και σήµερα όλο και περισσότερες επιχειρήσεις παραχωρούν εργολαβικά σε τρίτες εταιρείες Third-Party (3PL) βασικές υπηρεσίες όπως αποθήκευση, µεταφορές, διανοµές κλπ. Η αύξηση της πελατειακής βάσης οδηγούσε σε αύξηση της προστιθέµενης αξίας (χαµηλό κόστος, µικρός χρόνος παράδοσης, αξιόπιστες υπηρεσίες).

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ / 25 Σήµερα πλέον εµφανίζονται εταιρείες που προσφέρουν ολοκληρωµένες υπηρεσίες Logistics εξυπηρετώντας επιπρόσθετα τις απαιτήσεις πληροφορικής, τηλεπικοινωνιών και διαχείρισης δεδοµένων των διαφόρων επιχειρήσεων. Σύγχρονες παρεχόµενες υπηρεσίες είναι η παρακολούθηση της εκτέλεσης των παραγγελιών µέσω του ιαδικτύου,ο ηλεκτρονικός έλεγχος παραλαβής ή µη των προϊόντων,τα κέντρα εξυπηρέτησης πελατών (call centres) τηλεφωνικά ή µέσω ιαδικτύου και προσωποποιηµένες υπηρεσίες σχεδιασµένες για την ικανοποίηση των ιδιαιτέρων αναγκών κάθε επιχείρησης/οργανισµού. 1.2.1. Εννοιολογική προσέγγιση των logistics Σύµφωνα µε το Council of Logistics Management ένας εύστοχος ορισµός για τα logistics είναι : το σύνολο λειτουργιών της διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας που σχεδιάζει, εφαρµόζει και ελέγχει µε αποδοτικότητα και αποτελεσµατικότητα την ροή και αποθήκευση των αγαθών υπηρεσιών καθώς και τις σχετιζόµενες µε αυτές πληροφορίες από το σηµείο αφετηρία έως το σηµείο κατανάλωσης µε στόχο την ικανοποίηση του πελάτη. Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι όρος ο οποίος εµφανίσθηκε τα τελευταία χρόνια και περικλείει την έννοια των ολοκληρωµένων logistics. Με τον όρο αυτόν τονίζεται η αλληλεπίδραση µεταξύ του µάρκετινγκ, logistics και παραγωγής µέσα σε µια επιχείρηση και το πως αυτή υφίσταται µεταξύ των διαφόρων επιχειρήσεων στο ευρύ κανάλι της ροής των προϊόντων. Τα logistics είναι µια σειρά από λειτουργικές δραστηριότητες (µεταφορά, διαχείριση αποθεµάτων) που επαναλαµβάνονται πολλές φορές στο κανάλι όπου οι πρώτες ύλες µετατρέπονται σε τελικά προϊόντα και προστίθενται σε αυτά καταναλωτική αξία. Επειδή είναι πολλές φορές ανέφικτο οι πηγές των πρώτων υλών, οι βιοµηχανίες και τα σηµεία πώλησης να είναι στο ίδιο γεωγραφικό σηµείο αυτό το κανάλι απεικονίζει µια σειρά από βήµατα βιοµηχανικής κατασκευής, δραστηριοτήτων logistics που επαναλαµβάνονται προτού φτάσει το προϊόν στον πελάτη. Ο όρος logistics αποτελεί πολυσήµαντη και πολυσύνθετη έννοια, καλύπτοντας µια τεράστια γκάµα διαδικασιών σχεδιασµού, υλοποίησης και ελέγχου στο επιχειρηµατικό πεδίο. Τα βασικά στοιχεία που συνυφαίνουν τα logistics είναι η διοίκηση και ο