ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ www.dap-papei.gr Τμηματικό e-mail : dap_ode@yahoo.gr Δ.Α.Π.-Ν.Δ.Φ.Κ. ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ Facebook : ode-papei info+news
Διοίκηση ανθρώπινων πόρων: Είναι το σύνολο ενεργειών, στρατηγικών και λειτουργιών που πρέπει να γίνουν για να μπορεί η επιχείρηση να: Αποκτήσει Διατηρήσει Αξιοποιήσει ικανούς εργαζομένους που θα εκτελούν με επιτυχία το έργο τους Ενέργειες διοίκησης ανθρώπινων πόρων: Προγραμματισμός ανθρώπινων πόρων Ανάλυση εργασίας Προσέλκυση και επιλογή υποψηφίων Εκπαίδευση και ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων Ανταμοιβή εργαζομένων Αξιοποίηση απόδοσης Εργασιακές σχέσεις Προγραμματισμός ανθρώπινων πόρων: Είναι μια διαδικασία για: -προσδιορισμό -απόκτηση -αξιοποίηση απαιτούμενου προσωπικού Αυτή η διαδικασία γίνεται τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης Ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού χωρίζεται σε: πρόβλεψη ζήτησης (απαιτήσεις οργανισμού σε αριθμό και προσόντα) πρόβλεψη προσφοράς(το ήδη υπάρχον προσωπικό) σχέδια/δραστηριότητες διεθνούς προσωπικού Για να προβλέψουμε την προσφορά του ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να λάβουμε υπόψη τα εξής: ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 1
η ατομική/ομαδική απόδοση η εκπαίδευση η παραγωγικότητα οι προαγωγές σχέδιο διαδοχής στελεχών οι μεταθέσεις Ποιες είναι οι μέθοδοι μείωσης προσωπικού; 1. Μειωμένες ώρες απασχόλησης 2. «δανεικοί» 3. Άδεια άνευ υποδοχών 4. Μια θέση εργασίας ανά δύο εργαζομένους 5. Έξοδοι χωρίς αναπλήρωση 6. Πρόωρη συνταξιοδότηση 7. Διαθεσιμότητα 8. Εθελούσια έξοδος Ανάλυση εργασίας: Διοίκηση Ανθρώπινου Παράγοντα Είναι η διαδικασία συλλογής δεδομένων και πληροφοριών. Αφορά κυρίως: 1. Τι κάνει και ποία είναι τα καθήκοντα του φορέα της κάθε θέσης εργασίας 2. Στις συνθήκες του φυσικού περιβάλλοντος όπου εκτελείται η εργασία 3. Στα προσόντα που πρέπει να έχει ο φορέας της θέσης για να εκτελέσει αποτελεσματικά και ικανοποιητικά τη δουλειά του Ποσοτικές μέθοδοι ανάλυσης θέσης εργασίας: Παρατήρηση Ημερολόγιο εργαζομένου Συνέντευξη Ερωτηματολόγιο Καταγραφή κρίσιμων περιστατικών Εκτέλεση εργασίας από τον αναλυτή ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 2
Ανάλυση φυσικών ικανοτήτων Μελέτη κινήσεων Ερωτηματολόγιο ανάλυσης θέσης Λειτουργική ανάλυση εργασίας Ανάλυση εργασίας με Η/Υ Διοίκηση Ανθρώπινου Παράγοντα Ερωτηματολόγιο ανάλυσης διοικητικών εργασιών Με ποια βήματα αναλύεται ένα έργο; Σκοπός ανάλυσης Προηγούμενα στοιχεία/πληροφορίες Επιλογή αντιπροσωπευτικών σχέσεων Συλλογή στοιχείων πληροφοριών Επιβεβαίωση στοιχείων Περιγραφή/προδιαγραφή Προσέλκυση υποψηφίων: Είναι η διαδικασία εντοπισμού και πρόσκλησης των κατάλληλων ατόμων για την κάλυψη των κενών θέσεων. Τα άτομα αυτά ενδέχεται να προέρχονται τόσο μέσα από την επιχείρηση όσο και απ έξω. Επιλογή υποψηφίων: Είναι η διαδικασία συγκέντρωσης πληροφοριών και αξιολόγησης υποψηφίων για την επιλογή των πλέον κατάλληλων για συγκεκριμένες θέσεις εργασίας. ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 3
Πηγές προσέλκυσης υποψηφίων: Διοίκηση Ανθρώπινου Παράγοντα Εσωτερικές -πίνακας ανακοινώσεων -βάση δεδομένων προσωπικού -συστάσεις εργαζομένων -προαγωγές και μεταθέσεις Εξωτερικές -επαγγελματικές σχολές -ανώτερα και ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα -ανταγωνίστριες επιχειρήσεις -γραφεία ευρέσεως εργασίας Αξιολογούμενα χαρακτηριστικά υποψηφίου: πνευματικά προσωπικά διοικητικά/ηγετικά διαπροσωπικές σχέσεις ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 4
Εργαλεία πρόσληψης : Βιογραφικό υποψηφίου Έντυπη αίτηση πρόσληψης Συνέντευξη επιλογής Διάφορες δοκιμασίες Συστατικές επιστολές από προηγούμενους εργοδότες Τύποι συνεντεύξεων: Μη σχεδιασμένη (ελεύθερη συνέντευξη) Στόχος: ο υποψήφιος να μιλήσει για τον εαυτό του (σπουδές, φιλοδοξίες, εμπειρία) ο συνεντευξιαστής κάνει γενικές ανοιχτές ερωτήσεις στις οποίες ο υποψήφιος είναι ελεύθερος να απαντήσει σε όση έκταση θέλει κάθε επόμενη ερώτηση βασίζεται στην προηγούμενη απάντηση του υποψηφίου Αυτός ο τύπος συνέντευξης υιοθετείται για υποψηφίους ανωτέρων θέσεων εργασίας και πτυχιούχους πανεπιστημίων ο υποψήφιος καθορίζει την όλη συζήτηση και δεν γίνονται προκαθορισμένες ερωτήσεις άρα δεν επιτρέπει συλλογή συγκρίσιμων πληροφοριών για τους υποψηφίους μιας συγκεκριμένης θέσης. Το αρνητικό αυτού του τύπου συνέντευξης είναι πως μειώνεται κατά πολύ η αξιοπιστία αυτής της μεθόδου συνέντευξης. Το βασικό θετικό χαρακτηριστικό αυτής της μεθόδου είναι ότι αντλούνται περισσότερες πληροφορίες για τον χαρακτήρα του υποψηφίου Τυπική ή σχεδιασμένη ή δομημένη συνέντευξη Οι ερωτήσεις είναι προκαθορισμένες και πολύ συγκεκριμένες. Προκαθορισμένες είναι και οι πιθανές απαντήσεις έναντι των οποίων βαθμολογείται η απάντηση του υποψηφίου. ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 5
Η μέθοδος αυτή είναι περισσότερο αξιόπιστη με άλλου τύπου συνεντεύξεις. Για το αρχικό στάδιο επιλογής όπως είναι η πρώτη συνέντευξηκοσκίνισμα λόγω του μεγάλου αριθμού υποψηφίων, η μέθοδος αυτή κρίνεται ως η καλύτερη λόγω των προκαθορισμένων ερωτήσεων Περιορίζει τη δυνατότητα να αντληθούν περισσότερες πληροφορίες για τον υποψήφιο Συνέντευξη ανάλυσης υποθετικής συμπεριφοράς Παραλλαγή τύπου δομημένης συνέντευξης. Ο υποψήφιος είναι σε ένα υποθετικό περιστατικό και του ζητείται να πει πως θα αντιδρούσε. Χρησιμοποιείται ιδίως για την επιλογή πτυχιούχων πανεπιστημίων. Συνέντευξη ανάλυσης συμπεριφοράς(πραγματική) Ζητείται από τον υποψήφιο να περιγράψει τι έκανε σε ένα πραγματικό περιστατικό. Συνέντευξη από επιτροπή Γίνεται με 3-5 συνεντευξιαστές. Η μέθοδος αυτή είναι πιο αξιόπιστη από την πρόσωπο με πρόσωπο συνέντευξη. Για την αποτελεσματικότητα της συνέντευξης πρέπει να υπάρχει πολλή καλή συνεργασία και ο συντονισμός των συνεντευξιαστών. Συνέντευξη με Η/Υ Τα τελευταία χρόνια οι μεγάλες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές για την αρχική επιλογή των υποψηφίων Τηλεφωνική συνέντευξη Ο υποψήφιος τηλεφωνεί στην επιχείρηση και αυτομάτως υποβάλλεται σε ερωτήσεις και ο ηλεκτρονικός υπολογιστής αξιολογεί τις απαντήσεις με βάση έναν κατάλογο πιθανών απαντήσεων Μειώνεται ο απαιτούμενος χρόνος λήψης πληροφοριών και απόφασης Μηδενίζεται η πιθανότητα ο υποψήφιος να επηρεάσει τον αξιολογητή ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 6
Το αρνητικό είναι ότι είναι αμφίβολο κατά πόσο πραγματικά να διαπιστωθεί η προσωπικότητα του υποψηφίου Συνέντευξη ψυχολογικής πίεσης Επιδιώκεται να εκτιμηθεί κατά πόσο ο υποψήφιος αντέχει και αντιδρά ψύχραιμα σε καταστάσεις έντονης ψυχολογικής πίεσης Είναι πρόσωπο με πρόσωπο η συνέντευξη. Ο συνεντευξιαστής γίνεται επιθετικός, αγενής, πιεστικός. Εφαρμόζεται ιδίως για πτυχιούχους πανεπιστημίων. Η συνέντευξη υιοθετείται για τους υποψηφίους που πρόκειται να καταλάβουν θέσεις εργασίας που από τη φύση τους δημιουργούν πίεση και άγχος στον φορέα. Υποδοχή και ένταξη νεοπροσληφθέντων: Πρόκειται για ενέργειες οι οποίες ως πρωταρχικό στόχο έχουν την κοινωνικοποίηση του νέου υπαλλήλου, δηλαδή την προσαρμογή του στα κοινωνικά δεδομένα της επιχείρησης και τη γρήγορη ένταξη του στο εργασιακό περιβάλλον αυτής. Σκοποί: να δημιουργήσει πρώτες θετικές εντυπώσεις να βοηθήσει στην αποδοχή από τους άλλους εργαζομένους να μειώσει την αποχώρηση Εκπαίδευση ανθρώπινων πόρων: Είναι η διαδικασία μάθησης με την οποία επιδιώκεται ο εργαζόμενος να αποκτήσει γνώσεις, τεχνικές, δεξιότητες και να αναπτύξει στάσεις και συμπεριφορές που θα τον κάνουν αποτελεσματικότερο στην τωρινή του δουλειά Ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων: Διαδικασία μάθησης με μεγαλύτερο χρονικό ορίζοντα. Στόχος: ο εργαζόμενος να αποκτήσει γνώσεις κα να αναπτύξει γνώσεις για το μέλλον μακροπρόθεσμα. ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 7
Βάσεις υπολογισμού αμοιβής: 1.Χρόνος 2.Απόδοση και παραγωγικότητα 3.Γνώση και δεξιότητες Διοίκηση Ανθρώπινου Παράγοντα ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 8
Κίνητρα για τους εργαζομένους: 1.Αμοιβή με το κομμάτι 2.Ατομικά βραβεία 3.Ομαδικά βραβεία 4.Αμοιβή με βάση τον πρότυπο χρόνο 5.Προμήθειες Κίνητρα για επόπτες και στελέχη: Διοίκηση Ανθρώπινου Παράγοντα Αυξήσεις κατά αξίαν. Εφ άπαξ αύξηση επί του βασικού μισθού Κίνητρα για πωλητές. Κίνητρα για ανώτατα στελέχη. Βήματα αξιοποίησης απόδοσης: -προσδιορισμός έργων -εκτίμηση απόδοσης -επαναπληροφόρηση Αξιοποίηση απόδοσης εργαζομένων: Είναι η διαδικασία με την οποία υπολογίζεται/μετριέται το πόσο καλά ο κάθε εργαζόμενος εκτελεί το έργο του. Ο υπολογισμός γίνεται με συγκεκριμένα κριτήρια που έχουν καθοριστεί εκ των προτέρων. Στην ουσία είναι μια διαδικασία συλλογής πληροφοριών και δεδομένων αλλά και ενημέρωσης των εργαζομένων για τη λήψη κατάλληλων αποφάσεων που θα έχουν τη βελτίωση απόδοσης. Ποιος πρέπει να αξιολογεί την απόδοση; Ο άμεσος προϊστάμενος Οι συνάδελφοι και συνεργάτες Οι υφιστάμενοι Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι (αυτοαξιολόγηση) Οι πελάτες Όλοι μαζί (κυκλική αξιολόγηση 360 ο ) ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 9
Μέθοδοι αξιοποίησης με βάση τα χαρακτηριστικά: 1.Μέθοδος αφηγηματικής έκθεσης είναι η απλούστερη Ο αξιολογητής συντάσσει έκθεση περιγράφοντας τα δυνατά σημεία του υφισταμένου του καθώς και δυναμικό που διαθέτει και μπορεί να αξιοποιήσει. κάνει προτάσεις για βελτίωση ή αξιοποίησή του Τα θετικά: Με τη μέθοδο αυτή δίνονται περισσότερες πληροφορίες ή μπορούν να αξιολογηθούν χαρακτηριστικά που δεν αναφέρονται σε άλλες μεθόδους Τα αρνητικά: Απαιτείται πολύς χρόνος για τη σύνταξη της έκθεσης Υπάρχει κίνδυνος υποκειμενικότητας αν ο αξιολογητής δεν είναι έμπειρος ή δεν έχει εκπαιδευτεί κατάλληλα η μέθοδος αυτή εφαρμόζεται σε συνδυασμό με άλλες μεθόδους. Ζητείται από τον αξιολογητή να σχολιάσει ότι νομίζει σημαντικό για τον αξιολογούμενο. 2.Μέθοδος υποχρεωτικής επιλογής Δίνονται στον αξιολογητή ζεύγη προτάσεων περιγραφής χαρακτηριστικών ή συμπεριφοράς. Ο αξιολογητής επιλέγει τη συμπεριφορά που κρίνει ότι ανταποκρίνεται περισσότερο. Οι περιγραφές είναι ζεύγη εξ ίσου θετικών και αρνητικών χαρακτηριστικών. ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 10
3.Αξιολόγηση από ειδικό(της διεύθυνσης Α.Π) Το θετικό: -μειώνεται η υποκειμενικότητα και η μεροληψία του προϊσταμένου η αξιολόγηση γίνεται από ειδικούς της διεύθυνσης ανθρώπινων πόρων Διαδικασία: Ο ειδικός παίρνει συνέντευξη από τον άμεσο προϊστάμενο για κάθε έναν από τους υφισταμένους του Με βάση τη συνέντευξη συμπληρώνει φύλλο αξιολόγησης που θα κατατάσσει όλους τους εργαζομένους Παραδίδει την αξιολόγηση στον άμεσο προϊστάμενο για έγκριση ή για να κάνει προσθήκες που θα κάνουν δικαιότερη την έκθεση. Μειονεκτήματα: Α. Υποβαθμίζεται η εξουσία και ο ρόλος του προϊσταμένου να έχει τον πρώτο λόγο στην αξιολόγηση. Β. Απαιτεί το στέλεχος από τη διεύθυνση ανθρώπινων πόρων να γνωρίζει αρκετά από τα χαρακτηριστικά της εργασίας για την οποία πρόκειται να αξιολογήσει τον εργαζόμενο. Γ. Απαιτεί περισσότερο χρόνο και κοστίζει περισσότερο. Δ. Μπορεί να φέρει σε σύγκρουση τον άμεσο προϊστάμενο και τον ειδικό αξιολογητή. 4.Μέθοδος διαγραμματικής κλίμακας Είναι η πλέον εφαρμοζόμενη και περισσότερο αντικειμενική μέθοδος. ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 11
τα χαρακτηριστικά που αξιολογούνται έχουν καθοριστεί εκ των προτέρων ως κρίσιμα ή σημαντικά για την επίτευξη της προτύπου απόδοσης. ο αξιολογητής βαθμολογεί την αξιολόγηση ως προς συγκεκριμένα χαρακτηριστικά. Τα αξιολογούμενα χαρακτηριστικά και τα επίπεδα βαθμολογίας ορίζονται στο ειδικό έντυπο αξιολόγησης. Χαρακτηριστικά μεθόδου: -απλή στην εφαρμογή -απαιτεί προεργασία για να αποφευχθούν λάθη παρερμηνείας από τον αξιολογητή 5.Μέθοδος απλής κατάταξης Παλιά και απλή μέθοδος αξιολόγησης Οι εργαζόμενοι συγκρίνονται μεταξύ τους και κατατάσσονται σε απλή αριθμητική σειρά Ο αξιολογούμενος αξιολογείται γενικά στο σύνολο του και όχι σε επιμέρους χαρακτηριστικά. Κατάλληλη για μικρό αριθμό εργαζομένων. Δεν ενδείκνυται για σύγκριση εργαζομένων με διαφορετικό αντικείμενο εργασιών. Ελάχιστος βαθμός αντικειμενικότητας και αξιοπιστίας 6.Μέθοδος εναλλάξ κατάταξης Παραλλαγή απλής κατάταξης Δημιουργούνται δυο κατάλογοι ένας που περιλαμβάνει όλους τους «καλύτερους» και ένας που περιλαμβάνει όλους τους «χειρότερους» Δεν μειώνεται και δεν εξαλείφεται κανένα από τα μειονεκτήματα της απλής κατάταξης. ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 12
7.Μέθοδος κατανομής βαθμών Ο αξιολογητής πρέπει να κατανέμει ένα σύνολο βαθμών (συνήθως ίσο) μεταξύ των υφισταμένων του, με βάση της σχετική τους αξία. Ούτε με αυτήν την μέθοδο δεν αποφεύγονται η υποκειμενικότητα και η μεροληψία. 8.Μέθοδος σύγκρισης ζευγαριών Οι αξιολογούμενοι συγκρίνονται κατά ζευγάρια Η κατάταξη κάθε αξιολογούμενου προκύπτει από το πόσες φορές υπερέχει έναντι άλλων. Η σύγκριση γίνεται είτε γενικά για την απόδοση στη θέση εργασίας, είτε για συγκεκριμένα χαρακτηριστικά κάθε φορά. Απαιτεί πολύ χρόνο για την αξιολόγηση μεγάλου αριθμού εργαζομένου Δεν παρέχει αντικειμενικά και αξιόπιστα αν συγκρίνονται εργαζόμενοι με διαφορετικό αντικείμενο εργασιών. Ο αξιολογητής μπορεί να υποπέσει σε σφάλματα υποκειμενικότητας. 9.Μεθοδοι υποχρεωτικής διασποράς Συγκρίνονται οι εργαζόμενοι μεταξύ τους Υποχρεωτική διασπορά: όλες οι αξιολογήσεις κατανέμονται υποχρεωτικά σε συγκεκριμένα επίπεδα ποσοστά. Η μέθοδος αυτή δεν επιτρέπει στον αξιολογητή να κατατάξει πάνω από ένα ποσοστό, τους υφισταμένους του σε μια κατηγορία απόδοσης. Η μέθοδος βασίζεται στο ότι υπάρχουν διαφορές στην απόδοση εργαζομένων και θα πρέπει οι διαφορές αυτές να διαπιστώνονται και ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 13
να καταγράφονται και όχι να εξαλείφονται ή να καλύπτονται κατά την αξιολόγηση. Κίνδυνος: να χαρακτηριστούν ως ανεπαρκείς ή εξαιρετικοί υπάλληλοι οι οποίοι δεν είναι έτσι απλά και μόνο επειδή το απαιτεί η έρευνα. Σε ένα ολιγοπληθές τμήμα εργαζομένων η υπόθεση της υποχρεωτικής διασποράς είναι εξαιρετικά αμφίβολη. Μέθοδοι αξιολόγησης με βάση τη συμπεριφορά 1.Μέθοδος του καταλόγου ελέγχου Είναι από τις περισσότερο χρησιμοποιούμενες μεθόδους Το έργο του αξιολογητή είναι: -σε ένα φύλλο χαρτί που περιέχει προτάσεις που περιγράφουν συμπεριφορά ή συγκεκριμένα χαρακτηριστικά και να τσεκάρει αν και σε τι βαθμό ανταποκρίνεται ο κάθε υφιστάμενος του. Χρησιμοποιείται κλίμακα τύπου ναι-όχι Για αξιόπιστες πληροφορίες θα πρέπει να εφαρμόζεται ξεχωριστά για κάθε τμήμα επιχείρησης. Μειονεκτήματα: -Μπορεί να γίνουν λάθη υποκειμενικότητας ανάλογα με την έννοια που θέλει να δείξει ο αξιολογητής 2.Μέθοδος του σταθμισμένου καταλόγου ελέγχου Με τη μέθοδο αυτή μειώνεται η υποκειμενικότητα του αξιολογητή, τα αξιολογούμενα χαρακτηριστικά ή οι παρατηρούμενες συμπεριφορές παίρνουν έναν συντελεστή βαρύτητας ανάλογα με το πόσο σημαντικά κρίνονται στην απόδοση στη θέση εργασίας. ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 14
3.Μέθοδος κρίσιμων περιστατικών Διοίκηση Ανθρώπινου Παράγοντα Ο αξιολογητής καταγράφει συγκριμένα περιστατικά εξαιρετικής ή απαράδεκτης συμπεριφοράς του εργαζομένου και με βάση αυτά τον αξιολογεί. Η μέθοδος αυτή είναι κατάλληλη στις περιπτώσεις που είναι δύσκολο να μετρηθεί ποσοτικά η απόδοση ή όπου η συμπεριφορά είναι πιο σημαντική από την ποσότητα. Βοηθά στη συνέντευξη αξιολόγησης μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου για θέματα εργασιακής απόδοσης και συμπεριφοράς. Μειονεκτήματα: Απαιτείται ειδικό βιβλίο για κάθε αξιολογούμενο στο οποίο να γράφονται με χρονική σειρά τα κρίσιμα περιστατικά. «Ευχέρεια» ο αξιολογητής να δείξει προκατάληψη σε βάρος του υφισταμένου του. Δεν επιτρέπει τη σύγκριση μεταξύ αξιολογουμένων ή μεταξύ τμημάτων. Οι ίδιοι αξιολογούμενοι τη θεωρούν πολύ υποκειμενική και τη χαρακτηρίζουν ως «μαύρο βιβλίο» διότι δεν γνωρίζουν τι καταγράφει και πόσο αντικειμενικά. 4.Μέθοδοι μέτρησης της συμπεριφοράς(bars) Δυο μέθοδοι που μετρούν την συμπεριφορά του αξιολογούμενου. Η μια είναι η αναμενόμενη και η άλλη η παρατηρούμενη συμπεριφορά. Ομάδες ειδικών να: -Προσδιορίσουν και ορίσουν τις κρίσιμες για την απόδοση διαστάσεις της εργασίας. -Καταγράψουν για κάθε διάσταση εργασίας περιστάσεις συμπεριφοράς ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 15
-Αναπτύξουν κλίμακα βαθμολογίας συνήθως 7 διαβαθμίσεων. Κάθε διαβάθμιση αντιστοιχεί σε ορισμένη συμπεριφορά. Πλεονεκτήματα: -Μετρούν μόνο συμπεριφορές που σχετίζονται άμεσα με τις κρίσιμες διαστάσεις της εργασίας. -Αυξάνει τη συμμετοχή των εργαζομένων στην ανάπτυξη της μεθόδου και άρα το βαθμό αποδοχής και συνεργασίας. -Επειδή περιγράφονται οι συμπεριφορές γίνεται πιο ουσιαστική η συζήτηση μεταξύ αξιολογητή και αξιολογουμένων γιατί βαθμολογήθηκε και πόσο μπορεί να βελτιωθεί. -Μεγαλύτερη αποδεικτική αξία για την αξιολόγηση των όποιων διοικητικών αποφάσεων. -Περιορίζει την υποκειμενικότητα. Μειονεκτήματα: -Απαιτείται πολύς χρόνος για να αναπτυχθούν. -Κοστίζει πολλά. -Πολλή γραφειοκρατία. -Αξιολογητές Προϊστάμενοι δεν επιθυμούν την αξιολόγηση πολλών διαστάσεων εργασίας. -Είναι κουραστικό για τον αξιολογητή να κρατά αρχείο συμπεριφορών για τον υφιστάμενο του. Μέθοδοι αξιολόγησης με βάση το αποτέλεσμα: Μέτρηση παραγωγικότητας Διοίκηση δια αντικειμενικών στόχων Ψυχολογική αξιολόγηση Κέντρα αξιολόγησης Σφάλματα αξιολογητή ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 16
Για να κρίνει ο προϊστάμενος την απόδοση των υφισταμένων του χρειάζεται πληροφορίες Πολύ σπάνια μπορεί κανείς να είναι συναισθηματικά ουδέτερος με όσους έχει κάποια σχέση επαγγελματική, οικογενειακή, φιλική ή όποια άλλη με αποτέλεσμα να έχει ένα βαθμό υποκειμενικότητας και μεροληψίας. Σφάλματα αξιολόγησης οφείλονται στη μεροληψία του αξιολογητή. Τα σφάλματα που μπορεί να υποπέσει είναι είτε συνειδητά και σκόπιμα είτε ασυνείδητα. Συνειδητά: ο αξιολογητής όταν για δικούς του προσωπικούς λόγους βαθμολογεί τον υφιστάμενο του υψηλότερα ή χαμηλότερα απ ότι πραγματικά αξίζει. Ασυνείδητα: ο αξιολογητής δεν έχει συνείδηση ότι τα διαπράττει. Είναι προϊόν ατελούς επεξεργασίας των πληροφοριών που κάνει και των προτύπων που έχει σχηματίσει. Και στις 2 περιπτώσεις συνειδητών και ασυνείδητων σφαλμάτων οι συνέπειες μπορεί να είναι θετικές ή αρνητικές. Τα πιο συνήθη σφάλματα αξιολόγησης είναι τα εξής: Επίδραση φωτοστέφανου: γίνεται όταν ο αξιολογητής επηρεάζεται από έντονο χαρακτηριστικό του αξιολογουμένου αρνητικό ή θετικό και τον βαθμολογεί και σε όλα τα υπόλοιπα χαρακτηριστικά Επιείκεια ή αυστηρότητα: μερικοί αξιολογητές βαθμολογούν υψηλότερα ή χαμηλότερα όλους τους υφισταμένους απ ότι πραγματικά αυτοί αξίζουν. Τα λάθη αυτά γίνονται όταν τα κριτήρια απόδοσης δεν είναι ποσοτικοποιημένα ή είναι ασαφή και αόριστα. Αξιολόγηση βασισμένη στην πρόσφατη απόδοση: ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 17
Συμβαίνει όταν δεν καταγράφονται όλο το χρόνο συμπεριφορές και επιδόσεις ο αξιολογητής θυμάται μόνο τα πρόσφατα συμβάντα και βάση αυτών αξιολογεί τον υφιστάμενο του. Σχετική βαθμολογία: Το λάθος γίνεται όταν ο αξιολογητής συγκρίνει τους εργαζόμενους μεταξύ τους και όχι όταν αξιολογεί την απόδοση του καθένα με βάση κάποια πρότυπα Τάση προς το κέντρο: Όταν ο αξιολογητής δεν έχει αρκετές πληροφορίες δεν είναι σίγουρος για το πόσο να βαθμολογήσει τον υφιστάμενο του. Αποτέλεσμα είναι όλα να βαθμολογούνται ως «καλά» και έτσι δεν φαίνεται η διαφορά απόδοσης μεταξύ αξιολογουμένων. Προσωπικές προκαταλήψεις, στερεότυπα: Κάποιοι προϊστάμενοι διακρίνουν τους ανθρώπους με βάση τα χαρακτηριστικά τους και είναι προκατειλημμένοι εις βάρος ομάδων εργαζομένων. Κοινά χαρακτηριστικά, ομοιότητα: Οι άνθρωποι συμπαθούν περισσότερο αυτούς που τους μοιάζουν ή αυτούς με τους οποίους έχουν κοινά χαρακτηριστικά. Αυτό τους οδηγεί στο σφάλμα της ομοιότητας και βαθμολογούν πιο υψηλά απ ότι πραγματικά αξίζουν. Εντυπωσιασμός: Ο αξιολογητής υποκύπτει στο σφάλμα όταν ο αξιολογούμενος χειρίζεται πολύ καλά ή πολύ άσχημα τη σχέση τους με έντονο τρόπο που εντυπωσιάζει. ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 18
Τα σφάλματα αξιολόγησης δεν εξαλείφονται αλλά μπορούν να μειωθούν αν γίνουν ενέργειες: Για εκπαίδευση των αξιολογητών ως προς τους σκοπούς της αξιολόγησης. Τήρηση αρχείου αποδεικτικών στοιχείων απόδοσης. Επιλογή και χρήση κατάλληλων μεθόδων και κλιμάκων βαθμολογίας. Επιβράβευση προϊσταμένων-αξιολογητών που κάνουν ακριβή, αντικειμενική και δίκαιη αξιολόγηση. ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 19
Επικοινωνούμε μαζί σας : www.dap-papei.gr Τμηματικό e-mail : dap_ode@yahoo.gr Facebook : ode-papei info+news ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ 20