Κεφάλαιο 4 Στρατηγική Ανάλυση: Το ενδοεπιχειρησιακό περιβάλλον

Κεφάλαιο 4 Στρατηγική Ανάλυση: Το ενδοεπιχειρησιακό περιβάλλον Το παρών κεφάλαιο ασχολείται με την κατανόηση των «στρατηγικών ικανοτήτων» της επιχείρησης και με τους τρόπους που η «ανάλυση των πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης» μπορεί να συνεισφέρει στην κατανόηση αυτή Η ανάλυση αυτή (πόρων και ικανοτήτων) βοηθά την επιχείρηση να κατανοήσει τις «στρατηγικές ικανότητες» που δημιουργούν τα «ανταγωνιστικά πλεονεκτήματά» της έναντι των ανταγωνιστών της Για την κατανόηση των «στρατηγικών ικανοτήτων», απαιτείται η αξιολόγηση των «βασικών δεξιοτήτων» και των «διακριτών ικανοτήτων» της επιχείρησης 1

Κεφάλαιο 4 Στρατηγική Ανάλυση: Το ενδοεπιχειρησιακό περιβάλλον Η διαδικασία κατανόησης των στρατηγικών ικανοτήτων της επιχείρησης, παριστάνεται στο διάγραμμα που ακολουθεί: 2

Έλεγχος ή Διερεύνηση των Πόρων Ανάλυση της Αλυσίδας Αξιών ( Value Chain Analysis) Αξιοποίηση των πόρων Έλεγχος των πόρων Έλεγχος ή Διερεύνηση των Πόρων: Αναγνώριση των «διαθέσιμων» πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης Σχεδιασμός Συγκρίσεων Ιστορική ανάλυση Τάσεις του κλάδου Καλύτερες πρακτικές Αξιολόγηση της ισορροπίας Ανάλυση χαρτοφυλακίου Ανάλυση προσωπικότητας Ανάλυση Ελαστικότητας Προσδιορισμός των σημαντικότερων παραγόντων Εσωτερική ανάλυση (Δυνατότητες-Αδυναμίες) Βασικά Πλεονεκτήματα Κατανόηση των Στρατηγικών Ικανοτήτων 3

Έλεγχος ή Διερεύνηση των Πόρων Ανάλυση της Αλυσίδας Αξιών ( Value Chain Analysis) Αξιοποίηση των πόρων Έλεγχος των πόρων Ανάλυση της «αλυσίδας αξίας»: Αναγνώριση του τρόπου αξιοποίησης, ελέγχου και σύνδεσης των πόρων Σχεδιασμός Συγκρίσεων Ιστορική ανάλυση Τάσεις του κλάδου Καλύτερες πρακτικές Αξιολόγηση της ισορροπίας Ανάλυση χαρτοφυλακίου Ανάλυση προσωπικότητας Ανάλυση Ελαστικότητας Προσδιορισμός των σημαντικότερων παραγόντων Εσωτερική ανάλυση (Δυνατότητες-Αδυναμίες) Βασικά Πλεονεκτήματα Κατανόηση των Στρατηγικών Ικανοτήτων 4

Έλεγχος ή Διερεύνηση των Πόρων Ανάλυση της Αλυσίδας Αξιών ( Value Chain Analysis) Αξιοποίηση των πόρων Έλεγχος των πόρων Σχεδιασμός συγκρίσεων: Σύγκριση της στρατηγικής ικανότητας της επιχείρησης με αυτή των ανταγωνιστών της Σχεδιασμός Συγκρίσεων Ιστορική ανάλυση Τάσεις του κλάδου Καλύτερες πρακτικές Αξιολόγηση της ισορροπίας Ανάλυση χαρτοφυλακίου Ανάλυση προσωπικότητας Ανάλυση Ελαστικότητας Προσδιορισμός των σημαντικότερων παραγόντων Εσωτερική ανάλυση (Δυνατότητες-Αδυναμίες) Βασικά Πλεονεκτήματα Κατανόηση των Στρατηγικών Ικανοτήτων 5

Σχεδιασμός Συγκρίσεων Ιστορική ανάλυση Τάσεις του κλάδου Καλύτερες πρακτικές Έλεγχος ή Διερεύνηση των Πόρων Ανάλυση της Αλυσίδας Αξιών ( Value Chain Analysis) Αξιοποίηση των πόρων Έλεγχος των πόρων Αξιολόγηση της ισορροπίας Ανάλυση χαρτοφυλακίου Ανάλυση προσωπικότητας Ανάλυση Ελαστικότητας Αξιολόγηση της ισορροπίας: Αξιολόγηση του κατά πόσο υπάρχει συνολική ισορροπία των πόρων μεταξύ των διαφόρων ανεξάρτητων μονάδων ή ΣΕΜ, που διαθέτει η επιχείρηση Προσδιορισμός των σημαντικότερων παραγόντων Εσωτερική ανάλυση (Δυνατότητες-Αδυναμίες) Βασικά Πλεονεκτήματα Κατανόηση των Στρατηγικών Ικανοτήτων 6

Έλεγχος ή Διερεύνηση των Πόρων Ανάλυση της Αλυσίδας Αξιών ( Value Chain Analysis) Αξιοποίηση των πόρων Έλεγχος των πόρων Προσδιορισμός των σημαντικότερων παραγόντων: Προσδιορισμός αδυναμιώνδυνατοτήτων του εσωτερικού περιβάλλοντος Σχεδιασμός Συγκρίσεων Ιστορική ανάλυση Τάσεις του κλάδου Καλύτερες πρακτικές Αξιολόγηση της ισορροπίας Ανάλυση χαρτοφυλακίου Ανάλυση προσωπικότητας Ανάλυση Ελαστικότητας Προσδιορισμός των σημαντικότερων παραγόντων Εσωτερική ανάλυση (Δυνατότητες-Αδυναμίες) Βασικά Πλεονεκτήματα Κατανόηση των Στρατηγικών Ικανοτήτων 7

Σχεδιασμός Συγκρίσεων Ιστορική ανάλυση Τάσεις του κλάδου Καλύτερες πρακτικές Έλεγχος ή Διερεύνηση των Πόρων Ανάλυση της Αλυσίδας Αξιών ( Value Chain Analysis) Αξιοποίηση των πόρων Έλεγχος των πόρων Αξιολόγηση της ισορροπίας Ανάλυση χαρτοφυλακίου Ανάλυση προσωπικότητας Ανάλυση Ελαστικότητας Προσδιορισμός των σημαντικότερων παραγόντων Εσωτερική ανάλυση (Δυνατότητες-Αδυναμίες) Βασικά Πλεονεκτήματα Η κατανόηση των στρατηγικών ικανοτήτων προέρχεται από την προσπάθεια συγκέντρωσης όλων των παραπάνω στρατηγικής σημασίας παραγόντων Κατανόηση των Στρατηγικών Ικανοτήτων 8

Κεφάλαιο 4 Στρατηγική Ανάλυση: Το ενδοεπιχειρησιακό περιβάλλον Στη συνέχεια θα αναφερθούμε αναλυτικά σε κάθε ένα από τα στάδια που συνοπτικά περιγράψαμε παραπάνω. 9

Στάδιο Α : Διερεύνηση των πόρων και των ικανοτήτων (Resource-Capabilities Audit) Στο στάδιο αυτό προσπαθούμε να αξιολογήσουμε τις δυνατότητες της επιχείρησης σε πόρους, ελέγχοντας την διαθέσιμη ποσότητα και τη φύση τους 10

Στάδιο Α : Διερεύνηση των πόρων και των ικανοτήτων (Resource-Capabilities Audit) Οι διαθέσιμοι πόροι μπορούν να χωριστούν ως εξής: Φυσικοί πόροι (όχι μόνο π.χ αριθμός μηχανημάτων, αλλά και ηλικία, κατάσταση τους κ.τ.λ) Ανθρώπινοι πόροι (τύπος εξειδικεύσεων, κουλτούρα κ.τ.λ) Χρηματοοικονομικοί πόροι Άυλοι πόροι («βασικές δεξιότητες» ή «δεξιότητες κορμού») Π.χ φήμη και πελατεία, δυναμικά επώνυμα προϊόντα κ.τ.λ Οργανωτικές ικανότητες- πόροι («διακριτές ικανότητες») Π.χ διοικητική μέριμνα (logistics), σχεδιασμός νέων προϊόντων) 11

Στάδιο Α : Διερεύνηση των πόρων και των ικανοτήτων (Resource-Capabilities Audit) Παρατηρήσεις: Η παραπάνω ανάλυση θα πρέπει να περιλαμβάνει,όχι μόνο τις ικανότητες που διαθέτει η επιχείρηση εσωτερικά, αλλά και αυτές που διαθέτει εξωτερικά (π.χ συνεργασία με δίκτυο διανομής) Στο πρώτο αυτό στάδιο της ανάλυσης, θα ήταν καλό να κάνουμε μια αρχική προσπάθεια αναγνώρισης των πόρων εκείνων που στηρίζουν τις «στρατηγικές ικανότητες» της επιχείρησης και συνεπώς την οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της 12

Στάδιο Β : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» (Value Chain Analysis) Στο στάδιο αυτό, προσπαθούμε να προσδιορίσουμε τον τρόπο με τον οποίο οι διαφορετικές ενέργειες (ή δραστηριότητες) της επιχείρησης δημιουργούν και στηρίζουν το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα Για να το πετύχουμε αυτό, χρησιμοποιούμε την «ανάλυση της αλυσίδας αξίας» 13

Στάδιο Β : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» (Value Chain Analysis) Αλυσίδα αξίας: Η κατανόηση της στρατηγικής ικανότητας της επιχείρησης ξεκινά με τον διαχωρισμό των λειτουργιών της επιχείρησης σε ξεχωριστά στάδια συγκεκριμένων δραστηριοτήτων, τα οποία ονομάζονται «ενέργειες αξίας» (value activities) Ενέργειες αξίας = α) κύριες ενέργειες β) δευτερεύουσες ενέργειες υποστήριξης Οι κύριες και οι δευτερεύουσες ενέργειες αξίας, φαίνονται στο επόμενο διάγραμμα: 14

Υποδομή της επιχείρησης (Διοίκηση, Διοικητική υποστήριξη, Λογιστήριο) Δευτερεύουσες Ενέργειες Υποστήριξης Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ανάπτυξη Έρευνας και Ανάπτυξη Τεχνολογίας Προμήθειες Παραγωγικές Εισερχόμενα Λειτουργίες Logistics (Operations) Εξερχόμενα Logistics Marketing και Πωλήσεις Υπηρεσίες (Service) Υποστήριξης Προϊόντων Κύριες Ενέργειες 15

Στάδιο Β : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» (Value Chain Analysis) Παρατηρήσεις: Πολύ σπάνια μια επιχείρηση καλύπτει όλες τις ενέργειες αξίας της αλυσίδας αξίας (συνήθως επικεντρώνεται σε μία ή δύο από αυτές) Συνεπώς, για να καταλάβουμε πως δημιουργείται αξία στην επιχείρηση θα πρέπει να εξετάσουμε ολόκληρο το σύστημα αξίας, να εξετάσουμε δηλαδή τις αλυσίδες αξίας των προμηθευτών, των καναλιών διανομής και των καταναλωτών Το «σύστημα αλυσίδας αξίας», έχει συνεπώς την παρακάτω μορφή: 16

Αλυσίδα Αξίας Προμηθευτή Αλυσίδα Αξίας Καναλιών Διανομής Αλυσίδα Αξίας Καταναλωτών Αλυσίδα Αξίας της Επιχείρησης Σύστημα Αλυσίδας Αξίας 17

Στάδιο Β : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» (Value Chain Analysis) Συνεπώς, καταλαβαίνουμε ότι η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος εξαρτάται από τον τρόπο που η κάθε επιχείρηση διαχειρίζεται το «σύστημα αξίας» Σωστή διαχείριση = δημιουργία αξίας Λανθασμένη διαχείριση = καταστροφή αξίας 18

Στάδιο Βα : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Αξιοποίηση των πόρων (Recourse Validation) Οι πόροι που υπάρχουν σε έναν οργανισμό δεν έχουν καμία αξία αν δεν οργανωθούν σε συστήματα (σύνδεση πόρων) που είναι σε θέση να εξασφαλίζουν την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών που εμπεριέχουν αξία για τον καταναλωτή (τελικός κριτής της «αξίας») Άρα, μετά την διερεύνηση των πόρων, προχωρούμε στην αξιολόγηση του κατά πόσο οι πόροι αυτοί έχουν αξιοποιηθεί ή μπορούν να αξιοποιηθούν 19

Στάδιο Βα : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Αξιοποίηση των πόρων (Recourse Validation) Σε μια «ανάλυση αξιοποίησης των πόρων», έχουμε τα εξής βήματα: 1) Δημιουργία ενός πλήρους «συστήματος αξίας» δηλαδή διαίρεση της επιχείρησης σε «κύριες» και «δευτερεύουσες» «ενέργειες αξίας» και σύνδεση αυτών με τις αλυσίδες αξίας των προμηθευτών, των καναλιών διανομής και των αγοραστών 20

Στάδιο Βα : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Αξιοποίηση των πόρων (Recourse Validation) Σε μια «ανάλυση αξιοποίησης των πόρων», έχουμε τα εξής βήματα: 2) Επισήμανση εκείνων των ενεργειών που συμβάλλουν στην δημιουργία και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, το οποίο μπορεί να είναι: i) είτε το μειωμένο κόστος με τιμές σταθερές άρα αύξηση του περιθωρίου κέρδους σε σχέση με τον ανταγωνισμό ii) είτε η διαφοροποίηση των προϊόντων επιτυγχάνοντας υψηλότερες τιμές από τον ανταγωνισμό, άρα μεγαλύτερο περιθώριο κέρδους 21

Στάδιο Βα : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Αξιοποίηση των πόρων (Recourse Validation) Σε μια «ανάλυση αξιοποίησης των πόρων», έχουμε τα εξής βήματα: 3) Αναγνώριση των παραγόντων που στηρίζουν την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης Οι παράγοντες αυτοί καλούνται «οδηγοί κόστους» ή «οδηγοί αξίας» και θα τους εξετάσουμε παρακάτω 22

Στάδιο Βα : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Αξιοποίηση των πόρων (Recourse Validation) Σε μια «ανάλυση αξιοποίησης των πόρων», έχουμε τα εξής βήματα: 4) Αναγνώριση «συνδετικών κρίκων» ή linkages που υπάρχουν στο «σύστημα αξίας» Ο σωστός σχεδιασμός των «συνδετικών κρίκων» θα αποτελέσει την βάση του πλεονεκτήματος «κόστους» ή «διαφοροποίησης» και ως εκ τούτου θα βοηθήσει την επιχείρηση να κερδίσει το πλεονέκτημα της μεγαλύτερης αξίας 23

Στάδιο Βα : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Αξιοποίηση των πόρων (Recourse Validation) Σε μια «ανάλυση αξιοποίησης των πόρων», έχουμε τα εξής βήματα: 4) Αναγνώριση «συνδετικών κρίκων» ή linkages που υπάρχουν στο «σύστημα αξίας» Οι «συνδετικοί κρίκοι», μπορεί είναι ως εξής: i) Μεταξύ των κύριων ενεργειών ii) Μεταξύ κύριων και δευτερευουσών ενεργειών iii) Μεταξύ δευτερευουσών ενεργειών iv) Εξωτερικοί «συνδετικοί κρίκοι» 24

Στάδιο Βα : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Αξιοποίηση των πόρων (Recourse Validation) Σε μια «ανάλυση αξιοποίησης των πόρων», έχουμε τα εξής βήματα: 5) Έρευνα για ύπαρξη ανισορροπιών στο «σύστημα αξίας» που δρουν αρνητικά στην δημιουργία αξίας (π.χ ανισορροπία ανάμεσα στην επιχείρηση και στους λιανοπωλητές) 25

Στάδιο Βα : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Αξιοποίηση των πόρων (Recourse Validation) Σε μια «ανάλυση αξιοποίησης των πόρων», έχουμε τα εξής βήματα: 6) Ανεύρεση πιθανών καταστάσεων, όπου το συνολικό κόστος της επιχείρησης μπορεί να μειωθεί (ή η αξία των προϊόντων της επιχείρησης να αυξηθεί) Τέτοιες καταστάσεις επιτυγχάνονται με ειδικές συμφωνίες συνεργασίας με άλλες επιχειρήσεις του «συστήματος αξίας» («κοινοπραξίες», «στρατηγικές συμμαχίες, κ.τ.λ) 26

Στάδιο Βα : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Αξιοποίηση των πόρων (Recourse Validation) Για να εξετάσουμε καλύτερα το πώς η αξιοποίηση των πόρων επηρεάζει την στρατηγική ικανότητα της επιχείρησης, θα πρέπει να ξεχωρίσουμε τα δύο διαφορετικά μέτρα αξιοποίησης των πόρων: Την αποδοτικότητα (μείωση κόστους προϊόντων) και Την αποτελεσματικότητα (διαφοροποίηση προϊόντων) 27

Στάδιο Βα : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Αξιοποίηση των πόρων (Recourse Validation) 1. Αναλύοντας την αποδοτικότητα κόστους (cost efficiency) Η αποδοτικότητα κόστους είναι σπουδαία για τις επιχειρήσεις που ανταγωνίζονται στην βάση της συνεχούς μείωσης του κόστους των προϊόντων τους Η αποδοτικότητα κόστους σε μια επιχείρηση καθορίζεται από έναν αριθμό παραγόντων (οδηγών κόστους), οι οποίοι παριστάνονται στο παρακάτω σχήμα: 28

Εμπειρία Σχεδιασμός Προϊόντων/ Παραγωγικής Διαδικασίας Αποδοτικότητα Κόστους Οικονομίες Κλίμακας Κόστος Προμηθευτών (Πρώτων Υλών) Παράγοντες ή Πηγές αποδοτικότητας κόστους 29

Εμπειρία Η «καμπύλη εμπειρίας» μας λεει ότι μία επιχείρηση, που λειτουργεί χρόνια και παράγει τα ίδια ή παρόμοια προϊόντα, μαθαίνει, με την πάροδο του χρόνου, να τα παράγει καλύτερα και με μικρότερο κόστος. Ως εκ τούτου, το κόστος μπορεί να θεωρηθεί και ως μία συνάρτηση του μεριδίου αγοράς 30

Στάδιο Βα : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Αξιοποίηση των πόρων (Recourse Validation) 2. Αναλύοντας την αποτελεσματικότητα (effectiveness) Η αποτελεσματικότητα είναι το σημαντικότερο μέσο των επιχειρήσεων που ανταγωνίζονται διαφοροποιώντας τα προϊόντα τους Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας έχει σχέση με το πόσο καλά μια επιχείρηση προσαρμόζει τα προϊόντα της στις υπάρχουσες ανάγκες των καταναλωτών (χαρακτηριστικά προϊόντος, παρεχόμενες υπηρεσίες, σύστημα επικοινωνίας κ.τ.λ) Το επόμενο σχήμα, παρουσιάζει αυτή την προσαρμογή: 31

Απαιτήσεις πελατών Ιδιότητες των προϊόντων Προσδοκώμενες παροχές υπηρεσιών Ευαισθησία τιμών Βαθμός Προσαρμογής Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας Ικανότητα της επιχείρησης Τεχνικά χαρακτηριστικά προϊόντων Αποδόσεις στην παροχή υπηρεσιών Επικοινωνία με τους πελάτες 32

Στάδιο Βα : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Αξιοποίηση των πόρων (Recourse Validation) 2. Αναλύοντας την αποτελεσματικότητα (effectiveness) Η αξιολόγηση αυτή της αποτελεσματικότητας θα πρέπει να γίνει μόνο στις ενέργειες εκείνες που στηρίζουν περισσότερο την «ανταγωνιστική στρατηγική» κάθε ξεχωριστής δραστηριότητας (competitive business level strategy), και ως σκοπό έχει την ανεύρεση των «οδηγών κόστους ή αξίας» κάθε ενέργειας 33

Στάδιο Ββ : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Έλεγχος των πόρων Ένα άλλο κριτήριο αξιολόγησης της στρατηγικής ικανότητας της επιχείρησης είναι η έκταση του σωστού ελέγχου των πόρων Οι πόροι οι οποίοι θα ελεγχθούν, δεν είναι μόνο οι φυσικοί πόροι (π.χ κτιριακός & μηχανολογικός εξοπλισμός, πρώτες ύλες, προϊόντα, ανθρώπινο δυναμικό), αλλά και οι άυλοι πόροι (π.χ τεχνογνωσία, εκπαίδευση προσωπικού, «εικόνα» της επιχείρησης) 34

Στάδιο Ββ : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Έλεγχος των πόρων Ο έλεγχος των πόρων θα πρέπει να απαντά στα εξής ερωτήματα: Τα μέτρα αξιολόγησης της απόδοσης της επιχείρησης, έχουν συνδεθεί κατάλληλα με την βάση πάνω στην οποία στηρίζεται η επιχείρηση για να ανταγωνισθεί ή να δημιουργήσει αξία; Τα στελέχη της επιχείρησης είναι σε θέση να ξεχωρίσουν ποιοι από τους ελέγχους είναι σημαντικοί και ποιοι όχι; Έχουν τα στελέχη της επιχείρησης έγκαιρη πληροφόρηση από τα συστήματα ελέγχου της επιχείρησης, έτσι ώστε να μπορούν να κρίνουν και να αποφασίζουν σωστά; 35

Στάδιο Ββ : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Έλεγχος των πόρων Επειδή κάποιοι πόροι βρίσκονται εκτός της «αλυσίδας αξίας» της επιχείρησης, ο έλεγχος των πόρων θα πρέπει να αξιολογεί την έκταση της ικανότητας της επιχείρησης να επηρεάζει την δημιουργία αξίας σε όλο το εύρος του «συστήματος αξίας» Αυτό μπορεί να γίνει: Με την κάθετη ολοκλήρωση της επιχείρησης Με τον έλεγχο των προμηθευτών (βλέπε περίπτωση IKEA) Με την υιοθέτηση της φιλοσοφίας της Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management) 36

Στάδιο Βγ : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Χρηματοοικονομική Ανάλυση (Financial Analysis) Η κατανόηση της «στρατηγικής ικανότητας» της επιχείρησης περνάει μέσα από την χρηματοοικονομική ανάλυση Δεν υπάρχει μια κοινά αποδεκτή άποψη σχετικά με την χρηματοοικονομική ανάλυση, διότι διαφορετικές ομάδες (stakeholders) έχουν διαφορετικές προσδοκίες από την επιχείρηση: 37

Στάδιο Βγ : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Χρηματοοικονομική Ανάλυση (Financial Analysis) Ξεχωρίζουμε τέσσερις διαφορετικούς τύπους χρηματοοικονομικών προσδοκιών: 1. Οι μέτοχοι: ενδιαφέρονται για την ποιότητα και τις αποδόσεις της επένδυσης τους 2. Οι τράπεζες: ενδιαφέρονται για τον κίνδυνο μη εξόφλησης των χορηγηθέντων δανείων τους 3. Οι προμηθευτές, οι εργαζόμενοι και οι τράπεζες: ενδιαφέρονται για την ρευστότητα της επιχείρησης 4. Τα στελέχη: ενδιαφέρονται για την μακροχρόνια πορεία της απόδοσης 38

Στάδιο Βγ : Ανάλυση της «Αλυσίδας Αξίας» Χρηματοοικονομική Ανάλυση (Financial Analysis) Όταν χρησιμοποιούμε την χρηματοοικονομική ανάλυση, θα πρέπει να λάβουμε υπόψη τα παρακάτω ζητήματα: Αυτό που ουσιαστικά λαμβάνουμε υπόψη στην χρηματοοικονομική ανάλυση είναι η σημασία των δεικτών, οι οποίοι είναι σημαντικοί μόνο αν υπάρχει κάποια λογική βάση σύγκρισης Η χρηματοοικονομική ανάλυση που αφορά τις ιδιαίτερα σημαντικές στην πρόσθεση αξίας «ενέργειες αξίας», θα έχει την μεγαλύτερη σπουδαιότητα για την επιχείρηση Οι σημαντικές αυτές «ενέργειες αξίας» είναι πιθανόν με τον καιρό να αλλάζουν, συνεπώς τότε θα απαιτείται και η αλλαγή της εστίασης των χρηματοοικονομικών δεικτών 39

Στάδιο Γ : Συγκριτική Ανάλυση των Πόρων (Comparative analysis) Εξίσου σημαντική με τα προηγούμενα, είναι η αξιολόγηση του ΠΩΣ το «σύστημα αξίας» έχει αλλάξει και αναπτυχθεί διαχρονικά, ΠΩΣ, δηλαδή, η επιχείρηση έχει επιλέξει, ή, πιέσθηκε να επιλέξει την συγκεκριμένη κατάσταση των πόρων της άρα και την στρατηγική της ικανότητα 40

Στάδιο Γ : Συγκριτική Ανάλυση των Πόρων (Comparative analysis) Η διερεύνηση αυτή, μπορεί να γίνει με τρεις τρόπους: 1. Ιστορική ανάλυση (Historical analysis) Η ιστορική ανάλυση εξετάζει την ανάπτυξη των πόρων της επιχείρησης διαχρονικά (π.χ. την προηγούμενη 5ετία ή 10ετία) έτσι ώστε να μπορέσει να ανακαλύψει όλες εκείνες τις σημαντικές αλλαγές που έχουν επέλθει στο εξεταζόμενο διάστημα Η ανάλυση αυτή μπορεί να αποκαλύψει κάποιες τάσεις που πιθανά να μην ήταν δυνατό να έρθουν στην επιφάνεια διαφορετικά 41

Στάδιο Γ : Συγκριτική Ανάλυση των Πόρων (Comparative analysis) Η διερεύνηση αυτή, μπορεί να γίνει με τρεις τρόπους: 2. Κλαδική ανάλυση (Comparison with industry norms) Η ιστορική ανάλυση μπορεί να βελτιωθεί κατά πολύ, εάν συγκρίνουμε τους δείκτες και τα ποσοστά που χρησιμοποιούμε, με τα αντίστοιχα του κλάδου ή των κυριότερων ανταγωνιστών της επιχείρησης Αυτό που μετράει στην αξιολόγηση της ικανότητας μιας επιχείρησης είναι η σχετική της θέση στο κλάδο και όχι η απόλυτη θέση της 42

Στάδιο Γ : Συγκριτική Ανάλυση των Πόρων (Comparative analysis) Η διερεύνηση αυτή, μπορεί να γίνει με τρεις τρόπους: 3. Ανάλυση με βάση «πρότυπα βέλτιστης πρακτικής» (Best Practice analysis or Benchmarking) Σύγκριση με επιχειρήσεις που λειτουργούν είτε μέσα στον ίδιο είτε σε άλλους κλάδους και οι συγκεκριμένες «αλυσίδες αξίας» τους είναι «παράδειγμα προς μίμηση» για κάθε είδους επιχείρηση 43

Στάδιο Δ : Αξιολόγηση της «ισορροπίας» των πόρων Δεδομένης της δομής των επιχειρήσεων σήμερα (ανεξάρτητες μονάδες ή ΣΕΜ), υπάρχει ένα πρόσθετο ζήτημα που πρέπει να αναλυθεί για να ολοκληρωθεί η εσωτερική ανάλυση: Κατά πόσο υπάρχει συνολική ισορροπία των πόρων μεταξύ των διαφόρων ανεξάρτητων μονάδων ή ΣΕΜ που διαθέτει η επιχείρηση; 44

Στάδιο Δ : Αξιολόγηση της «ισορροπίας» των πόρων Η ανάλυση αυτή περιλαμβάνει τρία στάδια: 1. Ανάλυση «χαρτοφυλακίου» (portfolio analysis) Βοηθά στην αξιολόγηση του πώς η ισορροπία των διαφορετικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης συνεισφέρει στην συνολική στρατηγική ικανότητά της και στη δημιουργία «ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων» για κάθε ξεχωριστή δραστηριότητα 45

Στάδιο Δ : Αξιολόγηση της «ισορροπίας» των πόρων Η ανάλυση αυτή περιλαμβάνει τρία στάδια: 2. Ισορροπία εξειδίκευσης / προσωπικοτήτων του προσωπικού Ο σωστός τρόπος με τον οποίο οι διάφορες εξειδικεύσεις του προσωπικού συνδέονται μεταξύ τους σ όλη την «αλυσίδα αξίας», είναι πιθανό να οδηγήσει σε πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος 46

Στάδιο Δ : Αξιολόγηση της «ισορροπίας» των πόρων Η ανάλυση αυτή περιλαμβάνει τρία στάδια: 3. Ανάλυση ελαστικότητας των πόρων (Flexibility analysis) Η ανάλυση αυτή εξετάζει την έκταση της δυνατότητας αλλαγής και προσαρμογής των πόρων της επιχείρησης σε νέα δεδομένα και νέες απαιτήσεις, που πηγάζουν από το εξωτερικό, κυρίως, και το εσωτερικό περιβάλλον 47

Στάδιο Δ : Αξιολόγηση της «ισορροπίας» των πόρων Η ανάλυση αυτή περιλαμβάνει τρία στάδια: 3. Ανάλυση ελαστικότητας των πόρων (Flexibility analysis) Η «ανάλυση ελαστικότητας» δεν είναι τίποτε άλλο από μία απλή καταγραφή των κυριοτέρων περιοχών που εγκυμονούν αβεβαιότητα και την έκταση που οι διαθέσιμοι πόροι της επιχείρησης μπορούν να αντιμετωπίσουν τις αβεβαιότητες αυτές 48

Κύριες Περιοχές αβεβαιότητας 1. Ζήτηση Προϊόντος Α 2. Τιμές των α υλών από τους υπάρχοντες προμηθευτές 3. Πιθανά ορισμένοι κύριοι πελάτες μας να χρεοκοπήσουν 4. Το μακροπρόθεσμο δάνειο μπορεί να μην ανανεωθεί από την τράπεζα 5. Ο υπεύθυνος μηχανικός του τμήματος σχεδιασμού μπορεί να παραιτηθεί Ε λ α σ τ ι κ ό τ η τ α Που απαιτείται Που υπάρχει Σχόλια Δυναμικότητα ( πιθανά +20%) ή αύξηση των αποθεμάτων Εύρεση νέων προμηθευτών και νέων α υλών Αλλαγή των πελατών αυτών Να ερευνηθούν άλλες πηγές κεφαλαίου Υπάρχει ανάγκη για σχεδιασμό νέων προϊόντων Η δυναμικότητα μπορεί να καλυφθεί με υπερωρίες Δεν γνωρίζει η επιχείρηση νέους προμηθευτές Δεν υπάρχουν Υπάρχει θετική εικόνα της επιχείρησης στο Χρηματιστήριο Ο αναπληρωτής του υπεύθυνου δεν θεωρείται κατάλληλος. Ο υπεύθυνος μπορεί να δεχτεί μερική απασχόληση υπό μορφή «συμβούλου» Πιθανά Κανένα πρόβλημα Πρόβλημα. Το τμήμα Προμηθειών να αναζητήσει νέους προμηθευτές Το τμήμα Πωλήσεων να προχωρήσει στην ανεύρεση νέων πελατών Η έκδοση νέων μετοχών για την αύξηση του κεφαλαίου της επιχείρησης μπορεί να επιτευχθεί Η ανάγκη εκπαίδευσης ή / και νέας πρόσληψης απαιτεί άμεση προτεραιότητα και προσοχή 49

Στάδιο Ε : Προσδιορισμός των σημαντικότερων παραγόντων Σ αυτό το στάδιο γίνεται η αξιολόγηση των κυριοτέρων δυνατοτήτων και αδυναμιών της επιχείρησης και της στρατηγικής τους σημασίας Στα πλαίσια του προσδιορισμού των σημαντικότερων παραγόντων, θα χρησιμοποιήσουμε δύο πίνακες: 1. Πίνακας Ανάλυσης των κυριότερων παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος- Π.Α.ΕΣ.Π 2. Πίνακας Ανάλυσης του ανταγωνιστικού προφίλ-π.α.α.π 50

Στάδιο Ε : Προσδιορισμός των σημαντικότερων παραγόντων 1. Πίνακας Ανάλυσης των κυριότερων παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος- Π.Α.ΕΣ.Π 1. Απαριθμούμε τους κυριότερους παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος 2. Αξιολογούμε τον κάθε παράγοντα ξεχωριστά αποδίδοντάς του ένα «σχετικό βάρος σπουδαιότητας» που να κυμαίνεται από 0.0 (καθόλου σημαντικός) έως 1.0 (πολύ σημαντικός). Το συνολικό άθροισμα της βαθμολογίας αυτής πρέπει να είναι, πάντα, ίσο με 1.0 51

Στάδιο Ε : Προσδιορισμός των σημαντικότερων παραγόντων 3. Στη συνέχεια αξιολογούμε, αποδίδοντας ένα «συντελεστή βαρύτητας», (1 έως 4), κατά πόσο οι συγκεκριμένοι παράγοντες αποτελούν: κύρια αδυναμία= 1, δευτερεύουσα αδυναμία= 2, δευτερεύουσα δυνατότητα = 3, ή κύρια δυνατότητα = 4 4. Πολλαπλασιάζουμε, για κάθε παράγοντα ξεχωριστά, το «σχετικό βάρος σπουδαιότητας» με τον «συντελεστή ανταπόκρισης» για να καθορίσουμε το «συνολικό αποτέλεσμα αξιολόγησης» 5. Τέλος, αθροίζουμε τα «συνολικά αποτελέσματα αξιολόγησης» για να καθορίσουμε το συνολικό αποτέλεσμα της επιχείρησης 52

ΚΥΡΙΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΟΥ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΣΧΕΤΙΚΟ ΒΑΡΟΣ ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑΣ ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΣ ΒΑΡΥΤΗΤΑΣ ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ 1. Η μεγαλύτερη εταιρία καζίνο στην Αμερική..05 4.20 2. Πληρότητα δωματίων άνω του 95%.10 4.40 3. Αύξηση των ταμιακών ροών.05 3.15 4. Η επιχείρηση έχει στην ιδιοκτησία της χώρο που καταλαμβάνει 1 μίλι πρόσοψης στη κεντρική λεωφόρο. 5. Διαθέτει δυνατό στελεχιακό προσωπικό. 6. Καλύπτει με υπηρεσίες σερβιρίσματος όλους τους διαθέσιμους χώρους. 7. Διαθέτει χώρους ανάπαυσης σχετικά ικανοποιητικούς..15 4.60.05 3.15.05 3.15.05 3.15 8. Σχεδιάζει μακροπρόθεσμα..05 4.20 9. Έχει την φήμη του καζίνου που είναι κατάλληλο για όλη την οικογένεια. 10. Χρηματοοικονομικοί δείκτες αρκετά ικανοποιητικοί..05 3.15.05 3.15 53

ΚΥΡΙΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΟΥ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΣΧΕΤΙΚΟ ΒΑΡΟΣ ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑΣ ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΣ ΒΑΡΥΤΗΤΑΣ ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ 1. Η πλειοψηφία των κτιριακών εγκαταστάσεων βρίσκεται σε μια μόνο τοποθεσία μιας πόλης..05 1.05 2. Ελάχιστη διαφοροποίηση..05 2.10 3. Φήμη επιχείρησης για όλη την οικογένεια και όχι για δυνατούς παίκτες..05 2.10 4. Παλαιότητα των εγκαταστάσεων..10 1.10 5. Πρόσφατη διακοπή της κερδοφόρας κοινοπραξίας..10 1.10 ΣΥΝΟΛΟ 1.00 2.75 54

Στάδιο Ε : Προσδιορισμός των σημαντικότερων παραγόντων 2. Πίνακας Ανάλυσης του ανταγωνιστικού προφίλ-π.α.α.π Έχει να κάνει με την αξιολόγηση των ανταγωνιστών μέσω της αναγνώρισης των δυνατοτήτων και αδυναμιών τους 1. Απαριθμούμε τους κυριότερους παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος 2. Αξιολογούμε τον κάθε παράγοντα ξεχωριστά αποδίδοντάς του ένα «σχετικό βάρος σπουδαιότητας» που να κυμαίνεται από 0.0 (καθόλου σημαντικός) έως 1.0 (πολύ σημαντικός). Το συνολικό άθροισμα της βαθμολογίας αυτής πρέπει να είναι, πάντα, ίσο με 1.0 55

Στάδιο Ε : Προσδιορισμός των σημαντικότερων παραγόντων 3. Στη συνέχεια αξιολογούμε, αποδίδοντας ένα «συντελεστή βαρύτητας», (1 έως 4), κατά πόσο οι συγκεκριμένοι παράγοντες αποτελούν: κύρια αδυναμία= 1, δευτερεύουσα αδυναμία= 2, δευτερεύουσα δυνατότητα = 3, ή κύρια δυνατότητα = 4 4. Πολλαπλασιάζουμε, για κάθε παράγοντα και ανταγωνιστή ξεχωριστά, το «σχετικό βάρος σπουδαιότητας» με τον «συντελεστή βαρύτητας» για να καθορίσουμε το «συνολικό αποτέλεσμα αξιολόγησης» 5. Τέλος, αθροίζουμε τα «συνολικά αποτελέσματα αξιολόγησης» για να καθορίσουμε το συνολικό αποτέλεσμα της κάθε επιχείρησης 56

ΣΧΕΤΙΚΟ ΒΑΡΟΣ ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑΣ ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΣ ΒΑΡΥΤΗΤΑΣ ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΣ ΒΑΡΥΤΗΤΑΣ ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΣ ΒΑΡΥΤΗΤΑΣ ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΚΥΡΙΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΟΥ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΕΤΑΙΡΙΑ Α. ΕΤΑΙΡΙΑ Β ΕΤΑΙΡΙΑ Γ. 1. Διαφήμιση 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60 2. Ποιότητα προϊόντων 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 3. Τιμές 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 4. Στελέχη 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 5. Χρηματοοικονομική κατάσταση 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 6. Αφοσίωση Πελατών 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 7. Ανάπτυξη σε 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40 παγκόσμιο επίπεδο 8. Μερίδιο αγοράς 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 ΣΥΝΟΛΟ 1.00 3.15 3.25 2.80 57

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Ολοένα και περισσότεροι συγγραφείς- αναλυτές στηρίζονται σε ένα νέο γενικό πλαίσιο ανάλυσης των δυνατοτήτων και των αδυναμιών των επιχειρήσεων, το οποίο ονομάζεται «η άποψη της επιχείρησης που στηρίζεται στην ανάλυση των πόρων της» - Resource Based View of the Firm ή RBV 58

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Οι βασικές υποθέσεις της νέας άποψης- θεωρίας (RBV), είναι: α) Υπόθεση «ανομοιογένειας των πόρων» (α) Η επιχείρηση θεωρείται κάτοχος διαφόρων κατηγοριών παραγωγικών πόρων, και (β) διαφορετικές επιχειρήσεις κατέχουν διαφορετικό «μίγμα» πόρων κάθε κατηγορίας β) Υπόθεση «της μη κινητικότητας των πόρων» Κάποιοι από αυτούς τους πόρους είναι: (α) είτε πολύ δαπανηροί στο να αντιγραφούν ή (β) η προσφορά τους είναι πολύ ανελαστική 59

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Η μέθοδος ανάλυσης VRIO Είναι ένα μεθοδολογικό πλαίσιο ανάλυσης, που στηρίζεται τόσο στον ορισμό των πόρων και ικανοτήτων όσο και στις δύο βασικές υποθέσεις της RBV V = Valuable (πολύτιμες) R = Rare (σπάνιες) I = Inimitable (μη-μιμούμενες) O = Organization (οργάνωση) Η μέθοδος ανάλυσης VRIO, στηρίζεται σε τέσσερις (4) ερωτήσεις 60

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Η μέθοδος ανάλυσης VRIO 1. Η ερώτηση της αξίας: Δίνουν οι συγκεκριμένοι πόροι και ικανότητες της επιχείρησης την δυνατότητα να ανταποκριθεί με επιτυχία στις απειλές και ευκαιρίες του εξωτερικού περιβάλλοντος; Αν ναι, τότε οι συγκεκριμένοι πόροι και ικανότητες αποτελούν δυνατότητες Αν όχι, τότε οι συγκεκριμένοι πόροι και ικανότητες αποτελούν αδυναμίες 61

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Αλλαγές στην αξία των πόρων Είναι πιθανόν κάποιες αλλαγές στα γούστα των πελατών, στη δομή του κλάδου ή στην τεχνολογία, να απαξιώσουν τους υπάρχοντες πόρους και ικανότητες μιας επιχείρησης Η επιχείρηση, στην περίπτωση αυτή, μπορεί να: α) δημιουργήσει νέες και πολύτιμες ικανότητες και πόρους β) προσπαθήσει να εκμεταλλευτεί μια νέα αγορά, όπου οι υπάρχουσες δυνατότητές της θα είναι πολύτιμες 62

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Η μέθοδος ανάλυσης VRIO 2. Η ερώτηση της σπανιότητας: Πόσες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις κατέχουν ήδη συγκεκριμένους πολύτιμους πόρους και ικανότητες; Η κατοχή πολύτιμων και σπάνιων πόρων και ικανοτήτων, είναι πηγή, προσωρινού τουλάχιστον ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Αν όμως ένας συγκεκριμένος πόρος ή δυνατότητα ελέγχεται από πολλές ανταγωνιστικές επιχειρήσεις, τότε αποτελεί πηγή ανταγωνιστικής ισότητας 63

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Η μέθοδος ανάλυσης VRIO 2. Η ερώτηση της σπανιότητας: Πόσες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις κατέχουν ήδη συγκεκριμένους πολύτιμους πόρους και ικανότητες; Για να θεωρείται ένας πόρος ή ικανότητα σπάνιος, πρέπει ο αριθμός των επιχειρήσεων που τον κατέχουν να είναι μικρότερος από τον αριθμό των επιχειρήσεων που χρειάζονται για να υπάρξει θεμιτός ανταγωνισμός μέσα σ ένα κλάδο ή τμήμα αγοράς 64

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Η μέθοδος ανάλυσης VRIO 3. Το ερώτημα της μίμησης: Αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις, χωρίς στρατηγικούς πόρους και ικανότητες, ένα «μειονέκτημα κόστους» στην προσπάθεια μίμησης αυτών από τις επιχειρήσεις που ήδη τις κατέχουν; «Διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα», έχουμε όταν: οι ανταγωνιστές αντιμετωπίζουν «μειονέκτημα κόστους» κατά την αντιγραφή των πολύτιμων πόρων και ικανοτήτων που στηρίζουν το πλεονέκτημα αυτό 65

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Η μέθοδος ανάλυσης VRIO 3. Το ερώτημα της μίμησης: Αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις, χωρίς στρατηγικούς πόρους και ικανότητες, ένα «μειονέκτημα κόστους» στην προσπάθεια μίμησης αυτών από τις επιχειρήσεις που ήδη τις κατέχουν; «Μη διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα», έχουμε όταν: οι ανταγωνιστές δεν αντιμετωπίζουν «μειονέκτημα κόστους» κατά την αντιγραφή των πολύτιμων πόρων και ικανοτήτων που στηρίζουν το πλεονέκτημα αυτό 66

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Τύποι μίμησης: Άμεση αντιγραφή και υποκατάσταση α) Άμεση αντιγραφή Άμεση ή απευθείας αντιγραφή των πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης που κατέχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (αντιγραφή ικανοτήτων και δεξιοτήτων στο τμήμα R&D) β) Υποκατάσταση Οι ανταγωνιστές μπορούν να προσπαθήσουν να υποκαταστήσουν τους πόρους και ικανότητες, που κατέχει μια επιχείρηση (και είναι πολύ ακριβές για μίμηση), με άλλους που θα την οδηγήσουν στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που ζητά 67

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Πηγές «μειονεκτήματος κόστους» 1. Μοναδικές ιστορικές συνθήκες (Unique Historical Conditions) Ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να δημιουργηθεί (με την βοήθεια των μοναδικών ιστορικών περιστάσεων) με δύο τρόπους : α) Μέσω της θεμελίωσης του «πλεονεκτήματος πρώτης εισόδου» β) Εξαιτίας της απόκτησης και ανάπτυξης ορισμένων πόρων και ικανοτήτων σε προηγούμενη χρονική περίοδο («εξαρτημένη κατεύθυνση») 68

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Πηγές «μειονεκτήματος κόστους» 2. Αιτιολογική ασάφεια (Causal Ambiguity) Αιτιολογική ασάφεια είναι η έλλειψη της πλήρους κατανόησης της σχέσης ανάμεσα στους πόρους και τις ικανότητες που ελέγχει μια επιχείρηση και το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα 69

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Πηγές «μειονεκτήματος κόστους» 2. Αιτιολογική ασάφεια (Causal Ambiguity) Αν τα στελέχη μιας επιχείρησης κατανοούν την σχέση μεταξύ πόρων και ικανοτήτων και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, ΤΟΤΕ είναι πιο πιθανό την σχέση αυτή να την κατανοήσουν και τα στελέχη άλλων επιχειρήσεων Αν γίνει αυτό (και εφόσον δεν υπάρχουν άλλοι λόγοι δημιουργίας «μειονεκτήματος κόστους») η αγορά θα οδηγηθεί σε ανταγωνιστική ισότητα 70

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Πηγές «μειονεκτήματος κόστους» 2. Αιτιολογική ασάφεια (Causal Ambiguity) Οι λόγοι δημιουργίας αιτιολογικής ασάφειας, είναι τρεις: i) ορισμένοι πόροι και ικανότητες αποτελούν κομμάτι της καθημερινής λειτουργίας των στελεχών, και είναι αδύνατο να αναγνωριστούν ακόμη και από τους ίδιους 71

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Πηγές «μειονεκτήματος κόστους» 2. Αιτιολογική ασάφεια (Causal Ambiguity) Οι λόγοι δημιουργίας αιτιολογικής ασάφειας, είναι τρεις: ii) μπορεί να είναι δύσκολο να καθοριστεί με ακρίβεια η σχέση ή ο συνδυασμός ορισμένων πόρων που οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα 72

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Πηγές «μειονεκτήματος κόστους» 2. Αιτιολογική ασάφεια (Causal Ambiguity) Οι λόγοι δημιουργίας αιτιολογικής ασάφειας, είναι τρεις: iii) οι πόροι και ικανότητες που δημιουργούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αποτελούν ένα πολύπλοκο δίκτυο σχέσεων μεταξύ ατόμων, ομάδων και τεχνολογίας 73

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Πηγές «μειονεκτήματος κόστους» 3. Κοινωνική πολυπλοκότητα (Social Complexity) Στο επιχειρησιακό περιβάλλον, υπάρχουν πολύπλοκα κοινωνικά φαινόμενα, πέρα από την ικανότητα των επιχειρήσεων για την συστηματική διοίκηση και επιρροή τους. Αυτά είναι δύσκολο να αντιγραφούν 74

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Η μέθοδος ανάλυσης VRIO 4. Το ερώτημα της οργάνωσης: Είναι η επιχείρηση οργανωμένη κατά τέτοιο τρόπο ώστε να μπορεί να εκμεταλλευτεί πλήρως το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δημιουργούν οι πόροι και οι ικανότητές της; Η οργανωτική δομή θα πρέπει να μπορεί να εκμεταλλεύεται τους πολύτιμους, σπάνιους και δύσκολους στην μίμηση πόρους και ικανότητες 75

Παράρτημα: Αναλύοντας τις δυνατότητες και τις αδυναμίες ενός οργανισμού Η εφαρμογή της ανάλυσης VRIO Και οι τέσσερις παραπάνω ερωτήσεις της μεθόδου, συνδυάζονται και δημιουργούν δύο πίνακες: α) Πίνακας της μεθόδου ανάλυσης VRIO β) Πίνακας που παριστάνει την ανάλυση VRIO σε σχέση με την ανάλυση SWOT 76

Είναι μια πηγή ή μια ικανότητα: Πολύτιμη; Σπάνια; Δαπανηρή να αντιγραφεί; Εκμεταλλεύσιμη από την οργάνωση; Ανταγωνιστικές συνέπειες Οικονομική απόδοση Όχι - - Όχι Ανταγωνιστικό μειονέκτημα Ναι Όχι - Ναι Ανταγωνιστική ισότητα Ναι Ναι Όχι Ναι Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ναι Ναι Ναι Ναι Διατηρήσιμο ανταγωνιστικό Κάτω του μέσου όρου Μέσος όρος φυσιολογικός Πάνω από το μέσο όρο Πάνω από το μέσο όρο πλεονέκτημα Η μέθοδος ανάλυσης VRIO 77

Είναι μια πηγή ή μια ικανότητα; Πολύτιμη; Σπάνια; Δαπανηρή να αντιγραφεί; Εκμεταλλεύσιμη από την οργάνωση; Δυνατότητα ή αδυναμία Όχι - - Όχι Αδυναμία Ναι Όχι - Ναι Δυνατότητα Ναι Ναι Όχι Ναι Δυνατότητα και διακριτή ικανότητα Ναι Ναι Ναι Ναι Δυνατότητα και διατηρήσιμη διακριτή ικανότητα Η σχέση μεταξύ της ανάλυσης VRIO και της παραδοσιακής ανάλυσης SWOT 78