ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΣΧΟΛΗ ΝΟΜΙΚΩΝ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ LOGISTICS, ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ ΚΑΙ ΑΞΙΑΣ Μεταπτυχιακή Διατριβή Η εξέλιξη της αλυσίδας αξίας Από την αλυσίδα αξίας στο δίκτυο αξίας του Παπαγιάννη Αθανάσιου Υπεύθυνος καθηγητής: Παπανάγνου Χρήστος Επιβλέπων καθηγητής: Παπαδόπουλος Χρυσολέων Φεβρουάριος 2009
Ευχαριστίες Μετά από την ολοκλήρωση της συγγραφής της διπλωματικής μου εργασίας, νιώθω την ανάγκη να ευχαριστήσω εκ βάθους καρδιάς τον καθηγητή μου κ. Παπανάγνου Χρήστο, ο οποίος με την αμέριστη συμπαράσταση του με βοήθησε στην επιτυχή εκπόνηση της. Επίσης, θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους τους καθηγητές μου που κατά την διάρκεια της περασμένης ακαδημαϊκής χρονιάς είχαμε εξαιρετική συνεργασία. Ιδιαιτέρως ευχαριστώ τον κ. Παπαδόπουλο Χρυσολέοντα που, παρά τις δύσκολες συνθήκες, κατάφερε να πραγματοποιήσει το συγκεκριμένο μεταπτυχιακό με την βοήθεια όλων των φοιτητών και να ανοίξει τους ακαδημαϊκούς και επαγγελματικούς ορίζοντες μου. Τέλος, θέλω να ευχαριστήσω την οικογένεια μου που βρίσκεται δίπλα μου σε κάθε μου βήμα, μεγάλο ή μικρό, και τους φίλους μου για τα υπέροχα χρόνια που περάσαμε μαζί. Σελίδα 2
Περίληψη Στις σύγχρονες παγκοσμιοποιημένες αγορές, ο ανταγωνισμός των εταιρειών δεν είναι πλέον σε επίπεδο εταιρειών αλλά μέσω των εφοδιαστικών αλυσίδων. Η τάση για ανάπτυξη σύγχρονων συστημάτων Logistics θεωρείται ολοένα και περισσότερο επιτακτική. Η σημαντικότερη εξέλιξη που σημειώθηκε τα τελευταία χρόνια στον τομέα των Logistics είναι η αναγνώριση ότι πλέον η αλυσίδα αξίας (value chain) έχει αναμορφωθεί σε ένα νέο οργανωσιακό σχήμα, το δίκτυο αξίας (value network), το οποίο δημιουργεί αξία μέσω πολύπλοκων δυναμικών συναλλαγών μεταξύ μιας ή περισσοτέρων επιχειρήσεων, πελατών, προμηθευτών, συνεργατών και της κοινωνίας. Αυτά τα εμπλεκόμενα μέρη συνδέονται μεταξύ τους με περισσότερο από απλές συναλλαγές αγαθών και υπηρεσιών και ο στόχος τους είναι η παροχή ενός αποτελεσματικότερου τρόπου ικανοποίησης του πελάτη. Ο συντονισμός όλων αυτών των εμπλεκόμενων μερών αποτελεί μια πρόκληση για την διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας. Υπό το πρίσμα του δικτύου αξίας, οι βασικές λειτουργίες των επιχειρήσεων όπως ο σχεδιασμός, η παραγωγή, η αποθήκευση και η μεταφορά των προϊόντων αποκτούν διαφορετική σημασία. Πλέον πρέπει να εφαρμόζονται τεχνικές οι οποίες να βελτιώνουν την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα των επιχειρήσεων, με γνώμονα πάντα την γρήγορη απόκριση στην κάθε διαφοροποιημένη επιθυμία των πελατών τους. Η συγκεκριμένη διπλωματική εργασία σκοπό έχει την διερεύνηση των σημαντικότερων θεμάτων που σχετίζονται με την αλυσίδα αξίας και το δίκτυο αξίας. Key words: αλυσίδα αξίας, δίκτυο αξίας, ανεξάρτητη τμηματοποίηση, διαδικασίες προστιθέμενης αξίας, ασύρματες τεχνολογίες, πελατειακή αξία Σελίδα 3
Abstract Ιn today s globalized markets, the competition between the enterprises is performed through the supply chains, while the tendency towards development of modern Logistics systems is concerned as an urgent issue. In the last years, the most important evolution, in the broad area of Logistics, was the recognition that the value chain has been reformed in a new organizational structure: the value network. This network distributes value through complex and dynamic transactions between one or more enterprises, customers, providers and the society. These involving parts are being connected with more than just simple transactions of goods and services and their goal is the customer s efficient satisfaction. The coordination of all these parts constitutes a challenge for the supply chain management. Taking into consideration the value network, the basic operations of an enterprise, such as the design, manufacturing, storage facilities and transmission of goods have a different importance. Nowadays, enterprises should implement those techniques which enhance their effectiveness and the efficiency and simultaneously to correspond quickly to any differentiate need of their customers. The main scope of this thesis is the examination of the most important tasks which are related with the value chain and the value network. More specifically, it studies the evolution of value chains under changes held in modern enterprises and analyzes techniques of value transfer throughout value networks. Key words: value chain, value network, modularization, surplus inventory, value-added processes, wireless technologies, customer value Σελίδα 4
Ακρωνύμια 3PL: Third Party Logistics AHD: Analytical Hierarchy Process BTO: Build To Order CCR: Charles, Cooper and Rhodes DEA: Data Envelopment Analysis DOA: Dead On Arrival EOQ: Economic Order Quantity GIS: Geographical Information Systems GPRS: General Packed Radio Services GSM: Global System for Mobile JIT: Just In Time MCDM: Multiple Criteria Decision Making MPS: Master Production Schedule MSTP: Modal Shift Transportation Planner NOs: Network Organizations OPT: Optimization Production Technology TOPSIS: Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution TQC: Total Quantity Control VCs: Virtual Corporations VAPs: Value Added Partnerships VCNs: Value Chain Networks VRP: Vehicle Routing Planner WLP: Warehouse Location Planner WLTP: Warehouse Location and Transportation Planner Σελίδα 5
Σχήματα Σχήμα 1: Logistics και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Σχήμα 2: Διαγραμματική απεικόνιση της γενικής μορφής της αλυσίδας αξίας Σχήμα 3: Βασικές διαφορές της αλυσίδας αξίας και του δικτύου αξίας Σχήμα 4: Διαφορές επιχειρησιακού μετασχηματισμού από αλυσίδα αξίας σε δίκτυο αξίας Σχήμα 5: Χαρακτηριστικά των διαφορετικών επιπέδων του Modularization Σχήμα 6: Στόχοι επίτευξης καινοτομίας Σχήμα 7: Διαχρονική μεταβολή κριτήριων καινοτομίας (Πηγή: Arthur D. Little) Σχήμα 8: Κυκλοφορία αποθέματος και έλεγχος των ουρών Σχήμα 9: Διαγραμματική απεικόνιση της συγκέντρωσης κινδύνου Σχήμα 10: Διαγραμματική απεικόνιση του συστήματος κλιμακιών Σχήμα 11: Το πρόγραμμα παραγωγής Σχήμα 12: Το σύστημα του σημείου αναπλήρωσης του αποθέματος Σχήμα 13: Κατηγοριοποίηση μεθόδων βελτιστοποίησης Σχήμα 14: Παραδείγματα των συστατικών στοιχείων της εξυπηρέτησης του πελάτη Σελίδα 6
Απόδοση όρων Customization: εξατομίκευση της παραγωγής Mass Customization: μαζική παραγωγή επί παραγγελία, παραγωγή προϊόντων σε χαμηλές τιμές σύμφωνα όμως με τις ιδιαίτερες προδιαγραφές κάθε πελάτη ή τις απαιτήσεις της αγοράς Modularization: ανεξάρτητη τμηματοποίηση Reorder Point: σημείο αναπλήρωσης αποθέματος Standardization: προτυποποίηση κάποιας διαδικασίας Σελίδα 7
Περιεχόμενα Ευχαριστίες...2 Περίληψη...3 Abstract...4 Ακρωνύμια...5 Σχήματα...6 Απόδοση όρων...7 Κεφάλαιο 1 ο Η μετάβαση στην αλυσίδα αξίας... 11 1.1. Logistics και Διαχείριση της Εφοδιαστικής αλυσίδας...11 1.2. Συγκριτικό πλεονέκτημα μέσω Logistics...12 1.3. Η μετάβαση από την εφοδιαστική αλυσίδα στην αλυσίδα αξίας...15 1.3.1 Η απλή αλυσίδα αξίας (the simple value chain)... 16 1.3.2. Άλλες μορφές της αλυσίδας αξίας... 17 1.4. Η μετάβαση από την αλυσίδα αξίας στα δίκτυα αξίας...17 1.4.1. Διαφορές εφοδιαστικής αλυσίδας και δικτύου αξίας... 21 1.4.2. Προϋποθέσεις για την αποδοτικότητα του δικτύου αξίας... 25 1.5. Παγκοσμιοποίηση της εφοδιαστικής αλυσίδας...26 Κεφάλαιο 2 ο Modularization... 29 2.1. Ορισμός του modularization...29 2.2. Modularization στην βιομηχανία των ηλεκτρονικών υπολογιστών...30 2.2.1. Λύση στην αυξανόμενη πολυπλοκότητα... 30 2.3. Modularization σε άλλες βιομηχανίες...32 2.4. Επίπεδα του modularization...34 2.5. Modularization των υπηρεσιών logistics...37 2.5.1. Διαφορές στις πρακτικές καινοτομίας στα Logistics... 39 2.6. Mass Customization...40 Σελίδα 8
Κεφάλαιο 3 ο Επιτάχυνση παραγωγής και μεταφοράς προϊόντων καθώς και σχεδίασης προϊόντων που συνεισφέρουν στην προστιθέμενη αξία... 44 3.1. Επιτάχυνση ροής αγαθών...44 3.2. Συγκέντρωση κινδύνων (risk pooling)...47 3.3. Σχεδίαση για εφοδιασμό...49 3.4. MPS...50 3.5. Η τεχνική της αναβολής (Postponement) ορισμός & πλεονεκτήματα...52 3.6. Just In Time...55 3.6.1. Πλεονεκτήματα Just in Time... 56 3.6.2. Μειονεκτήματα Just in Time... 58 3.7. Lean production...59 3.8. Στρατηγικές συμμαχίες (Strategic alliances)...62 Κεφάλαιο 4 ο Τρόποι μείωσης των φαινομένων υπερεπάρκειας και πλεονάσματος... 67 4.1. Σημείο αναπλήρωσης αποθέματος (Reorder Point)...67 4.1.1. Η συνεχής αναθεώρηση του συστήματος... 68 4.1.2. Πολιτικές αναπλήρωσης αποθέματος... 70 4.1.3. Η έννοια του κόστους στις αλυσίδες αξίας... 72 4.1.4. Η διαχείριση των αποθεμάτων, οι πολιτικές σημείου αναπλήρωσης και η αξία της συμμετοχικής πληροφόρησης... 74 4.2. Μέθοδοι βελτιστοποίησης (Optimization methods)...75 4.2.1. Βασικές μέθοδοι βελτιστοποίησης... 75 Κεφάλαιο 5 ο Ανάπτυξη μοντέλων και καθορισμός ταχύτερων συστημάτων χαμηλού κόστους... 81 5.1. Τεχνολογίες αναγνώρισης και κτήσης δεδομένων RFID...81 Σελίδα 9
5.2. Συστήματα Τηλεματικής...84 5.2.2. Έρευνα για τις ασύρματες τεχνολογίες και την διείσδυση τους στις ελληνικές επιχειρήσεις... 85 Κεφάλαιο 6 ο Τρόποι βελτίωσης της πελατειακής αξίας στο σύγχρονο περιβάλλον και στη σύγχρονη βιομηχανία... 88 6.1. Τα τέσσερα R...88 6.2. Η αξία του πελάτη...90 6.2.1. Η εξυπηρέτηση του πελάτη... 91 6.3. Μελέτη Περίπτωσης - Case study...92 6.3.1. Προφίλ επιχειρήσεων... 92 6.3.2. Ενίσχυση της πελατειακής αξίας... 93 Συμπεράσματα Μελλοντική Έρευνα... 103 Βιβλιογραφία... 105 Σελίδα 10
Κεφάλαιο 1 ο Η μετάβαση στην αλυσίδα αξίας 1.1. Logistics και Διαχείριση της Εφοδιαστικής αλυσίδας Στην σύγχρονη παγκοσμιοποιημένη αγορά, οι εταιρείες ανταγωνίζονται σε βάσεις κόστους, ποιότητας, ταχύτητας, ευελιξίας και καινοτομίας των υπηρεσιών που παρέχουν με αποτέλεσμα να ενισχύεται η τάση για ανάπτυξη σύγχρονων συστημάτων Logistics. Πλέον παρατηρείται ότι τα Logistics και η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας (supply chain management), που μέχρι τώρα αντιμετωπιζόταν ως απλές λειτουργικές διαδικασίες, αποτελούν βασικά τμήματα μέσα στις επιχειρήσεις. Αυτό συνάδει με την διακήρυξη σημαντικών ακαδημαϊκών προσωπικοτήτων στον τομέα της εφοδιαστικής αλυσίδας που υποστηρίζουν ότι ο ανταγωνισμός των εταιρειών δεν είναι πλέον σε επίπεδο εταιρειών αλλά μέσω των εφοδιαστικών αλυσίδων. Με τον όρο Logistics εννοούμε την διαδικασία της στρατηγικής διαχείρισης των προμηθειών, της κίνησης και αποθήκευσης πρώτων υλών, εξαρτημάτων και τελικών αποθεμάτων (και των σχετικών πληροφοριών για τις ροές τους) μέσα στην επιχείρηση και τα κανάλια του marketing με τέτοιο τρόπο ώστε η τρέχουσα και η μελλοντική κερδοφορία να μεγιστοποιούνται με την εκπλήρωση των παραγγελιών σύμφωνα με τις αρχές της αποτελεσματικότητας κόστους (Christopher, 2007). Διαφορετικά, Logistics είναι εκείνο το τμήμα της Διαχείρισης Εφοδιαστικής Αλυσίδας που σχεδιάζει, υλοποιεί και ελέγχει την αποδοτική και αποτελεσματική κανονική και αντίστροφη ροή και αποθήκευση των προϊόντων, υπηρεσιών και των σχετικών πληροφοριών από το σημείο προέλευσης τους έως το σημείο κατανάλωσης τους, ώστε να ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις των πελατών (Ελληνική Εταιρεία Logistics Παράρτημα Θεσσαλονίκης Τα Logistics βρίσκουν εφαρμογή σε δύο κυρίως επίπεδα(ελληνική Εταιρεία Logistics Παράρτημα Θεσσαλονίκης: (1) Το πρώτο επίπεδο είναι η επιχείρηση, η οποία πρέπει να οργανώνει ορθά την εισροή, την εσωτερική διακίνηση και την εκροή υλικών και Σελίδα 11
προϊόντων κατά τέτοιο τρόπο ώστε να εξασφαλίζεται η μέγιστη ικανοποίηση των πελατών της. (2) Το δεύτερο επίπεδο είναι η εφοδιαστική αλυσίδα, όπου πρέπει να χαρακτηρίζεται από αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση της ροής προϊόντων και πληροφοριών εντός της. Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι έννοια ευρύτερη από τα Logistics. Η εφοδιαστική αλυσίδα ορίζεται ως «το ολοκληρωμένο δίκτυο μέσων και δυνατοτήτων διανομής στο οποίο εκτελούνται οι λειτουργίες της προμήθειας προϊόντων μέσω παραγγελιών και η μεταφορά αυτών από τους κατασκευαστές στους τελικούς καταναλωτές». Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας έρχεται σε αντίθεση με την μέχρι τώρα αντίληψη για τις σχέσεις ανάμεσα σε καταναλωτή και προμηθευτή που χαρακτηρίζονταν απόμακρες πλέον θεωρείται απαραίτητη η συνεργασία και η εμπιστοσύνη μεταξύ τους με στόχο να ευεργετηθούν αμφότεροι. Ο ορισμός, λοιπόν, της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας, ο οποίος θα επεκτείνεται σε όλη την διπλωματική εργασία, είναι «η διαχείριση των σχέσεων και προς τις δύο κατευθύνεις, δηλαδή τόσο με τους κατασκευαστές όσο και με τους πελάτες, γίνεται με τέτοιο τρόπο, ώστε να δημιουργείται ανώτερη αξία πελάτη με λιγότερο κόστος για την εφοδιαστική αλυσίδα στο σύνολο της» (Christopher, 2007). 1.2. Συγκριτικό πλεονέκτημα μέσω Logistics Η αποτελεσματική διαχείριση των Logistics και της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι αιτία δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Μπορεί οι δραστηριότητες των Logistics να συνεπάγονται κάποιο κόστος, τελικά όμως προσθέτουν αξία σε ένα προϊόν και στην επιχείρηση γενικότερα. Οι επιχειρήσεις ανταγωνίζονται είτε βάσει της τιμής - κόστους, είτε βάσει της ικανότητας τους να διαφοροποιούνται είτε βάσει και των δύο. Το πλεονέκτημα κόστους, το οποίο μπορεί να απολαμβάνει μια επιχείρηση από την αποδοτική διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας και των Logistics, απορρέει από την αύξηση της αποδοτικότητας και της παραγωγικότητας της, επομένως και της μείωσης του ανά μονάδα κόστους. Σελίδα 12
Το πλεονέκτημα αξίας προκύπτει αρχικά από την ικανότητα της επιχείρησης να προωθεί το προϊόν της ως ανώτερο έναντι των ανταγωνιστικών προσφορών αλλά και από την δυνατότητα της να εντοπίζει τις επιθυμίες των εν δυνάμει πελατών της και να κατασκευάζει διαφοροποιημένα ελκυστικά προϊόντα που καλύπτουν επακριβώς τις ανάγκες τους. Επίσης, στην απόδοση του πλεονεκτήματος αξίας, σημαντικό ρόλο παίζει η εξυπηρέτηση των πελατών. Στις μέρες μας είναι δύσκολο να ανταγωνίζεται μια επιχείρηση βάσει μόνο της εμπορικής της εικόνας αφού πλέον, αν εξετάσουμε μια συγκεκριμένη κατηγορία προϊόντων, διαπιστώνουμε την ταύτιση, τουλάχιστον από τεχνολογικής άποψης, των περισσοτέρων προϊόντων. Είναι επιτακτική λοιπόν η ανάγκη οι επιχειρήσεις να εστιάσουν σε άλλες πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, κυριότερη εκ των οποίων η εξυπηρέτηση των πελατών. Η εξυπηρέτηση, με αυτήν την έννοια, αναφέρεται στην παροχή βελτιωμένων τεχνικών υπηρεσιών μετά τις πωλήσεις, στην ταχύτερη ανταπόκριση, την αξιόπιστη υπηρεσία παράδοσης κλπ. Μια επιχείρηση, ανάλογα με τι πλεονέκτημα επιδιώκει, μπορεί να ανήκει σε μια από τις παρακάτω κατηγορίες (Christopher, 2007): Χρηματιστήριο εμπορευμάτων: Οι επιχειρήσεις που ανήκουν σε αυτήν την κατηγορία προσφέρουν προϊόντα τα οποία δεν διαφέρουν από αυτά που προσφέρουν οι ανταγωνιστές τους και δεν έχουν ούτε πλεονέκτημα κόστους. Ηγεσία κόστους (cost leadership): Οι επιχειρήσεις που ανήκουν στο χρηματιστήριο εμπορευμάτων μπορούν να βελτιώσουν τη θέση τους προσπαθώντας να αποκτήσουν πλεονέκτημα κόστους. Η διαδικασία όμως κατάκτησης του πλεονεκτήματος κόστους δεν είναι εύκολη. Ηγέτης κόστους μπορεί να γίνει κάποια επιχείρηση εκμεταλλευόμενη οικονομίες κλίμακος που επιτυγχάνονται μέσω του όγκου των πωλήσεων πρωταρχική επιδίωξη για τη μείωση κόστους είναι η επίτευξη μεγαλύτερου όγκου πωλήσεων. Σημαντικό στοιχείο για την κατάκτηση της ηγεσίας κόστους αποτελεί το μερίδιο αγοράς όσο μεγαλύτερο θα είναι το μερίδιο σε σχέση με εκείνο των ανταγωνιστών, τόσο χαμηλότερο θα είναι και το κόστος. Σελίδα 13
Πλεονέκτημα κόστους βέβαια μπορεί να επιτύχει κάποια επιχείρηση μέσω των Logistics και της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας, αφού μέσω της αποτελεσματικής διαχείρισης τους μπορούν να συνεισφέρουν στην αύξηση της αποδοτικότητας και της παραγωγικότητας άρα και της μείωσης του ανά μονάδα κόστους. Ηγεσία εξυπηρέτησης (service leadership): Οι επιχειρήσεις μπορούν να ξεφύγουν από την κατηγορία του χρηματιστηρίου εμπορευμάτων προσπαθώντας να κατακτήσουν πλεονέκτημα στην εξυπηρέτηση έναντι των ανταγωνιστών τους. Τα τελευταία χρόνια έχει γίνει αντιληπτή η σημαντικότητα που δείχνουν οι πελάτες σε επιχειρήσεις που διακρίνονται από γρήγορους χρόνους ανταπόκρισης και παράδοση την κατάλληλη στιγμή. Ηγεσία κόστους και εξυπηρέτησης: Οι επιχειρήσεις που ανήκουν σε αυτήν την κατηγορία έχουν το εξαιρετικό προνόμιο να προσφέρουν τα προϊόντα τους σε εξαιρετικές τιμές και παράλληλα να παραμένουν ανταγωνιστικές από άποψη κόστους. Αυτό το έχουν επιτύχει αντιμετωπίζοντας το σχεδιασμό της ροής αγαθών ως ένα ολοκληρωμένο σύστημα δραστηριοτήτων και όχι ως μεμονωμένες δραστηριότητες. Έτσι έχουν καταφέρει να αποκτήσουν πλεονέκτημα τόσο και με την μείωση του κόστους όσο και με την προσφορά υψηλού επιπέδου υπηρεσιών εξυπηρέτησης. Η διαγραμματική απεικόνιση των παραπάνω ακολουθεί: Σελίδα 14
Πλεονέκτημα αξίας Ηγέτης εξυπηρέτησης Χρηματιστήριο εμπορευμάτων Ηγέτης κόστους και εξυπηρέτησης Ηγέτης κόστους Πλεονέκτημα κόστους Σχήμα 1: Logistics και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Πηγή: Martin Christopher) 1.3. Η μετάβαση από την εφοδιαστική αλυσίδα στην αλυσίδα αξίας Ο Michael Porter ήταν αυτός που εισήγαγε την έννοια της αλυσίδας αξίας (value chain). Σύμφωνα με τον Porter, οι δραστηριότητες διαχωρίζονται στις εξής κατηγορίες: Οι κύριες δραστηριότητες, που είναι τα εισερχόμενα (inbound) Logistics, τα εξερχόμενα (outbound) Logistics, marketing και πωλήσεις και οι υποστηρικτικές υπηρεσίες μετά την πώληση, και Οι υποστηρικτικές δραστηριότητες, που είναι ο στρατηγικός σχεδιασμός, η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, η τεχνολογική ανάπτυξη και η υποδομή. Οι δραστηριότητες αυτές είναι αυτές που αποτελούν την αλυσίδα αξίας. Η σημαντικότητα αυτού του διαχωρισμού των λειτουργιών είναι ότι μεταστρέφει την προσοχή μας από την αποκλειστική μας εστίαση στον υλικό μετασχηματισμό των εισροών σε προϊόντα ή υπηρεσίες και μας δίνει την δυνατότητα να κατανοήσουμε ότι μια επιχείρηση μπορεί να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτελώντας αυτές τις δραστηριότητες πιο φθηνά Σελίδα 15
ή καλύτερα από τους ανταγωνιστές της ή με έναν μοναδικό τρόπο, ο οποίος δημιουργεί μεγαλύτερη διαφοροποίηση. 1 Σύμφωνα λοιπόν με τα παραπάνω, οι επιχειρήσεις πρέπει να έχουν την ικανότητα να διακρίνουν τις διαδικασίες στις οποίες έχουν συγκριτικό πλεονέκτημα. Αν σε κάποιες δραστηριότητες δεν έχουν πλεονέκτημα θα πρέπει να αναθέσουν την εκτέλεση αυτής της δραστηριότητας σε κάποιον άλλο συνεργάτη τους ο οποίος θα μπορέσει να τους προσφέρει αυτό το πολυπόθητο πλεονέκτημα. Αν η επιχείρηση ακολουθήσει αυτήν την πρακτική τότε η αλυσίδα αξίας θα ξεφύγει από τα όρια της επιχείρησης αφού θα έχουν εμπλακεί και άλλα μέρη. Με τον τρόπο αυτό οι εφοδιαστικές αλυσίδες γίνονται πολύπλοκες αλυσίδες αξίας και η έννοια της αποτελεσματικής της διαχείρισης έχει ακόμα μεγαλύτερη σημασία. 1.3.1 Η απλή αλυσίδα αξίας (the simple value chain) Η αλυσίδα αξίας αναφέρεται στο σύνολο των δραστηριοτήτων που ακολουθούνται από την σύλληψη της ιδέας για την παραγωγή ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας και τα διαφορετικά στάδια κατά την παραγωγική διαδικασία μέχρι την διανομή και την διάθεση στους τελικούς καταναλωτές. Μια γενική διαγραμματική απεικόνιση της παρουσιάζεται στο παρακάτω σχήμα. Παραγωγή Σχεδιασμός και ανάπτυξη προϊόντος Μετασχηματισμός Εισροές Συσκευασία κλπ Marketing Κατανάλωση / ανακύκλωση Σχήμα 2: Διαγραμματική απεικόνιση της γενικής μορφής της αλυσίδας αξίας (Πηγή: Kaplinsky Raphael, Morris Mike) 1 Porter Michael, (1980), Competitive Strategy, The Free Press Σελίδα 16
Όπως μπορεί να γίνει εύκολα αντιληπτό από το παραπάνω σχήμα, η έννοια της αλυσίδας αξίας είναι πολύ πιο διευρυμένη από την διαδικασία της παραγωγή καθαυτής, η οποία αποτελεί έναν μόνο από τους συνδετικούς κρίκους και κυρίους κόμβους της. Επίσης, πρέπει να επισημάνουμε ότι υπάρχει μια πλειάδα από δευτερεύουσες δραστηριότητες οι οποίες μπορούν να εμφανιστούν κατά την παραγωγική διαδικασία και να αφορούν ή αλλιώς να συνδέουν παραπάνω από έναν από τους κύριους κόμβους. 1.3.2. Άλλες μορφές της αλυσίδας αξίας Στην πραγματικότητα βέβαια οι αλυσίδες αξίες που απαντώνται είναι πολύ πιο πολύπλοκες από την παραπάνω απλουστευμένη μορφή και η μορφή τους εξαρτάται από το είδος του παραγόμενου προϊόντος ή υπηρεσίας. Η ύπαρξη διαφόρων ενδιάμεσων επιπέδων μέχρι την διάθεση για την τελική κατανάλωση κάνουν την αλυσίδα αξίας πολύ πιο πολύπλοκη αφού δημιουργούνται επιπλέον κόμβοι και ακόμη περισσότερες δευτερεύουσες διαδικασίες. Εκτός λοιπόν από τις πολυποίκιλες διασυνδέσεις που μπορούν να προκύψουν σε μια αλυσίδα αξίας, πρέπει να λάβουμε υπόψη και την περίπτωση όπου αποτελέσματα ή παράγωγα ενδιάμεσων διαδικασιών μιας συγκεκριμένης αλυσίδας αξίας να αποτελούν εισροές ενός αριθμού άλλων αλυσίδων αξίας. 1.4. Η μετάβαση από την αλυσίδα αξίας στα δίκτυα αξίας Όπως αναφέρθηκε στην εισαγωγή, διανύουμε μια περίοδο όπου οι επιχειρήσεις δεν ανταγωνίζονται σε επίπεδο εταιρειών αλλά ως εφοδιαστικές αλυσίδες. Οι επιχειρήσεις που θα καταφέρουν να ανέλθουν και να ξεχωρίσουν είναι αυτές «που μπορούν να συγκροτούν καλύτερα, να συντονίζουν και να διαχειρίζονται τις σχέσεις τους με τους εταίρους σε ένα δίκτυο το οποίο έχει δεσμευτεί να παραδώσει μεγαλύτερη αξία στην τελική αγορά» (Christopher, 2007). Το κλειδί στην αναμόρφωση ενός επιχειρησιακού μοντέλου σε δίκτυο αξίας είναι η κατανόηση της έννοιας της αξίας. Ένα δίκτυο αξίας (value network) δημιουργεί αξία μέσω πολύπλοκων δυναμικών συναλλαγών μεταξύ μιας ή Σελίδα 17
περισσοτέρων επιχειρήσεων, πελατών, προμηθευτών, συνεργατών και της κοινωνίας. Αυτά τα εμπλεκόμενα μέρη συνδέονται μεταξύ τους περισσότερο από απλές συναλλαγές αγαθών και υπηρεσιών και ο στόχος τους είναι η παροχή ενός αποτελεσματικότερου τρόπου ικανοποίησης του πελάτη. Αυτό που είναι σημαντικό σε ένα δίκτυο αξίας είναι η ανταλλαγή γνώσεων και πληροφοριών (όσο αφορά τον σχεδιασμό, τις διαδικασίες, την τεχνολογική τεχνογνωσία, την πολιτική ανάπτυξης κλπ) που συνοδεύουν την παραγωγή ενός προϊόντος, με τέτοιο τρόπο ώστε να είναι ξεκάθαρη σε όλα τα μέλη του δικτύου. Η πρακτική που κυριαρχούσε μέχρι πρότινος απαιτούσε ένα καλά οργανωμένο επιχειρησιακό μοντέλο το οποίο θα ενδιαφερόταν για την βελτιστοποίηση των παραγωγικών διαδικασιών του, χωρίς να δίνει ιδιαίτερη σημασία στον τρόπο διασύνδεσης με τους προμηθευτές ή πελάτες, με αποτέλεσμα να μην δημιουργούνταν ισχυρές και αμοιβαίες σχέσεις με μέλλον μεταξύ της επιχείρησης και των προμηθευτών και των πελατών. Το πρόβλημα αυτό αντιμετωπίζεται μέσω του δικτύου αξίας αφού, με αφετηρία αμφότερων επωφελών στόχων, επιχείρηση, προμηθευτές και πελάτες συνενώνονται σε μια νέα ενιαία εφοδιαστική αλυσίδα. Σελίδα 18
Chain Η λογική της Μετατροπή εισροών δημιουργίας αξίας σε προϊόντα ή υπηρεσίες Βασικές κατηγορίες Εισερχόμενα δραστηριοτήτων Logistics Λειτουργίες Εξερχόμενα Logistics Marketing Service Αλληλεξάρτηση Διαδοχική βασικών δραστηριοτήτων Κύρια λογική των Διαδοχική, σχέσεων επακόλουθη αλληλεπίδρασης Κατάκτηση Φθηνότερο ανταγωνιστικού Διαφοροποιημένο πλεονεκτήματος Διαχείριση Μέσα από την αβεβαιότητας αλυσίδα Οργανωσιακή δομή Αλληλεσύνδετες αλυσίδες Network Διασύνδεση με πελάτες Προώθηση δικτύου κα έλεγχος διοίκησης Λειτουργίες υποδομής Αμοιβαία, ανταποδοτική Ταυτόχρονη, παράλληλη Βέλτιστη εξυπηρέτηση πελάτη Διευρύνοντας το δίκτυο Διαδοχικά επίπεδα και αλληλεσύνδετα δίκτυα Σχήμα 3: Βασικές διαφορές της αλυσίδας αξίας και του δικτύου αξίας Στο μοντέλο της αλυσίδας αξίας, η αξία δημιουργείται από την μετατροπή των εισροών σε προϊόντα ή υπηρεσίες. Τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες είναι τα μέσα Σελίδα 19
μεταφοράς της αξίας από τις επιχειρήσεις στους πελάτες. Οι πρώτες ύλες και τα ενδιάμεσα προϊόντα μεταφέρονται στην παραγωγική διαδικασία όπου μετατρέπονται σε προϊόντα και μεταφέρονται στους τελικούς καταναλωτές. Το marketing έχει διττή σημασία. Πρώτον, συντελεί στην ανάπτυξη και τελειοποίηση της αλυσίδας, καθορίζοντας τον όγκο και τα χαρακτηριστικά των παραγόμενων προϊόντων. Δεύτερον, επιδιώκεται ο καθορισμός του απαιτούμενου επιπέδου ζήτησης ώστε να εξασφαλίζεται η σταθερή λειτουργία και χρήση δυναμικότητας. Οι υποστηρικτικές διαδικασίες μετά την πώληση στόχο έχουν να εξασφαλίσουν την σωστή χρήση του προϊόντος από τον πελάτη, την διόρθωση τυχών προβλημάτων και την αύξηση της ζωής του προϊόντος. Η αλληλεξάρτηση μεταξύ των δραστηριοτήτων χειρίζεται με ορθό συντονισμό. Ο Thompson (Thompson, 1967) διαχωρίζει την αλληλεξάρτηση σε προγενέστερη (pooled), επακόλουθη και αμοιβαία. Όλες οι δραστηριότητες που προσθέτουν αξία είναι pooled αλληλεξαρτημένες στο βαθμό όπου μοιράζονται πόρους. Η αξία ενός προϊόντος προκύπτει από την συνάρτηση του Κριτήριου Αγοράς του Αγοραστή 2 (Buyer Purchasing Criteria) (Porter, 1985). Τα διαφοροποιημένα προϊόντα μπορούν να πωλούνται σε μεγαλύτερη τιμή αν πληρούνται τα κριτήρια αγοράς του κάθε εν δυνάμει πελάτη. Ο πελάτης μπορεί να επωφεληθεί αν με την χρήση του προϊόντος καταφέρει να μειώσει το κόστος λειτουργιών του ή να βελτιώσει την απόδοση τους. Η ανάπτυξη της τεχνολογίας μπορεί να συντελέσει είτε στην μείωση του ανά μονάδα κόστους είτε στην αύξηση της τιμής του με την πλήρωση περισσότερων από τα κριτήρια που απαιτεί ο πελάτης. 2 Porter, M. E. "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance", The Free Press, 1985. Σελίδα 20
1.4.1. Διαφορές εφοδιαστικής αλυσίδας και δικτύου αξίας Η πρώτη και προφανής διαφορά μεταξύ της εφοδιαστικής αλυσίδας και του value network είναι ότι στην πρώτη, σε θέση ισχύος είναι ο προμηθευτής κατασκευαστής ενώ στην δεύτερη είναι ο αγοραστής πελάτης. Επίσης, ενώ παλιότερα το φαινόμενο της μαζικής παραγωγής επικρατούσε, πλέον, έχει διαφοροποιηθεί προς την κατεύθυνση της εξατομικευμένης παραγωγής. Ακόμα και σήμερα, τα εργοστάσια παράγουν μεγάλες παρτίδες προϊόντων ώστε να χρησιμοποιούν όσο γίνεται περισσότερο την παραγωγική τους δυναμικότητα. Η αντίληψη αυτή πρέπει να αλλάξει και να συμβαδίσει με την λογική του value network που απαιτεί μικρές παρτίδες με την γρηγορότερη δυνατή ανταπόκριση. Ο μετασχηματισμός του οργανωσιακού μοντέλου απαιτεί βέβαια και άλλους μετασχηματισμούς που έχουν σημαντικές επιπτώσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα. Αρχικά θα αναφερθούμε στον σχεδιασμό των εφοδιαστικών αλυσίδων, οι οποίες στο παραδοσιακό μοντέλο στόχευαν στην ελαχιστοποίηση του κόστους. Στην σημερινή όμως πραγματικότητα πρέπει ο στόχος να είναι η όσο το δυνατόν καλύτερη ανταπόκριση στις απαιτήσεις του πελάτη. Όσο αφορά την παραγωγή, παλαιότερα οι επιχειρήσεις ακολουθούσαν την νοοτροπία της «ώθησης της παραγωγής», που απαιτούσε τον χρονικό προγραμματισμό της για μακροχρόνιο χρονικό διάστημα βάσει των προβλέψεων για την ζήτηση, ενώ στο νέο επιχειρησιακό μοντέλο του value network δεν παράγεται τίποτα αν πριν δεν υπάρξει ζήτηση για αυτό («έλξη της ζήτησης»). Όπως ειπώθηκε προηγουμένως, η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας οδηγούταν από τις προβλέψεις και όχι από την πραγματική ζήτηση. Έπειτα, σχηματιζόταν ένα απόθεμα για να καλύψει την προβλεπόμενη ζήτηση. Είναι όμως ορατός ο κίνδυνος περισσότερων ή λιγότερων αποθεμάτων. Πλέον, όμως, αν η παραγωγή βασίζεται στην πρόβλεψη για την πραγματική ζήτηση, με την χρήση πληροφοριακών συστημάτων και της κατάλληλης Σελίδα 21
πληροφοριακής τεχνολογίας, τότε ο όγκος που πρέπει να διατηρείται ως απόθεμα υπολογίζεται ακριβέστερα. Ένας από τους βασικότερους μετασχηματισμούς που πρέπει να γίνει στην εφοδιαστική αλυσίδα είναι η αλλαγή της νοοτροπίας όσο αφορά το πώς αντιμετωπίζει τον πελάτη. Μέχρι τώρα οι επιχειρήσεις δεν ενδιαφέρονταν για την δημιουργία ισχυρών μακροχρόνιων σχέσεων αλλά μόνο για τα πρόσκαιρες συναλλαγές με τους πελάτες. Πλέον όμως η διατήρηση των σχέσεων με τους πελάτες αποτελεί κρίσιμη επιχειρησιακή διαδικασία και επιτυγχάνεται με την παροχή όσο το δυνατόν καλύτερων υπηρεσιών. Ο χαρακτήρας των Logistics ως τώρα θεωρούνταν ότι αφορούσε αποκλειστικά στην ελαχιστοποίηση του κόστους και στην καλύτερη αποτελεσματική διανομή των πόρων. Αν και συνεχίζει έργο της εφοδιαστικής αλυσίδας να είναι η αποτελεσματική διανομή, ο συντονισμός των καναλιών διανομής από το ένα άκρο στο άλλο παίζει πρωταρχικό ρόλο. Μια επόμενη αλλαγή αφορά την οργανωσιακή δομή. Η κλασσική επιχειρηματική οργάνωση απαιτεί η επιχείρηση να οργανώνεται γύρω από τις λειτουργίες. Πλέον όμως οι επιχειρήσεις αυτής της οργανωσιακής δομής δεν ανταποκρίνονται γρήγορα στα απαιτήσεις των πελατών και στις ανάγκες της αγοράς. Θεωρείται όμως ότι η ορθή οργανωσιακή δομή είναι αυτή όπου δίνει έμφαση στις επιχειρησιακές διαδικασίες που δίνουν αξία στον πελάτη και είναι αυτές που είναι προσανατολισμένες στην αγορά. Για να συμβεί κάτι τέτοιο οργανώνονται διαλειτουργικές ομάδες εστιασμένες στην δημιουργία αξίας. Τέλος, θα επαναληφθεί ότι η επιχείρηση, με τους πόρους και τις ικανότητες της, δεν είναι μόνη της μέσα στο παιχνίδι του ανταγωνισμού. Το νέο επιχειρησιακό μοντέλο αντιμετωπίζει την επιχείρηση ως μέρος μιας διευρυμένης επιχείρησης, που αποτελείται από ένα δίκτυο πόρων και ικανοτήτων. Μάλιστα, ο Martin Christopher και άλλοι ακαδημαϊκοί αναφέρουν ότι πετυχημένες επιχειρήσεις στις μέρες μας είναι αυτές που έχουν την Σελίδα 22
ικανότητα να χρησιμοποιούν καλύτερα τους πόρους και τις ικανότητες των υπολοίπων εταίρων στο δίκτυο. Όλα όσα αναφέρθηκαν παραπάνω, παρουσιάζονται επιγραμματικά στον πίνακα που ακολουθεί. Σελίδα 23
Επιχειρησιακός μετασχηματισμός Πριν: εστίαση στον προμηθευτή Μετά: εστίαση στον πελάτη Πριν: ώθηση της παραγωγή Μετά: έλξη της παραγωγής Πριν: απόθεμα Μετά: πληροφόρηση Πριν: συναλλαγές Μετά: σχέσεις Πριν: «φορτηγά και αποθήκες» Μετά: διαχείριση καναλιών διανομής «από το ένα άκρο στο άλλο» Πριν: λειτουργίες Μετά: διαδικασίες Που οδηγεί Στο σχεδιασμό εφοδιαστικών αλυσίδων που οδηγούνται από τον πελάτη Σε υψηλότερα επίπεδα ευελιξίας και προσαρμοστικότητας Στη συλλογή και διανομή πληροφοριών για την πραγματική ζήτηση Στην εστίαση στην εξυπηρέτηση και στην ανταπόκριση ως βάση για την διατήρηση πελάη Σε έναν ευρύτερο ορισμό του κόστους της εφοδιαστικής αλυσίδας Στη δημιουργία λειτουργικών ομάδων εστιασμένων στην δημιουργία αξίας Απαιτούμενες ικανότητες Κατανόηση της αγοράς, βαθιά γνώση του πελάτη Διαχείριση περίπλοκων καταστάσεων και αλλαγών Επαρκείς γνώσεις πληροφορικών συστημάτων και πληροφοριακής τεχνολογίας Ικανότητα προσδιορισμού, μέτρησης και διαχείρισης απαιτήσεων εξυπηρέτησης των τμημάτων της αγοράς Κατανόηση του κόστους εξυπηρέτησης και δείκτες επίδοσης που βασίζονται στο χρόνο Ειδική λειτουργική υπεροχή με διαλειτουργική κατανόηση ικανότητες Σελίδα 24
Πριν: αυτόνομο ανταγωνισμό Μετά: ανταγωνισμό δικτύων Σε περισσότερη συνεργασία στην εφοδιαστική αλυσίδα με τους εταίρους ομαδικής εργασίας Διαχείριση σχέσεων και προσανατολισμός προς την αμοιβαία επωφελή συνεργασία Σχήμα 4: Διαφορές επιχειρησιακού μετασχηματισμού από αλυσίδα αξίας σε δίκτυο αξίας (Πηγή: Taylor David) 1.4.2. Προϋποθέσεις για την αποδοτικότητα του δικτύου αξίας Για να ξεπεραστεί ο στρατηγικός σχεδιασμός που επικρατούσε μέχρι πρότινος, του μοντέλου εφοδιαστικής αλυσίδας που απαιτούσε την επιχείρηση και τις εσωτερικές λειτουργίες ως τα μοναδικά συστατικά της, και να περάσουμε στην εποχή όπου η επιχείρηση αποτελεί απλά το επίκεντρο της εφοδιαστικής αλυσίδας, η οποία συμπληρώνεται από τους προμηθευτές και τους πελάτες, πρέπει να αναπτύξουμε μια διαφορετική νοοτροπία. Αρχικά, πρέπει να γίνει κατανοητό ότι πλέον τα μέλη του δικτύου πρέπει να αποφασίζουν από κοινού για το στρατηγικό σχεδιασμό, τους στόχους και τον τρόπο με τον οποίο θα επιτευχθούν αφού πλέον είναι μέλη της ίδιας ομάδας. Δηλαδή, πρέπει συλλογικά να αναπτύσσεται η στρατηγική που θα ακολουθηθεί (collective strategy development) με την σύμφωνη γνώμη όλων των εμπλεκόμενων μερών. Το πρώτο βήμα που πρέπει όμως να γίνει για την εδραίωση των σχέσεων μεταξύ των μελών του δικτύου είναι η κατανόηση ότι η ένωση αυτή θα σημαίνει και μια αμοιβαία επωφελή διαδικασία. Πρέπει να είναι ξεκάθαρη η διανομή των κερδών έτσι ώστε όλοι οι εταίροι, σε κάποιο βαθμό, πρέπει να επωφεληθούν. Τέλος, ιδιαίτερη σημασία για την αποδοτικότητα του δικτύου έχει η πλήρης ορατότητα και διαφάνεια στις σημαντικές πληροφορίες, κυρίως κόστους, σε όλη τα μέρη της εφοδιαστικής αλυσίδας. Με τον τρόπο αυτό όλοι γνωρίζουν τα κέρδη του κάθε εταίρου. Σελίδα 25
1.5. Παγκοσμιοποίηση της εφοδιαστικής αλυσίδας Κατά την τελευταία δεκαετία η τάση για παγκοσμιοποίηση των επιχειρήσεων και των εφοδιαστικών τους αλυσίδων έχει γίνει μια ολοένα και ανερχόμενη τάση. Πλέον, συναντιόνται σχεδόν σε όλες τις αγορές, ανεξαρτήτως εθνικότητας, τα ίδια κολοσσιαία εμπορικά σήματα. Αυτές οι παγκόσμιες επιχειρήσεις που πλασάρουν καταξιωμένα εμπορικά σήματα έχουν την εξής λογική: επιδιώκουν να αναπτύξουν τις εργασίες τους επεκτείνοντας της αγορές της και ταυτόχρονα προσπαθούν να εκμεταλλευτούν τις οικονομίες κλίμακος στις προμήθειες της και στην παραγωγή για την μείωση του κόστους των παραγόμενων προϊόντων. Η τάση προς την κατεύθυνση της παγκόσμιας οργάνωσης υπογραμμίζει την ουσιαστική σημασία των Logistics και την διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας για την κερδοφορία και την περαιτέρω εξάπλωση των λειτουργιών της επιχείρησης. Η πολυπλοκότητα όμως των Logistics αυξάνεται ραγδαία αφού υπάρχει μια τεράστια ποικιλία προϊόντων, μειώνεται ολοένα ο κύκλος ζωής τους, ο ανταγωνισμός εντείνεται και ο αυξάνεται ο αριθμός καναλιών εφοδιασμού των αγορών. Οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε παγκόσμια κλίμακα έχουν να αντιμετωπίσουν πολλές προκλήσεις. Μπορεί κάποια εμπορικά σήματα να έχουν κατακλίσει αγορές όλων των ηπείρων (π.χ. Coca Cola) αλλά δεν παύει η ανάγκη για κάποια μορφή εξατομίκευσης ώστε να ικανοποιηθούν οι ειδικές ανάγκες μιας χώρας. Κάτω από αυτό το πρίσμα, η οργάνωση των Logistics και η αποτελεσματικότητα τους είναι ένα από τα σημαντικότερα θέματα οργάνωσης και φιλοσοφίας που πρέπει να καθορίσει μια επιχείρηση. Μια γενική πρακτική που ακολουθείται ανεξαρτήτως των επιχειρήσεων και των αγορών που έχουν διεισδύσει είναι ο υψηλότερος βαθμός συγκέντρωσης (Christopher, 2007) και πως αυτός οδηγεί σε μια μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα. Η έμπρακτη εφαρμογή της συγκέντρωσης εμφανίζεται σε πολλές επιχειρήσεις με την μορφή της ισχυρής τοπικής διοίκησης, η οποία ενθαρρύνει τις τοπικές Σελίδα 26
πρωτοβουλίες αν και αυτό αντιβαίνει στις ολοκληρωμένες παγκόσμιες στρατηγικές. Η εύρεση της χρυσής τομής μεταξύ της τοπικής και παγκόσμιας λήψης αποφάσεων αποτελεί πρόκληση. Οι γενικές αρχές που πρέπει να ακολουθούνται είναι οι εξής: (1) Ο κεντρικός σχεδιασμός και συντονισμός των Logistics είναι απαραίτητος για την επίτευξη της ελαχιστοποίησης του κόστους και της μεγιστοποίησης της εξυπηρέτησης. Για να ξεπεραστούν τα ενδεχόμενα προβλήματα αντιστάθμισης των πηγών προμηθειών, της παραγωγής και της διανομής πέρα από εθνικά σύνορα, αναγκαία προϋπόθεση είναι να δημιουργηθεί μια κεντρική δομή λήψης αποφάσεων των Logistics. Οι αποφάσεις για το που θα γίνει η παραγωγή, η συναρμολόγηση, η μεταφορά και η αποθήκευση είναι στρατηγικής σημασίας και αποτελούν παράγοντες για το αν μια επιχείρηση θα είναι κερδοφόρα. Συγκεκριμένα, οι αποφάσεις για τον τόπο εγκατάστασης της επιχείρησης και της αποθήκευσης των προϊόντων μπορούν να αποβούν ιδιαιτέρως κρίσιμες για την επιτυχία μιας επιχείρησης. (2) Το στρατηγικό marketing πρέπει να είναι ορισμένο σε τοπικό επίπεδο αλλά πάντα σύμφωνα με την παγκόσμια στρατηγική, ώστε να εξασφαλίζεται η απόκτηση και η διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Συγκεκριμένα, η διαχείριση της εξυπηρέτησης των πελατών, από τις ανάγκες εξυπηρέτησης μέχρι την ολοκλήρωση της παραγγελίας. Αν και τα συστήματα παραγγελιών διαχειρίζονται κεντρικά και είναι παγκόσμιας κλίμακας, πρέπει πάντοτε να λαμβάνεται υπόψη η ισχυρή τοπική διαχείριση των πελατών. (3) Επειδή πλέον οι επιχειρήσεις εστιάζονται σε εκείνες τις δραστηριότητες της αλυσίδας αξίας που έχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και τις υπόλοιπες τις αναθέτουν σε τρίτους, η σωστή διαχείριση αυτού του δικτύου των εταίρων και των προμηθευτών πρέπει να γίνεται σε κεντρικό και τοπικό επίπεδο. Ο λόγος της κεντρικής διοίκησης είναι ότι οι στρατηγικές αποφάσεις πρέπει να λαμβάνονται κεντρικά ενώ για τα Σελίδα 27
καθημερινά προβλήματα και για την συνεργασία με τους προμηθευτές υπεύθυνοι πρέπει είναι φορείς της τοπικής διοίκησης. (4) Ένα πληροφοριακό σύστημα παγκοσμίων Logistics αποτελεί αναγκαία προϋπόθεση για να καταστεί δυνατή η ικανοποίηση των τοπικών αναγκών εξυπηρέτησης και ταυτόχρονα να μειωθεί το συνολικό κόστος. Το γενικό συμπέρασμα από αυτά που αναφέρθηκαν παραπάνω είναι ότι για την διαχείριση παγκοσμίων Logistics απαραίτητη προϋπόθεση είναι η ύπαρξη μιας ευπροσάρμοστης και ευέλικτης εφοδιαστικής αλυσίδας η οποία να είναι ικανή να ανταποκριθεί στις διαφορετικές προτιμήσεις των πελατών και ταυτόχρονα να αποκομίσει τα οφέλη της παγκόσμιας παραγωγής. Σελίδα 28
Κεφάλαιο 2 ο Modularization 2.1. Ορισμός του modularization Το modularization αποτελεί μια στρατηγική με σκοπό την αποτελεσματική οργάνωση πολύπλοκων προϊόντων και διαδικασιών. Διαφορετικές εταιρείες μπορούν ανεξάρτητα να σχεδιάσουν και να κατασκευάσουν εξαρτήματα υπομονάδες, οι οποίες να ταιριάζουν σε ένα πολύπλοκο λειτουργικό προϊόν αρκεί οι εταιρείες αυτές να ακολουθούν ένα πρότυπο σχεδιαστικών κανόνων (Harvard Business Review on Managing the Value Chain). Το Modularity πλέον συναντάται συχνά σε διάφορες επιχειρήσεις, όχι μόνο στις διαδικασίες παραγωγής αλλά και στο επίπεδο σχεδιασμού. Πολλές μάλιστα προσπαθούν να επεκτείνουν την ιδέα του modularization στον σχεδιασμό και παραγωγή όλων των προϊόντων τους, αφού, όπως έχει αποδειχθεί, με το modularization εκτοξεύεται το επίπεδο καινοτομίας. Όσο γίνεται καθολικά αποδεκτή η τεχνική του modularization η ανταγωνιστική δυναμική των επιχειρήσεων θα αλλάξει ολοκληρωτικά. Πλέον ο συναρμολογητής (τον ρόλο αυτό τον έχουν οι κατασκευαστές του τελικού προϊόντος) δεν θα ελέγχει το τελικό προϊόν: οι προμηθευτές των βασικών υπομονάδων θα κερδίσουν ισχύ ή ακόμα θα καταφέρουν να πάρουν την ευθύνη για τους σχεδιαστικούς κανόνες. Οι επιχειρήσεις θα ανταγωνίζονται για το ποια θα είναι αυτή που θα προσδιορίζει τους κυρίαρχους σχεδιαστικούς κανόνες είτε για το ποια θα παράγει τις τέλειες υπομονάδες. Αυτοί που έχουν ηγετική θέση σε μια βιομηχανία σήμερα, σε μια πλήρως modularized βιομηχανία θα έχουν τον έλεγχο λιγότερων καταστάσεων. Λόγω λοιπόν της υποβάθμισης της θέσης τους, δημιουργείται η ανάγκη να παρακολουθούν το ανταγωνιστικό τους περιβάλλον στενά για να εντοπίζουν τυχών δυνατότητες σύνδεσης με άλλους κατασκευαστές υπομονάδων ώστε να ενδυναμώσουν την θέση τους. Επίσης θα πρέπει να είναι γνώστες όλων των λεπτομερειών που ακολουθούν την παραγωγή ενός προϊόντος: μηχανικές Σελίδα 29
λεπτομέρειες που φαίνονται επουσιώδεις σε συνεταιρικό επίπεδο μπορεί τώρα να παίζουν σημαντικό ρόλο στις στρατηγικές αποφάσεις. Τέλος, οι ηγέτες, για να διατηρήσουν το μερίδιο αγοράς τους, πρέπει να συντονίζουν και να ελέγχουν τις προσπάθειες των διαφόρων επιχειρήσεων που κατασκευάζουν τις υπομονάδες ώστε να εξασφαλίσουν ότι όλα τα εμπλεκόμενα μέρη παραμένουν συγκεντρωμένα στις στρατηγικές που η επιχείρηση επιδιώκει να ακολουθήσει. 2.2. Modularization στην βιομηχανία των ηλεκτρονικών υπολογιστών Το modularization είναι μια συνήθης πρακτική στην βιομηχανία των ηλεκτρονικών υπολογιστών. Οι επιχειρήσεις που παράγουν ηλεκτρονικούς υπολογιστές έχουν καταφέρει, όχι μόνο να αλλάξουν το τοπίο στην αγορά με την εισαγωγή φτηνών και γρήγορων πληροφοριακών διαδικασιών, αλλά έχουν ανοίξει τον δρόμο για μια οργανωσιακή δομή που χρησιμοποιεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο αυτές τις διεκπεραιωτικές ικανότητες. Μια από τις κυριότερες αιτίες επίτευξης των παραπάνω είναι το modularity, δηλαδή η δυνατότητα κατασκευής ενός πολύπλοκου προϊόντος από μικρότερα εξαρτήματα που μπορούν να κατασκευαστούν ανεξάρτητα αλλά, όταν συνδεθούν, να μπορέσουν να λειτουργήσουν ως ένα σύνολο. Μέσω της καθολικής αποδοχής του modularization, η βιομηχανία των ηλεκτρονικών υπολογιστών έχει πετύχει μια τεράστια αύξηση του επιπέδου καινοτομίας της και οι άνθρωποι της είναι ικανοί να αντιμετωπίσουν τον αυξανόμενο ρυθμό αλλαγής στην βιομηχανία τους. 2.2.1. Λύση στην αυξανόμενη πολυπλοκότητα Η πολυπλοκότητα στις επιχειρήσεις της βιομηχανίας των ηλεκτρονικών υπολογιστών είχε αυξηθεί δραματικά. Το τοπίο στην μοντέρνα βιομηχανία των ηλεκτρονικών υπολογιστών αποτελεί μια σύνθεση περίπλοκων παρατάξεων εξαρτημάτων στοιχείων τα οποία καταφέρνουν να δουλεύουν συγχρονισμένα, εξελισσόμενα με αλματώδη ρυθμό στην ακρίβεια και την λεπτομερή επεξεργασία τους. Σελίδα 30
Το modularization έχει βοηθήσει να αντιμετωπιστεί αυτή η αυξανόμενη πολυπλοκότητα. Με την τμηματοποίηση ενός προϊόντος σε υποσυστήματα ή υπομονάδες, οι σχεδιαστές, οι παραγωγοί και οι καταναλωτές έχουν κερδίσει εξαιρετική ευλυγισία προσαρμοστικότητα. Διαφορετικές επιχειρήσεις μπορεί να είναι υπεύθυνες για την κατασκευή ξεχωριστών εξαρτημάτων και όμως είναι σίγουρες ότι ένα αξιόπιστο προϊόν θα δημιουργηθεί από τις ομαδικές τους προσπάθειες. Η πρώτη εφαρμογή του modularization έγινε στην κατασκευή του μοντέλου υπολογιστή System/360 της IBM στο 1964 (Harvard Business Review on Managing the Value Chain). Μέχρι τότε η IBM κατασκεύαζε μοναδικούς υπολογιστές, με μοναδικό λειτουργικό σύστημα, λογισμικό και περιφερειακές μονάδες. Κάθε φορά που εισερχόταν στην αγορά ένα νέο μοντέλο, χρησιμοποιώντας αποτελεσματικότερα της εξελισσόμενη τεχνολογία, έπρεπε να κατασκευάζει εξαρχής νέα λογισμικά, περιφερειακές μονάδες κλπ και παράλληλα να διατηρεί και τα προηγούμενα που αντιστοιχούσαν στα ήδη υπάρχοντα μοντέλα. Όταν οι τελικοί καταναλωτές έδειχναν την προτίμηση τους σε ένα νέο μοντέλο και ήθελαν να το αποκτήσουν, ήταν διστακτικοί γιατί υπήρχε πιθανότητα να χάσουν σημαντικές πληροφορίες, που διατηρούσαν στον παλιό τους υπολογιστή, κατά τη διαδικασία μεταφοράς του στον νέο υπολογιστή. Οι σχεδιαστές του μοντέλου System/360 έπρεπε να αντιμετωπίσουν αυτό το πρόβλημα. Έτσι, κατασκεύασαν μια οικογένεια υπολογιστών, οι οποίοι θα χρησιμοποιούσαν όλοι τους το ίδιο λογισμικό, τα ίδια περιφερειακά κλπ. Για να πετύχουν αυτή την συμβατικότητα εφάρμοσαν τις ιδέες του modularity στον σχεδιασμό. Με γνώμονα αυτήν την λογική, δημιούργησαν ένα κέντρο ελέγχου της παραγωγής που καθόρισε τους βασικούς σχεδιαστικούς κανόνες των εξαρτημάτων υπομονάδων ώστε να μπορούν να συναρμολογηθούν και να λειτουργήσουν όλα μαζί. Οι δεκάδες σχεδιαστικές ομάδες που ήταν διασκορπισμένες σε όλο τον κόσμο έπρεπε να ακολουθήσουν πιστά αυτούς τους κανόνες. Σελίδα 31
Όταν η IBM εφάρμοσε αυτήν την πρακτική και κατασκεύασε νέα συστήματα που ήταν συμβατά με τα ήδη υπάρχοντα, το αποτέλεσμα ήταν μια τεράστια εμπορική και οικονομική επιτυχία για την επιχείρηση αλλά και για τους πελάτες της. Πολλοί ανταγωνιστές της IBM αναγκάστηκαν να εγκαταλείψουν την αγορά ή να διατηρηθούν σε αυτήν αλλά με πολύ μικρότερο μερίδιο αγοράς, προσπαθώντας να ικανοποιήσουν πελάτες με πολύ συγκεκριμένες απαιτήσεις. Σε μακροχρόνιο ορίζοντα βέβαια και η IBM έχασε την κυριαρχία της από επιχειρήσεις που κατασκεύαζαν εκτυπωτές, κάρτες μνήμης, τερματικά, κεντρικές μονάδες κλπ σύμφωνα με τους σχεδιαστικούς κανόνες της IBM και συμβατά με τους υπολογιστές της και τα εμπορεύονταν ξεχωριστά. Το γεγονός ότι διαφορετικές επιχειρήσεις εργάζονταν ανεξάρτητα και παρήγαγαν υπομονάδες οδήγησε στην έκρηξη της καινοτομίας. Αυτό είναι λογικό αν σκεφτεί κανείς ότι αν συγκεντρώσεις τις δυνάμεις στην κατασκευή ενός μόνου εξαρτήματος μπορείς να εισχωρήσεις ακόμα πιο βαθιά στις λειτουργίες τους και να παράγεις ένα προϊόν υψηλής λειτουργικότητας, το οποίο θα είναι συμβατό με σχεδόν όλους τους υπολογιστές αρκεί να ακολουθούνται οι βασικοί σχεδιαστικοί κανόνες. Για μια βιομηχανία όπως αυτή των ηλεκτρονικών υπολογιστών με υψηλή τεχνολογική αβεβαιότητα, η ύπαρξη πολλών σχεδιαστών και παραγωγών που λειτουργούν υπό το πρίσμα της παραγωγής «τέλειων» εξαρτημάτων, οδήγησε στην ταχύτατη κατασκευή ακόμα πιο βελτιωμένων εκδόσεων. Αυτή η ελευθερία στον πειραματισμό με τον σχεδιασμό των προϊόντων είναι αυτό που ξεχωρίζει αυτούς που έχουν αποδεχθεί την πρακτική του modularization με αυτούς που δεν την έχουν εφαρμόσει στην παραγωγική τους διαδικασία, πάντα με την προϋπόθεση ότι ακολουθούνται οι βασικοί κανόνες σχεδιασμού. 2.3. Modularization σε άλλες βιομηχανίες Το modularity ως πρακτική στην παραγωγική διαδικασία συναντάται συχνά και σε επιχειρήσεις που δεν ανήκουν στην βιομηχανία των ηλεκτρονικών υπολογιστών. Για παράδειγμα, στις αυτοκινητοβιομηχανίες, η παραγωγή ενός αυτοκινήτου απαιτεί την αυτόνομη παραγωγή όλων των συστατικών του στοιχείων σε διαφορετικά σημεία και στο τέλος εκτελείται η τελική Σελίδα 32
συναρμολόγηση τους. Αυτό μπορεί να συμβεί γιατί έχουν ακριβέστατα και λεπτομερώς συγκεκριμενοποιήσει τον σχεδιασμό κάθε μέρους. Ο πολύπλοκος μηχανολογικός σχεδιασμός ενός μέρους αφήνει το περιθώριο να χωριστεί η κατασκευή του και να μοιραστεί μεταξύ πολλών εργοστασίων ή προμηθευτών. Αυτοί με την σειρά τους μπορούν να καθορίζουν από μόνοι τους την παραγωγική διαδικασία αλλά δεν μπορούν να εισάγουν νέα δεδομένα στον σχεδιασμό αυτών των μερών. Το modularity είναι συγκριτικά σπάνιο τόσο στον πραγματικό σχεδιασμό των προϊόντων αλλά και στην χρήση τους. Το Modularity in use επιτρέπει στους καταναλωτές να χρησιμοποιήσουν διάφορα συστατικά μέρη και να κατασκευάσουν το τελικό προϊόν που ικανοποιεί απολύτως τις ανάγκες τους. Για παράδειγμα, για να φτιάξει κάποιος ένα κρεβάτι, μπορεί να αγοράσει τα ξύλα, το στρώμα, τα μαξιλάρια, τα σεντόνια από διαφορετικούς κατασκευαστές που να εμπορεύονται ακόμα και σε διαφορετικά καταστήματα. Όλα ταιριάζουν μεταξύ τους γιατί έχουν κατασκευαστεί βάσει προτύπων. Το Modularity in use μπορεί να προκαλέσει την καινοτομία στον σχεδιασμό: οι κατασκευαστές μπορούν να πειραματιστούν με νέα προϊόντα και ιδέες και να απολαύσουν την αποδοχή από διάφορους πελάτες αρκεί τα μέρη αυτά να είναι των προτύπων διαστάσεων. Εδώ προκύπτει το κρίσιμο ερώτημα: αφού το modularity έχει τόσα πλεονεκτήματα, γιατί δεν ακολουθείται από όλες τι επιχειρήσεις και για όλα τα προϊόντα; Αποδείχτηκε ότι είναι πολύ πιο δύσκολο να σχεδιάσεις ένα modular system. Οι σχεδιαστές τους πρέπει να είναι πολύ καλοί γνώστες του εσωτερικού τρόπου λειτουργίας του προϊόντος ώστε να αναπτύξουν τους σχεδιαστικούς κανόνες εκείνους ώστε το τελικό προϊόν να λειτουργεί φυσιολογικά. Πρέπει όμως να προσδιορίσουν αυτούς του κανόνες προκαταβολικά. Μπορεί λοιπόν το κάθε υποσύστημα να λειτουργεί κανονικά για την παραγωγή της κάθε υπομονάδας αλλά να προκύψουν διαφόρων ειδών προβλήματα (μη συμβατότητας κλπ) όταν οι υπομονάδες ενωθούν για την συνένωση στο ενιαίο τελικό προϊόν. Σελίδα 33
Η IBM αντιμετώπισε αυτό το πρόβλημα κατά την κατασκευή του System/360, στο οποίο τελικά χρειάστηκαν πολλοί περισσότεροι πόροι από ότι προσδοκούσαν. Στην πραγματικότητα, αν οι κατασκευαστές δεν είχαν συνειδητοποιήσει εξαρχής τα προβλήματα για την εξασφάλιση της σωστής ενοποίηση των υπομονάδων, μπορεί να μην είχαν ποτέ επιδιώξει την ολοκλήρωση του αφού είχαν υποτιμήσει την αγοραία αξία του System/360. Οι πελάτες ήθελαν το συγκεκριμένο μοντέλο τόσο πολύ ώστε ήταν πρόθυμοι να πληρώσουν πολύ παραπάνω, γεγονός που αιτιολογούσε το αυξημένο κόστος της IBM. Τώρα βρισκόμαστε σε μια περίοδο εξαιρετικών πλεονεκτημάτων από το modularization. 2.4. Επίπεδα του modularization Η διαδικασία του modularization στην ανάπτυξη ενός προϊόντος μπορεί να συμβεί σε διαφορετικά επίπεδα (Hsuan, 1999) τα οποία θα παρουσιαστούν παρακάτω. Component Level (επίπεδο εξαρτήματος): αυτό θεωρείται το χαμηλότερο επίπεδο του modularization, που αντιπροσωπεύεται από ετοιμοπαράδοτα μικρά εξαρτήματα (π.χ. πυκνωτές, αντιστάσεις κλπ). Τα χαρακτηριστικά και οι προδιαγραφές αυτών των προϊόντων είναι σαφώς καθορισμένες και οι σχεδιαστικοί κανόνες είναι κοινοί για όλες τις επιχειρήσεις που τα παράγουν και τα εμπορεύονται. Ο ίδιος προμηθευτής αυτών των εξαρτημάτων μπορεί να εφοδιάζει επιχειρήσεις που ανήκουν σε διαφορετικές βιομηχανίες, δηλαδή πελάτες αυτών επιχειρήσεων μπορούν να είναι είτε αυτοκινητοβιομηχανίες, είτε παραγωγής ηλεκτρονικών ειδών κλπ. Το επίπεδο αυτό χαρακτηρίζεται από την μικρή αξία των πρώτων υλών, τον μικρό βαθμό της αλληλεξάρτησης του προμηθευτή και του αγοραστή και την μικρή προσαρμογή στις απαιτήσεις των πελατών όσον αφορά τα ίδια τα εξαρτήματα που κατασκευάζονται. Παράδειγμα αυτού του επιπέδου είναι μια λυχνία ή ένας πυκνωτής, που χρησιμοποιούνται για την κατασκευή μιας πλακέτας. Module Level (επίπεδο μονάδας): οι μονάδες κατασκευάζονται με τον συνδυασμό διαφορετικών εξαρτημάτων που έχουν ποαραχθεί στο Σελίδα 34
προηγούμενο επίπεδο. Έπειτα, αυτές οι μονάδες χρησιμοποιούνται για το επόμενο επίπεδο, το Sub System Level, δηλαδή το επίπεδο του υποσυστήματος. Ο σχεδιασμός και η κατασκευή των μονάδων πρέπει να συμβαδίζει με την απαιτήσεις για τεχνολογική καινοτομία και τις προδιαγραφές του τελικού προϊόντος που θα χρησιμοποιηθούν. Συχνά, οι μονάδες που πωλούνται στην αγορά είναι σχεδιασμένες για να ικανοποιούν συγκεκριμένες απαιτήσεις / προδιαγραφές ενός συστήματος, με αποτέλεσμα να μην μπορούν να είναι καθολικά αποδεκτές αφού δεν ικανοποιούν όλες τις απαιτούμενες τεχνολογικές προδιαγραφές που μπορεί να είναι αναγκαίες για τα τελικά προϊόντα, ακόμα και αν είναι υποκατάστατα, δηλαδή αν εξυπηρετούν τις ίδιες εφαρμογές. Παράδειγμα αυτού του επιπέδου είναι η πλακέτα, που αποτελεί μονάδα μιας μητρικής κάρτας υπολογιστή motherboard. Sub System Level (επίπεδο υποσυστήματος): στο συγκεκριμένο επίπεδο συνδέονται οι υπομονάδες, που αναφέραμε παραπάνω σε ένα ενιαίο σύνολο που ονομάζεται υποσύστημα. Τα υποσυστήματα είναι προσαρμοσμένα στις απαιτήσεις των πελατών. Υπάρχει μια πληθώρα προμηθευτών που παράγουν μοναδικά και ξεχωριστά υποσυστήματα που υπηρετούν συγκεκριμένες παραγωγές. Αυτό σημαίνει ότι η διασύνδεση και η συμβατότητα μεταξύ των υπομονάδων και των υποσυστημάτων είναι απαραίτητη για να λειτουργήσει το τελικό προϊόν. Μερικές φορές το συγκεκριμένο επίπεδο modularization παρακάμπτεται ή δεν υπάρχει. Αυτό συμβαίνει στις περιπτώσεις όπου οι υπομονάδες αγοράζονται ήδη συναρμολογημένες για το τελικό στάδιο κατασκευής και συναρμολόγησης, όπου ο βαθμός αλληλεπίδρασης του προμηθευτή και του αγοραστή και διασύνδεση τους είναι πολύ μεγαλύτερος. Παράδειγμα αυτού του επιπέδου είναι η μηχανή ενός αυτοκινήτου. Παράδειγμα αυτού του επιπέδου είναι η μητρική πλακέτα αναγκαία συσκευή για την λειτουργία ενός ηλεκτρονικού υπολογιστή. System Level (επίπεδο συστήματος): η έννοια του συστήματος είναι ίδια με αυτή των Tushman και Rosenkopf (1992), που χρησιμοποιούσαν την ορολογία «στενά συναρμολογημένα συστήματα», όπου τα ξεχωριστά Σελίδα 35
συστήματα συνδέονται μεταξύ τους μέσω αλληλεπίδρασης και τεχνολογικών διασυνδέσεων. Καθώς καινούρια συστατικά δημιουργούνται στα παραπάνω επίπεδα, το modularization γίνεται πιο περιορισμένο σε αυτό το επίπεδο. Ευκαιρίες για modularization μειώνονται σημαντικά καθώς η επίδραση της αλληλεσύνδεσης και της συμβατότητας αυξάνεται. Η αξία εισροών, ο βαθμός της αλληλεξάρτησης του προμηθευτή και του αγοραστή και η προσαρμογή στις απαιτήσεις των πελατών όλο και αυξάνονται σε αυτό το επίπεδο. Οι σχεδιαστές ενός modular συστήματος πρέπει να έχουν μια ολοκληρωμένη άποψη για όλο το προϊόν και τις λειτουργίες του ώστε να καθορίσουν με επιτυχία τους σχεδιαστικούς κανόνες που πρέπει να πληρούνται. Παράδειγμα αυτού του επιπέδου είναι μια ολοκληρωμένη κεντρική μονάδα ενός ηλεκτρονικού υπολογιστή.. Το modularization, ανεξαρτήτως σε ποιο επίπεδο γίνεται, απαιτεί από τις επιχειρήσεις να έχουν κατανοήσει τα προϊόντα και τις λειτουργίες τους εις βάθος και να έχουν προβλέψουν πως οι υπομονάδες θα εξελιχθούν με την πάροδο του χρόνου. Μέσω του modularization εκτινάσσονται τα επίπεδα καινοτομίας, οπότε είναι πιο εύκολη η αντίδραση των επιχειρήσεων σε πιθανές απρόβλεπτες κινήσεις των ανταγωνιστών της. Για μια πιο ολοκληρωμένη εικόνα, παραθέτουμε το παρακάτω σχεδιάγραμμα. Σελίδα 36