Πτυχιακή εργασία. Θέμα :«Στρατηγικές επιλογές των επιχειρήσεων στο ανταγωνιστικό περιβάλλον» Επόπτης καθηγητής Καλογιαννίδου Αναστασία

Πτυχιακή εργασία Θέμα :«Στρατηγικές επιλογές των επιχειρήσεων στο ανταγωνιστικό περιβάλλον» Επόπτης καθηγητής Καλογιαννίδου Αναστασία Παλαμά Ελένη Τμήμα Διαχείριση Πληροφοριών Α.Μ. 174 Καβάλα 2006

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 1.Ν.Γ Παπαδόπουλος «Η στρατηγική αντιμετώπισης του ανταγωνισμού» Β έκδοση 2. Goold, M., A. Campbell, Desperately Seeking Synergy Harvard Business Review, (Sept-oct.1998), 131-143. 3. Porter M. what is strategy? Harvard business Review, (1996) 4. Peter Doyle Marketing management and strategy. University of Warwick» 5. Βασίλης Παπαδάκης «Στρατηγική των επιχειρήσεων, Ελληνική & Διεθνής εμπειρία» Αθήνα 1999 Εκδόσεις Ευγ. Μπένου 6. Richard Lynch Corporate strategy Second edition Prentice Hall 2000 7. Κανελλόπουλος Χαραλ.Κ «Μάνατζμεντ Αποτελεσματική διοίκηση σε Επιχειρήσεις 8. Ιντερνέτ 9. Γιάννης Πέτρωφ, Κώστας Τζωρτζάκης& Αλεξία Τζωρτζάκη Μάρκετινγκ- Μάνατζμεντ «Αρχές Στρατηγικές Εφαρμογές» 2002 Εκδόσεις ROSILI 10.Κυριαζόπουλος- Κ.Π Τερζίδης «Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων, Στην 3η Βιομηχανική Επανάσταση»Αθήνα 2000 Σε Σύγχρονη εκδοτική 11. Άγγελος Α. Τσακλάγκανος «Εισαγωγή στην οικονομική των Επιχειρήσεων» Εκδοτικός οίκος Αδελφών Κυριακίδη α.ε 1996

12. Παν. Γ. Κυριαζόπουλος «Εφαρμοσμένο Μάρκετινγκ» Αθήνα 2001 Σε Σύγχρονη εκδοτική

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ Πρόλογος..σελ 1 Εισαγωγή..σελ 2-3 Ποιες είναι οι στρατηγικές.σελ 4 Τι είναι στρατηγική.σελ 5 Προέλευση της λέξης.σελ 5 Ορισμοί...σελ 6 Ο στόχος της στρατηγικής..σελ 7 Σκοπός και ανάλυση Swot- συμβολή Andrews σελ 8-9 Μερικοί πιθανοί παράγοντες σε μια SWOT ανάλυση..σελ 10 Ο Ρόλος της Στρατηγικής.σελ 11-12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. Οι Γενικές Στρατηγικές σελ 13 Στρατηγική ηγεσίας κόστους Ορισμός...σελ 13 Πηγές Ηγεσίας κόστους....σελ 14 Οδηγοί κόστους.σελ 14 Η κλίμακα..σελ 14 Η μάθηση...σελ 15 Η εκμετάλλευση της δυναμικότητας.σελ 15 Σχεδιασμός του προϊόντος.σελ 16 Το κόστος των εισροών..σελ 16 Η τεχνολογία στη διαδικασία παραγωγής..σελ 17 Η αποδοτικότητα της Διοίκησης...σελ 17 Οι εσωτερικές σχέσεις.....σελ 18 Η ολοκλήρωση..σελ 18 Οι αλληλεξαρτήσεις..σελ 18 Η χρονική στιγμή..σελ 18 Οι πολιτικές της επιχείρησης.σελ 19 Η τοποθεσία..σελ 19 Το θεσμικό πλαίσιο σελ 19 Πλεονεκτήματα από την εφαρμογή της στρατηγικής Ηγεσίας Κόστους.σελ 20 Κίνδυνοι οι οποίοι προκύπτουν από την εφαρμογή της στρατηγικής Ηγεσίας Κόστους σελ 21-22

Στρατηγική Διαφοροποίησης.σελ 23 Ορισμός.σελ 23 Προβλήματα που προκύπτουν από τη Στρατηγική Διαφοροποίησης.. σελ 24-25 Κίνδυνοι οι οποίοι προκύπτουν από την εφαρμογή της στρατηγικής της Διαφοροποίησης σελ 26 Στρατηγική Εστίασης.σελ 28 Ορισμός σελ28-29 Προβλήματα που προκύπτουν από τη Στρατηγική Εστίασης.σελ 30 Δυνατότητες που προκύπτουν κατά την επιδίωξη της στρατηγικής εστίασης..σελ 30 Εστίαση με ηγεσία κόστους σελ 31 Εστίαση με διαφοροποίηση σελ 32 Κίνδυνοι οι οποίοι προκύπτουν από την εφαρμογή της στρατηγικής της Εστίασης...σελ 34 Ανταγωνιστικές στρατηγικές & ικανότητες της επιχείρησης...σελ 35-36 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2. Βασισμένες Στο Περιβάλλον Στρατηγικές Που Αφορούν Την Αγορά.σελ 37 Απόσυρση..σελ 38 Διάσπαση Της Εταιρείας...σελ 39 Ιδιωτικοποίηση.σελ 39 Διείσδυση της Αγοράς.σελ 39 Ανάπτυξη της Αγοράς Χρησιμοποιώντας Τα Υπάρχοντα Προϊόντα σελ 41 Ανάπτυξη Των Προϊόντων Στην Υπάρχουσα Αγορά σελ 42-43 Στρατηγική του Διαφοροποιημένου Μάρκετινγκ..σελ 44 Στρατηγική του Αδιαφοροποίητου Μάρκετινγκ σελ 45 Στρατηγική του Συγκεντρωμένου Μάρκετινγκ.σελ 46 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3.Στρατηγικές Που Αφορούν Μεθόδους Εξάπλωσης..σελ 47 Ορισμοί.σελ 47-48 Τύποι Εξαγορών & Συγχωνεύσεων...σελ 49-50 Χαρακτηριστικά Επιτυχίας Στρατηγικής Ανάπτυξης Μέσω Εξαγορών & Συγχωνεύσεων.σελ 51 Στρατηγική Συμμαχίας..σελ 52 Κίνητρα Σύναψης Στρατηγικών Συμμαχιών..σελ 53 Λόγοι Διάλυσης Μιας Συμμαχίας..σελ 54-55

Franchise σελ 56 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4.Οι Στρατηγικές σε πόρους της Επιχείρησης..σελ 57 Η Θεωρία Των Πόρων-Ικανοτήτων Της Επιχείρησης σελ 57 Μελέτη Μιας Επιχείρησης Ως «Αλυσίδα Αξίας» σελ 57-62 Διασυνδέσεις με τους Προμηθευτές..σελ 63 Διασυνδέσεις με τα κανάλια διανομής.σελ 63 Διασυνδέσεις με τους αγοραστές σελ 64 Επανασχεδιασμός της Αλυσίδας.σελ 65 Η Εικονική Αλυσίδα Αξίας..σελ 65-67 Αλυσίδα Αξίας & Οργανωτική Δομή της επιχείρησης: Νέες Προσεγγίσεις..σελ 68-69 Σύνοψη & Αξιολόγηση της Αλυσίδας Αξίας σελ 70 Επίλογος.σελ 71

ΠΡΟΛΟΓΟΣ Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι ο ανταγωνισμός 1 είναι ένα απ τα σημαντικότερα στοιχεία στο περιβάλλον μιας επιχείρησης. Δεδομένης της σπουδαιότητας του θα περίμενε κάνεις ότι τόσο η επιστήμη όσο και η πρακτική της διοίκησης των επιχειρήσεων θα είχαν ασχοληθεί διεξοδικά μ αυτό το θέμα. Κι όμως, η πραγματικότητα είναι διαφορετική. Ενώ έχουν γραφτεί χιλιάδες σελίδες κι έχουν γίνει πάρα πολλές συζητήσεις για μια ολόκληρη ποικιλία προβλημάτων του Μάνατζμεντ, η βιβλιογραφία σχετικά με τον ανταγωνισμό ήταν, μέχρι και την τελευταία δεκαετία πενιχρή. Αν και φαινομενικά παράδοξη η κατάσταση αυτή έχει την εξήγηση της, ο ανταγωνισμός έπεσε θύμα της καθημερινότητας του. Το θέμα είναι τόσο προφανές και ζωτικό στοιχείο στη λειτουργία της επιχείρησης και είναι τόσο αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινής δραστηριότητας πολλών μάνατζερ που για πολλά χρόνια δεν έγινε αντιληπτό ότι ελάχιστοι ασχολήθηκαν μαζί του συστηματικά, αντιμετωπίζοντας το σαν αξιόλογο αντικείμενο ανεξάρτητης μελέτης. Η κατάσταση άρχισε να αλλάζει τα τελευταία χρόνια και ιδίως την τελευταία δεκαετία όταν έγινε αντιληπτό ότι οι υπάρχουσες γνώσεις, μέθοδοι και τεχνικές ήταν εντελώς ανεπαρκείς για να βοηθήσουν την επιχείρηση να αντιμετωπίσει τους ανταγωνιστές της ορθολογικά και αποτελεσματικά. Τα αίτια για τη νέα έμφαση στην ανταγωνιστική στρατηγική μπορούν να αναζητηθούν στους ίδιους γενικούς παράγοντες που προβληματίζουν τα σημερινά στελέχη το Μάνατζμεντ γενικά και του Μάρκετινγκ ειδικότερα, τον κορεσμό που χαρακτηρίζει πολλές εγχώριες αγορές την ανάγκη διεθνοποίησης της επιχειρηματικής δραστηριότητας, τις νέες μεθόδους που αναπτύσσονται συνέχεια στα πλαίσια του «στρατηγικού Μάνατζμεντ» και άλλων. Απ την άλλη μεριά, η αφορμή για το όψιμο ενδιαφέρον στον ανταγωνισμό δόθηκε, και σε άλλους τομείς της διοίκησης επιχειρήσεων, απ τις διεθνείς επιτυχίες των ιαπωνικών εταιριών των οποίων οι μέθοδοι αναφορικά με την εξονυχιστική ανάλυση και συστηματική αντιμετώπιση του ανταγωνισμού θεωρήθηκαν σαν παράδειγμα προς μίμηση. Ενδεικτικά αναφέρεται ότι μια και μόνο ιαπωνική εταιρεία, η Mitsubishi, διατηρεί 700 υπαλλήλους στη Νέα Υόρκη, με κύριο σκοπό τη συλλογή πληροφοριών για τους Αμερικάνους ανταγωνιστές της και γενικότερα την αμερικανική αγορά. 1.Ν.Γ Παπαδόπουλος «Η στρατηγική αντιμετώπισης του ανταγωνισμού» Β έκδοση 1

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Πριν προχωρήσουμε στην ανάλυση των επιμέρους επιλογών όσον αφορά τις ανταγωνιστικές στρατηγικές που μπορεί να ακολουθήσει μια επιχειρηματική μονάδα, θα ήταν χρήσιμο να διευκρινίσουμε πρώτα τι είναι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και για ποιο λόγο είναι τόσο σημαντική η απόκτηση του. Συμφωνά με τον R.GRANT 2, «όταν δυο επιχειρήσεις ανταγωνίζονται μεταξύ τους (δηλαδή όταν δραστηριοποιούνται στην ίδια αγορά και μπορούν να προμηθεύσουν τους ίδιους τους αγοραστές), ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αποκτά εκείνη που επιτυγχάνει ή έχει τη δυνατότητα να έχει υψηλότερη αποδοτικότητα». Ο ορισμός αυτός υπογραμμίζει ταυτόχρονα και τη σημασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, γιατί συμφωνά με τον R.GRANT αποτελεί το διακριτικό γνώρισμα μεταξύ των επιτυχημένων και των λιγότερο επιτυχημένων επιχειρήσεων. Ωστόσο, ο ορισμός αυτός έχει το μειονέκτημα ότι χρησιμοποιεί τις συνέπειες του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (τα κέρδη) για να ορίσει την αιτία, δηλαδή το ίδιο το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Θα προσπαθήσουμε λοιπόν, να ξεκαθαρίσουμε τα πραγματικά αίτια που κρύβονται πίσω από την απόδοση των επιτυχημένων επιχειρήσεων, καθώς και τους λόγους για τους οποίους οι υπόλοιπες, λιγότερο αποδοτικές επιχειρήσεις, βρίσκονται ένα βήμα πίσω. Θα ασχοληθούμε με την ανάλυση των στρατηγικών επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Στα πλαίσια μια επιχείρησης που είναι οργανωμένη κατ αυτόν τον τρόπο, υπάρχουν τρία βασικά επίπεδα διαμόρφωσης επιχειρησιακής στρατηγικής: Το εταιρικό επίπεδο (corporate level strategy) Το επίπεδο κάθε μιας από τις στρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες (business level strategy or competitive strategy) Το επίπεδο των επιμέρους λειτουργιών της κάθε επιχείρησης ( functional strategy) 2.Χαράλ. Κ. Κανελλόπουλος «Μάνατζμεντ Αποτελεσματική Διοίκηση» Έκδοση Γ 2

Όταν αναφερόμαστε στην εταιρική στρατηγική (corporate strategy), εννοούμε τη στρατηγική που αφορά το σύνολο της επιχείρησης, οι αποφάσεις που λαμβάνονται σ αυτό το επίπεδο πραγματεύονται θέματα όπως η αποστολή και το όραμα του ομίλου, η πιθανή επέκταση των δραστηριοτήτων του σε νέους τομείς ή η έξοδος από άλλους τομείς. Ο ρόλος της μητρικής εταιρείας θα πρέπει να είναι υποστηρικτικός, δηλαδή να ενισχύει την ανταγωνιστική θέση των επιχειρηματικών μονάδων μέσα από την ανάπτυξη διασυνδέσεων-συνεργειών μεταξύ τους 3 (πχ μεταφορά τεχνογνωσίας), να κατανέμει τους πόρους του ομίλου μεταξύ των ομάδων κ.ά. άλλοι υποστηρίζουν ότι το βασικό μέλημα της μητρικής εταιρείας πρέπει να είναι η ρύθμιση των σχέσεων με τους μετόχους ή με άλλες ομάδες συμφερόντων που συμμετέχουν με τον ένα ή με τον άλλον τρόπο στην επιχείρηση. Σε γενικές γραμμές, η εταιρική στρατηγική θα πρέπει να αποσκοπεί στο συντονισμό και την καλύτερη δυνατή απόδοση του χαρτοφυλακίου των επιχειρηματικών μονάδων (SBU s). Το δεύτερο επίπεδο στρατηγικής είναι η στρατηγική που ακολουθεί κάθε μια από τις στρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες (SBU s) προκειμένου να αντιμετωπίσει τους ανταγωνιστές της στο συγκεκριμένο χώρο στον οποίο δραστηριοποιείται Η στρατηγική ονομάζεται ανταγωνιστική στρατηγική ή στρατηγική για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (business level or competitive strategy). Τέλος το τρίτο επίπεδο στρατηγικής αναφέρεται στη στρατηγική των επιμέρους λειτουργιών των επιχειρηματικών μονάδων, πχ στρατηγική μάρκετινγκ της επιχειρηματικής μονάδας των παγωτών, στρατηγική παραγωγής της ίδιας της μονάδας κ.λπ. Είναι φανερό ότι και τα τρία αυτά επίπεδα πρέπει να βρίσκονται σε αρμονία μεταξύ τους, ενώ παράλληλα το ένα θα πρέπει να ενισχύει το άλλο, έτσι ώστε οι πόροι που διαθέτει η μητρική επιχείρηση να κατανέμονται ορθολογικά μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων και να μεγιστοποιείται η συνολική απόδοση της. 3. Goold, M., A. Campbell, Desperately Seeking Synergy Harvard Business Review, (Sept-oct.1998), 131-143. 3

Οι Στρατηγικές που θα αναλυθούν στην συγκεκριμένη πτυχιακή είναι οι εξής: Οι γενικές στρατηγικές Στρατηγικές βασισμένες στο περιβάλλον που αφορούν την αγορά Οι στρατηγικές που αφορούν μεθόδους εξάπλωσης Οι στρατηγικές που βασίζονται σε πόρους της επιχείρησης Κάθε μια από τις στρατηγικές συνεπάγεται μια εντελώς διαφορετική θεώρηση της οργανωτικής δομής της επιχείρησης, των ικανοτήτων που θα αναπτύξει και γενικότερα της φιλοσοφίας για την αντιμετώπιση των ανταγωνιστών. 4

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Προέλευση της λέξης Στη διεθνή βιβλιογραφία της διοίκησης των επιχειρήσεων η λέξη στρατηγική χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά το 1951, σε ένα βιβλίο του William H.Newman. 4 Η λέξη ξεκίνησε να χρησιμοποιείται όταν έγινε πλέον σαφές στους ερευνητές του χώρου της διοίκησης επιχειρήσεων, ότι, σε αντίθεση με τα οικονομικά μοντέλα του πλήρους ανταγωνισμού, οι επιχειρήσεις που ανταγωνίζονται στον ίδιο κλάδο και χρησιμοποιούσαν την ίδια τεχνολογία, συχνά είχαν σημαντικά διαφορετικά επίπεδα απόδοσης. Μια πιο στενή μελέτη 5 του φαινομένου κατέδειξε ότι οι επιχειρήσεις στον ίδιο κλάδο συχνά υιοθετούσαν διαφορετικές προσεγγίσεις ως προς τα προϊόντα τους και τη διανομή τους, τις εσωτερικές δομές, τα συστήματα κ.λπ. Αυτές οι διαφορές, μέσα στο ίδιο κλαδικό περιβάλλον, ξεκίνησαν να γίνονται γνωστές ως «στρατηγικές». Ορισμοί Στη διεθνή βιβλιογραφία και αρθρογραφία, συναντά κανείς ποικίλους ορισμούς της έννοιας στρατηγική. Ο Alfred Chandler ορίζει τη στρατηγική ως «τον καθορισμό των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, και την υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και τον προσδιορισμό των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση αυτών των στόχων» Στο ίδιο πνεύμα εκφράζεται και ο Andrews όταν λέει ότι στρατηγική είναι «μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξη τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης». Επιπλέον, ο Igor Ansoff διατυπώνει τον εξής ορισμό: «στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα και στο μέλλον». Τέλος, κατά τους Hofer και Schendel «στρατηγική είναι η αντιστοίχιση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό περιβάλλον». Όμως, είναι εμφανής η σύγχυση γύρω από το τι είναι στρατηγική. Ένας από τους πλέον επιφανείς ακαδημαϊκούς στον τομέα της επιχειρησιακής στρατηγικής, ο καθηγητής του Harvard Michael Porter 6 σε πρόσφατο άρθρο του θεωρεί ότι η στρατηγική είναι τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον της, ενώ ο 5

καθηγητής του London Business School Gary Hamel τείνει να θεωρεί τη στρατηγική ως επανάσταση. Είναι προφανές ότι σήμερα, μετά από 40 χρόνια ακαδημαϊκής έρευνας στο αντικείμενο, υπάρχει ακόμα η ανάγκη να διερευνηθεί τι πραγματικά σημαίνει ο όρος στρατηγική. Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά όλων των παραπάνω ορισμών είναι η φανερή ή λανθάνουσα αποδοχή του ορθολογικού προγραμματισμού ως βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Δηλαδή, η επιχείρηση λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την αποστολή της, τους αντικειμενικούς της στόχους, τις στρατηγικές της επιλογές αλλά και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών. Σύμφωνα, επομένως, με κάποιους από τους ορισμούς αυτούς, η στρατηγική θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι ακολουθεί τα εξής τρία διακριτά στάδια: 1. Διαμόρφωση 2. Υλοποίηση 3. Αξιολόγηση και έλεγχο. Η στρατηγική θεωρείται ότι είναι το αποτέλεσμα μιας διαδικασίας ορθολογικού προγραμματισμού κατά την οποία γίνονται προσπάθειες καλύτερης «τοποθέτησης» της επιχείρησης σε σχέση με το περιβάλλον, και διατήρηση της θέσης αυτής κατά το δυνατόν πιο αποτελεσματικά. Η άποψη αυτή προϋποθέτει σταθερότητα και προβλεψιμότητα του περιβάλλοντος και γενική αποδοχή των οραμάτων και λοιπών στόχων από όλους τους δρώντες μέσα στην επιχείρηση. 4. Porter M. what is strategy? Harvard business Review, (1996) 5. Peter Doyle Marketing management and strategy. University of Warwick 6. Βασίλης Παπαδάκης «Στρατηγική των επιχειρήσεων, Ελληνική & Διεθνής εμπειρία» Αθήνα 1999 6

Ο Στόχος Της Στρατηγικής Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα βιώσιμο/διατηρήσιμο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι όμως, συνήθως, αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού και του εσωτερικού της περιβάλλοντος. Όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τις τάσεις της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναμίες τους, τις ξεχωριστές ικανότητες τους. 7 Εσωτερικά η επιχείρηση οφείλει να αναγνωρίσει τις θεμελιώδεις / μοναδικές της ικανότητες (core competencies), τις λοιπές δυνάμεις της και τις αδυναμίες της. Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επιτύχουν μια αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες. Είναι δηλαδή αυτή που τελικά μπορεί να τους δώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η στρατηγική οδηγεί σε συνεπείς-συνεκτικές αποφάσεις εξασφαλίζοντας τη συνοχή μιας επιχείρησης, θέτει κατευθύνσεις, ορίζει την επιχείρηση, μειώνει την αβεβαιότητα, συγκεντρώνει την προσπάθεια και τελικά προσδίδει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Για αυτούς τους λόγους είναι απαραίτητη σε κάθε οργανισμό, είτε αυτός είναι μια κερδοσκοπική επιχείρηση, μια δημόσια επιχείρηση, ένα πολιτικό κόμμα, ένα κράτος,ένας στρατός και ένα μεμονωμένο άτομο. 7. Βασίλης Παπαδάκης «Στρατηγική των επιχειρήσεων, Ελληνική & Διεθνής εμπειρία» Αθήνα 1999 7

ΣΚΟΠΟΣ ΚΑΙ Η ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT - Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΟΥ ANDREWS Σαν αφετηρία για την ανάπτυξη των στρατηγικών επιλογών, ο καθηγητής Kenneth Andrews 8 προσδιόρισε αρχικά τη σημασία της διασύνδεσης της αποστολής και των στόχων του οργανισμού με τις στρατηγικές επιλογές και τις επακόλουθες δραστηριότητές του. Η αλληλεξάρτηση των σκοπών, των πολιτικών, και των οργανωμένων ενεργειών είναι κρίσιμη για την ιδιαιτερότητα μιας μεμονωμένης στρατηγικής και την ευκαιρία της να προσδιορίσει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Συνεχίζοντας συζητά πειστικά ότι η λογική ανάλυση των δυνατοτήτων ανοικτών στους οργανισμούς ήταν ένα ουσιαστικό μέρος της ανάπτυξης στρατηγικής. Μια ανάλυση SWOT του οργανισμού οι Δυνάμεις του, οι Αδυναμίες, οι Ευκαιρίες και οι Απειλές είναι ένας χρήσιμος τρόπος σύνοψης της παρούσας κατάστασης του οργανισμού. Αυτή η προσέγγιση προκύπτει από τη διάκριση που συμπεραίνεται από τον Andrews μεταξύ δύο πτυχών της οργάνωσης: 1. Δυνάμεις και αδυναμίες που εξερευνούνται στη βασισμένη σε πόρους ανάλυση. 2. Ευκαιρίες και απειλές που εξερευνούνται στην βασισμένη στο περιβάλλον ανάλυση. Κάθε ανάλυση θα είναι μοναδική στον οργανισμό για τον οποίο σχεδιάζεται, αλλά μερικοί γενικοί δείκτες και ζητήματα μπορούν να καταρτιστούν. Στο σχεδιασμό μιας ανάλυσης SWOT, υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που θα ενισχύσουν την ποιότητα του υλικού: Κρατήστε τη συνοπτική συνήθως δεν απαιτούνται σελίδες ανάλυσης. Συσχετίστε τις δυνάμεις και τις αδυναμίες, οπουδήποτε είναι δυνατόν, στους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας. Οι δυνάμεις και οι αδυναμίες πρέπει επίσης να δηλώνονται με ανταγωνιστικούς όρους, αν είναι δυνατόν. Είναι καθησυχαστικό να είσαι καλός σε κάτι, αλλά είναι πιο σχετικό να είσαι καλύτερος από τον ανταγωνισμό. Οι δηλώσεις πρέπει να είναι συγκεκριμένες και να αποφύγουν την ηπιότητα είναι άσκοπο να δηλώνονται ιδέες στις οποίες πιστεύουν όλοι 8

Στην ανάλυση πρέπει να υπάρχει διάκριση μεταξύ στο που η επιχείρηση επιθυμεί να είναι και πού είναι τώρα. Το χάσμα πρέπει να είναι ρεαλιστικό. Είναι σημαντικό να είναι ρεαλιστική σχετικά με τις δυνάμεις και τις αδυναμίες του οργανισμού και των ανταγωνιστικών οργανισμών. Πιθανώς το μεγαλύτερο λάθος που γίνεται συνήθως στην ανάλυση SWOT είναι να υποτεθεί ότι είναι σίγουρα σωστή επειδή περιέχει κάθε κατανοητό ζήτημα και είναι αληθινά περιεκτική. Τίποτα δεν θα μπορούσε να είναι απώτερο από την αλήθεια. Αυτό καταδεικνύει μόνο μια σπανιότητα της πραγματικής σκέψης και μια έλλειψη στρατηγικής κρίσης για το τι είναι πραγματικά σημαντικό για τον οργανισμό. Ένα άλλο κοινό λάθος είναι να παρασχεθεί ένας μακρύς κατάλογος σημείων, αλλά λίγη λογική, επιχείρημα και απόδειξη. 8. Richard Lynch Corporate strategy Second edition Prentice Hall 2000 9

Μερικοί πιθανοί παράγοντες σε μια ανάλυση SWOT 9 ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΙ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ Επικράτηση στην αγορά Αδυναμία Μετοχών Βασικές δυνάμεις Λίγες βασικές αδυναμίες, ανεπαρκείς σε ικανότητες κλειδιά Οικονομίες κλίμακας Παλιές εγκαταστάσεις με υψηλότερο κόστος από τον ανταγωνισμό Θέση χαμηλού κόστους Ασθενής Χρηματοδότηση& χαμηλή χρηματική ρευστότητα Αρχηγική ικανότητα &δεξιότητες διοίκησης Έλλειψη διοικητικών & αρχηγικών ικανοτήτων Οικονομικοί και Χρηματικοί πόροι Φτωχό παρελθόν σε καινοτομίες &καινούριες ιδέες Κατασκευαστική ικανότητα & ηλικία εξοπλισμού Ασθενής οργάνωση με ανεπαρκή αρχιτεκτονική Καινοτόμες διαδικασίες & Χαμηλή ποιότητα και φήμη αποτελέσματα Αρχιτεκτονικό δίκτυο Προϊόντα μη διαφοροποιημένα& εξαρτημένα από λίγα προϊόντα Φήμη Διαφοροποιημένα προϊόντα Ποιότητα προϊόντων ή υπηρεσιών ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΙ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΑΠΕΙΛΕΣ Νέες αγορές και τμήματα Νέοι εισερχόμενοι στην αγορά Νέα προϊόντα Αυξημένος ανταγωνισμός Ευκαιρίες διαφοροποίησης Αυξημένη πίεση από πελάτες και προμηθευτές Ανάπτυξη Αγοράς Υποκατάστατα Αδυναμίες του ανταγωνιστή Χαμηλή ανάπτυξη αγοράς Στρατηγικό διάστημα Ύφεση οικονομικού κύκλου Δημογραφική και κοινωνική Τεχνολογική απειλή μεταβολή Μεταβολή στο πολιτικό Μεταβολή στο πολιτικό ή &οικονομικό περιβάλλον Νέα εξαγορά ή ευκαιρίες συνεργασίας 9. Richard Lynch Corporate strategy Second edition Prentice Hall 2000 οικονομικό περιβάλλον Δημογραφική μεταβολή Νέα διεθνή σύνορα προς εμπόριο 10

Ο Ρόλος Της Στρατηγικής Κάθε μια από τις στρατηγικές συνεπάγεται μια εντελώς διαφορετική θεώρηση της οργανωτικής δομής της επιχείρησης, των ικανοτήτων που θα αναπτύξει και γενικότερα της φιλοσοφίας για την αντιμετώπιση των ανταγωνιστών. 10 Προκειμένου μια επιχείρηση να διαμορφώσει την κατάλληλη ανταγωνιστική στρατηγική, θα πρέπει να απαντήσει σε τρία θεμελιώδη ερωτήματα: 1) Ποιοι είναι οι καταναλωτές στους οποίους απευθύνεται ή διαφορετικά ποιους θα ικανοποιήσει. Αναφερόμαστε κυρίως στο πεδίο δράσης της επιχείρησης, το οποίο μπορεί να είναι ευρύ ή στενό, ανάλογα με τον τρόπο με τον οποίο αποφασίζει η επιχείρηση να κατηγοριοποιήσει το καταναλωτικό κοινό της. Η τμηματοποίηση αυτή είναι απαραίτητη, γιατί επιτρέπει την καλύτερη ικανοποίηση των αναγκών των πελατών. 2) Ποιες είναι οι ανάγκες των καταναλωτών, ή διαφορετικά τι θα ικανοποιήσει. Όταν μιλάμε για ανάγκες εννοούμε οτιδήποτε μπορεί να ικανοποιηθεί μέσα από τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα ενός προϊόντος ή υπηρεσίας. Ο βαθμός στον οποίο το προϊόν θα ικανοποιήσει ορισμένες από τις ανάγκες του καταναλωτικού κοινού είναι συνάρτηση του επιπέδου διαφοροποίησης σε σχέση με τα ανταγωνιστικά προϊόντα. Η διαφοροποίηση αυτή μπορεί να αναφέρεται είτε στα φυσικά χαρακτηριστικά του, είτε στην ικανοποίηση των ψυχολογικών αναγκών των καταναλωτών, και μπορεί να είναι πραγματική ή αντιληπτή. Επειδή συνήθως η διαφοροποίηση αυξάνει το κόστος του προϊόντος, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να αποφασίζουν μεταξύ υψηλής διαφοροποίησης και υψηλού κόστους, ή χαμηλής διαφοροποίησης και χαμηλού κόστους. 3) Ποιες θεμελιώδεις ικανότητες 11 (μοναδικές ικανότητες-core competences) θα πρέπει να αναπτύξει η επιχείρηση, ή διαφορετικά πώς θα ικανοποιήσει τις ανάγκες των καταναλωτών. Σε γενικές γραμμές, υπάρχουν τέσσερις τρόποι για να αποκτήσει μια επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: να αναπτύξει ανώτερη ποιότητα, ανώτερη αποδοτικότητα, ανώτερη καινοτομία ή ανώτερη ανταπόκριση στις ανάγκες των καταναλωτών. Προκειμένου να επιτύχει έναν από αυτούς τους τομείς, θα πρέπει να λάβει αποφάσεις για τις ικανότητες που θα αναπτύξει, καθώς και τον τρόπο με τον οποίο θα οργανώσει και θα συνδυάσει αυτές τις ικανότητες. 11

10. Κανελλόπουλος Χαραλ.Κ «Μάνατζμεντ Αποτελεσματική διοίκηση σε Επιχειρήσεις. 11. Βασίλης Παπαδάκης «Στρατηγική των επιχειρήσεων, Ελληνική & Διεθνής εμπειρία» Αθήνα 1999 12.Βασίλης Παπαδάκης «Στρατηγική των επιχειρήσεων, Ελληνική & Διεθνής εμπειρία» Αθήνα 1999 12

ΚΕΦΑΛΑΙΟ1 0 ΓΕΝΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΟΣΤΟΥΣ Ορισμός Μια επιχείρηση ακολουθεί στρατηγική ηγεσίας κόστους όταν έχει ως στόχο να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές της επιτυγχάνοντας χαμηλότερο κόστος στην παραγωγή των προϊόντων ή των υπηρεσιών που προσφέρει 13. Η κλασική στρατηγική ηγεσίας κόστους αναφέρεται στην προσφορά απλών και συνηθισμένων προϊόντων σε τυπικούς πελάτες στα πλαίσια μιας μεγάλης αγοράς στόχου. Το πλεονέκτημα κόστους που έχει μια επιχείρηση θα συμβάλει στη βελτίωση της απόδοσης της, εφόσον δεν είναι υποχρεωμένη να προσφέρει τα προϊόντα της σε σημαντικά χαμηλότερη τιμή από αυτή των ανταγωνιστών της. H επιχείρηση που ακολουθεί στρατηγική ηγεσίας κόστους συνήθως απευθύνεται σε μια μεγάλη αγορά επιδιώκει μεγάλους όγκους παραγωγής που θα μειώσουν το κόστος των προϊόντων της. Χρησιμοποιεί τεχνικές μαζικής παραγωγής και επενδύει μεγάλα ποσά στην προσπάθεια της να ανακαλύψει νέους τρόπους μείωσης του κόστους. Ο τυπικός ηγέτης κόστους συνήθως διαφημίζει ελάχιστα τα προϊόντα του και τονίζει ιδιαίτερα τη χαμηλή τους τιμή σε σχέση με αυτά των ανταγωνιστών. Μια επιχείρηση μπορεί να επιδιώξει να γίνει ηγέτης κόστους σε οποιοδήποτε τμήμα της αγοράς. Επιδίωξη της πρέπει να είναι η μείωση κάθε είδους κόστους που την επηρεάζει, προκειμένου να αποκτήσει πλεονέκτημα. Η αλυσίδα αξίας κάθε επιχείρησης είναι ένας σωστός οδηγός για το πώς κατανέμονται τα κόστη στις διάφορες λειτουργίες. Με βάση αυτή, η επιχείρηση πρέπει να αναπτύξει μια στρατηγική μείωσης του κόστους. Επίσης ο ηγέτης κόστους δεν μπορεί να αγνοεί τη διαφοροποίηση. Το προϊόν ή η υπηρεσία που προσφέρει η επιχείρηση πρέπει να μπορεί να συγκριθεί με το αντίστοιχο των ανταγωνιστών της. Αν το προϊόν της επιχείρησης δεν γίνεται αποδεκτό από τους καταναλωτές ως ίσο με τα υπόλοιπα, θα πρέπει να μειωθεί περαιτέρω η τιμή του, γεγονός που τελικά θα οδηγήσει στην εξαφάνιση του κοστολογικού πλεονεκτήματος. 13. Ιντερνέτ www.ison.gr 13

Πηγές Ηγεσίας Κόστους Δύο είναι οι βασικές πηγές κοστολογικού πλεονεκτήματος: οι οδηγοί κόστους και η αλυσίδα αξίας της επιχείρησης. Θα αναλύσουμε λοιπόν τους οδηγούς κόστους (cost drivers) σύμφωνα με τον Grant και τον Porter 14. Οδηγοί κόστους Οδηγοί κόστους είναι οι παράγοντες που καθορίζουν το κόστος κατά μονάδα προϊόντος μέσα σε μια επιχείρηση. Η σημασία των οδηγών κόστους διαφέρει ανάλογα με τον τύπο της επιχείρησης και τις δραστηριότητες της. Αναλύοντας λοιπόν, μια επιχείρηση τους οδηγούς κόστους, μπορεί να διαγνώσει την κοστολογική της θέση, να καθορίσει αυτό που την διακρίνει από τους ανταγωνιστές της και να ανακαλύψει τρόπους βελτίωσης και ανάπτυξης του πλεονεκτήματος κόστους που κατέχει. Με βάση τον Grant οι βασικοί οδηγοί κόστους είναι οι εξής: 1.Η Κλίμακα (economies of scale) Η κλίμακα και πιο συγκεκριμένα οι οικονομίες κλίμακας συνδέονται άμεσα με τις βιομηχανικές δραστηριότητες και με δραστηριότητες των κλάδων διανομής, των αγοραστικών κλάδων και των διαφημιστικών κλάδων. Οι οικονομίες κλίμακας πηγάζουν από τη σχέση εισροών-εκροών μέσα σε μια επιχείρηση. Σε κάποιες δραστηριότητες η αύξηση των εκροών δε σημαίνει απαραίτητα αντίστοιχη αύξηση των εισροών της. Το γεγονός ότι οι πρώτες ύλες που χρησιμοποιούνται στην παραγωγή συχνά διατίθενται σε μεγάλες μόνο ποσότητες βοηθάει την επιχείρηση να αποκτήσει οικονομίες κλίμακας. Αυτό οφείλεται στο ότι είναι δυνατό να εξοφληθούν οι πρώτες ύλες τμηματικά, μέσα από την παραγωγή μεγάλων ποσοτήτων προϊόντων. Ακόμη, η εξειδίκευση στην εργασία συμβάλλει στην ανάπτυξη οικονομιών κλίμακας, διότι επιφέρει αύξηση επιδεξιότητας, βελτίωση παραγωγικότητας και μείωση του νεκρού χρόνου εργασίας. Η ύπαρξη οικονομιών κλίμακας οδηγεί πολύ συχνά σε συνασπισμούς μεταξύ εταιριών. Για παράδειγμα στην αυτοκινητοβιομηχανία, τα υψηλά κόστη για ανάπτυξη 14

νέων μοντέλων ώθησαν πολλές βιομηχανίες σε συνεργασία. Έτσι, μικροί παραγωγοί όπως η SEAT, η SAAB, ROVER και η JAGUAR οδηγήθηκαν σε συγχώνευση με μεγαλύτερους παραγωγούς, ενώ άλλες αυτοκινητοβιομηχανίες έκαναν συμφωνίες με μεγάλες εταιρείες για χρησιμοποίηση των σχεδίων τους για νέα μοντέλα. 2. Η Μάθηση (economies of learning) Οι οικονομίες μάθησης στηρίζονται στο γεγονός ότι η επανάληψη 14 μέσα στο χώρο εργασίας μπορεί να μειώσει το κόστος του προϊόντος, αφού μειώνεται ο απαραίτητος χρόνος για την εκπλήρωση μιας εργασίας, εξαφανίζονται οι φθορές και τα ελαττωματικά προϊόντα και βελτιώνεται ο συνδυασμός μεταξύ των διαφόρων εργασιών. Οι οικονομίες μάθησης εμφανίζονται κυρίως σε βιομηχανίες που παράγουν πολύπλοκα προϊόντα όπως είναι η βιομηχανία αεροπλάνων και τα ναυπηγεία. Με το ξεκίνημα της επιχείρησης λαμβάνει χώρα ένας εκτενής προγραμματισμός προκειμένου να επιτευχθεί ο συντονισμός που χρειάζεται για να παραχθούν εκροές. Με συνεχή επανάληψη, η ανάγκη για προγραμματισμό και έλεγχο μειώνεται, αφού η επιχείρηση δρα σχεδόν αυτόματα. 3. Η εκμετάλλευση της δυναμικότητας (capacity utilization) Η εκμετάλλευση της δυναμικότητας μιας επιχείρησης εξαρτάται από τη ζήτηση που έχουν τα προϊόντα της. Σε περιόδους χαμηλής ζήτησης η δυναμικότητα δε χρησιμοποιείται στο μέγιστο βαθμό. Αντίθετα, όταν η ζήτηση είναι μεγάλη, η προσπάθεια να αυξηθεί η δυναμικότητα της επιχείρησης για να καλυφθούν οι νέες ανάγκες θα οδηγήσει σε αύξηση του κόστους. Η ικανότητα μιας επιχείρησης να προσαρμόζει εύκολα και γρήγορα τη δυναμικότητα της στο εκάστοτε επίπεδο ζήτησης μπορεί να αποτελέσει πολύ σημαντική πηγή κοστολογικού πλεονεκτήματος. 14. Porter M. what is strategy? Harvard business Review, (1996) 15

4.Σχεδιασμός του προϊόντος (product design) Ο επανασχεδιασμός των προϊόντων 15 επιτρέπει σε επιχειρήσεις να συνδυάσουν οικονομίες κλίμακας και διαφοροποίηση. Το παράδειγμα της IBM είναι ενδεικτικό. Το 1983 η IBM έθεσε σε κυκλοφορία τον πρώτο της προσωπικό υπολογιστή. Ταυτόχρονα προωθούσε και μια μεγάλη γκάμα εκτυπωτών, εκ των οποίων ο φθηνότερος κοστίζει 5.000 δολάρια. Η IBM θέλησε τότε να ανταγωνιστεί τους πολύ φθηνούς εκτυπωτές που κατασκευάζονταν στην Ιαπωνία και που επηρέαζαν αρνητικά τις πωλήσεις της. Οργάνωσε μια ομάδα στην οποία συμμετείχαν σχεδιαστές, μηχανικοί, οικονομολόγοι. Η ομάδα αυτή δημιούργησε έναν εκτυπωτή ( με το όνομα ProPrinter) που αποτελούνταν από 62 μόνο εξαρτήματα (αντί για 150 που είχαν οι παλαιότεροι), που εκτύπωνε πιο γρήγορα και που ήταν δυνατό να συναρμολογηθεί με τα χέρια. Ο ProPrinter εντός πέντε μηνών έγινε ο πρώτος σε πωλήσεις εκτυπωτής στην αγορά και κατέστησε την IBM Ηγέτη Κόστους στο χώρο των εκτυπωτών για PC, για σημαντικό χρονικό διάστημα. 5.Tο κόστος των εισροών (input costs) Οι επιχειρήσεις που κινούνται στον ίδιο κλάδο και προμηθεύονται τις απαραίτητες πρώτες ύλες από τις ίδιες αγορές, συνήθως θα έχουν το ίδιο κόστος όσον αφορά τις εισροές τους. Πιθανότατα, διαφορές στο κόστος των εισροών να συμβάλουν στη δημιουργία κοστολογικού πλεονεκτήματος. Μικρότερα κόστη εισροών μπορούν να δημιουργηθούν από τοπικές διαφορές στην τιμή των πρώτων υλών. Οι διαφορές αυτές οφείλονται κυρίως στο κόστος της εργασίας, τα μεταφορικά κόστη και τις μεταβολές στις συναλλαγματικές ισοτιμίες. Τέλος, οι σχέσεις με τους προμηθευτές μπορούν να οδηγήσουν σε χαμηλό κόστος πρώτων υλών. Οι πρόσφατες αλλαγές στην τεχνολογία και τη δομή της οργάνωσης ώθησαν τους προμηθευτές στη μείωση του αριθμού των πελατών τους και στη δημιουργία σταθερών και μακροχρόνιων σχέσεων με κάποιους από αυτούς. 16

6. Η τεχνολογία στη διαδικασία παραγωγής (process technology) Κάθε επιχείρηση χρησιμοποιεί την τεχνολογία που διαθέτει στη διαδικασία παραγωγής των προϊόντων της. Η ανάπτυξη ή η υιοθέτηση νέων τεχνικών παραγωγής μπορεί να αποτελέσει μια σημαντική πηγή κοστολογικού πλεονεκτήματος, αφού θα συνεπάγεται σταθερές εκροές προϊόντων με μειωμένες εισροές πρώτων υλών. Η υιοθέτηση νέων τεχνολογικών μεθόδων πρέπει να συνοδεύεται από αλλαγές στο σχεδιασμό της εργασίας και του προϊόντος και από μεταβολή των οργανωτικών και διοικητικών δομών, όποτε αυτό είναι απαραίτητο. Η υιοθέτηση των ευέλικτων βιομηχανικών συστημάτων καθώς και του συστήματος ολοκληρωτικά αυτοματοποιημένης κατασκευής αποτελούν δυο σύγχρονους τρόπους για τη σωστή και αποτελεσματική εκμετάλλευση της νέας τεχνολογίας προς το συμφέρον της επιχείρησης. 7. Η αποδοτικότητα της διοίκησης (managerial efficiency) Ο οδηγός αυτός κόστους αναφέρεται στην ικανότητα των διοικητικών στελεχών να διατηρούν τη λειτουργία της επιχείρησης κοντά επίπεδο της μέγιστης αποδοτικότητας. Η Nissan είναι μια επιχείρηση που προσπάθησε να αντιμετωπίσει αυτό το πρόβλημα αυξάνοντας την αποδοτικότητα των στελεχών κατά 30% στην περίοδο 1993-1995. 15. Peter Doyle Marketing management and strategy. University of Warwick 17

Πέρα από τον Grant και ο Porter είχε αρχικά αναφερθεί στους οδηγούς κόστους (cost drivers). Πέρα λοιπόν, από την κλίμακα, τη μάθηση και την εκμετάλλευση της δυναμικότητας αναφέρει και τους εξής 7 οδηγούς κόστους: 1. Oι εσωτερικές σχέσεις (linkages) Οι διασυνδέσεις της επιχείρησης με τους προμηθευτές 16 ή τα κανάλια διανομής της είναι πολύ δύσκολο να προσδιοριστούν. Η εύρεση των εσωτερικών σχέσεων μέσα στην αλυσίδα αξίας της επιχείρησης είναι πολύ σημαντική για τη δημιουργία πλεονεκτήματος κόστους. Μια τέτοια μείωση κόστους θα επιτευχθεί μέσω των διαδικασιών αριστοποίησης ή συντονισμού μεταξύ των δραστηριοτήτων που σχετίζονται άμεσα στα πλαίσια της επιχείρησης. 2. Η ολοκλήρωση (integration) Η κάθετη ολοκλήρωση αναφέρεται για παράδειγμα στην κατοχή εκ μέρους της επιχείρησης μιας βιομηχανίας επεξεργασίας πρώτων υλών, από την οποία και προμηθεύεται αυτές τις πρώτες ύλες. Μια τέτοια περίπτωση λοιπόν, μπορεί να συμβάλει στην ανάπτυξη του κοστολογικού πλεονεκτήματος, ιδιαίτερα όταν η δραστηριότητα της επιχείρησης απαιτεί εισροές σημαντικής αξίας. 3. Οι αλληλεξαρτήσεις (interrelationships) Κάθε επιχείρηση είναι δυνατό να μοιραστεί το κόστος κάποιων δραστηριοτήτων με άλλες επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου, μειώνοντας έτσι το κόστος των δραστηριοτήτων αυτών. 4. Η χρονική στιγμή (timing) Ο οδηγός κόστους 17 αναφέρεται στη στιγμή που θα αποφασίζει μια επιχείρηση να αποκτήσει κοστολογικό πλεονέκτημα. Η επιχείρηση αποκτά πλεονέκτημα κόστους όταν κινηθεί πρώτη. Υπάρχουν και περιπτώσεις όμως, όπου η καθυστέρηση μιας δραστηριότητας μπορεί να δώσει σημαντικές πληροφορίες στην επιχείρηση σχετικά με τον κλάδο στον οποίο ενδιαφέρεται να εισέλθει. 18

5. Οι πολιτικές της επιχείρησης (policies) Ανάλογα με τις πολιτικές που ακολουθεί μια επιχείρηση το κόστος 18 σε ορισμένες δραστηριότητες της αλυσίδας αξίας μεταβάλλεται. Οι πολιτικές που σχετίζονται άμεσα με το κόστος αναφέρονται στα χαρακτηριστικά του προϊόντος, το επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών, τα χαρακτηριστικά των πρώτων υλών κ.ά. Η σύγκριση πάντως των πολιτικών της επιχείρησης με τις πολιτικές των υπόλοιπων επιχειρήσεων του κλάδου μπορούν ν προσφέρουν ευκαιρίες για μείωση του κόστους. 6. Η τοποθεσία (location) Η γεωγραφική τοποθεσία της επιχείρησης επηρεάζει άμεσα το κόστος, αφού επηρεάζει τα μεταφορικά κόστη, τους συντελεστές φορολογίας, το κόστος των πρώτων υλών και της ενέργειας κ.ά. Είναι χαρακτηριστικό, ότι σε αντίθεση με ότι θα ανέμενε κάποιος λόγω της παγκοσμιοποίησης των αγορών, σήμερα παρουσιάζεται ως ιδιαίτερα επίκαιρη η απόκτηση πλεονεκτημάτων κόστους μέσα από τη σωστή τοποθεσία των επιχειρήσεων (location advantages). Δεν είναι τυχαίο ότι οι περισσότερες επιχειρήσεις δημιουργίας λογισμικού βρίσκονται στο Silicon Valey στην Καλιφόρνια, ή ότι γύρω από την Dell, στο Texas έχει αναπτυχθεί μια ολόκληρη κοινότητα υποστηρικτικών επιχειρήσεων που παράγουν hardware για υπολογιστές, ή ότι μερικές από τις πλέον επιτυχημένες κλωστοϋφαντουργικές επιχειρήσεις βρίσκονται σε τμήματα της Ιταλίας. 7. Το θεσμικό πλαίσιο (institutional factors) Όταν το θεσμικό πλαίσιο, δηλαδή η νομοθεσία, το σύστημα φορολόγησης, οι δασμοί και οι κανόνες της τοπικής κοινωνίας είναι ευνοϊκοί, τότε μπορεί το θεσμικό πλαίσιο να συμβάλει στη μείωση του κόστους. Η επιχείρηση λοιπόν μπορεί να επηρεάσει το θεσμικό πλαίσιο προς το συμφέρον της. 16. Peter Doyle Marketing management and strategy. University of Warwick 17. Porter M. what is strategy? Harvard business Review, (1996) 18..Βασίλης Παπαδάκης «Στρατηγική των επιχειρήσεων, Ελληνική & Διεθνής εμπειρία» Αθήνα 1999 19

Πλεονεκτήματα από την Εφαρμογή της Στρατηγικής Ηγεσίας Κόστους. Η αξιολόγηση των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων 19 που προκύπτουν από τη συγκεκριμένη στρατηγική, καθώς και όλων των στρατηγικών που θα ακολουθήσουν, βασίζονται στην αξιολόγηση των πέντε δυνάμεων του Porter. Μια επιχείρηση η οποία είναι ηγέτης κόστους, είναι σαφές ότι προστατεύεται από τους ανταγωνιστές της μέσω των πλεονεκτημάτων κόστους που διαθέτει. Συγκεκριμένα, μπορεί να εξέλθει αλώβητη από μια κατάσταση κατά την οποία το κόστος των πρώτων υλών ή το κόστος παραγωγής αυξηθούν, γιατί αυτή σε κάθε περίπτωση θα επηρεαστεί λιγότερο σε σχέση με τους ανταγωνιστές που δεν έχουν ως κεντρική τους στρατηγική την ηγεσία κόστους. Επίσης, ο ηγέτης κόστους μπορεί να αντιμετωπίσει και να αντισταθμίσει τη δύναμη των υποκατάστατων, με μια σημαντική μείωση της τιμής, η οποία επιτρέπεται λόγω του χαμηλού κόστους παραγωγής. Ακόμα και τυχόν νέοι ανταγωνιστές δύσκολα μπορούν να εισέλθουν στον κλάδο και να ανταγωνιστούν άμεσα τον ηγέτη κόστους, γιατί για να καταφέρουν κάτι τέτοιο θα πρέπει να επιτύχουν τα χαμηλά κόστη που αυτός έχει επιτύχει (εξαίρεση θα αποτελούσε για παράδειγμα η είσοδος νέων ανταγωνιστών που έχουν υιοθετήσει μια τεχνολογική καινοτομία, η οποία μειώνει σημαντικά το κόστος). Ένα ακόμα σημαντικό πλεονέκτημα που προκύπτει από τη στρατηγική ηγεσίας κόστους, είναι το γεγονός ότι οι επιχειρήσεις αυτές αντιμετωπίζουν σχετικά μικρότερες πιέσεις από τους καταναλωτές για μείωση των τιμών των προϊόντων τους, αφού οι τιμές τους είναι ήδη πολύ χαμηλές σε σχέση με τις ανταγωνιστικές. Άρα το κλειδί επιτυχίας αυτών των επιχειρήσεων είναι η διατήρηση του χαμηλού κόστους. 19..Βασίλης Παπαδάκης «Στρατηγική των επιχειρήσεων, Ελληνική & Διεθνής εμπειρία» Αθήνα 1999 20

Κίνδυνοι οι οποίοι προκύπτουν από την εφαρμογή της στρατηγικής ηγεσίας κόστους. Εάν η στρατηγική ηγεσίας κόστους δεν εφαρμοστεί προσεκτικά, είναι βέβαιο ότι η επιχείρηση, η οποία προσανατολίζεται προς αυτή την κατεύθυνση, θα αντιμετωπίσει σοβαρούς κινδύνους οι οποίοι ενδεχομένως να της δημιουργήσουν και προβλήματα επιβίωσης στον κλάδο. Συγκεκριμένα από την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής προκύπτουν οι εξής κίνδυνοι 20 : Ραγδαίες τεχνολογικές αλλαγές είναι δυνατό να εκμηδενίσουν τα κοστολογικά πλεονεκτήματα του ηγέτη κόστους. Οι θεμελιώδεις/μοναδικές ικανότητες κάποιων νεοεισερχόμενων ανταγωνιστών στον κλάδο, ενδεχομένως να οδηγήσουν σε αμφισβήτηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της επιχείρησης που μέχρι τώρα ήταν ηγέτης κόστους, κυρίως αν έχουν τις δυνατότητες να παράγουν χαμηλότερου κόστους προϊόντα, είτε μέσω επενδύσεων σε καλύτερη τεχνολογία, είτε μέσω της εκμετάλλευσης του πλεονεκτήματος του αργότερα εισερχομένου (late mover), όσον αφορά το χρόνο για απομίμηση. Πολλές φορές ο αυστηρός προσανατολισμός προς το κόστος, οδηγεί την επιχείρηση σε ανικανότητα να παράγει τα κατάλληλα προϊόντα για την ικανοποίηση των καινούργιων και των υπαρχόντων καταναλωτικών προτιμήσεων. Ενδεχομένως μια προθεσμία για μείωση του κόστους από την επιχείρηση, να έχει ως αποτέλεσμα τη μείωση της αξιοπιστίας του προϊόντος στα μάτια του καταναλωτή δημιουργώντας ένα χάσμα (gap) μεταξύ των προσδοκιών για το προϊόν και αυτού που τελικά παίρνουν. 20..Βασίλης Παπαδάκης «Στρατηγική των επιχειρήσεων, Ελληνική & Διεθνής εμπειρία» Αθήνα 1999 21

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ 21 Έχει χαμηλό κόστος παραγωγής και μπορεί να αντιμετωπίσει αυξήσεις τιμών σε πρώτες ύλες Αποκτά ισχύ λόγω του χαμηλού της κόστους στο κανάλι διάθεσης Έχει τη δυνατότητα να μειώσει τις τιμές των προϊόντων σε περίπτωση που απαιτηθεί από τους καταναλωτές Δεν αντιμετωπίζει ιδιαίτερες πιέσεις από τους καταναλωτές για μείωση τιμών, καθώς έχει ήδη χαμηλές τιμές H παραγωγή είναι μαζική και γίνεται εκμετάλλευση οικονομιών κλίμακας Παραγγέλλει σε μεγάλες ποσότητες από τους προμηθευτές και έχει μεγάλες εκπτώσεις Αντιμετωπίζει τα υποκατάστατα προϊόντα μέσω της μείωσης τιμής με επιτυχία Μπορεί να ανταποκριθεί καλύτερα σε πόλεμο τιμών Βάζει φραγμούς στην είσοδο νέων ανταγωνιστών λόγω του χαμηλού κόστους παραγωγής ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Αντιμετωπίζει κινδύνους αντιγραφής της τεχνολογίας της και της παραγωγής διαδικασίας που της επιτρέπουν μειωμένα κόστη Είναι δυνατόν οι ανταγωνιστές να πετύχουν επιπλέον χαμηλό κόστος παραγωγής με χρησιμοποίηση χαμηλά αμειβόμενου εργατικού δυναμικού Μπορεί να παράγει προϊόντα που να μην ικανοποιούν τις καταναλωτικές ανάγκες Μπορεί οι προσπάθειες για μείωση του κόστους να επιφέρουν μείωση της ποιότητας Οι ραγδαίες τεχνολογικές αλλαγές είναι δυνατόν να εκμηδενίσουν τις αρχικές επενδύσεις της επιχείρησης στον τεχνολογικό τομέα 21. Γιάννης Πέτρωφ, Κώστας Τζωρτζάκης& Αλεξία Τζωρτζάκη Μάρκετινγκ- Μάνατζμεντ «Αρχές Στρατηγικές Εφαρμογές» 2002. 22

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ Ορισμός Η διαφοροποίηση συμβαίνει όταν τα προϊόντα του οργανισμού συναντούν τις ανάγκες κάποιων καταναλωτών καλύτερα από άλλα προϊόντα.. Μια επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιήσει τα προϊόντα 22 ή τις υπηρεσίες της από αυτά των ανταγωνιστών της. Πχ διαφοροποιημένα άνετα υλικά, υπερπολυτελή, καλύτερη ποιότητα, εξυπηρέτηση, καλύτερη επίδοση. Η επιχείρηση που ακολουθεί τη στρατηγική αυτή μελετάει προσεκτικά τις ανάγκες των αγοραστών ώστε να ξέρει τι θεωρούν σπουδαίο και πολύτιμο και μεταφράζει τις προτιμήσεις αυτές σε προϊόντα που είναι περισσότερο ελκυστικά από αυτά των ανταγωνιστών. Σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με την προσέλκυση και διατήρηση αγοραστών με δυνατή προτίμηση στο συγκεκριμένο προϊόν. Το πλεονέκτημα αυτό δημιουργείται από την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών τα οποία γίνονται αντιληπτά από τους καταναλωτές ως μοναδικά και ποιοτικά. Στην ανάλυση των ανταγωνιστικών συνθηκών μπορεί να ληφθεί υπόψη το κατά πόσον οι ανταγωνιστές δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στη διαφοροποίηση του προϊόντος. Στη διαφοροποίηση αναπτύσσονται προϊόντα που διαφέρουν λίγο ή πολύ, από τα ανταγωνιστικά ως προς τη χρήση, τα χαρακτηριστικά, την απόδοση και άλλα. Οι επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν αυτή τη στρατηγική, λόγω υψηλής διαφοροποίησης του προϊόντος τους από τα άλλα ανταγωνιστικά προϊόντα, έχουν τη δυνατότητα να το τιμολογούν σε υψηλότερη τιμή από τη μέση τιμή της αγοράς και σαφώς η τιμή αυτή είναι υψηλότερη από την τιμή του προϊόντος της επιχείρησης που είναι ηγέτης κόστους. Η διαφοροποίηση επιτρέπει σε μια επιχείρηση να ζητά υψηλότερες τιμές για τα προϊόντα της, να έχει υψηλότερες πωλήσεις γιατί περισσότεροι αγοραστές προτιμούν το διαφοροποιημένο προϊόν, να έχει αγοραστές με μεγαλύτερη προτίμηση για το προϊόν της ή κάποιο συνδυασμό των παραπάνω. Η διαφοροποίηση μπορεί να πάρει πολλές μορφές, όπως πχ ιδιαίτερα ή διαφορετικά χαρακτηριστικά του προϊόντος, αξιοπιστία, κύρος, ποιότητα, εξυπηρέτηση μετά την πώληση, τεχνολογία. Η διαφοροποίηση επιτρέπει σε μια επιχείρηση να ζητά υψηλότερες τιμές για τα προϊόντα της, να έχει υψηλότερες πωλήσεις γιατί περισσότεροι αγοραστές προτιμούν το διαφοροποιημένο προϊόν, να έχει αγοραστές με μεγαλύτερη προτίμηση για το προϊόν της ή κάποιο συνδυασμό των παραπάνω. 23

Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η ευρωπαϊκή βιομηχανία παγωτού και συγκεκριμένα το παγωτό mars. H εμβέλεια, του παγωτού Mars είναι καθαρά διαφοροποιημένη, και έχει την ικανότητα να χρεώνει μια τιμή με πρόσθετη αμοιβή. Με σκοπό να διαφοροποιηθεί ένα προϊόν ο Porter είπε: ότι είναι απαραίτητο για τον παράγωγο να υφίσταται έξτρα κόστη. Γι αυτό τα κόστη των διαφοροποιημένων προϊόντων θα είναι υψηλότερα από τους ανταγωνιστές. Ο παραγωγός του διαφοροποιημένου προϊόντος παίρνει ένα πλεονέκτημα από την τιμή τους. Έτσι είναι ικανός να χρεώσει μια παραπάνω τιμή η οποία θα είναι μεγαλύτερη από αυτή των ανταγωνιστών. Όταν η διαφοροποίηση εστιάζει 23 στην εξυπηρέτηση του καταναλωτικού κοινού, τότε είναι απαραίτητη η παροχή από τις επιχειρήσεις υψηλού επιπέδου υπηρεσιών μετά την πώληση. Κατά συνέπεια, μια επιχείρηση μπορεί να διαφοροποιηθεί, είτε στο ίδιο το προϊόν το οποίο παράγει και πωλεί, είτε στην υπηρεσία που το συνοδεύει. Η ικανοποίηση των ψυχολογικών αναγκών των καταναλωτών, είναι ένα είδος διαφοροποίησης. Πχ όπως συμβαίνει με τα πολυκαταστήματα Beauty Shop. Η διαφοροποίηση, ενός προϊόντος δεν είναι μόνο ουσιαστική και χειροπιαστή, αλλά μπορεί να είναι και αντιληπτή και να αναφέρεται και σε κάποια άυλα χαρακτηριστικά του προϊόντος εκτός από τα βασικά λειτουργικά χαρακτηριστικά του. Μια επιχείρηση πρέπει να συνειδητοποιήσει ότι είναι αναγκαίο να διαφοροποιήσει τα προϊόντα της και φυσικά η διαφοροποίηση να γίνει με τέτοιο τρόπο ώστε να παρεμποδίσει την αντιγραφή της. Φυσικά και η επιχείρηση που θα ακολουθήσει αυτή τη στρατηγική της διαφοροποιήσεις θα πρέπει να υπολογίσει και το κόστος. Πρέπει δηλαδή το κόστος τους να μην αυξάνεται υπερβολικά και άσκοπα και να βρίσκεται όσο το δυνατό πιο κοντά στο κόστος της επιχείρησης που είναι ηγέτης κόστους. Οι προσπάθειες μείωσης κόστους δεν πρέπει να γίνονται όμως σε βάρος της ποιότητας και αυτή είναι βασική προϋπόθεση. Η διαφοροποίηση επηρεάζεται από πολλές διαδικασίες πχ. Η χρησιμοποίηση πρώτων υλών, η μέθοδος παραγωγής και συσκευασίας και η παραγωγική διαδικασία του προϊόντος. Η διαφοροποίηση μπορεί να προέλθει και από τον τρόπο χρησιμοποίησης του προϊόντος από τους τελικούς καταναλωτές. Φυσικά αυτός διαφέρει από καταναλωτή σε καταναλωτή. 24

Η διαφοροποίηση δεν μπορεί να είναι ανεξέλεγκτη. Πρέπει πάντα να βρίσκεται μέσα στα αποδεκτά και επιτρεπτά όρια των καταναλωτών όπως επίσης και η τιμολογιακή πολιτική των προϊόντων. Άρα η αύξηση της τιμής του προϊόντος λοιπόν δεν πρέπει να είναι ανεξέλεγκτη επειδή το προϊόν είναι διαφοροποιημένο. Πρέπει να λαμβάνεται υπ όψη και η τιμή των ανταγωνιστών. Μια επιχείρηση για να ακολουθήσει τη στρατηγική διαφοροποίησης πρέπει να ακολουθήσει τα εξής βήματα 24 1. Πρέπει να αναγνωρίσει και να μελετήσει τους αγοραστές που την διαφέρουν 2. Πρέπει να δει τις καταναλωτικές αξίες αυτών των ατόμων, καθώς επίσης και τα κριτήρια που χρησιμοποιούν για την επιλογή και αγορά προϊόντων 3. Πρέπει να εντοπισθούν τα στοιχεία μοναδικότητας της επιχείρησης πάνω στα οποία θα στηριχθεί όλη η στρατηγική διαφοροποίησης. 4. Πρέπει να γίνει προσδιορισμός του συνολικού κόστους από την υιοθέτηση της στρατηγικής διαφοροποίησης. 22. ιντερνέτ «www.presspoint.com 23. Βασίλης Παπαδάκης «Στρατηγική των επιχειρήσεων, Ελληνική & Διεθνής εμπειρία» Αθήνα 1999 24.Γιάννης Πέτρωφ, Κώστας Τζωρτζάκης& Αλεξία Τζωρτζάκη Μάρκετινγκ- Μάνατζμεντ «Αρχές Στρατηγικές Εφαρμογές» 2002. 25

Κίνδυνοι οι οποίοι μπορεί να προκύψουν από την εφαρμογή της στρατηγικής διαφοροποίησης. Εφόσον διαλέξουμε αυτή τη στρατηγική 25 θα πρέπει να ξέρουμε ότι αναλαμβάνουμε μεγάλο ρίσκο, λόγω των υψηλών απαιτήσεων για έρευνα, μάρκετινγκ, καθώς επίσης και την ικανοποίηση όσο το δυνατό καλύτερα των αυξανόμενων καταναλωτικών απαιτήσεων. Καταλήγουμε λοιπόν στους εξής κινδύνους: 1) Υπάρχει έντονη τάση μίμησης των ηγετών διαφοροποίησης 26, η οποία μειώνει σε μεγάλο βαθμό τη διαφοροποίηση. Ένα κλασικό παράδειγμα αποτελούν οι κάρτες της εταιρείας American Express. Αυτές συνδέονται με άτομα υψηλών εισοδημάτων. Η συγκεκριμένη κάρτα διαφοροποιείται από τις άλλες, χρησιμοποιώντας στις διαφημίσεις άτομα γνωστά και διάσημα θέλοντας να τονίσει την μοναδικότητα της. Οι καταναλωτές είναι αναγκαίο να πληρώνουν ένα ετήσιο, υψηλό ποσό για την κατοχή της κάρτας. Η στρατηγική της κάρτας American Express άρχισε να αντιμετωπίζει προβλήματα από τις Visa και Master Card. Οι κάρτες αυτές μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν σε χώρους όπου δε γίνονται συναλλαγές με την American Express. Επίσης οποιοσδήποτε μπορούσε να γίνει κάτοχος αυτών των καρτών ακόμα και αν είχε χαμηλό εισόδημα. Επιπλέον πολλές επιχειρήσεις όπως αεροπορικές εταιρίες συνεργάστηκαν με τις κάρτες αυτές με σκοπό να γίνεται εξαργύρωση κάποιων μονάδων από τις πιστωτικές κάρτες με αεροπορικά εισιτήρια. Όλα αυτά συντέλεσαν στην μείωση της πιστότητας των καταναλωτών προς την American Express. 2) Η διαφοροποίηση απευθύνεται κατά κύριο λόγο σε άτομα με εξειδικευμένες απαιτήσεις και όχι στο σύνολο της αγοράς αυξάνοντας έτσι τα κόστη ικανοποίησης και προσέγγισης τους. 3) Υπάρχει μεγάλο χάσμα μεταξύ του κόστους που επιτυγχάνουν οι ηγέτες κόστους και αυτού που επιτυγχάνουν οι ηγέτες διαφοροποίησης. Αυτό είναι ένας δυνητικός κίνδυνος για τους ηγέτες διαφοροποίησης καθώς οι αγοραστές αρκετά συχνά έχουν την τάση να μη λαμβάνουν υπ όψη κάποια χαρακτηριστικά διαφοροποίησης, είτε αυτά αναφέρονται στις συνοδευτικές υπηρεσίες, είτε στην 26

εικόνα του προϊόντος. Έτσι, η ευαισθησία στην τιμή δημιουργεί πρόβλημα στην εφαρμογή των βασικών αρχών της διαφοροποίησης. 4) Τα τελευταία χρόνια έχει παρατηρηθεί η τάση οι καταναλωτές να θεωρούν όλα τα προϊόντα ίδια, χωρίς στοιχεία διαφοροποίησης με αποτέλεσμα να προσανατολίζονται προς τις χαμηλές τιμές, ως μοναδικό μέσο διαφοροποίησης, νομίζοντας ότι το προϊόν με την χαμηλότερη τιμή καλύπτει το ίδιο τις ανάγκες τους με ένα άλλο με υψηλότερη τιμή. 25. Βασίλης Παπαδάκης «Στρατηγική των επιχειρήσεων, Ελληνική & Διεθνής εμπειρία» Αθήνα 1999 26. Porter M. what is strategy? Harvard business Review, (1996) 27

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΣΤΙΑΣΗΣ Στην περίπτωση αυτής της στρατηγικής 27, η επιχείρηση συγκεντρώνει τις προσπάθειες της σε ένα τμήμα της αγοράς με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά. Το τμήμα της αγοράς μπορεί να είναι γεωγραφικό, ή μπορεί να ορίζεται από ειδική χρήση του προϊόντος ή από ειδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος. Στο τμήμα της αγοράς αυτό μια επιχείρηση μπορεί να ακολουθεί στρατηγική χαμηλού κόστους ή διαφοροποίησης. Η στρατηγική χαμηλού κόστους και η στρατηγική διαφοροποίησης αφορούν μεγάλα εύρη της αγοράς. Οι τρείς αυτές στρατηγικές παρουσιάζουν πλεονεκτήματα και κινδύνους που μπορεί να τις κάνουν ελκυστικές ή επικίνδυνες ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες ενός κλάδου. Ας δούμε εδώ μερικά ενδιαφέροντα σημεία τους. Μια επιχείρηση που προσπαθεί να ακολουθήσει στρατηγική χαμηλού κόστους και διαφοροποίησης χωρίς να τα καταφέρνει σε καμία έχει κολλήσει στη μέση και η μέση είναι συνταγή για αποτυχία. Μια τέτοια επιχείρηση είναι εκτεθειμένη ανταγωνιστικά τόσο στις επιχειρήσεις χαμηλού κόστους όσο και σε αυτές που διαφοροποιούνται. Η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για τις δύο αυτές στρατηγικές απαιτεί συχνά αντικρουόμενες επιλογές. Μια τέτοια θέση είναι συνήθως ένδειξη ότι η επιχείρηση αδυνατεί να κάνει σωστά τις επιλογές αυτές. Μερικές φορές σύμφωνα με τον Porter ούτε μια στρατηγική ηγεσίας κόστους ούτε μια στρατηγική διαφοροποίησης είναι εφικτή για έναν οργανισμό απέναντι στον ευρύ μέσο όρο της αγοράς, γι αυτό δημιουργήθηκε η στρατηγική εστίασης η οποία έχει στοιχεία και από τις δυο προηγούμενες στρατηγικές. Η βασική τους διάφορα είναι ότι η εστίαση βασίζεται στην ικανοποίηση ενός συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς, ενώ η διαφοροποίηση και η ηγεσία κόστους απευθύνεται στο σύνολο της αγοράς, και τα κόστη είναι παρά πολύ υψηλά. Άρα για να αναπτυχθεί μια στρατηγική εστίασης πρέπει η εταιρία να βρει ένα καινούργιο σήμα κατατεθέν να το αναπτύξει και να το υποστηρίξει, θα πρέπει δηλαδή να ανακαλύψει και να εκμεταλλευτεί ένα τμήμα της αγοράς που έχει κάποιες ιδιαιτερότητες, στις οποίες μπορεί να ανταποκριθεί αποτελεσματικότερα απ ότι οι ανταγωνιστές της προσφέροντας προϊόντα ειδικά ανεπτυγμένα για αυτό το τμήμα της αγοράς έτσι ώστε να αποκτήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. 27. Porter M. what is strategy? Harvard business Review, (1996) 28

Βασική προϋπόθεση 28 για την επιτυχία της στρατηγικής εστίασης αποτελεί συνεπώς, η διάκριση της αγοράς σε επιμέρους τμήματα και η επιλογή αυτού ταιριάζει στις υπάρχουσες ή δυνητικές ικανότητες της επιχείρησης. Η τμηματοποίηση αυτή στηρίζεται σε τρείς μεταβλητές: το γεωγραφικό χώρο, τον τύπο του καταναλωτή και τη γραμμή του προϊόντος. Η γεωγραφική τμηματοποίηση μπορεί να ορίζεται με βάση την περιοχή, τη χώρα ή το στάδιο ανάπτυξης της οικονομίας. Η τμηματοποίηση ανάλογα με τον τύπο του αγοραστή προϋποθέτει ότι υπάρχουν αγοραστές με ιδιαίτερες ανάγκες, οι οποίες δεν ικανοποιούνται πλήρως από τις επιχειρήσεις που απευθύνονται στο ευρύ κοινό. Έτσι η επιχείρηση απευθύνεται σε νεανικό κοινό ή στο κοινό με μεγάλη οικονομική ευχέρεια. Τέλος η τμηματοποίηση με βάση τα χαρακτηρίστηκα του προϊόντος είναι εφικτή, όταν υπάρχει ευρεία γραμμή προϊόντος και η επιχείρηση πιστεύει ότι θα αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα παράγοντας για ένα συγκεκριμένο τμήμα αυτής. Πχ μπορεί να παράγει πολυτελή αυτοκίνητα, ρούχα βραδινά, φαγητό για χορτοφάγους. Η ουσία της στρατηγικής εστίασης είναι η εκμετάλλευση ενός στενού στόχου ο οποίος διαφέρει από την ισορροπία της βιομηχανίας. Πρέπει το τμήμα της αγοράς που έχει επιλεγεί να διαθέτει την κατάλληλη ελαστικότητα. κάθε τμήμα να έχει τη δική του δομή, με αποτέλεσμα να διαφέρει όσον αφορά την απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων και τη δύναμη των προμηθευτών, των αγοραστών, των υποκατάστατων προϊόντων και των ανταγωνιστών. Η επιχείρηση θα πρέπει να είναι ιδιαίτερα προσεκτική στην επιλογή της επιχείρησης που θα εφαρμόσει την στρατηγική γιατί είτε τα συγκεκριμένα τμήματα ικανοποιούνται επαρκώς από ευρέως διαφοροποιημένες επιχειρήσεις, είτε γιατί το μέγεθος και η δυναμική τους δεν υπόσχονται ικανοποιητικές πωλήσεις. 28. Ιντερνέτ www.eone.gr 29