conf. univ. dr. ing. Dragoş Mihai PATE SISTEME AVANSATE DE MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI

conf. univ. dr. ing. Dragoş Mihai PATE SISTEME AVANSATE DE MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI 1

Cuprins Cuprins... 2 1. SISTEMUL DE PRODUCŢIE AL INTREPRINDERII... 4 1.1. Modelele producţiei... 4 2. PLANIFICAREA PRODUCŢIEI... 10 2.1. Planificarea tactică... 11 2.2. Planificarea aprovizionării... 17 2.3. Corelarea resurselor... 18 2.4. Sistemul MRP II... 20 3. PROCESELE DE PRODUCŢIE... 22 3.1. Taxonomia proceselor... 22 3.2. Tipul de producţie... 24 3.3. Proiectarea proceselor... 27 3.4. Reorganizarea întreprinderilor... 29 4. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI... 31 4.1. Organizarea secţiilor de prelucrare... 31 4.2. Metoda verigilor... 34 4.3. Metoda gamelor fictive... 34 4.4. Organizarea secţiilor de montaj... 35 4.5. Automatizarea producţiei... 36 5. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE... 41 5.1. Calculul capacităţii de producţie... 41 5.2. Secţii specializate pe operaţii... 42 6. LEGITĂŢILE PROCESELOR DE PRODUCŢIE... 44 6.1. Legi, principii şi reguli specifice... 44 6.2. Principiile proceselor de producţie... 45 6.3. Producţia fluentă... 48 7. CONDUCEREA OPERATIVĂ A PRODUCŢIEI... 54 7.1. Programarea fabricaţiei... 54 7.2. Lansarea în fabricaţie... 56 7.3. Urmărirea fabricaţiei... 58 8. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI... 60 2

8.1. Programarea producţiei individuale... 63 9. ORDONANŢAREA FABRICAŢIEI... 65 9.1. Ordonanţarea producţiei de serie... 67 10. LOGISTICA INDUSTRIALĂ... 68 10.1. Transportul intern... 68 10.2. Transportul operaţional... 70 10.3. Transportul comercial... 70 10.4. Depozitarea materialelor... 71 11. MENTENANŢA INDUSTRIALĂ... 72 11.1. Teoria defectării... 72 11.2. Producţia şi gestiunea SDV-urilor... 75 12. PROCESUL DE MUNCĂ... 76 12.1. Capacitatea de muncă... 76 12.2. Productivitatea muncii... 78 13. CALITATEA SISTEMULUI DE PRODUCŢIE... 81 13.1. Îmbunătăţirea proceselor... 81 13.2. Capabilitatea procesului tehnologic... 85 13.3. Controlul tehnic... 89 3

1. SISTEMUL DE PRODUCŢIE AL INTREPRINDERII Producţia cuprinde ansamblul activităţilor de transformare dintr-o întreprindere. Datorită importanţei ei producţia reprezintă una dintre funcţiile întreprinderii. 1.1. Modelele producţiei Sunt mai multe moduri prin care se poate proiecta şi conduce o întreprindere. Cele mai răspândite tipuri de abordări întâlnite în managementul industrial sunt : - abordarea morfologică, care încearcă în special reliefarea structurii de organizare şi a verigilor componente; - abordarea tipologică, care pune în evidenţă doar însuşirile definitorii şi dominante; - abordarea funcţională, care consideră întreprinderea un organism complex, aflat în continuă transformare şi evoluţie. Întreprinderea poate fi comparată cu un organism viu, biologic, a cărui existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţii. Funcţia este un concept teoretic abstract, utilizat pentru a ordona activităţile complexe şi variate ale întreprinderii (spre deosebire de funcţii, activităţile au un caracter concret). - abordarea sistemică, încearcă să propună un model al întreprinderii, care să evidenţieze în principal, interacţiunile care au loc în cadrul ei. Abordarea funcţională recurge la identificarea funcţiunilor. Noţiunea de funcţiune la nivel de întreprindere a apărut ca urmare a studiilor referitoare la diviziunea muncii şi identificarea obiectivelor. Conducerea unei întreprinderi are în vedere atingerea unor obiective. Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de întreprindere. Se disting în general următoarele tipuri de obiective : - obiective fundamentale exprimă principalele scopuri ale întreprinderii. Scopul poate fi de exemplu realizarea unui profit. Obiectivele acestea au un caracter sintetic şi integrator şi se referă la o perioadă lungă de timp; - obiective generale derivă din cele fundamentale. Un exemplu poate fi producţia ce trebuie realizată într-o perioadă de timp; - obiective derivate se deduc din cele generale şi implică în realizarea lor folosirea unor procese de munca. De exemplu un obiectiv derivat îl reprezintă realizarea unui anumit produs. - obiective specifice sintetizează lucrările şi acţiunile care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. De exemplu un astfel de obiectiv poate fi realizarea reperelor necesare produsului. - obiective primare (sau imediate) caracterizează activităţi specifice la nivelul posturilor de muncă, de exemplu: execuţia unui set de operaţii. Acest set de operaţii constituie sarcina postului. 4

Obiective primare Operaţii Obiective specifice Obiective derivate Obiective generale Obiective fundamentale Sarcini Atribuţii Activităţi Funcţiuni Intreprindere Fig. 2. Obiectivele întreprinderii Sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală având un sens complet. Prin ea se realizează un obiectiv primar. Ea poate fi reglementată sau ocazională. Se divide în operaţii şi mişcări. Atribuţia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unui anumit proces de muncă precis conturat, care se execută periodic sau continuu şi care implică cunoştinţe specializate pentru realizarea unui obiectiv specific. Activitatea este totalitatea atribuţiilor de o anumită natură (tehnică, economică, administrativă), care determină procese de muncă cu un grad de omogenitate şi similaritate ridicat. Cunoştinţele necesare realizării activităţilor sunt din domenii limitate şi există astfel o omogenitate a personalului. Activitatea cuprinde atribuţii omogene ce revin compartimentelor întreprinderii. Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene sau complementare orientate spre realizarea obiectivelor generale precis stabilite, rezultate din obiectivele fundamentale ale unităţii. Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face pe baza unor criterii: - omogenitate: activităţi de aceeaşi natură sau care necesită aceeaşi pregătire profesională (ex. proiectarea produselor şi SDV - urilor intră în funcţiunea cercetare); - complementaritate: activităţi ce se completează reciproc (ex. : fabricaţia şi reparaţiile intră în funcţiunea producţie); - convergenţa: activităţi ce contribuie la atingerea aceloraşi obiective (ex.: documentarea tehnică şi activitatea de proiectare intră în funcţiunea cercetare); În practică este dificil de încadrat activităţile în funcţiuni întrucât o activitate privită din diferite puncte de vedere, poate fi integrată la diferite funcţiuni, dar pe ansamblul conţinutul fiecărei funcţiuni formează un ansamblu suficient de unitar pentru a încerca definirea şi determinarea lor. Conceptul de funcţiune este influenţat de progresul tehnic, evoluţia teoriilor manageriale, care modifică complexitatea activităţilor întreprinderii, imprimând o anumită pondere a activităţilor (la începutul sec. XX activitatea de concepţie era restrânsă şi nu se distingea funcţiunea de cercetare). 5

H. Fayol a definit pentru prima dată funcţiunile întreprinderii (1916) şi astăzi s-a ajuns la un consens cu privire la denumirea lor: cercetare, producţie, comercial, financiar - contabilitate, personal. Organizarea pe funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini are un caracter general în sensul că ele există mai mult sau mai puţin dezvoltate în toate întreprinderile industriale. Funcţiuni Activităţi Atribuţii Sarcini Cercetare - Conducere Elaborare programe operativă de producţie Corelarea capacităţilor cu încărcarea - Fabricaţia Întocmire documenta- Producţie - Mentenanţa ţie de execuţie şi lansare în fabricaţie - Producţie - Punerea de acord a Comercial energie sarcinilor de plan - CTC Urmărirea intrării în cu termenele contractate execuţie a produselor - Producţie la termen şi Financiar- SVD realizarea planului Contabilitate - Transport intern Supravegherea executării produselor Personal - Metrologie Fig. 2 Dezvoltarea funcţiunii de producţie Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile prin care se realizează mişcarea, transformarea şi prelucrarea unor resurse primare până obţinerea unui produs finit, efectuarea unor lucrări sau prestarea unui serviciu de utilitate socială şi prin care se creează condiţiile necesare desfăşurării fabricaţiei. Activităţile principale ale acestei funcţiuni sunt: a) programarea, lansarea şi urmărirea producţiei (P.L.U.) - determină cantităţile de produse ce trebuie realizate, comunicarea executanţilor, verificarea realizărilor; b) fabricaţia - executarea produselor şi lucrărilor industriale conform cerinţelor de calitate şi a termenelor stabilite. Producţia trebuie să desfăşoare cu reducerea consumurilor specifice de materiale combustibil, ritmic şi să crească productivitatea muncii; c) controlul tehnic - se organizează pe fazele procesului producţie; d) întreţinerea şi reparaţiile - ele menţin echipamentele în stare funcţionare normală, prin preîntâmpinarea uzurii fizice; 6

e) producţia auxiliară - se asigură din surse interne SDV- uri, energia (electrică, termică, abur) şi apa, necesare producţiei de bază. f) transportul intern cuprinde transportul uzinal şi interoperaţional. Abordarea funcţională este relativ limitată. J. Forrester remarca odată că aceste activităţi nu sunt separate în cadrul întreprinderii iar cunoaşterea părţilor nu este suficientă. Interconectările şi interacţiunile sunt mult mai importante decât componentele luate separat. Din acest punct de vedere s-a trecut la abordarea sistemică. Abordarea sistemică are la bază noţiunea de sistem. Sistemul este o secţiune finită în timp şi spaţiu a realităţii, fiind un ansamblu de elemente între care există relaţii şi care funcţionează împreună pentru atingerea unui obiectiv. Întreprinderea constituie un sistem, iar producţia un subsistem al întreprinderii, având elemente (oameni, utilaje), relaţii (între operaţii) şi un scop (obţinerea produselor finite prin transformarea intrărilor). Studiul sistemelor este realizat de o disciplină ştiinţifică numită Teoria Generala a Sistemelor (TGS). Aceasta identifică proprietăţi, principii şi legi caracteristice sistemelor în general, independente de natura elementelor componente. Prin analogie TGS permite cunoaşterea unui sistem care prezintă dificultăţi în abordarea sa. Imaginea folosită pentru reprezentarea unui sistem este aceea de,,cutie neagră'' (fig. 4) care arată intrările şi ieşirile în sistem, în interiorul lui având loc transformarea. X T y Fig. 3 Reprezentarea sistemului S = {X, Y/T} unde Y = T X Transformarea din sistem, adică modul în care intrările devin ieşiri este determinată de structura sistemului. Transformarea este reprezentată de procesul de producţie. Structura permite ca în cadrul sistemului să se deosebească subsisteme. Subsistemul este un sistem care din anumite puncte de vedere are relaţiile dintre elemente mai puternice. În cadrul sistemului producţie se deosebesc subsistemele: tehnic, uman, informaţional, dar şi subsistemele: fabricaţie, pregătirea fabricaţiei. logistică, etc. Sistemele industriale sunt cibernetice adică prezintă legături feed-back între intrări şi ieşiri şi legături feed-forward care permit prognoza stării viitoare a sistemului. În abordarea clasică a producţiei se consideră că există o interacţiune staţionară între componentele a două activităţi: fabricaţia şi aprovizionarea. În acest caz problema producţiei era să se stabilească costul minim care poate satisface o cerere cunoscută pe un interval de planificare finit. Soluţiile (strategiile) de rezolvare erau, în acest caz, următoarele: - menţinerea constantă a forţei de muncă şi absorbirea fluctuaţiilor cererii prin acumularea şi epuizarea stocurilor; - menţinerea la un nivel minim a investiţiilor făcute pentru stocare, astfel ca angajările şi concedierile să corespundă fluctuaţiilor cererii; - menţinerea unei forţe de muncă constantă, dar introducerea muncii suplimentare sau admiterea golurilor în producţie; astfel este posibilă dispensarea de muncitorii ce asigură întreţinerea; Parametrii ce trebuie respectaţi în aceste strategii sunt: mărirea forţei de muncă, mărirea stocului şi fondul de timp. În ultimii 20 de ani în special în Japonia s-au structurat noi metode pentru conducerea 7

producţiei. Literatura internaţională utilizează pentru a le individualiza termenul noi sisteme productive (în lb. engleza: New Performing Systems-NPS). Acestea reprezintă metode manageriale complexe ce conferă o nouă perspectiva conducerii producţiei incluzând: managementul total al fabricaţiei (în limba engleză Total Manufacturing Management TMM); managementul total al calităţii (în limba engleză Total Qualty Management TQM); mentenanţa totală a sistemelor productive (în limba engleză Total Productive Maintenance TPM); implicarea totală a angajaţilor (în limba engleză Total Employce Invovement TEI); inginerie industrială totală (în limba engleză Total Industrial Engineering); Aceste metode au constituit prima generaţie N.P.S.. A doua generaţie este reprezentată de metode specifice ca: producţie exact la timp (în limba engleză Just In Time JIT); dezvoltarea funcţiilor calităţii (în limba engleză Quality Function Development QFD); sistemul de îmbunătăţire continuă (în limba engleză Continnuos Imvirovement Systems CIS); noile instrumente manageriale (în limba engleză New Manage-ment Tools NMT); etc. Aşa cum modelul taylorist a devenit după câteva decenii structura logică, invizibilă, dar mereu prezent în managementul clasic, este de prevăzut ca noile sisteme operative vor urma aceeaşi cale, devenind baza producţiei viitoare. Metodele acestea sunt deja dezvoltate şi utilizate în industrie, folosirea lor în Romania reclamând un transfer tehnologic. Principalele aspecte care contribuie la realizarea Managementului total al fabricaţiei (TMM-Total Manufacturing Management) sunt următoarele: 1) reducerea duratei ciclului de producţie; 2) producţia în flux; 3) tehnologia de grup; 4) nivelarea producţiei; 5) gestiunea locurilor înguste; 6) producţia sincronă; 7) programare flexibilă 8) producţie trasă; 9) vizibilitatea proceselor; 10 eliminarea stocurilor; 11) Jidoka autorizarea de a opri producţia; 12) reducerea întreruperilor; 13) controlul proceselor; 14) îmbunătăţirea calităţii; 15) automatizarea; 16) parteneriat cu furnizării; 17) analiza costurilor; 18) standardizarea (conceptul Mashroom); 19) proiectarea industrială totală; 20) mentenanţa productivă totală; Schimburile ce au avut loc în producţie l-au determinat pe Bell (1965) să numească epoca contemporană post industrială managerii trebuie să fie în adaptare la schimbări. Astfel întreprinderea de astăzi se caracterizează prin următoarele trăsături : - creşterea economică este ghidată de sectoare bazate pe ştiin servicii avansate. Forţa productivă este bazată pe capacitate inovare; - procesul de mondializare al economiei face ca întreprinderea lucreze într-un sistem competitiv mai deschis, în care protecţionismul pierde din importanţă, iar cunoştinţele şi compete tehnologică, capacitatea de inovare, capacitatea de cooperare de prioritare; 8

- ponderea posturilor productive în intreprinderi tinde să scadă, serviciile auxiliare tind să influenţeze semnificativ eficie proceselor de producţie; - intreprinderile tind să extemalizeze un număr crescut de activit Activitatea productivă este însoţită de coordonarea unei reţ complexe de subfurnizori. Avantajele apar din inteligei managerială şi mai puţin din costurile de producţie; - s-a schimbat semnificaţia noţiunii de nevoi ce trebuie satisfăcute. Înainte se vorbea doar de nevoile clienţilor. Acum se ţine seama şi de nevoile întreprinderii, dar şi ale societăţii; - nu mai există o legătură între consumul de masă şi producţia masă; - în raportul cantitate-calitate, primordială este calitatea. Între se vorbea de o calitate acceptabilă, de o calitate de conformitate. Astăzi se pune accent pe calitatea percepută; - cresc investiţiile pentru mărirea competenţei profesionale, pentru crearea unor noi mecanisme de cooperare, precum şi pentru dezvoltarea inteligenţei manageriale. Acestea sunt consider astăzi căile care duc la creşterea productivităţii. Schimbări în producţie apar şi datorită evoluţiei industriilor deoarece şi ele au un ciclu de viată care se caracterizează prin un aspecte particulare. Etapele din ciclul de viaţă sunt: apariţia expansiunea, maturitatea, recesiunea. Industriile cunoscute sunt în stări diferite: - prelucrarea petrolului se apropie de maturitate; - cărbunele constituie încă o piaţă protejată; - oţelul este în criză de adaptare; - industria alimentară se îndreaptă spre concentrare în firme mari. - industria textilă îşi creează o structură variabilă; Caracteristici Apariţie Expansiune Maturitate Recesiune Vânzările Mici Creştere rapidă Creştere mică Stagnare sau declin Inovaţiile Mari pentru produs şi Profunde pentru Mici pentru produs, creşte atenţia pentru produs inovări pentru proces inovarea procesului Absenţa inovării Atitudini ale intreprinzătorului Pieţe Produse Acceptarea riscului Regionale şi naţionale Foarte diversificate Atenţia la marketink şi organizare internă Creşte exportul Câteva concepte de competiţie Consolidarea poziţiei pe piaţă Penetrare mare pe piaţă Standardizare mai mult decât diversificare de produse Cereri de ajutor guvernamental Presiune de intrare pe piaţa lumii a III-a Doar ramuri diferite Profit Scăzut, dar există Considerabil În descreştere Apar pierderi Creşte numărul Scade numărul de Posturi Puţini angajaţi angajaţilor posturi Capital Structuri Competiţia Creşte datorită procesului de muncă Câţiva furnizori, joint-venturi, monopoluri Prin adaptarea produselor la clienţi specifici Intrări masive de capital Descentralizare Imitaţii, reduceri de preţ Creşte prin procesul de investiţii Tendinţe spre cartel şi oligopol Diferenţierea produselor, promovarea produselor Reduceri de personal Descreşte Restructurarea carterurilor, achiziţii de firme tinere, cu perspective Scăderi de preţuri, raţionalizări 9

2. PLANIFICAREA PRODUCŢIEI Producţia, pentru a se desfăşura, are nevoie de existenţa unui plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie înfăptuite, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaţionale, timp). Planul devine astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între starea prezentă şi starea viitoare a întreprinderii. Alfred Sloan, o personalitate importantă a managementului, care a reorganizat în anii `20 General Motors, a subliniat printre primii rolul planificării ca funcţiune managerială. În SUA, la nivel curent planificarea în companie se face după 1960 şi se consideră că astăzi se poate practica o planificare riguroasă. În acelaşi sens în întreprinderile germane se consideră că planul este cel mai important instrument de conducere. Activităţile de planificare din întreprindere se structurează în planificare strategică, planificare tactică şi planificare operativă.(fig. 1) Planificarea strategică înseamnă situarea întreprinderii în cea mai bună poziţie posibilă pe piaţă (definiţie conform standardului francez X50 105) şi încearcă găsirea unor răspunsuri precum: Planificare strategică Planificare tactică Planificare operativă Fig. 1 Tipurile de planificare ce misiune se stabileşte? care sunt afacerile de bază ale întreprinderii? ce profit se va obţine şi ce importanţă are el? ce rol au produsele realizate în afacerile conturate? Aceste întrebări sunt aspecte fundamentale pentru întreprinderi analizate în cursurile de management strategic. Planificarea tactică repartizează resursele disponibile pentru realizarea obiectivelor. Planificarea operativă numită şi programare operativă stabileşte sarcinile de executat pe fiecare loc de muncă şi ea este analizată în capitolele de conducere operativă a fabricaţiei. 10

2.1. Planificarea tactică Concepţia modernă privind planificarea tactică apelează la următoarele concepte: planificarea producţiei, planificarea financiară şi planificarea aprovizionării (fig. 2). Planificarea producţiei Planificare financiară Fig. 2 Planificarea tactică Planificarea aprovizionării Atenţia principală în planificare se îndreaptă spre planificarea producţiei, pe baza planurilor de producţie desfăşurându-se şi celelalte acţiuni de planificare. Planificarea implică realizarea următoarelor faze: pregătirea planului, elaborarea planului, implementarea planului, revederea planului. (fig. 3). Revederea planului Pregătire plan Elaborare plan Fig. 3 Fazele planificării Implementare plan Pregătirea planului de producţie se face pe baza conceptualizării obiectivelor. Obiectivele unei întreprinderi descriu o scară ce este formată din: obiective fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare.(fig. 4). Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective fundamentale generale derivate specifice primare Planificarea Planificarea tactică Planificarea strategică operativă Fig. 4 Corespondenţa dintre obiective şi planificare Obiectivul fundamental derivă din misiunea ce şi-o fixează intreprinderea (de exemplu obţinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu sarcinile (operaţiile) ce trebuie executate de fiecare angajat. Dezvoltarea celorlalte obiective se face utilizând întrebări de tipul: CE trebuie făcut?, CINE execută?, CÂND se realizează? şi ce responsabilităţi revin.(fig. 5). 11

OBIECTIVUL AAA - acţiunea 1 x t 1 coordonare - acţiunea 2 y t2 sarcină - acţiunea 3 z t3 sarcină CE CINE CÂND RESPONSABILITĂŢI Fig. 5 Dezvoltarea obiectivelor Stabilirea obiectivelor este o problemă ce depinde de gradul de detaliere a acţiunilor necesare, de poziţia celor ce le îndeplinesc în ierarhia din intreprindere şi de orizontul de timp prevăzut. O acţiune coordonată la un nivel ierarhic superior, devine obiectiv pentru nivelul imediat inferior. (fig. 6) ACŢIUNEA 1 - acţiunea 1, 1 x1 t11 - acţiunea 1, 2 x2 t12 - acţiunea 1, 3 x3 t13 Fig. 5 Dezvoltarea acţiunilor Orizontul de planificare este o variabilă care depinde la rândul ei de: 1. Tipul întreprinderii. Standardele ISO 9000 definesc 3 tipuri de întreprinderi: întreprinderi complexe, care execută activităţi de cercetare, de producţie şi de comercializare; întreprinderi productive, care execută activităţi de producţie şi comercializare; întreprinderi comerciale, care execută numai activităţi comerciale; Orizontul de planificare al fiecărei întreprinderi este diferit în funcţie de gradul de cooperare ce-l dezvoltă cu alte întreprinderi. Întreprinderile complexe au nevoie de un orizont mai scurt în planificare. 2. Tipul produsului. Tipul produsului cerut pe piaţă necesită un alt termen de livrare şi implicit un alt orizont de planificare(fig. 7), putând fi produse standardizate, produse de catalog (în diferite stadii) şi produse personalizate. 12

Tip produs Asamblare Fabricate Achiziţie Proiectare Produs standardizat în stoc Produs de catalog asamblat la comandă Produs de catalog fabricat la comandă Produs de catalog, cu componente cumpărate când apare comanda Produs personalizat Fig. 7 Termenul de livrare Astfel producţia se poate realiza pe stoc sau pe comandă. Clientul este dispus să aştepte în funcţie de tipul produsului. 3. Tipul de activitate. Timpul fizic de desfăşurare al unor activităţi depinde de unele restricţii ce ţin de procesul respectiv. În figura 8 se prezintă orizontul de timp necesar unor activităţi Aprovizionare cu materiale Cheltuieli Buget Îmbunătăţire produse Finanţări majore Dezvoltare produse noi Dezvoltare întreprinderi 1 2 3 4 5 t (ani) Fig. 8 Durata activităţilor 4. Decizia cumpărare/fabricaţie. Uneori este avantajos ca anumite repere sau subansamble, să fie cumpărate din exterior, alteori este avantajos ca ele să fie fabricate în interiorul întreprinderii. Avantajele cumpărării sunt: se evită investiţia în utilaje, dispare preocuparea de a încărca utilajele pentru o folosire integrala, timpul managerilor nu mai este afectat pentru rezolvarea problemelor de fabricaţie. Dezavantajele cumpărării sunt: preţul este mai mare, calitatea trebuie controlată, este necesar un timp pentru găsirea furnizorilor, etc. În aceste condiţii sunt firme care realizează şi 75% din producţie în exterior. S-a ajuns chiar la apariţia unor companii vide (hollow - company), care doar dirijează activităţi de cercetare, producţie, desfacere, desfăşurare de către alte firme. 13

Calitatea furnizorului este mai bună? Da Sunt restricţii legale (brevete)? Da Capacitatea de producţie este suficientă? Da Este nevoie de un nou proiect? Da Timpul de achiziţie şi preţul au Da impact Nu Nu Nu Nu Nu Factori cheie pentru decizii Calitatea pe ciclul de viaţă Securitatea şi protecţia mediului Previziuni pe termen lung Capabilitatea de proiectare a furnizorului Cereri sezoniere, încrederea în furnizor Este preferabilă cumpărarea Este preferabilă fabricarea Fig. 9 Analiza,,a cumpăra / a fabrica'' Elaborarea planului. Ţinând seama de considerentele prezentate anterior se obişnuieşte ca planificarea producţiei să se facă pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu şi pe termen scurt. Pentru a uşura această etapă, în cadrul pregătirii producţiei se elaborează arbori de structură pentru: familii de produse, materiale, componente, operaţii tehnologice. Pe termen lung se elaborează planul general de producţie (P.G.P.). Această planificare se bazează pe obiectivele stabilite de conducerea superioară a întreprinderii, conform politicii şi strategiei sale, pe prognozele elaborate şi pe studiile de piaţă. P.G.P. este o planificare de perspectivă, care descrie şi alternative pentru atingerea obiectivelor. Este sub forma valorica. Asociaţia Americană de Management apreciază că orizontul acestui plan este de 3 5 ani. Planificarea pe termen lung are un orizont aproximativ egal cu timpul necesar efectuării schimbărilor în producţie. În industria minieră poate fi şi de 10 ani dar în construcţia de maşini doar de 3 4 ani, utilajele aici fiind cumpărate după catalog. Pe termen mediu se elaborează planul agregat de producţie (P.A.P.), care este de fapt planul de bază al întreprinderii. E1 arată cantitatea de produse ce va fi realizată. Planificarea pe termen mediu este între 1 2 luni până la 12 18 luni. Ea depinde de stocurile necesare producţiei, de tipul utilajelor folosite şi de tipul întreprinderii. În construcţia de maşini este de cca. 6 luni. Trecerea de la planul general de producţie la cel agregat face ca el să devină concret, în P.A.P. fiind specificate exact produsele ce se vor realiza. Pe termen scurt se elaborează planul principal (MPS - Master Production Scheduling), ce indică la nivel de săptămână, reperele ce vor fi realizate. Planificarea pe termen scurt depinde în principal de experienţa proprie a fiecărei întreprinderi şi de timpul necesar lansării comenzilor în fabricaţie. 14

Planificarea este o activitate continuă, în care programele existente deja se combină cu noile prognoze, estimări, comenzi din portofoliu. În acest sens gen. D. Eisenhower spunea: planurile sunt numai maculatură, planificarea este totul. În SUA 20% din întreprinderile au plan pe termen lung şi 80% pe termen mediu. Planul general se elaborează pe baza planificării strategice şi a obiectivelor strategice. Acesta indică de regulă cifra de afaceri ce trebuie realizată în acel interval de timp şi nivelele de producţie dorite pentru diferite tipuri de produse. Obiectivele avute în vedere se indică în următoarele forme: la nivelul minim (de exemplu o anumită linie de fabricaţie se opreşte dacă nu se atinge această limită); la nivelul normal (de exemplu se poate indica un anumit ritm de lucru); la nivelul maxim (de exemplu cantitatea de material ce poate fi achiziţionată de la anumiţi furnizori ce au preţuri ridicate); Planul general de producţie este de regulă valoric dar cunoscând costurile pe grupe de produse, el se poate indica şi în unităţi convenţionale.(tabelul 1) Tabelul 1 Cifră de afaceri 11 10 9 lei Planul general de producţie 11.000 u.c. Acesta este un plan general de producţie dacă costul unui produs este de un milion de lei. Cu un orizont de trei ani, în fiecare an se elaborează planul pentru următorii trei ani. La I.T.T. şi VW s- a renunţat în ultimul timp la planurile pe termen lung. t0 t1 t PGPEroare! Marcaj în document nedefinit. 0 PAP 0 MPS 0 PGP 1 PAP 1 MPS 1 Fig. 11 Planificarea continuă Planul agregat de producţie rezultă din planul general. Dacă orizontul lui este de şase luni, rezultă următoarele sarcini de producţie: (tabelul 2). Tabelul 2 Semestrul I II III IV V VI 15

Plan agregat de producţie 1800 1800 1800 1800 1800 1800 În fiecare semestru se elaborează planul din semestrul viitor (la 1 iulie începe planificarea pentru semestrul întâi din anul viitor). Elaborarea planului agregat presupune o succesiune de verificări. 1. Analiza plan de producţie cerere de produse. (tabelul 3) Plan semestrul I = 1800 u.c. P.A.P. (0) Cerere Diferenţe (1) P.A.P. (1) Încercarea (2) P.A.P. (2) Încercarea (3) P.A.P. (3) Tabelul 3 Perioada (luni) 1 2 3 4 5 6 300 300 300 300 250 300 320 300 +50 0-20 0 270 300 300 300 +20 0-20 0 290 300 300 300 300 200 +100 200 0 200 +30 230 290 300 300 350-50 350-50 330-30 300 300 300 Metoda utilizată în acest caz a fost încercare/eroare. Cererea între perioadele 4 şi 5 depăşeşte producţia şi trebuie să se lucreze anticipat. 2. Analiza plan producţie capacitate de producţie (tabelul 4) Capacitate de producţie = 320 u.c. Data P.A.P.(3) Capacitate producţi e 31.XII 31.I 28.II 31.III 30.IV 31.V 30.VI 230 290 300 300 300 300 200 200 320 320 320 320 Tabelul 4 Stoc (1) Stoc(2) P.A.P. (4) Stoc (3) 50 20 0(-70) 20 40 60 80 120 90 0 20 40 60 80 200 200 320 320 300 300 100 70 0 20 40 40 40 S-a presupus o capacitate de producţie de 320 u.c., dar în lunile ianuarie şi februarie sunt prevăzute reparaţii care duc la micşorarea capacităţii (200 buc.). Din semestrul trecut a rămas un stoc de 50 u.c.. Dacă pentru semestrul 11 este necesar stocul de 80 u.c. atunci coloana stoc (2) devine noul plan. Dacă nu se poate obţine iniţial decât un stoc de 100 u.c. iar în final este nevoie de un stoc doar de 40 u.c. se obţine planul P.A.P. (4). 3. Analiza stocurilor De regulă cererea este aleatoare, dar producţia se doreşte la un nivel constant Pentru reducerea stocurilor poate fi programată o producţie variabilă Stocurile reprezintă imobilizări de mijloace circulante şi ele trebuie să fie pe perioade cât mai scurte. Este de analizat dacă este bine să se mărească producţia în lunile III şi IV şi să se menţină stocul de 40 u.c. două luni, sau să se mărească producţia în lunile V şi VI. În prima variantă se pot prelua comenzi noi pentru lunile V şi VI prin planificarea pe termen scurt, dar imobilizarea este mai lungă. 16

Produsul convenţional se descompune în continuare pe familii de produse(tabelul 5) şi produse (tablul 6) în funcţie de structura cererii existente. Tabelul 5 Luna I II III IV V Plan producţie 200 200 320 320 300 Familia A 90 97 120 Familia B 50 60 100 Familia C 60 43 100 Planul principal (MPS) se elaborează pornind de la planul agregat lunar şi se ajunge la planificarea reperelor pe săptămâni (dacă ciclul de realizare este o săptămână) (tabelul 7) Produs P1 P2 P3 Total Tabelul 6 Luna I II III 31 49 30 27 29 30 90 97 120 Tabelul 7 Produs P1 Luna I = 31 buc. Luna II = 40 buc Săptămâni 1 2 3 4 5 6 7 8 Plan PAP 6 10 3 12 15 8 7 10 Se observă că orizontul de planificare este de 8 săptămâni. Aceasta este o opţiune a întreprinderii care ţine seama de dinamica pieţei şi caracteristicile ei. 2.2. Planificarea aprovizionării Planul de aprovizionare se elaborează pe trei orizonturi stabilindu-se necesarul pentru PGP, PAP şi MSP. Pe termen mediu trebuie conoscut consumul mediu pe produs (tabel 11 şi tabel 12). Pe termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor (tabel 15). Tabel 11 Tabel 12 Reper A Săptămâna Reper B Săptămâna 1 2 3 4 1 2 3 4 plan 25 0 0 0 plan 50 0 50 0 17

2.3. Corelarea resurselor Desfăşurarea activităţilor productive din întreprindere necesit existenţa unor resurse principalele fiind cele materiale, financiare umane. In practica curentă pentru programarea consumurilor de resurs întreprinderile folosesc normative, lucru care facilitează procesul d programare, dar ele bazându-se pe o experienţă trecută, nu iau în considerare progresul tehnic ce acţionează în mod obiectiv. Folosirea de normative neactualizate este un procedeu antieconomic iar actualizarea normativelor implică un consum suplimentar de muncă pentru obţinerea lor. În scopul simplificării programării resurselor se poate folosi un model al legăturilor dintre activităţile productive, numit modelul input output care descrie implicit legăturile dintre resursele necesar desfăşurării producţiei. Modelul general al legăturilor dintre subsistemele unui sistem de producţie poate fi reprezentat grafic sau matematic. Transformările din cadrul unui subsiste pot fi scrise matematic astfel: X i = n j= 1 a ij X j + Y i = n j= 1 x ij + Y În această relatie i reprezintă subsistemul analizat, n numărul de subsisteme, iar x ij cantitatea din producţia subsistemului i destinată subsistemului j. n a ij j= 1 n x ij j = 1 reprezintă producţia subsistemului i destinată altor subsisteme, reprezintă consumul subsistemului j provenit din celelalte subsisteme. Consumurile în subsistemele S1 din producţia subsistemului S. Sunt proporţionale cu producţia realizată aici. Proporţionalitatea este dată de coeficientul tehnic: xij a ij = x j care reprezintă consumul subsistemului j din producţia subsistemului i pe o unitate de măsură. Coeficienţii aij se presupun invariabili pe o perioadă de timp. În acest fel producţia unui sistem este: i adică : a 11 X 1 X = a X + a X +... + a X + Y i + a 12 i1 X 2 1 +... a i2 2 Y + X 1n 1 1 in = X 1 n i a 21 X 1 + a 22 X 2 +... a 2n Y n + X 2 = X 2 a n1 X i + a n2 X 2 + + a nm Y n + X n = X n ( m = n) Matricea sistemului se poate nota: AX + Y = X 18

0 a În matricea A = { ij 1şi n ij a ij i= 1 a 1 } trebuie respectat pentru fiecare condiţiile 1(pentru o producţie de un leu subsistemlui nu poate lua de la celelalte subsisteme intrări care să depăşeasc această sumă, fără ca procesul să-şi piardă raţiunea economică). Făcând legătura între intrările şi ieşirile din cadrul unui sistem, relaţia (1) a fost numită modelul input - output, proprietăţile lui fiind studiate de W. Leontief. O importanţă deosebită pentru practica economică a avut-c descoperirea legăturii dintre programare şi modelul input output la nivel microeconomic. În acest caz, modelul input output se poate aplica deoarece intreprinderile sunt caracterizate de legături tehnologice între stadii, între secţii, determinate de recircularea materiei prime, a producţiei neterminate. Modelul input output poate fi folosit 1a niveluj microeconomic pentru determinarea programului de producţie, îcantităţilor de aprovizionat, a necesarului de muncă, a costului aprovizionării, a fondului de salarizare. a) determinarea programului de producţie Elementul variabil în diferite variante de plan este producţia (Y) iar programul de producţie (X) trebuie stabilit în funcţie de această variabilă: aij 1 1. X = ( E A) Y = B Y relaţie în care 1 ( ) 1 B = E A iar A. reprezintă consumul tctal din producţia secţiei i pentru realizarea producţiei unei unităţi în secţia j (reprezintă atât consumul direct dir producţia secţiei i pentru unitatea de produs j cât şi consumul dir producţia secţiei i ce se face pentru alte secţii, care Ia rândul Ior transfer~ acest consum secţiei j prin produsul propriu al secţiei respective). b) determinarea cantităţilor de aprovizionat Cunoscând programul de producţie X şi consumurile specifice c 1 se pot determina cantitătile de materii prime, materiale, combustibil cu care trebuie să se aprovizioneze intreprinderea: 1 Z = CX sau Z = C( E A) Y = Q Y unde, C = { c ij }, iar- c ij reprezintă consumuri specifice din materia primă i destinată secţiei j. Unitatea de măsură pentru c ij este [t materie primă/t produs obţinut în secţia respectivă]. Rezultatul calculelor este vectorul: Z1 Z2 Eroare! Marcaj în document nedefinit. Z = Z n Dar cantităţile de aprovizionat pot fi determinate şi în funcţie de producţia contractată. Fie q 11 consumurile specifice totale de materii prime, materiale din categoria i pentru realizarea unei unităţi de produs în secţia j. Ele conţin atât consumul direct din materia i pentru realizarea unei unităţi din produsul secţiei j, cât şi consumul ce se face pentru alte secţii care la rândul lor transferă acest consum secţiei j. Unitatea de măsură pentru q 11 este [t materia primă1t produs obţinut în intreprindere]. c) determinarea necesarului de forţă de muncă Calculul necesarului de forţă de muncă se face în funcţie de consumurile totale de muncă şi de producţia contractată. Consumul total de muncă este: U = d1 x1 + d2x2 + + dn xnadică = DX unde, D = (d,, d 2... d~), d reprezentând consum specific de muncă şi având ca unitate de măsură [om oră 1 unitate de produs din secţie]. 1 În acest felu = D( E A) = M Y 19

unde, M = ( m, 1 m2, m )reprezintă consumurile totale de muncă. Coeficienţii rn n 1 conţin atât consumul direct de forţă de muncă pentru realizarea unei unităţi de produs în secţiaj cât şi partea din acest consum care se transferă altor secţii legate tehnologic de secţia j. Unitatea de măsură pentru m 1 este [om ora/unitate de produs obţinut în intreprindere. d) calculul costului aprovizionării Determinarea costului aprovizionării se face în funcţie de producţia ce se realizează în cadrul sistemului: V = Q C Y Liniile matricei Qc rezultă din multiplicarea liniilor matricei Q defînită anterior cu preţurile de livrare (p, p 2... p ) n p1 q11q p p n qn1q 12 1n { g } 2 Q c = q21q22q q2 n = j, j 21 q q qnm unde, { q i, j } reprezintă costuri specifice totale de aprovizionare cu tnaterii prime. e) calculul fondului de salarizare Fondul de salarizare se stabileşte în funcţie de producţia realizată în cadrul sistemului: F=RxY Vectorul R = (r r 2... r,,) = {r~} se determină prin multiplicarea elementelor matricii M defînită anterior cu salariul specific r 1 exprimat în [lei/om - orăj. r~ = r 1 x (m,m 2... m,,) reprezintă costuri specifice totale pentru forţa de muncă. 2.4. Sistemul MRP II Pe baza conceptelor descrise anterior a fost creat sistemul de programe MRP II de către firma APICS din S.U.A. în anul 1970. Funcţiile principale ale acestuia sunt : 1. gestiunea cererii: se efectuează controlul previziunilor de vânzare şi înregistrarea comenzilor de la clienţi; 2. gestiunea ofertei: prin planificarea producţiei, ordonarea fabricaţiei, lansarea comenzilor în fabricaţie; 3. gestiunea capacităţii: se fac verificări pentru a stabili corespondenţa între comenzile existente şi capacitatea de producţie, între programul de producţie şi capacitate; Sistemul se bazează pe portofoliul de comenzi, structura produselor, stocurile existente, fişierele cu tehnologiile disponibile, fişierele cu locurile de muncă existente. MRP II elaborează în principal: planul de producţie PGP; planul principal MPS; comenzi1e pentru achizitii de materiale; comenzile de fabricatie documentaţia de lansare în fabricaţie; documentaţia de urmărire De asemenea elaborează unele rapoarte precum: încărcarea locurilor de muncă; întârzieri în aprovizionare; produse realizate; Modulele principale ale MRP 11 sunt : 20

R.R.P. care realizează o verificare preliminară a resurselor disponibile; R.C.C.P. (Rough Cut Capacity Plan) care realizează o verifîcare preliminară a capacităţii de producţie; M.R.P. I (Material Requirement Planning) care rea1izează programarea comenzilor interne şi a celor externe, precum şi gestiunea stocurilor C.R.P. (Capacity Requirements Planning) care realizează balanţa capacităţilor de producţie; S.F.C. (Shop Floor Control) care elaborează planul de încărcare a utilajelor şi ordonanţarea fabricaţiei; Sistemul s-a dezvoltat pe baza modulului MRP I completat ulterior cu celelalte module şi în plus având introduse puncte de reordonare şi programul pentru calculul lotului economic. După cum se observă sistemul MRP II reprezintă un sistem în ciclu închis care încearcă să răspundă la întrebările: - ce trebuie să se asambleze? - ce trebuie să se fabrice? - ce resurse sunt necesare? - ce resurse există deja? - ce trebuie procurat? PGP MPS AUTORIZAT S.P.C. R.R.P. RESURSE DISPONIBILE M.P.R.1 TIMP DISPONIBIL ACHIZIŢII M.P.S. C.R.P. R.C.C.P. CAPACITATE DISPONIBILĂ CAPACITATE DISPONIBILĂ Sistemul MRP II 21

3. PROCESELE DE PRODUCŢIE Procesul reprezintă o succesiune de activităţi care contribuie Ia generarea unui rezultat prestabilit. O activitate transformă parţial intrările în ieşiri, ieşirea dintr-o activitate fiind intrarea în activitatea următoare. Fiecare activitate adaugă valoare. Managementul producţiei necesită regândirea întreprinderii sub forma unei mulţimi de procese. Procesele recompun întreprinderea nu în unitatea ei structurală ci în unitatea funcţională. Managementul producţiei necesită definirea proceselor critice. 3.1. Taxonomia proceselor Procesul de producţie cuprinde activităţile conduse de oameni şi desfăşurate cu mijloace de muncă pentru transformarea obiectelor muncii în produse finite. Procesul de producţie este alcătuit din procese tehnologice, procese de muncă şi procese naturale. Procesul tehnologic este o parte a procesului de producţie şi cuprinde totalitatea operaţiilor prin care are loc transformarea directă a obiectelor muncii. Procesele de muncă cuprind activităţile manuale ale executanţilor. Procesele naturale sunt cele desfăşurate preponderent sub acţiunea factorilor naturali (uscarea vopselei de exemplu). Procesul de producţie este alcătuit dintr-o serie de procese parţiale de fabricaţie: procese de bază (prin care semifabricatul ajunge produs finit), procese auxiliare (creează condiţiile materiale necesare desfăşurării proceselor de bază), procese de servire (creează condiţiile organizatorice pentru desfăşurarea proceselor de bază şi auxiliare) si procese anexe (care cuprind activităţi cu un caracter colateral procesului de producţie). Procesele de bază sunt la rândul lor primare (turnare, forjare), de prelucrare şi de finisare (montaj). În procesele auxiliare se includ: procesele de reparaţii, de fabricare a SDVurilor, de producere a energiei. Procesele de servire sunt: procesul de transport intern, gestionarea depozitelor, distribuirea energiei. Procesele anexe includ: confecţionarea ambalajelor, valorificarea deşeurilor, regenerarea uleiurilor, etc.. inând seama de intervenţia omului în procesul de producţie se deosebesc procese manuale, procese mecanice şi procese automate. Elementul de baza al procesului tehnologic este operaţia, de care răspunde un executant, la un anumit loc de muncă. Ea constituie suportul diviziunii muncii, fiind elementul principal al normării muncii. Operaţia se descompune în faze şi treceri. Există şi alte clasificări ale proceselor de producţie. În literatura internaţională se întâlnesc specificate de exemplu următoarele procese de producţie : pe bază de proiect în construcţii civile, pentru programe aerospaţiale; pe bază de comandă în cazul unor utilaje speciale sau în producţia artizanală; pe loturi pentru componente ale autovehiculelor, pentru obiecte electrocasnice, sau în producţia de îmbrăcăminte; pe linii de montaj de exemplu pentru motoare, pentru autovehicule; pe linii de fabricaţie piese din industria orizontală (organe de maşini) sau pregătirea mâncărurilor într-un restaurant; procese continue în metalurgie, industria chimică, fabricarea hârtiei; producţie hibridă cuprinde procese industriale şi procese naturale (fabricaţie berii, etc.); Producţia se mai poate clasifica după următoarele criterii : 22

domeniul economic: producţie manufacturieră şi de servicii; gradul de specializare: producţie artizanală şi producţie industrială; caracterul producţiei: producţie continuă şi producţie discretă; strategia utilizată; producţie pe comenzi şi producţie pe stocuri; stagiile necesare: fabricaţie şi montaj; Pentru a individualiza elementele distincte ale proceselor de producţie este necesar să se analizeze unele aspecte principale, precum evoluţia caracteristicilor produselor fabricate, a proceselor utilizate, a materialelor, a informaţiilor, a manoperei, a conducerii acestor procese. Procesele sunt analizate în ordinea: fabricaţie artizanală (Job Shop), fabricaţie pe loturi, fabricaţie în flux întrerupt, fabricaţie în linie, fabricaţie în flux continuu. a) Evoluţia produsului descreşte numărul de modele produse; volumul de producţie creşte; descreşte personalizarea produsului, crescând Concomitent gradul de standardizare; introducerea produselor noi devine mai puţin frecventă şi mult mai scumpă; competitivitatea se bazează în principal pe preţ; aspectele cantitative sunt importante mai ales la producţia pe loturi sau flux întrerupt, la fluxul continuu diferenţele calitative devin mai puţin semnificative; b) Evoluţia proceselor procesul productiv devine mai rigid; fazele procesului sunt corelate mai bine; sunt utilizate echipamente mai specializate; creşte volumul de producţie; cresc dimensiunile şi complexitatea construcţiilor; maşinile sunt utilizate mai intens; amplasarea maşinilor unelte se face în linij mai lungi şi mai articulate; ritmul de producţie este determinat încă de la proiectare; capacitatea de producţie este cuantificabilă în unităţi fizice; creşterea capacităţii se realizează în principal prin salturi mari, pierzând din importanţă creşterile incrementale; locurile înguste apar mai putin frecvent; ajustările parţiale devin mai frecvente, pe când schimbările radicale devin mai scumpe; c) Evoluţia materialelor gradul de integrare verticală se măreşte; se utilizează materie primă similară pentru produse diverse; creşte siguranţa în cantitatea ce trebuie fabricată; creşte necesarul de materii prime şi regularitatea livrării; valabilitatea contractelor este mai mare; creşte puterea contractuala asupra distribuitorilor; se reduc stocurile de produse semiprelucrate; se măresc cantităţile de produse finite care se vând prin canale controlate direct; d) Evoluţia informaţiilor la primele procese nu este o procedură organizată pentru sistemul informaţional al producţiei; apar previziuni de vanzare pe termen lung; se intensifică integrarea între sistemul informaţional şi cel de producţie; programarea operativă apelează la tehnici din ce în ce mai sofisticate; trebuie gestionat un volum mare de produse finite; fluxul informaţional este unidirecţional şi de regulă descendent (top down); controlul calităţii utilizează standarde din ce în ce mai formalizate; nivelul stocurilor este gestionat urmărind creşterea ciclică a comenzii; deoarece procesul este mai puţin flexibil, ei se adaptează încet la oscilaţiile comenzii; e) Evoluţia conducerii operative 23

activităţile de conducere (privind mişcarea materialelor, programarea, capacitatea de producţie, evoluţiile tehnologice, controlul calităţii), devin mai importante;ponderea managerilor în forţa de muncă creşte progresiv, putând avea următoa Ponderea managerilor Tabelul 1 Proces Pondere artizanal 0, pe loturi 0,06 în flux întrerupt 0,07 în Iinie 0,11 hibrid 0,12 continuu 0,15 creşte importanţa managerilor de înalt nivel; secţiile sunt considerate mai mult centre de cost decât centre de profit; managerii se interesează mai mult de activităţi strategice decât de cele operative; 3.2. Tipul de producţie Tipul de producţie reprezintă o clasă de procese de producţie caracterizate prin aspecte calitative comune. Practica industrială a impus trei tipuri de procese de producţie: de masă, de serie (mare, mijlocie, mică) şi individuale. (tabelul 2 ) Tabelul 2 Caracteristici Masă Serie Individuală - volumul produselor foarte mare mare mic - nomenclatorul de produse foarte mic restrâns mare - repetabilitatea producţiei continuă regulată neregulată - utilaje folosite specializate combinate universale - amplasare Flux celule grupe omogene - ritmicitate foarte precisă uneori nedeterminată - durată ciclu de fabricaţie foarte mică mică mare - încărcarea locurilor de muncă 0,85 1 0,04 0,08 0,09 - dispozitive speciale modulare universale - pregătirea fabricaţiei plan operaţii fişă tehnologică sumară - scule speciale speciale universale Cunoaşterea tipului de producţie este importantă deoarece el condiţionează caracterul şi amploarea pregătirii tehnice, nivelul de specializare, formele şi metodele de organizare şi conducere operativă a producţiei. Încadrarea unui proces de producţie într-un anumit tip se face utilizând următorii factori calitativi: stabilitatea fabricaţiei, omogenitatea producţiei, complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor, volumul de producţie, nivelul înzestrării tehnice. Metodele de stabilire a tipului de producţie trebuie să ţină seama concomitent de toţi factorii calitativi menţionaţi anterior şi nu numai de cei cantitativi precum volutnul de producţie sau ritmul mediu de fabricaţie. Din multitudinea de metode existente în acest domeniu se prezintă Metoda indicilor globali, care poate fi aplicată înainte să fie terminată pregătirea producţiei şi Metoda indicilor de constantă, care poate fi aplicată după ce a fost terminată pregătirea producţiei şi se cunosc timpii operaţionali /1/. Metoda indicilor globali 24

Deoarece fiecărui tip de producţie îi este specific un anumit grad de stabi1itate şi omogenitate a condiţiilor în care se desfăşoară fabricaţia, metoda încearcă ca prin opt coeficienţi să determine gradul de stabilitate Pentru aceasta sunt necesare date doar despre stadiile semnificative în care se găseşte un produs: prelucrări mecanice, ambalare desfacere. Cei opt coeficienţi sunt:: K 1, continuitatea livrării K 1= L 1 11 L nr. de luni în care este programată livrarea K 2 stabilitatea livrării. Durata în luni între două livrări consecutive; K3 uniformitatea livrării K 3 = Nmax Nmed Nmed N max volumul maxim lunar de livrare; N med volumul mediu lunar de livrare; K 4 Tc f K 3 n complexitatea asamblării K = 4 durata ciclului de asamblare; fondul nominal de timp; ritmul asamblării r - ritmul de asamblare; f fond nominal lunar K 6 T CS r s nl T C K 5 =, rj = rj f N T f nl c n med ritmul asamblării subansamblului principal durata de montare a subansamblelor; ritmul de fabricaţie al subansamblelor; K 7 K = 6 ritm maximal al prelucrării mecanice la un reper principal T c max durata maximă de fabricaţie a reperului; r ritm mediu de fabricare al reperului: f dl fond disponibil lunar; q piese siinilare fabricate; tcmediu K 8 ritm modal K 8 = r T cmediu - ciclul de fabricaţie cel mai des întâlnit la fabricaţia pieselor; În literatură există tabele (tabelul 3), care indică tipul procesului de producţie în funcţie de aceşti coeficienţi. Tipul de producţie Tabelul 3 Tipul de producţie K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 Individuală 0 - indif. 0-0 0 mică <0,5 variab. - indif. - - <1 <0,1 Serie mijlocie <1 variab. >0 indif. - - <1 0,1-0,5 mare 0,5-1 const. ~0 <1 >1 <1 >1 0,5-1 Masă 1 0 0 - >1 - >1 >1 T r cs s K 7 = T r c max Metoda indicilor de constantă 25