Πολυκριτηριακή Ανάλυση για την Αξιολόγηση Συνεργατών Logistics Ν. Βουχάρας 1, Δ. Φωλίνας 2 1 Expert, Διεύθυνση Logistics, Θεσσαλονίκη, Ελλάδα 2 Τμήμα Τυποποίησης και Διακίνησης Προϊόντων, Αλεξάνδρειο Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Θεσσαλονίκης, Παράρτημα Κατερίνης Ελλάδα 1 nvoucharas@gmail.com, 2 dfolinas@gmail.com Περίληψη Η επιτυχημένη επιλογή του κατάλληλου Παροχέα Υπηρεσιών Logistics (Third-Party Logistics Providers, 3PL s) αποτελεί ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για κάθε επιχείρηση. Στην Ελληνική και διεθνή βιβλιογραφία υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός πρακτικών και μεθόδων για την αξιολόγηση και την επιλογή του κατάλληλου Παροχέα. Οι περισσότερες από αυτές προτείνουν ένα συνδυασμό ποιοτικών και ποσοτικών πρακτικών και δεν αφορούν πραγματικές καταστάσεις (μελέτες περιπτώσεων). Η εργασία αυτή μέσα από εξέταση μιας συγκεκριμένης μελέτης περίπτωσης στοχεύει στην παρουσίαση μιας συστηματικής και βηματικής μεθοδολογίας αξιολόγησης και επιλογής κατάλληλου Παροχέα που βασίζεται στην Πολυκριτηριακή Ανάλυση. Η μελέτη περίπτωσης αφορά στην εφαρμογή της προτεινόμενης μεθοδολογίας σε μία μεγάλη Ελληνική εταιρεία που δραστηριοποιείται στο χώρο λιανεμπορίου ηλεκτρικών ειδών. Λέξεις Κλειδιά: third party logistics, πολυκριτηριακή ανάλυση, αξιολόγηση συνεργατών. 1. Εισαγωγή Η επιτυχημένη επιλογή του κατάλληλου Παροχέα Υπηρεσιών Logistics (Third-Party Logistics Providers, 3PL s) αποτελεί ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για κάθε επιχείρηση μέσω της: Πρόσβασης σε υψηλού επιπέδου προσφερόμενες υπηρεσίες (Brown et al., 2005). Μείωσης των λειτουργικών δαπανών και της μετατροπής των σταθερών εξόδων σε μεταβλητά (Greaver, 1998). Βελτίωσης της εστίασης της επιχείρησης με την απελευθέρωση του χρόνου διαχείρισης και διοίκησης από τους παραπάνω τομείς και την συγκέντρωση των δράσεων της στις ζωτικές βασικές λειτουργίες της (Lysons-Farrington, 2006). PROCEEDINGS 1
Απελευθέρωσης διατιθέμενων πόρων και κεφαλαίων για άλλους λόγους, ιδιαίτερα στις περιπτώσεις όπου η δραστηριότητα της επιχείρησης χαρακτηρίζεται από έντονη εποχικότητα (ICAP, 2007). Εξετάζοντας την σχετική βιβλιογραφία υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός πρακτικών και μεθόδων για την αξιολόγηση και την επιλογή του κατάλληλου Παροχέα (Mclvor, 2005; Jennings, 2002; Brown et al., 2005; Lysons-Farrington, 2006; Greaver, 1998). Οι περισσότερες από αυτές προτείνουν ένα συνδυασμό ποιοτικών και ποσοτικών πρακτικών και δεν αφορούν πραγματικές καταστάσεις (μελέτες περιπτώσεων). Κύριος στόχος της παρούσας εργασίας είναι ο σχεδιασμός ενός μοντέλου αξιολόγησης και επιλογής κατάλληλου Παροχέα Υπηρεσιών Logistics. Επίσης, στόχο αποτελεί η εφαρμογή του προτεινόμενου μοντέλου στην εταιρεία Expert Προμηθευτική Α.Ε. που δραστηριοποιείται στην αγορά ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών οικιακών συσκευών. Η εργασία αυτή μέσα από την εξέταση της μελέτης περίπτωσης, προτείνει μια συστηματική και βηματική μεθοδολογία αξιολόγησης και επιλογής κατάλληλου Παροχέα που βασίζεται στην Πολυκριτηριακή Ανάλυση. Η εργασία είναι οργανωμένη ως εξής: αρχικά παρουσιάζεται το περιβάλλον της εξεταζόμενης εταιρείας. Στην επόμενη ενότητα παρουσιάζεται και αναλύεται το προτεινόμενο μοντέλο αξιολόγησης και επιλογής Παροχέα Υπηρεσιών Logistics. Στη συνέχεια παρουσιάζεται ως μελέτη περίπτωσης η εφαρμογή του προτεινόμενου μοντέλου. Τέλος, εξάγονται χρήσιμα συμπεράσματα. 2. Μελέτη περίπτωσης Expert Προμηθευτική Α.Ε. Στην ενότητα αυτή παρουσιάζεται το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας Expert Προμηθευτική Α.Ε. στην οποία θα εφαρμοσθεί το προτεινόμενο μοντέλο οκτώ (8) βημάτων. 2.1 Εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον (www.experthellas.gr, επίσημος δικτυακός τόπος της εταιρείας) Η Expert Προμηθευτική Α.Ε. είναι μια εταιρεία που δραστηριοποιείται στον κλάδο ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών ειδών. Η εταιρεία έχει ως έδρα την Θεσσαλονίκη, υποκατάστημα διοίκησης στην Αθήνα και απασχολεί 60 άτομα στα τμήματα της. Η Expert λειτουργεί σαν συνεταιρισμός, αποτελούμενη από 120 σημεία πώλησης και δραστηριοποιείται ως αγοραστικός όμιλος, κάτω από το ίδιο εμπορικό σήμα, προμηθεύοντας PROCEEDINGS 2
χονδρικώς τα μέλη της και ακολουθώντας ενιαία πολιτική διαφήμισης, προώθησης και κουλτούρας. Η Expert Hellas A.E. συνεργάζεται με την Expert International Gmbh που εδρεύει στο Zug της Ελβετίας και η οποία δραστηριοποιείται μέσω συνεργαζόμενων επιχειρήσεων συνολικά σε 22 χώρες ανά τον κόσμο (Ευρώπη, Αμερική, Αυστραλία, Ν. Ζηλανδία) διαθέτοντας συνολικά 7.400 συνεργαζόμενα καταστήματα. Η εταιρεία είχε κύκλο εργασιών 170 εκ. για το 2009. Η Expert από τα πρώτα στάδια ανάπτυξής της και μη έχοντας τις απαραίτητες δομές, εξοπλισμό, εγκαταστάσεις και ανθρώπινο δυναμικό για την εσωτερική διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας και την παροχή των υπηρεσιών της προς τους πελάτες της, προσανατολίστηκε προς την αγορά του outsourcing. Ακόμα και όταν ήταν σε θέση, το 2003, μετά την σύναψη της συνεργασίας με την αλυσίδα Εικόνα & Ήχος και την εξαγορά του 48% των μετοχών της εταιρείας, να αναπτύξει το logistics centre του Ωραιοκάστρου (ιδιοκτησία της Εικόνας & Ήχου), εκείνη αποφάσισε στρατηγικά να συνεχίσει τη συνεργασία της με τον third party logistics. Στα χρόνια που ακολούθησαν, η ραγδαία ανάπτυξη της αγοράς του outsourcing logistics σε συνδυασμό με την εξέλιξη της τεχνολογίας και των μηχανογραφικών συστημάτων διαχείρισης της αποθήκευσης και της διανομής, και σε συνδυασμό με τον εφησυχασμό του 3pl συνεργάτη της, λόγω του μεγάλου συμβολαίου που είχαν συνάψει και την μη αποτύπωση των τεχνολογικών εξελίξεων στις δομές του, η Expert επανεξετάζει την αγορά του outsourcing. Η όλη διαδικασία προσφυγής στο outsourcing αποτελεί το αντικείμενο της ερευνητικής μελέτης που ακολουθεί. 2.2 Εξωτερικό περιβάλλον (Κλαδική μελέτη ICAP, «Αλυσίδες καταστημάτων λιανικής πώλησης Ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών συσκευών», Αθήνα 2008) Η αγορά ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών οικιακών συσκευών, στην οποία δραστηριοποιείται η Expert Προμηθευτική Α.Ε. χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθμό συγκέντρωσης, καθώς μεγάλο μέρος της συγκεκριμένης αγοράς ελέγχεται από σχετικά μικρό αριθμό αλυσίδων καταστημάτων και συνεταιρισμών. Οι τελευταίοι, αποτελούνται από μεμονωμένες επιχειρήσεις, δραστηριοποιούνται δε ως αγοραστικοί όμιλοι προμηθεύοντας χονδρικώς τα μέλη τους και ακολουθώντας μια ενιαία πολιτική διαφήμισης και προώθησης. Αντικείμενο του κλάδου είναι το εμπόριο ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών συσκευών. Πιο συγκεκριμένα οι παραπάνω συσκευές αναλύονται στις εξής κατηγορίες προϊόντων: «λευκές» οικιακές συσκευές (πλυντήρια, κουζίνες, ψυγεία, κτλ), συσκευές ήχου και εικόνας (τηλεοράσεις, DVD players, video cameras, φωτογραφικές μηχανές, προϊόντα κινητής τηλεφωνίας, πληροφορικής, αυτοματισμού γραφείου), ηλεκτρικές μικροσυσκευές (μίξερ, ηλεκτρικά PROCEEDINGS 3
σίδερα κτλ) και κλιματιστικά (φορητά, διαιρούμενα). Οι αλυσίδες καταστημάτων και οι συνεταιρισμοί αν και καταλαμβάνουν τα υψηλότερα μερίδια στην αγορά, δεν αποτελούν τα μοναδικά κανάλια διάθεσης ηλεκτρονικών και ηλεκτρικών συσκευών, μιας και ένας αριθμός ανεξάρτητων μεμονωμένων επιχειρήσεων που δεν ανήκουν σε κάποιο όμιλο ή συνεταιρισμό, αλλά και πολλές εταιρείες σούπερ μάρκετ μέσω των μεγαλύτερων καταστημάτων τους (υπέρ μάρκετ), ανταγωνίζονται όλο και περισσότερο τα εξειδικευμένα σημεία λιανικής του κλάδου προσφέροντας συνεχώς διευρυμένη γκάμα ηλεκτρικών προϊόντων τεχνολογίας. Επιπλέον, η είσοδος στην ελληνική αγορά μεγάλων εταιρειών του εξωτερικού αλλάζει συνεχώς το εγχώριο λιανικό εμπόριο ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών οικιακών συσκευών βάζοντας νέους κανόνες και πρακτικές στον κλάδο. Η «εμπλοκή» μεγάλου αριθμού επιχειρήσεων σε μια αγορά, η οποία σε πολλές κατηγορίες προϊόντων χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθμό κορεσμού και περιορισμένα περιθώρια διεύρυνσης, έχει σαν αποτέλεσμα τη δημιουργία συνθηκών οξύτατου και έντονου ανταγωνισμού. Ο ανταγωνισμός πλέον δεν περιορίζεται στο brand name και τη φήμη των εταιρειών που τις συνοδεύει, αλλά διευρύνεται και σε «προϊοντικό» επίπεδο με την εμφάνιση προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας από τις μεγάλες εταιρείες και την διάθεση σημαντικών κεφαλαίων σε διαφήμιση και προώθηση για την απόκτηση μεριδίων αγοράς. Το συνολικό μέγεθος της εξεταζόμενης λιανικής αγοράς ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών οικιακών συσκευών ανήλθε σε 1.791 εκ το 2008 από 1.783 εκ. το 2007, παρουσιάζοντας οριακή αύξηση 0,5%. Το μεγαλύτερο μερίδιο στην αγορά αυτή για το έτος 2008 κατέλαβε η DSGI South East Europe AEBE (καταστήματα Κωτσόβολος & ElectroWorld) με μερίδιο της τάξης του 27-28%. Τα καταστήματα Media Markt (όμιλος Media-Saturn) απέσπασε μερίδιο της τάξης του 13%, το δε δίκτυο της Expert κάλυψε το 12,5%-13%. Ακολουθεί η Ηλεκτρονική Αθηνών με ποσοστό της τάξης του 10,5%, ενώ σημαντική παρουσία είχε και το δίκτυο καταστημάτων Electronet, συγκεντρώνοντας ποσοστό της τάξης του 9%. 3. Παρουσίαση θεωρητικού μοντέλου αξιολόγησης συνεργατών logistics Στην ενότητα αυτή παρουσιάζεται το προτεινόμενο θεωρητικό μοντέλο των οκτώ (8) βημάτων για την επιλογή και αξιολόγηση ενός Παροχέα Υπηρεσιών Logistics. Το παρακάτω διάγραμμα παρουσιάζεται σχηματικά παρακάτω: PROCEEDINGS 4
Σχήμα 1. Προτεινόμενο μοντέλο οκτώ (8) βημάτων Αναλυτικότερα, 1. Η απόφαση Η κάθε νέα πρωτοβουλία στα πλαίσια της επιχειρηματικότητας και του σχεδιασμού των δραστηριοτήτων της επιχείρησης αποδεικνύεται ιδιαίτερα σημαντική. Στο στάδιο / βήμα αυτό τα υψηλόβαθμα στελέχη της επιχείρησης συναθροίζονται και διαβουλεύονται. Η αποτύπωση της υφιστάμενης κατάστασης, η διερεύνηση των σύγχρονων αντιλήψεων του outsourcing, η παρουσίαση των συνθηκών και της ελληνικής πραγματικότητας, οι ευκαιρίες, οι κίνδυνοι και οι προκλήσεις της συγκεκριμένης αγοράς αποτελούν αντικείμενο προβληματισμού στο χρονικό σημείο αυτό. Η σύνθετη αυτή ομάδα εργασίας θα προασπίσει την στρατηγική απόφαση της επιλογής του outsourcing, προσδίδοντας τα οφέλη, την ανάπτυξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και την διασφάλιση της αξίας για τα προϊόντα της, τους πελάτες της και τους μετόχους της. Η εξουσιοδότηση μιας ευέλικτης ομάδας έργου, που θα αποτελείται από τον οικονομικό διευθυντή, το διευθυντή πωλήσεων και τον υπεύθυνο logistic, σε συνεργασία με εξωτερικό PROCEEDINGS 5
σύμβουλο, έμπειρο σε θέματα outsourcing logistics θα σημάνει την έναρξη της διερεύνησης της αγοράς των προμηθευτών και της εντός χρονοδιαγράμματος προετοιμασίας και παράδοσης της μελέτης. 2. Ομαδική εργασία Στη διαδικασία αξιολόγησης και επιλογής ενός Παροχέα συμμετέχει μία ομάδα εργασίας. Το πρώτο μέλημα της ομάδας αυτής, μελετώντας τις ανάγκες της επιχείρησης, είναι να θέσει ξεκάθαρους στόχους για την εφαρμογή της λύσης του outsourcing, να εξετάσει τις επιπτώσεις και τις συνέπειες στο όραμα, τη δομή, τα κεφάλαια της επιχείρησης, την ανταγωνιστικότητά της, τους ανθρώπους της και να πιθανολογήσει για τα αναμενόμενα αποτελέσματα και την πιθανότητα επιτυχίας του outsourcing. Με βάση τις παραπάνω ανάγκες και τους στόχους, η ομάδα θα συντάξει το τεύχος προδιαγραφών και ανάλυσης απαιτήσεων του έργου, που θα περιγράφει με κάθε λεπτομέρεια ποια δουλειά πρέπει να γίνει καθώς και τι προσόντα πρέπει να διαθέτει ο πάροχος. Στο χρονικό σημείο αυτό είναι καλό να χρησιμοποιηθούν κάποια βασικά κριτήρια προσέγγισης και πρώτης αξιολόγησης του πιθανού outsourcer συνεργάτη. Μερικά από αυτά είναι: γενικά στοιχεία υποψήφιου συνεργάτη - φήμη στην αγορά, στοιχεία εγκαταστάσεων, στοιχεία ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών, στοιχεία κόστους και μοντέλων τιμολόγησης, και τα στοιχεία στρατηγικής και κουλτούρας του συνεργάτη - καινοτόμων ιδεών και ανάπτυξης. 3. Μελέτη πιθανών προμηθευτών Με βάση τα παραπάνω κριτήρια, η ομάδα έργου βολιδοσκοπεί κάποιους προμηθευτές προσπαθώντας να διερευνήσει την πιθανότητα συνεργασίας μαζί τους. Η προσέγγιση γίνεται προσεκτικά και με απόλυτη εχεμύθεια και εμπιστευτικότητα προκειμένου να διασφαλιστούν αφενός η απρόσκοπτη συνέχιση μιας ήδη πιθανής εξωτερικής ανάθεσης του συγκεκριμένου έργου σε άλλο προμηθευτή και αφετέρου το πραγματικό ενδιαφέρον του υποψήφιου προμηθευτή στη δεδομένη χρονική στιγμή (ακούμε συχνά π.χ. «θα ήθελα να συνεργαστούμε, αλλά δεν έχω χώρο στην αποθήκη για να σε βάλω», ή «θα πρέπει να περιμένεις- σηκώνω αποθήκη 10.000 m 2 σε έξι μήνες θα είμαι έτοιμος» και άλλα). Στην παραπάνω προσέγγιση ιδιαίτερα ωφέλιμη μπορεί να φανεί μια γρήγορη έρευνα αγοράς σε κάποιους από τους πελάτες των υποψήφιων προμηθευτών, οι οποίοι εύκολα εκφέρουν άποψη και συμβουλή για την ποιότητα και το επίπεδο συνεργασίας με τους στοχοθετημένους παρόχους. PROCEEDINGS 6
4. Δημιουργία λίστας υποψηφίων συνεργατών Η εργασία από το παραπάνω στάδιο ολοκληρώνεται στην κατάρτιση μιας ευέλικτης λίστας υποψηφίων συνεργατών, η οποία περιλαμβάνει συνήθως 5-7 ονόματα. Στις εταιρείες αυτές θα αποσταλεί το τεύχος προδιαγραφών και ανάλυσης απαιτήσεων προκειμένου να προβούν στην κατάθεση των λεπτομερών τους προσφορών. 5. Πολυκριτηριακή αξιολόγηση Η ομάδα εργασίας αποδέχεται τις προσφορές των υποψήφιων συνεργατών, τις εξετάζει με ιδιαίτερη προσοχή και τις συγκρίνει με τα αναλυτικά κριτήρια αξιολόγησης. Η επίσκεψη στις εγκαταστάσεις των υποψηφίων κρίνεται αναγκαία για την επιβεβαίωση κάποιων από τα κριτήρια. Η πολυκριτηριακή αξιολόγηση ξεκινά και αφορά τόσο τα στοιχεία της εταιρείας, όσο και τις προσφορές που έχουν αποστείλει. Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται κάποια από τα βασικά αναλυτικά κριτήρια αξιολόγησης των παρόχων outsourcing logistics. Πίνακας 1. Αναλυτικά κριτήρια αξιολόγησης ενός 3pl Από την παραπάνω αξιολόγηση μια μικρότερη λίστα 3 προμηθευτών εξάγεται, οι οποίοι καλούνται για περαιτέρω διαπραγμάτευση. PROCEEDINGS 7
6. Τελική επιλογή Στο στάδιο αυτό πιθανές επανατοποθετήσεις χαμηλότερων οικονομικών προσφορών γίνονται δεκτές, περαιτέρω επαφές και διαπραγματεύσεις λαμβάνουν χώρα και στο τέλος του σταδίου αυτού συνέρχεται η αρχική διευρυμένη ομάδα εργασίας προκειμένου να μελετήσει το υλικό της ομάδας έργου και να καταλήξει στην επιλογή της. Ο εξωτερικός προμηθευτής της ανάληψης της δραστηριότητας της επιχείρησης έχει επιλεγεί. 7. Διαπραγματεύσεις και σύναψη συμβολαίου Μετά την τελική επιλογή, ιδιαίτερα σημαντική κρίνεται η σύναψη συμβολαίου μεταξύ των δύο μερών. Οι νομικοί σύμβουλοι και οι εξωτερικοί σύμβουλοι outsourcing της εταιρείας, σε συνεργασία με τους αντίστοιχους του προμηθευτή και κάτω από τις κατευθυντήριες γραμμές της ομάδας έργου τίθενται υπεύθυνοι για τη δόμηση ενός κατανοητού και ευέλικτου συμβολαίου. Το συμβόλαιο αυτό θα πρέπει να διαπραγματεύεται και να αναφέρει τους στόχους της συνεργασίας, τα κίνητρα, τα κόστη, τις απαραίτητες αναφορές ελέγχου και μέτρησης της απόδοσης, τις ποινές της μη εκτέλεσης της συμφωνίας, τις μεταβολές του τρόπου τιμολόγησης σε περιπτώσεις μεταβολής του τρόπου και όγκου του έργου, του τρόπου επικοινωνίας των δύο μερών, καθώς και των βημάτων και ρητρών αποχώρησης ενός από τα δύο μέρη από τη συμφωνία. Το συμβόλαιο έρχεται να σφραγίσει τη συμφωνία και να διασφαλίσει τις υποχρεώσεις και τα δικαιώματα των αντισυμβαλλομένων μερών. 8. Διαχείριση των σχέσεων Η εμπειρία δείχνει πως πολλές συνεργασίες που στηρίχτηκαν σε λεπτομερή συμβόλαια, τα οποία περιέγραφαν αναλυτικά τόσο τις δραστηριότητες όσο και τις υποχρεώσεις και τις ευθύνες των δύο μερών, τελικώς απέτυχαν λόγω έλλειψης καναλιών επικοινωνίας και ανάπτυξης των σχέσεων. Η δημιουργία ατζέντας σταθερών περιοδικών συναντήσεων και αναφορών, θα βοηθήσει προς την κατεύθυνση της επίλυσης κρίσιμων και απρόβλεπτων προβλημάτων που θα ανακύψουν. Η συνεχής παρακολούθηση των σχέσεων των στελεχών των δυο μερών που εμπλέκονται στην συνεργασία, η διαχείριση ακραίων συμπεριφορών που λειτουργούν αθροιστικά και βλαπτικά για τη συνεργασία, είναι σημεία μιας φιλοσοφίας συνεργατικής σχέσης που πρέπει να κτίζεται κομμάτι-κομμάτι με απώτερο σκοπό μια winwin μακροχρόνια συνεργασία. PROCEEDINGS 8
3. Μελέτη περίπτωσης εφαρμογής προτεινόμενου μοντέλου 1 ο Βήμα: Η Απόφαση Στα πλαίσια της εφαρμογής του πρώτου βήματος του θεωρητικού μοντέλου, η εταιρεία Expert Προμηθευτική Α.Ε. συγκάλεσε το Διοικητικό Συμβούλιό της με θέμα την διερεύνηση της αγοράς των 3pl και την αντιμετώπιση του υφιστάμενου προβλήματός της. Ο υπεύθυνος του τμήματος Logistics επιφορτισμένος με την καλή λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας της εταιρείας, παρουσίασε την κατάσταση της συνεργασίας της εταιρείας με τον υφιστάμενο Third Party Logistics, την εξαιρετικά δηλαδή κακή λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας από τον υπάρχον 3pl συνεργάτη, καταλήγοντας σε σαφή πρόταση προς το διοικητικό συμβούλιο της εταιρείας για την προοπτική μετάβασης της διαχείρισης της αλυσίδας σε ένα νέο συνεργάτη. Το συμβούλιο αποφάσισε την σύσταση μιας ομάδας εργασίας αποτελούμενης από τον Logistics Manager, τον Εμπορικό Διευθυντή και τον Οικονομικό Διευθυντή, σε συνδυασμό με την χρήση εξωτερικού συνεργάτη-συμβούλου, αρμόδιου σε θέματα outsourcing logistics, προκειμένου να μελετήσει την στρατηγική απόφαση της εταιρίας για την συνέχιση του outsourcing logistics. Η ομάδα εργασίας εντός του μήνα θα πρέπει να προβεί σε παράδοση και παρουσίαση των αποτελεσμάτων της παραπάνω μελέτης. Τέλος ο Γενικός Διευθυντής της εταιρείας επιφορτίστηκε με την ευθύνη της ενημέρωσης του σκοπού του έργου της ομάδας. 2 ο Βήμα: Ομαδική εργασία Μετά τη σύσταση της ομάδας κρούσης για την διερεύνηση του περιβάλλοντος των 3pl στην Ελλάδα, εξετάζεται προσεκτικά το υφιστάμενο αναλυτικό τεύχος προδιαγραφών και ανάλυσης απαιτήσεων που διέθετε η Expert. Ο φορέας, εδώ και χρόνια, περιγράφει αναλυτικά τις προδιαγραφές του συνολικού έργου και τα στάνταρτ των υποψηφίων παρόχων. 3 ο Βήμα: Μελέτη πιθανών προμηθευτών Η ομάδα εργασίας της Expert αξιοποιώντας την πληθώρα των στρατηγικών συνεργατών της (προμηθευτές, συνεργάτες, πελάτες) και των υλοποιημένων συνεργασιών τους με 3pl στην Ελλάδα, έλαβε ένα σημαντικό πακέτο πληροφοριών σχετικά με τους σημαντικούς προμηθευτές υπηρεσιών logistics στον Ελλαδικό χώρο. Η πρώτη προσέγγιση των πιθανών προμηθευτών έγινε εκ μέρους της εταιρείας από logistics manager προκειμένου να διαπιστωθεί η επιθυμία και δυνατότητα του υποψηφίου παρόχου να συμμετάσχει στην διαδικασία αυτή. PROCEEDINGS 9
4 ο Βήμα: Δημιουργία λίστας υποψηφίων συνεργατών Τελικά η Expert Προμηθευτική Α.Ε. διενεργώντας την έρευνα αγοράς σε πιθανούς υποψήφιους προμηθευτές, αλλά και κάνοντας την πρώτη βολιδοσκόπηση μαζί τους, κατάρτισε την λίστα υποψηφίων προμηθευτών που θα συμμετείχαν στο tender της εταιρείας. 5 ο Βήμα: Πολυκριτηριακή αξιολόγηση Συνθέτοντας τη σχετική βιβλιογραφία (Mclvor, 2005; Jennings, 2002; Brown et al., 2005; Lysons-Farrington, 2006; Greaver, 1998) προκύπτει πως υπάρχουν κριτήρια με ιδιαίτερη βαρύτητα, που μπορούν να χρησιμοποιηθούν στην διαδικασία της πολυκριτηριακής αξιολόγησης των δυνητικών υποψηφίων. Με την χρήση προσωπικών συνεντεύξεων που διενεργήθηκαν τόσο στο top management της εταιρείας, όσο και σε πρωτοκλασάτα στελέχη και ενδιαφερόμενα μέρη της αγοράς του logistics στην Ελλάδα, αποτυπώθηκε η σημαντικότητα και η κατάταξη των παραπάνω κριτηρίων όπως φαίνεται στον παρακάτω πίνακα. Τελικώς προέκυψαν οι παρακάτω πέντε μεγάλες ενότητες κριτηρίων (καθώς και η σχέση τους με τα ειδικά κριτήρια) πάνω στις οποίες εφαρμόστηκε η πολυκριτηριακή αξιολόγηση των δυνητικών υποψηφίων 3pl της Expert. Για τα παρακάτω κριτήρια, ο κάθε υποψήφιος 3pl βαθμολογήθηκε με απόδοση από 1(χαμηλή απόδοση) έως 5 (εξαιρετική απόδοση) χωρίς να μπορούσε να συμπέσει η ίδια βαθμολογία σε δύο υποψήφιους. PROCEEDINGS 10
Αξιοπιστία Θέση στην αγορά Από το προηγούμενο στάδιο της διερεύνησης των υποψηφίων προμηθευτών με την βοήθεια της έρευνας αγοράς από πηγές συνεργαζόμενων εταιρειών και προμηθευτών, ξεκίνησε η κατάρτιση ενός πίνακα που θα περιελάμβανε τις θετικές τιμές του κάθε ερωτώμενου για την φήμη και το δίκτυο συνεργατών του κάθε 3pl. Εμπειρία στο έργο Η εφοδιαστική αλυσίδα των ηλεκτρικών ειδών θεωρείται αλυσίδα με ιδιαιτερότητες μιας και η αξία των εμπορευμάτων, ο όγκος τους και ο τρόπος αποθήκευσης και διακίνησης τους απαιτεί γνώση και εξοικείωση στο έργο. Η αποτύπωση των συνεργατών (αποθετών) ηλεκτρικών ειδών σε κάθε 3pl, έδωσε την δυνατότητα αξιολόγησης του κάθε υποψηφίου παρόχου και της εμπειρίας του στην εφοδιαστική αλυσίδα των ηλεκτρικών ειδών. Εγκαταστάσεις Η επίσκεψη στους φυσικούς χώρους των αποθηκών των υποψηφίων 3pl και η αξιολόγηση από κοντά του μεγέθους των εγκαταστάσεων, της τοποθεσίας τους, της χρησιμοποίησης σύγχρονων ή μη συστημάτων ασφάλειας, πυρκαγιάς, κλοπής, του χρησιμοποιούμενου εξοπλισμού και της λειτουργίας αξιόπιστων μηχανογραφικών συστημάτων για την ζεύξη της πληροφορίας με εκείνα της Expert, τελικώς αποτυπώθηκε βαθμολογικά για τους 5 υποψηφίους με παρόμοιο τρόπο στον παρακάτω πίνακα: PROCEEDINGS 11
Κόστος Ιδιαίτερα σημαντική κρίθηκε η οικονομική προσφορά των υποψηφίων προμηθευτών, η οποία αποδόθηκε ανά κόστος διαδικασίας (αποθήκευση, διεργασίες εισαγωγής, διεργασίες εξαγωγής, συλλογή παραγγελιών-ανασυσκευασία, διοικητικό κόστος, ασφάλιστρα, κόστος διανομής) που τελικώς οδήγησε στο συνολικό κόστος διεργασιών logistics ανά υποψήφιο. Η προσομοίωση της αποτύπωσης του τελικού logistics cost ανά υποψήφιο 3pl για το έτος 2009 θα διευκόλυνε στο να γίνει πλήρως αντιληπτό στο Δ.Σ το μέγεθος του τελικού κόστους ανά υποψήφιο προμηθευτή καθώς και η σύγκρισή του με την υφιστάμενη κατάσταση. Χρόνος παράδοσης Το τελευταίο κριτήριο που χρησιμοποιήθηκε στην διαδικασία αξιολόγησης των υποψηφίων προμηθευτών ήταν η αποτύπωση της έννοιας του χρόνου και η αναζήτηση αξιόπιστου συνεργάτη κατά μήκος της πολύπλοκης εφοδιαστικής αλυσίδας της Expert με 120 σημεία πώλησης υψηλής γεωγραφικής κάλυψης και διασποράς στην Ελλάδα. Η αποτύπωση των χρόνων απόκρισης των παραγγελιών (lead time) ανά γεωγραφικό κορμό (γεωγραφικό διαμέρισμα) στους 5 υποψήφιους παρόχους και η σύγκριση των επιδόσεών τους φαίνεται στον παρακάτω πίνακα. Τελικώς προέκυψε πως: Αποτέλεσμα Πολυκριτηριακής αξιολόγησης Πινακοποιώντας τα αποτελέσματα των επιμέρους κριτηρίων εξήχθηκε η τελική βαθμολογία της πολυκριτηριακής αξιολόγησης όπως φαίνεται και παρακάτω. Η μελέτη, προσεγγίζοντας τις ανάγκες της εταιρείας, ήταν έτοιμη για το επόμενο στάδιο, το στάδιο της παρουσίασης στο Δ.Σ της εταιρείας με ταυτόχρονη την πρόταση για συνεργασία με τον εξέχων της παραπάνω πολυκριτηριακής διαδικασίας. PROCEEDINGS 12
6 ο Βήμα: Τελική επιλογή Στο Διοικητικό Συμβούλιο της Expert Προμηθευτικής Α.Ε. παρουσιάστηκε από την ομάδα εργασίας, η μεθοδολογία της μελέτης της αγοράς των 3pl στην Ελλάδα, οι πρακτικές που χρησιμοποιήθηκαν και οι συνολικές αναλύσεις που οδήγησαν στην προτεινόμενη πρόταση. Ο Logistics Manager της εταιρείας προέβην σε αναλυτική επεξήγηση της ομαδικής εργασίας και τελικώς παρουσίασε την πρόταση της ομάδας για τον προκρινόμενο σε συνεργασία 3pl. Τέλος, δόθηκε έμφαση στις αλλαγές, βελτιώσεις που θα επέλθουν στο κομμάτι των παρεχόμενων υπηρεσιών σε σχέση με την υφιστάμενη κατάσταση και ιδιαίτερα στην τελική εξοικονόμηση κόστους του outsourcing logistics σε σχέση με την υπάρχουσα υλοποίηση, όπως φαίνεται και από τον παρακάτω πίνακα. Το διοικητικό συμβούλιο της εταιρείας λαμβάνοντας υπ όψιν του τις τοποθετήσεις των στελεχών της ομάδας εργασίας, τελικώς οδηγήθηκε στην απόφαση για την έναρξη συνεργασίας με τον υποψήφιο C. Ταυτόχρονα έδωσε εντολή στην γενική διεύθυνση και στα αρμόδια τμήματα της εταιρείας να προχωρήσουν άμεσα στις απαραίτητες ενέργειες των διαπραγματεύσεων και της σύναψης συμβολαίου με τον νέο συνεργάτη. 7 ο Βήμα: Διαπραγματεύσεις και σύναψη συμβολαίου Στο στάδιο αυτό έλαβε χώρα η προετοιμασία και τελική διαμόρφωση ενός ευέλικτου και κατανοητού συμβολαίου που θα διασφαλίζει τους ρόλους, τις αρμοδιότητες και τις ευθύνες των 2 μερών. Το γενικότερο πλαίσιο συνεργασίας, σε συνδυασμό με τις υποχρεώσεις των 2 μερών, την διαχείριση του έργου σε αναλυτική δομή, το τίμημα της συνεργασίας, τις αναφορές ελέγχου και μέτρησης του έργου, την διάρκεια καθώς και την καταγγελία της σύμβασης, ήρθε να σφραγίσει την συμφωνία των δύο πλευρών. 8 ο Βήμα: Διαπραγματεύσεις και σύναψη συμβολαίου Το στοίχημα πλέον της νέας συνεργασίας και το ζητούμενο για την τελική επιτυχία και εφαρμογή μιας συνεργατικής win-win σχέσης μεταξύ των δύο πλευρών θα ήταν η διαχείριση των σχέσεων ανάμεσα στην Expert και τον Third Party Logistics C συνεργάτη της, Το τμήμα Logistics της εταιρείας έχοντας εμπειρία στις σχέσεις με outsourcing συνεργάτες, σε PROCEEDINGS 13
συνδυασμό με την μεγάλη εμπειρία του παρόχου, αποφάσισε να εφαρμόσει μια σειρά από διαδικασίες για την σωστή λειτουργία της σχέσης. Η ατζέντα σταθερών περιοδικών συναντήσεων για την επίλυση των προβλημάτων και η μηνιαία αναφορά προς την Γενική Διεύθυνση της εταιρείας, της απόδοσης του 3pl, αποτέλεσαν αποφάσεις και βασικούς παράγοντες εφαρμογής μιας βιώσιμης μακροχρόνιας συνεργασίας. Συμπεράσματα Η χρησιμοποίηση και εφαρμογή του μοντέλου των οκτώ βημάτων για την σωστή επιλογή και αξιολόγηση ενός 3PL, εκτιμάται τελικώς πως βοήθησε την Expert στο να: Διοικήσει μια πιο αποτελεσματική εφοδιαστική αλυσίδα με παροχή υψηλού επιπέδου υπηρεσιών, που τελικώς οδήγησε στην αύξηση της αξίας για τον πελάτη. Να μειώσει το τελικό logistics cost, όπως αναφέρθηκε και παραπάνω. Αυτό σε συνδυασμό με την αναβάθμιση του επιπέδου εξυπηρέτησης των πελατών της εταιρείας, οδήγησε στην κάλυψη των πρωταρχικών στόχων της διοίκησης των Logistics. Να δημιουργήσει μια νέα σχέση διαφάνειας με τη Διοίκηση και τους μετόχους της εταιρείας. Η επιλογή του νέου 3pl μέσα από αδιάβλητες και διαφανείς διαδικασίες, πρόσθεσε αξία για τους μετόχους και την εικόνα της εταιρείας προς την κοινωνία. Να εφαρμόσει μια εύχρηστη εσωτερική διαδικασία που θα χρησιμοποιείται κάθε φορά που θα κρίνεται αναγκαίο από την Expert, προκειμένου να ελέγχει εκ νέου την αγορά των third party logistics στην Ελλάδα, με απώτερο σκοπό την προσαρμογή της εφοδιαστικής της αλυσίδας στις νέες μεταβαλλόμενες συνθήκες. Η χρήση πιθανώς ενός πληροφοριακού συστήματος για την καταγραφή των μετρήσεων ανά ειδικό κριτήριο απόδοσης των 3pl, με απώτερο σκοπό τον σωστότερο υπολογισμό της βαρύτητας των κριτηρίων, θα καταστήσει το μοντέλο πιο αποτελεσματικό στην αναζήτηση του καταλληλότερου 3pl. PROCEEDINGS 14
Τέλος, η αναζήτηση πληροφοριών, δεδομένων και πρακτικών από άλλες εταιρείες του κλάδου (benchmarking) και η σύγκρισή τους με τα στοιχεία της εταιρείας, θα βοηθούσε στην περαιτέρω βελτίωση της ανταγωνιστικής θέσης της εταιρείας στην αλυσίδα του κλάδου των ηλεκτρικών, στην λειτουργία μιας πιο αξιόπιστης εφοδιαστικής αλυσίδας σε όλο το μήκος της, από τον προμηθευτή μέχρι τον 3pl και από εκεί στο δίκτυο των καταστημάτων αλλά και στους τελικούς πελάτες (καταναλωτές), και τελικώς στην υιοθέτηση μιας συντονισμένης προσπάθειας που θα οδηγήσει την Expert στο χτίσιμο ενός σύγχρονου δικτύου αξίας. Βιβλιογραφία 1. Brown, D., and Wilson, S., (2005), The Black Book of Outsourcing, Wiley J & Sons, New Jersey. 2. Greaver, M., (1998), Strategic Outsourcing - A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives, AMACOM, New York. 3. Hale, J., (2006), Outsourcing Training and Development, Pfeiffer, San Francisco. 4. Lyons, K., and Farrington, B., (2006), Purchasing and Supply Chain Management, 7 th edition, Pearson Education Limited, Essex. 5. Mclvor, R., (2005), The Outsourcing Process, Cambridge University Press, New York. 6. David, J., (2002), Strategic sourcing: benefits, problems and a contextual model, Management Decision, Vol. 40, No 1, pp. 26-34. 7. Mclvor, R., (2000), A practical framework for understanding the outsourcing process, Supply Chain Management: An Internal Journal, Vol. 5, No 1, pp. 22-36. PROCEEDINGS 15