Τ.Ε.Ι ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΞΕΝΩΝ ΓΛΩΣΣΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΤΟ ΕΜΠΟΡΙΟ ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ

Transcript

1 Τ.Ε.Ι ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΞΕΝΩΝ ΓΛΩΣΣΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΤΟ ΕΜΠΟΡΙΟ ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: ΚΟΥΚΙΑΣ ΘΕΟΔΩΡΟΣ ΣΠΟΥΔΑΣΤΗΣ: ΜΠΟΥΧΤΣΗΣ ΜΑΡΙΝΟΣ - Α.Μ: 3335 ΗΓΟΥΜΕΝΙΤΣΑ

2 2

3 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ 1.1. Καταμερισμός της εργασίας 1.2. Δημιουργία τμημάτων Τμηματοποίηση κατά λειτουργία Τμηματοποίηση κατά προϊόν ή υπηρεσία Γεωγραφική τμηματοποίηση Συνδυασμός κριτηρίων τμηματοποίησης Κριτήρια αποτελεσματικής τμηματοποίησης 1.3. Σχέσεις εξουσίας 1.4. Ειδικά ζητήματα οργάνωσης του τμήματος πωλήσεων Γεωγραφική οργάνωση Οργάνωση κατά προϊόν Οργάνωση κατά πελάτες Οργάνωση κατά δίκτυο διανομής Μικτή μορφή Υπολογισμός των αναγκαίων πωλητών Οργάνωση περιοχών ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο ΠΩΛΗΤΕΣ: Η ΚΙΝΗΤΗΡΙΑ ΔΥΝΑΜΗ 2.1. Ποιες Υπηρεσίες Προσφέρουν οι Πωλητές; Τι πρέπει να κάνει ο πωλητής (καθήκοντα και υποχρεώσεις) 2.2. Ανάλυση της Εργασίας Προετοιμάζοντας την περιγραφή της εργασίας Συντάσσοντας την περιγραφή εργασίας ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ 3.1. Στόχοι εκπαίδευσης 3.2. Σχεδιασμός εκπαίδευσης Καθορισμός αναγκών-στόχων σελ. 3

4 Περιεχόμενο εκπαίδευσης ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ο ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ 4.1. Προσλήψεις στελεχών πωλήσεων 4.2. Εντοπισμός των αναγκών Αριθμός θέσεων για κάλυψη Περιγραφή θέσης εργασίας (job description) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ο 5.1. Λειτουργίες και ρόλοι του προϊσταμένου πωλήσεων 5.2. Management πωλήσεων και αποφάσεις 5.3. Γνώσεις, ικανότητες, χαρακτηριστικά των διοικητικών στελεχών πωλήσεων 5.4. Έννοια του προγραμματισμού Στρατηγικές Πολιτικές 5.5. Λειτουργικά προγράμματα Προϋπολογισμοί 5.6. Διαμόρφωση λειτουργικών προγραμμάτων και προϋπολογισμών 5.7. Προγραμματισμός πωλήσεων 5.8. Στόχοι των πωλήσεων Διαδικασία και αρχές καθορισμού στόχων 5.9. Στόχοι πωλητών Προϋπολογισμός πωλήσεων Προβλέψεις πωλήσεων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ο ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΤΗΣ ΕΘΝΙΚΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Α.Ε. Α ΚΑΤΑΣΤΗΜΑ ΒΕΡΟΙΑΣ 6.1. Η Εταιρία Σύνθεση της Εταιρίας Τα στάδια ανάπτυξης Υπηρεσίες - Προϊόντα Αξιοπιστία Η Εθνική στον διεθνή ανταγωνισμό Διακρίσεις Όραμα

5 6.2. Διαδικασίες Πωλήσεων ανά τμήμα ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήθηκε κατά την μελέτη περίπτωσης της Εθνικής Τράπεζας Της Ελλάδος Α.Ε. Α Κατάστημα Βέροιας ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ - ΠΗΓΕΣ

6 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Το θέμα της πτυχιακής εργασίας είναι: «Κίνητρα και διαδικασίες πωλήσεων». Θα γίνει αναφορά σε όρους όπως το μάρκετινγκ, στη χρησιμότητα του τμήματος Πωλήσεων μέσα στην επιχείρηση, στην οργάνωση και διοίκηση αυτού, και στις λειτουργίες με τη δομή του. Έπειτα, θα ακολουθήσει μελέτη περίπτωσης της Εθνικής Τράπεζας της Ελλάδος Α.Ε Κατάστημα Βέροιας. 6

7 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Για να κατανοήσουμε το θέμα, θα γίνει μια αναφορά στον όρο Οργάνωση. Ο όρος οργάνωση χρησιμοποιείται για να εκφράσει τη δομική και λειτουργική διάσταση μιας κοινωνικής οργάνωσης. Πιο συγκεκριμένα, εκφράζει το μέρος, τη διάρθρωση ή τη δομή και τη σχέση μεταξύ μερών, ρόλων και λειτουργιών μιας κοινωνικής οργάνωσης. Έτσι μπορούμε να αποσαφηνίσουμε το εσωτερικό πλαίσιο μιας κοινωνικής οργάνωσης, επιχείρησης ή οργανισμού για να επιτευχθεί ο συντονισμός και η συνέργια μεταξύ των ανθρώπων και άλλων πόρων και το σύνολό τους να μετατρέπεται σε μια ολότητα που κατευθύνεται προς την αποτελεσματική υλοποίηση των στόχων. Η διαδικασία διαμόρφωσης της οργάνωσης μιας επιχείρησης ή οργανισμού και το σύνολο των επιλογών ή αποφάσεων που λαμβάνονται στα πλαίσια αυτής της διαδικασίας καλείται οργανωτικός σχεδιασμός. Το βασικό περιεχόμενο του οργανωτικού σχεδιασμού μπορεί να συγκεκριμενοποιηθεί μέσω δύο διαστάσεων ή προσεγγίσεων της οργάνωσης (Kotler, 2000). Δομική διάσταση: Ο οργανωτικός σχεδιασμός αναφέρεται στον καθορισμό των δομών ή της διάρθρωσης των μερών (θέσεων εργασίας, τμημάτων, χώρων, εξοπλισμού) μιας επιχείρησης ή οργανισμού. Βασικά ζητήματα αυτής της διάστασης είναι : ο καταμερισμός της εργασίας και ο σχεδιασμός των θέσεων, ο καθορισμός των τμημάτων ή η ομαδοποίηση των θέσεων εργασίας, ο καθορισμός του εύρους ελέγχου ή διοίκησης και του αριθμού των ιεραρχικών επιπέδων, ο καθορισμός των σχέσεων εξουσίας και η αποκέντρωση αυτής, η διαμόρφωση των βασικών μηχανισμών συντονισμού ή ολοκλήρωσης (Kotler, 2000). Λειτουργική διάσταση: Ο οργανωτικός σχεδιασμός περιλαμβάνει τον καθορισμό των σχέσεων μεταξύ των λειτουργιών, των ροών των εργασιών και των διαδικασιών της επιχείρησης ή οργανισμού. Η οργάνωση έχει μεγάλη σημασία για την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης ή οργανισμού διότι : 1. αποσαφηνίζει τις αρμοδιότητες και τους ρόλους έτσι ώστε κάθε άτομο να γνωρίζει ποιος είναι υπεύθυνος για ποιο πράγμα και συνεπώς, να λειτουργεί η σχέση εξουσία - ευθύνη - λογοδοσία, 7

8 2. συγκεκριμενοποιεί τις σχέσεις λειτουργίας έτσι ώστε να είναι γνωστό ποιος αναφέρεται σε ποιον, 3. ορθολογικοποιεί τις ροές των πληροφοριών των υπόλοιπων εισροών - εκροών, 4. επιτρέπει την εξειδίκευση και επιτυγχάνει τη συνέργια και το συντονισμό μεταξύ των ανθρώπων και των υπολοίπων πόρων, 5. αποτελεί τη βάση της αποτελεσματικής στελέχωσης, 6. συμβάλλει στη διαμόρφωση και υλοποίηση της επιχειρησιακής στρατηγικής, 7. διευκολύνει την ηγεσία στον έλεγχο (Kotler, 2000). 8

9 Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο 1 ο ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ 1.1. ΚΑΤΑΜΕΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Πρωταρχικό ζήτημα του οργανωτικού σχεδιασμού είναι ο καθορισμός του περιεχομένου της θέσης εργασίας που κάθε άτομο ή ομάδα ατόμων θα αναλάβει. Αυτό, ουσιαστικά, σημαίνει ότι το συνολικό έργο (λειτουργίες - δραστηριότητες) που σύμφωνα με την αποστολή, τους στόχους και τα προγράμματα έχει να επιτελέσει η επιχείρηση, καταμερίζεται σε επιμέρους συγκεκριμένες εργασίες ή καθήκοντα. Από τον καταμερισμό αυτό προκύπτουν οι θέσεις εργασίας με συγκεκριμένο περιεχόμενο καθηκόντων για τα άτομα που θα τις καταλάβουν. Αυτό είναι, λογικά, απαραίτητος όρος για την αποτελεσματικότητα της οργανωμένης δράσης, αφού επιτρέπει στον κάθε εργαζόμενο να γνωρίζει τα καθήκοντα και τους ρόλους του ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΤΜΗΜΑΤΩΝ Η αποτελεσματική υλοποίηση του συνολικού έργου μιας επιχείρησης ή οργανισμού απαιτεί το συντονισμό των διαφόρων θέσεων εργασίας αφού αυτές περιέχουν ένα μέρος του συνόλου που προέκυψε από τη διαίρεση του συνόλου αυτού. Ο συντονισμός αυτός επιτυγχάνεται με την ομαδοποίηση των θέσεων σε διευθύνσεις, τμήματα, υποτμήματα, ομάδες των οποίων τη διοίκηση και συνεπώς, το συντονισμό, αναλαμβάνει ένας προϊστάμενος, κατέχοντας συγκεκριμένη θέση που δημιουργείται για το σκοπό αυτό (Kotler, 2000). Το πρόβλημα αυτό μπορεί να τεθεί και διαφορετικά. Δηλαδή, ένας άνθρωπος ή όργανο δεν έχει απεριόριστη δυνατότητα συντονισμού, ελέγχου και γενικά διοίκησης. Έτσι, όταν μια επιχείρηση ή ένας οργανισμός ξεπεράσει ένα συγκεκριμένο μέγεθος, το ανώτατο διοικητικό στέλεχος ή όργανο αδυνατεί να διοικήσει άμεσα όλες τις θέσεις εργασίας. Έτσι δημιουργείται η ανάγκη να μεταβιβάσει εξουσία σε στελέχη ή όργανα, τα οποία αναλαμβάνουν την ευθύνη της διοίκησης ενός μέρους της επιχείρησης ή οργανισμού. Η πρώτη τοποθέτηση του προβλήματος όσο και η δεύτερη, αποτελούν τις δύο όψεις του ίδιου νομίσματος που είναι η ομαδοποίηση των θέσεων εργασίας ή η τμηματοποίηση μιας επιχείρησης, έτσι ώστε να επιτυγχάνεται η πιο αποτελεσματική διοίκηση. Η ομαδοποίηση έχει την έννοια της σύνδεσης των διαφόρων θέσεων εργασίας σε ομάδες, υποτμήματα και τμήματα ξεκινώντας από τις θέσεις του εκτελεστικού έργου, ενώ η τμηματοποίηση έχει την έννοια της διαίρεσης της 9

10 επιχείρησης ή οργανισμού ξεκινώντας από το σύνολό της και καταλήγοντας στις θέσεις εργασίας (Kotler, 2000). Όπως κι αν τεθεί, όμως, το ζήτημα, η σχεδίαση της ομαδοποίησης ή τμηματοποίησης πρέπει να απαντήσει σε δύο ερωτήματα, το ποσοτικό και το ποιοτικό. Το ποσοτικό αναφέρεται στον αριθμό των θέσεων εργασίας οι οποίες θα ομαδοποιηθούν κάτω από τη διοικητική ευθύνη μιας θέσης προϊσταμένου ή στον αριθμό των τμημάτων στα οποία θα διαιρεθεί μια επιχείρηση ή οργανισμός. Το ποιοτικό ερώτημα αφορά τις συγκεκριμένες θέσεις, δηλαδή ποιες θα ομαδοποιηθούν κάτω από την ίδια θέση προϊσταμένου ή διαφορετικά, σε ποια τμήματα θα διαιρεθεί μια επιχείρηση ή οργανισμός και σε ποια υποτμήματα θα διαιρεθεί καθένα από αυτά τα τμήματα (Kotler, 2000). Βασική επιδίωξη της τμηματοποίησης μιας επιχείρησης ή οργανισμού είναι η αποτελεσματικότητα. Αυτό σημαίνει ότι η μορφή της τμηματοποίησης, δηλαδή το είδος τμημάτων και υποτμημάτων θα πρέπει να εξασφαλίζει την αποτελεσματική διοίκηση και το συντονισμό, την επίτευξη συνέργιας και οικονομικών κλίμακας, την αποτελεσματική αξιοποίηση των πόρων, τη συνεργασία και ικανοποίηση των εργαζομένων. Βασικά κριτήρια ομαδοποίησης των θέσεων εργασίας ή τμηματοποίησης της επιχείρησης είναι η αλληλεξάρτηση των θέσεων εργασίας και η εξειδίκευση (Kotler, 2000). Δηλαδή, κατά το σχεδιασμό της ομαδοποίησης ή τμηματοποίησης, γίνεται προσπάθεια κάθε τμήμα να περιλαμβάνει, όσο το δυνατό, τις θέσεις εργασίας που εξαρτώνται στενά μεταξύ τους, δηλαδή η εκτέλεση του έργου των άλλων. Αυτή η λογική συνδέεται με τη διευκόλυνση του προγραμματισμού, του ελέγχου, της καθοδήγησης και της ηγεσίας, μέσω των οποίων επιτυγχάνεται ο αποτελεσματικός συντονισμός. Ταυτόχρονα, γίνεται προσπάθεια να τοποθετούνται στο ίδιο τμήμα και υποτμήματα αυτού οι θέσεις εργασίας της ίδιας ή συγγενών ειδικεύσεων έτσι ώστε να επιτυγχάνεται αξιοποίηση των ανθρωπίνων πόρων μέσω οικονομιών κλίμακας και συνέργιας. Με βάση αυτή τη λογική έχουν αναπτυχθεί μέχρι σήμερα διάφορα κριτήρια ομαδοποίησης ή τμηματοποίησης που συνεπάγονται διαφορετικές μορφές οργανωτικών δομών. Στη συνέχεια παρουσιάζονται οι σημαντικότερες από αυτές ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΤΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ Η τμηματοποίηση κατά λειτουργία αποτελεί μια λογική μορφή τμηματοποίησης των επιχειρήσεων και οργανισμών. Αυτή βασίζεται στις 10

11 επιχειρησιακές λειτουργίες. Έτσι οι θέσεις εργασίας, που το έργο τους αφορά την ίδια επιχειρησιακή λειτουργία, τοποθετούνται στο ίδιο τμήμα ή υπότμημα. Οι βασικές κοινές λειτουργίες που αναπτύσσονται σε όλες τις επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως μορφής, είναι η παραγωγή, οι πωλήσεις και το marketing, η χρηματοοικονομική λειτουργία και η λειτουργία του προσωπικού. Εκτός αυτών, ανάλογα με την περίπτωση, αναπτύσσονται και άλλες κύριες ή βοηθητικές λειτουργίες, όπως η έρευνα και ανάπτυξη, η συντήρηση, οι δημόσιες σχέσεις, η νομική λειτουργία. Σύμφωνα με το λειτουργικό κριτήριο τμηματοποίησης, όλες οι θέσεις εργασίας που αναφέρονται σε καθεμιά από αυτές τις λειτουργίες, ομαδοποιούνται σε ένα τμήμα το οποίο συνήθως λαμβάνει και το όνομα της συγκεκριμένης λειτουργίας (Kotler, 2000). Δηλαδή, οι θέσεις εργασίας που αφορούν την παραγωγή, αποτελούν το τμήμα παραγωγής και οι θέσεις εργασίας που αφορούν τις πωλήσεις, αποτελούν το τμήμα πωλήσεων. Η λογική της εν λόγω μορφής τμηματοποίησης συνίσταται στο ότι οι θέσεις εργασίας που αφορούν αυτή την επιχειρησιακή λειτουργία είναι περισσότερο αλληλεξαρτώμενες και απαιτούν περισσότερο συντονισμό μεταξύ τους από ό,τι συμβαίνει με άλλες θέσεις των οποίων οι λειτουργίες είναι λιγότερο αλληλεξαρτώμενες. Ταυτόχρονα, κάθε επιχειρησιακή λειτουργία συνεπάγεται εξειδικευμένες γνώσεις και ικανότητες. Έτσι, με την ομαδοποίησή τους στο ίδιο τμήμα, επιτυγχάνεται η αξιοποίηση πόρων μέσω οικονομιών κλίμακας και συνέργιας. Μια τυπική μορφή λειτουργικής τμηματοποίησης παρουσιάζεται στο σχήμα 1.1 Οι όροι που χρησιμοποιούνται για την ονομασία των διαφόρων τμημάτων διαφοροποιούνται ανάλογα με τη μορφή της επιχείρησης ή οργανισμού. Τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της εν λόγω μορφής τμηματοποίησης πρέπει να εξεταστούν σε σχέση με τις άλλες δυνατές μορφές τμηματοποίησης που παρουσιάζονται στη συνέχεια. Εδώ θα μπορούσε να αναφερθεί ότι η λειτουργική τμηματοποίηση αποτελεί μια λογική μέθοδο η οποία εκφράζει τις ειδικεύσεις που κυριαρχούν στο υφιστάμενο μοντέλο παραγωγής και εκπαίδευσης. Επίσης, είναι η πλέον κατάλληλη για τις μικρού και μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις, οι οποίες αποτελούν την πλειοψηφία, τόσο στην Ελλάδα, όσο και παγκοσμίως. Ένα μειονέκτημα που θα μπορούσε να αναφερθεί εδώ είναι ότι το τελικό αποτέλεσμα μπορεί να μετρηθεί μόνο σε επίπεδο συνόλου επιχείρησης. Επομένως, ο έλεγχος της συμβολής κάθε τμήματος στο σύνολο αυτό είναι δύσκολος. Επίσης, με την εξειδίκευση των τμημάτων δημιουργούνται συγκρούσεις που είναι εις βάρος της συνεργασίας και του συντονισμού. 11

12 ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΤΜΗΜΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΤΜΗΜΑ MARKETING ΚΑΙ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΤΜΗΜΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Σχήμα 1.1: Λειτουργική μορφή τμηματοποίησης Πηγή: (Kotler, 2000) ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΤΑ ΠΡΟΪΟΝ Η ΥΠΗΡΕΣΙΑ Η τμηματοποίηση κατά προϊόν ή υπηρεσία (ανάλογα με τον κλάδο της επιχείρησης) αποτελεί τη σημαντικότερη εναλλακτική μορφή έναντι της τμηματοποίησης κατά λειτουργία. Σύμφωνα με αυτή τη μορφή, το κριτήριο της ομαδοποίησης των θέσεων εργασίας ή τμηματοποίησης της επιχείρησης είναι το προϊόν ή η ομάδα προϊόντων ή υπηρεσιών (Kotler, 2000). Έτσι, όλες οι θέσεις εργασίας, των οποίων το περιεχόμενο αφορά το έργο που απαιτείται για την παραγωγή και διάθεση ενός συγκεκριμένου προϊόντος ή ομάδας συγγενών προϊόντων ή υπηρεσιών, τοποθετούνται στο ίδιο τμήμα που συνήθως παίρνει το όνομα της κατηγορίας των προϊόντων. Αυτή η μορφή τμηματοποίησης είναι φανερό ότι χρησιμοποιείται από επιχειρήσεις σχετικά μεγάλου μεγέθους, που διαθέτουν τουλάχιστον δύο διαφορετικά προϊόντα ή υπηρεσίες, από άποψη τεχνολογίας, παραγωγής και αγοράς. 12

13 ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΤΜΗΜΑ ΕΤΟΙΜΩΝ ΕΝΔΥΜΑΤΩΝ ΤΜΗΜΑ ΝΗΜΑΤΩΝ ΤΜΗΜΑ ΧΑΛΙΩΝ Σχήμα 1.2: Τμηματοποίηση κατά προϊόν Για παράδειγμα, η βιομηχανική επιχείρηση που παράγει έτοιμα ενδύματα, νήματα και χαλιά, ουσιαστικά διαθέτει τρία προϊόντα τα οποία, τόσο από άποψη παραγωγής και τεχνολογίας, όσο και από άποψη αγοράς, διαφέρουν. Μια τυπική τμηματοποίηση αυτής της επιχείρησης δίδεται στο σχήμα 1.2. Δηλαδή, όλες οι θέσεις εργασίας ή λειτουργίες το περιεχόμενο των οποίων αφορά τα έτοιμα ενδύματα, τοποθετούνται στο τμήμα «ετοίμων ενδυμάτων», άλλες που αφορούν τα νήματα στο τμήμα «νημάτων» κ.ο.κ. Επίσης μια επιχείρηση υπηρεσιών που προσφέρει ασφάλεια ζωής, θαλάσσιων μεταφορών εμπορευμάτων και γεωργικής παραγωγής, ουσιαστικά διαθέτει τρεις ξεχωριστές υπηρεσίες από άποψη παραγωγής και αγοράς. Η τυπική της τμηματοποίηση παρουσιάζεται στο σχήμα

14 ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΤΜΗΜΑ ΑΣΦΑΛΕΙΩΝ ΖΩΗΣ ΤΜΗΜΑ ΘΑΛΑΣΣΙΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΑΣΦΑΛΕΙΩΝ ΓΕΩΡΓΙΚΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Σχήμα 1.3: Τμηματοποίηση κατά υπηρεσία Πηγή: (Kotler, 2000) Η λογική αυτής της μορφής τμηματοποίησης θα μπορούσε να στηρίζεται στο γεγονός ότι διαφορετικά προϊόντα ή τομείς δραστηριοτήτων με κριτήρια την τεχνολογία, την αγορά, τα δίκτυα διανομής απαιτούν διαφορετικές γνώσεις και ικανότητες, αποφάσεις και λειτουργίες για να αναπτυχθούν. Έτσι το έργο της διοίκησης γίνεται περισσότερο δύσκολο. Η τμηματοποίηση κατά προϊόν επιτυγχάνει τη μείωση του εύρους των γνώσεων και ικανοτήτων που απαιτούν τα περισσότερα διαφορετικά προϊόντα και έτσι κάνει ευκολότερη τη διοίκηση ενός τμήματος ή τομέα από ένα διοικητικό στέλεχος. Συγχρόνως, όμως, απαιτεί από ένα διοικητικό στέλεχος εύρος γνώσεων και ικανοτήτων που να καλύπτουν όλες τις επιχειρησιακές λειτουργίες (παραγωγή, marketing, πωλήσεις, οικονομικό, προσωπικό). Δηλαδή, το στέλεχος που διοικεί ένα τμήμα ή τομέα προϊόντος, από άποψη γνώσεων και ικανοτήτων αλλά και από άποψη αποφάσεων και ενεργειών, σε μια επιχείρηση τμηματοποιημένη κατά λειτουργία, σχεδόν ταυτίζεται με το Γενικό Διευθυντή. Συνεπώς, η δυσκολία διοίκησης ενός τμήματος ή τομέα προϊόντος συνήθως είναι δυσκολότερη από τη διοίκηση ενός λειτουργικού τμήματος. Η βασική λογική όπου στηρίζεται η τμηματοποίηση κατά προϊόν είναι η αλληλεξάρτηση μεταξύ των θέσεων εργασίας που αφορούν το ίδιο προϊόν (Kotler, 2000). Δηλαδή, οι θέσεις εργασίας που αφορούν το ίδιο προϊόν, είτε αναφέρονται στην παραγωγή του, είτε στη διάθεσή του, είτε στο προσωπικό του, χρειάζονται περισσότερο συντονισμό μεταξύ τους για να επιτευχθούν τα καλύτερα αποτελέσματα 14

15 και η ανάπτυξη του εν λόγω προϊόντος ή επιχειρηματικής δραστηριότητας, από όσο χρειάζονται οι θέσεις εργασίας που αφορούν τα άλλα διαφορετικά προϊόντα. Έτσι η διοίκησή τους επιτυγχάνεται πιο αποτελεσματικά όταν ομαδοποιούνται στο ίδιο τμήμα που διοικείται από ένα στέλεχος. Εκτός αυτής της γενικής τοποθέτησης, τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της τμηματοποίησης κατά προϊόν ή επιχειρηματική δραστηριότητα είναι τα παρακάτω: ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ: αποτελεσματικός συντονισμός όλων των πληροφοριών, αποφάσεων και ενεργειών που αφορούν το ίδιο προϊόν ή υπηρεσία, αφού όλες αυτές βρίσκονται στο ίδιο τμήμα και κάτω από τον ίδιο Manager, ταχύτητα και αποτελεσματικότητα της διαδικασίας λήψης αποφάσεων, ελαχιστοποίηση των συγκρούσεων μεταξύ των τμημάτων ή των στελεχών διαφόρων ειδικοτήτων λόγω της κοινής επιχειρηματικής δραστηριότητας, εύκολη μέτρηση του αποτελέσματος και του κέρδους κάθε τμήματος και κατά συνέπεια, εύκολος έλεγχος των υπευθύνων, προετοιμασία στελεχών γενικού management, δηλαδή με γνώσεις και ικανότητες στις διάφορες επιχειρησιακές λειτουργίες (παραγωγή, marketing, οικονομικά, προσωπικό), καλύτερη μελέτη, γνώση, παρακολούθηση και προσαρμογή στις εξελίξεις της αγοράς, καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών (Kotler, 2000). ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ: Λιγότερο αποτελεσματική αξιοποίηση των πόρων λόγω επανάληψης διαφόρων λειτουργιών και μικρότερης συνέργιας ή οικονομιών κλίμακας, μεγαλύτερο διοικητικό κόστος, διότι κάθε τμήμα απασχολεί δικούς του ειδικούς σε πολλούς τομείς, όπως είναι το marketing, οι πωλήσεις, τα οικονομικά, εστίαση της προσοχής των στελεχών στη δραστηριότητα του τμήματος και απώλεια του ενδιαφέροντος για το σύνολο της επιχείρησης, απαίτηση περισσότερων γενικών στελεχών με ικανότητες, γνώσεις και εμπειρίες σε περισσότερους τομείς (Kotler, 2000) ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΗ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ Η γεωγραφική τμηματοποίηση στηρίζεται στο κριτήριο του τόπου όπου λαμβάνουν χώρα οι διάφορες δραστηριότητες. Σύμφωνα με αυτή τη μορφή τμηματοποίησης, 15

16 όλες οι θέσεις εργασίας ή δραστηριότητας, το περιεχόμενο των οποίων λαμβάνει χώρα ή αφορά μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή, τοποθετούνται στο ίδιο τμήμα. Αυτή η μορφή συνήθως χρησιμοποιείται από μεγάλου μεγέθους επιχειρήσεις, των οποίων οι δραστηριότητες είναι γεωγραφικά διασκορπισμένες (π.χ. πολυεθνικές). Ένα παράδειγμα τέτοιας τμηματοποίησης παρουσιάζεται στο σχήμα 1.4. ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΤΜΗΜΑ ΕΥΡΩΠΗΣ ΤΜΗΜΑ ΑΣΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΑΦΡΙΚΗΣ ΕΛΛΑΔΑ ΙΤΑΛΙΑ ΑΥΣΤΡΙΑ ΙΑΠΩΝΙΑ Σ. ΑΡΑΒΙΑ ΚΕΝΥΑ ΑΛΓΕΡΙΑ Σχήμα 1.4: Τμηματοποίηση κατά περιοχή Επίσης, το γεωγραφικό κριτήριο χρησιμοποιείται συχνά για τη διαίρεση του τμήματος πωλήσεων σε υποτμήματα. Για παράδειγμα, το τμήμα πωλήσεων μιας βιομηχανικής επιχείρησης μπορεί να αποτελείται από ένα υπότμημα που περιλαμβάνει τις πωλήσεις της Β. Ελλάδας και ένα δεύτερο για τις πωλήσεις της Δ. Ελλάδας. Το ίδιο ακριβώς μπορεί να συμβεί και για το τμήμα παραγωγής, όταν η επιχείρηση διαθέτει εργοστάσιο σε διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές (π.χ. σχήμα 1.5.). 16

17 ΤΜΗΜΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΕΡΓΟΣΤΑΣΙΟ ΚΑΒΑΛΑΣ ΕΡΓΟΣΤΑΣΙΟ ΠΑΤΡΑΣ ΕΡΓΟΣΤΑΣΙΟ ΕΛΕΥΣΙΝΑΣ Σχήμα 1.5: Τμηματοποίηση κατά γεωγραφική περιοχή Βασικοί λόγοι και πλεονεκτήματα της γεωγραφικής τμηματοποίησης είναι ο συντονισμός των δραστηριοτήτων που αφορούν μια γεωγραφική περιοχή, με αποκέντρωση των αποφάσεων, πράγμα που συμβάλλει στη μείωση του κόστους μεταφοράς, στην εστίαση της προσοχής και των προσπαθειών στην κάθε περιοχή, στην καλύτερη παρακολούθηση και καλύτερη γνώση των ιδιαιτεροτήτων της, λόγω των τοπικών στελεχών και στην ευκολότερη μέτρηση των αποτελεσμάτων του υπεύθυνου τμήματος για κάθε περιοχή (Kotler, 2000). Τα μειονεκτήματα της γεωγραφικής τμηματοποίησης είναι αυτά που αναφέρονται και στην τμηματοποίηση κατά προϊόν, δηλαδή επανάληψη ενεργειών, απασχόληση περισσοτέρων ειδικών (π.χ. ειδικού στο marketing για κάθε περιοχή) και γενικών στελεχών, τεχνικά προβλήματα ελέγχου από το ανώτατο management ΣΥΝΔΥΑΣΜΟΣ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗΣ Όπως ήδη έχει αναφερθεί, σε κάθε ιεραρχικό επίπεδο τίθεται το θέμα της ομαδοποίησης των θέσεων εργασίας ή της τμηματοποίησης. Δηλαδή, αφού δημιουργηθούν τα τμήματα σε επίπεδα επιχείρησης ή οργανισμού, κάθε τμήμα διαιρείται σε υποτμήματα και κάθε υπότμημα σε μικρότερα υποτμήματα. Η συνολική τμηματοποίηση μιας επιχείρησης ή οργανισμού, στην πράξη, χρησιμοποιεί περισσότερα από ένα κριτήρια ή μορφές τμηματοποίησης. Δηλαδή, σε κάθε επίπεδο ή σε κάθε τμήμα, ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες, μπορούν να εφαρμοστούν διαφορετικά κριτήρια. Για παράδειγμα, μια βιομηχανική επιχείρηση μπορεί να διαθέτει τέσσερα βασικά τμήματα: παραγωγής, πωλήσεων, οικονομικού και προσωπικού, 17

18 δηλαδή τμηματοποίηση κατά λειτουργία. Το τμήμα παραγωγής μπορεί να διαιρείται σε δύο υποτμήματα, το υπότμημα αναψυκτικών και το υπότμημα χυμών σε χάρτινη συσκευασία, δηλαδή κατά προϊόν. Το τμήμα πωλήσεων θα μπορούσε να διαιρείται σε τέσσερα υποτμήματα, Αττικής, Β. Ελλάδας, Κεντρικής Ελλάδας και Ν. Ελλάδας, δηλαδή με γεωγραφικό κριτήριο (σχήμα 1.6.). ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΑΝΑΨΥΚΤΙΚΑ ΧΥΜΟΙ Β. ΕΛΛΑΔΑ ΑΤΤΙΚΗ Κ. ΕΛΛΑΔΑ Ν. ΕΛΛΑΔΑ Σχήμα 1.6: Μικτή τμηματοποίηση Στην πράξη, χρησιμοποιούνται, συνήθως, περισσότερα από ένα κριτήρια. Αυτό σημαίνει ότι κατά τον οργανωτικό σχεδιασμό, στην κάθε περίπτωση ομαδοποίησης των θέσεων εργασίας ή τμηματοποίησης, πρέπει με προσοχή να επιλέγεται το καταλληλότερο κριτήριο, ανάλογα με τις εκάστοτε ιδιαιτερότητες, έτσι ώστε, να επιτυγχάνεται η πιο αποτελεσματική επικοινωνία, συντονισμός, συνεργασία, ευελιξία, αξιοποίηση των πόρων και γενικά αποτελεσματικότητα ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗΣ Τα βασικά κριτήρια αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας των μορφών τμηματοποίησης είναι: η αποδοτικότητα των ανθρώπων, μηχανημάτων, εγκαταστάσεων, ο συντονισμός μεταξύ θέσεων εργασίας και τμημάτων, η επικοινωνία, η ευελιξία της οργάνωσης, η προσαρμοστικότητα στα νέα δεδομένα, η συνέπεια στην ανθρώπινη συμπεριφορά (παρακίνηση, αφοσίωση, ηθικό), 18

19 η αξιοποίηση σπανίων ή πολύ ακριβών στελεχών (Kotler, 2000) ΣΧΕΣΕΙΣ ΕΞΟΥΣΙΑΣ Παρουσιάζοντας τα ζητήματα του σχεδιασμού των θέσεων εργασίας, του καθορισμού του εύρους ελέγχου ή διοίκησης και της τμηματοποίησης, έχει ήδη γίνει φανερή η ύπαρξη της ανάγκης καθορισμού των σχέσεων εξουσίας. Πράγματι η εκτέλεση των καθηκόντων που περιέχονται στην κάθε θέση εργασίας, προϋποθέτει ότι ο κάτοχός της διαθέτει την εξουσία, δηλαδή το δικαίωμα της εκτέλεσής τους. Όμως, εκτός από την πηγή (Γ.Σ., Δ.Σ.) και το περιεχόμενο της εξουσίας της κάθε επιχείρησης και οργανισμού που καθορίζεται από το περιβάλλον της, η κατανομή αυτής μεταξύ των θέσεων εργασίας είναι πρόβλημα του οργανωτικού σχεδιασμού. Αυτό το πρόβλημα ουσιαστικά συνίσταται σε δύο βασικά ζητήματα. 1. Ο τρόπος μεταβίβασης της εξουσίας από την πηγή της (Γ.Σ., Δ.Σ.) προς τις διάφορες θέσεις εργασίας των διαφόρων ιεραρχικών επιπέδων, 2. Το περιεχόμενο της εξουσίας που θα μεταβιβαστεί (Kotler, 2000). Αυτά τα ζητήματα είναι ιδιαίτερα σημαντικά, αφού από αυτά προκύπτουν οι σχέσεις εξουσίας που προσδιορίζουν το δικαίωμα της λήψης αποφάσεων και δράσης της κάθε θέσης εργασίας, τις σχέσεις της με τις άλλες θέσεις, το δικαίωμα άσκησης του διοικητικού έργου και την ποιότητα του συντονισμού ΕΙΔΙΚΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Μετά την αναφορά στα ζητήματα της οργάνωσης που ασφαλώς, ισχύουν και για τη λειτουργία των πωλήσεων, είναι χρήσιμο να γίνει μια σύντομη αναφορά ειδικά στην οργάνωση των πωλήσεων. Το θεμελιώδες οργανωτικό ζήτημα που έχει να αντιμετωπίσει ένας υπεύθυνος πωλήσεων είναι η διαίρεση του έργου ή της τμηματοποίησης. Από τη στιγμή που σε μια επιχείρηση υπάρχουν έστω μόνο δύο πωλητές, το ζήτημα τίθεται και είναι σοβαρό. Η μορφή αυτής της διαίρεσης ή τμηματοποίησης έχει ουσιαστικές συνέπειες στην αποτελεσματικότητα, όπως έχει γίνει φανερό. Στη συνέχεια παρουσιάζονται βασικές μορφές διαίρεσης του έργου ή τμηματοποίησης των πωλήσεων με κάποιες αναφορές στα πλεονεκτήματα, τα μειονεκτήματα και κυρίως στις επιπτώσεις εφαρμογής της καθεμιάς, ώστε να γίνει κατανοητό το βασικό οργανωτικό δομικό ζήτημα ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ 19

20 Αυτή η μορφή οργάνωσης του τμήματος πωλήσεων είναι η πλέον διαδεδομένη, κυρίως σε μικρομεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις που διαθέτουν μικρή γκάμα ομοειδών προϊόντων. Το έργο εδώ διαιρείται με βάση το γεωγραφικό κριτήριο σε περιοχές ευθύνης. Μια οργανωτική δομή αυτής της μορφής του τμήματος πωλήσεων παρουσιάζεται στο σχήμα 1.7. ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Β. ΕΛΛΑΔΑ (ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ) Κ. ΕΛΛΑΔΑ (ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ) Ν. ΕΛΛΑΔΑ (ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ) ΠΩΛΗΤΗΣ Α. ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΠΩΛΗΤΗΣ Δ. ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΠΩΛΗΤΗΣ ΗΠΕΙΡΟΥ ΠΩΛΗΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ Σχήμα 1.7: Γεωγραφική οργάνωση Το βασικό πλεονέκτημα αυτής της μορφής είναι ότι κάθε πωλητής ή προϊστάμενος πωλήσεων μπορεί να συγκεντρώσει τις προσπάθειές του σε μια περιοχή και να τη διευρύνει γνωρίζοντας την ιδιαιτερότητά της από άποψη πελατών και ανταγωνισμού. Επίσης αυτή η μορφή μπορεί να συμβάλλει, κάτω από ορισμένες προϋποθέσεις, στη μείωση των δαπανών (π.χ. ταξίδια) του τμήματος πωλήσεων, την ευελιξία, τον καλύτερο προγραμματισμό και στον έλεγχο ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΤΑ ΠΡΟΪΟΝ Η γενική έννοια αυτού του τύπου οργάνωσης έχει ήδη αναφερθεί. Για το τμήμα των πωλήσεων πιο συγκεκριμένα, σημαίνει ότι αυτό διαιρείται σε υποτμήματα ή θέσεις εργασίας με κριτήριο τα προϊόντα. Δηλαδή, κάθε πωλητής ευθύνεται για τις πωλήσεις συγκεκριμένων προϊόντων και όχι περιοχών. Αυτό είναι αρκετά αναγκαίο όταν η επιχείρηση έχει διαφορετικά προϊόντα και το καθένα απαιτεί ειδικευμένες γνώσεις και ικανότητες για την πώλησή του. Συνήθως αυτό συμβαίνει σε μεγάλου μεγέθους επιχειρήσεις. Επίσης αυτό μπορεί να συμβεί σε επιχειρήσεις με πολύ μεγάλη γκάμα 20

21 προϊόντων που είναι αδύνατον να καλυφθεί από έναν πωλητή. Ένα παράδειγμα τέτοιας μορφής οργάνωσης παρουσιάζεται στο σχήμα 1.8. Τα βασικά πλεονεκτήματα αυτής της μορφής είναι η εξειδίκευση σε μια κατηγορία προϊόντων και ο ευκολότερος προγραμματισμός και έλεγχος για κάθε προϊόν ή κατηγορία προϊόντων. ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΠΩΛΗΤΗΣ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ ΠΩΛΗΤΗΣ ΧΗΜΙΚΩΝ ΠΩΛΗΤΗΣ ΕΙΔΩΝ ΣΥΣΚΕΥΑΣΙΑΣ Σχήμα 1.8: Οργάνωση κατά προϊόν Πηγή: (Kotler, 2000) ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΤΑ ΠΕΛΑΤΕΣ Πολλές φορές τα τμήματα πωλήσεων διαιρούνται σε υποτμήματα με κριτήριο το είδος της πελατείας στην οποία απευθύνονται τα προϊόντα της επιχείρησης. Αυτό συμβαίνει όταν οι συνολικοί πελάτες της επιχείρησης μπορούν να διακριθούν σε ξεχωριστές ομάδες με διαφορετικά χαρακτηριστικά και συνεπάγονται διαφορετικές γνώσεις και ικανότητες, μεθόδους και προσπάθειες marketing και πωλήσεων. Για παράδειγμα, όταν τα ίδια προϊόντα μιας βιομηχανίας απευθύνονται στους ιδιώτες καταναλωτές και συγχρόνως στον δημόσιο τομέα (π.χ. στρατός, νοσοκομεία, κλπ.), τότε τα διαφορετικά χαρακτηριστικά αυτών των δύο κατηγοριών πελατών συνεπάγονται διαφορετικούς χειρισμούς και ενέργειες (π.χ. στο δημόσιο, διαγωνισμούς, κλπ.) που δικαιολογούν ή καθιστούν χρήσιμη την υποδιαίρεση του τμήματος πωλήσεων της επιχείρησης σε δύο υποτμήματα (σχήμα 1.9.). Κάθε τμήμα αναλαμβάνει τη μία κατηγορία πελατών, συντονίζει τις ενέργειες πιο αποτελεσματικά, 21

22 αποκτά εμπειρία και ειδικευμένα στελέχη για τον καλύτερο χειρισμό της συγκεκριμένης κατηγορίας πελατών. ΤΜΗΜΑ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΚΑΙ MARKETING ΔΗΜΟΣΙΟΣ ΤΟΜΕΑΣ ΙΔΙΩΤΙΚΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗ Σχήμα 1.9: Τμηματοποίηση κατά πελάτες Το βασικό πλεονέκτημα αυτής της μορφής ομαδοποίησης των θέσεων εργασίας είναι η συγκέντρωση των προσπαθειών και η εξειδίκευση στις ανάγκες των πελατών, για την καλύτερη εξυπηρέτησή τους. Μειονεκτήματα αυτής της μορφής είναι η δυσκολότερη επίτευξη οικονομιών κλίμακας ή δυσκολότερη εναρμόνιση μεταξύ διαφορετικών απαιτήσεων των πελατών καθώς και η δυσκολία συγκεκριμένου διαχωρισμού των πελατών σε κατηγορίες ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΤΑ ΔΙΚΤΥΟ ΔΙΑΝΟΜΗΣ Τα δίκτυα διανομής των επιχειρήσεων αρκετές φορές, μπορεί να διαφέρουν τόσο ώστε να απαιτούν ξεχωριστές γνώσεις, ικανότητες, μεθόδους και ενέργειες. Αυτό, όταν συμβαίνει, συνήθως οδηγεί στη διαίρεση του τμήματος πωλήσεων με βάση το κριτήριο των δικτύων διανομής. Για παράδειγμα, οι πωλήσεις της επιχείρησης που διαθέτει τα προϊόντα της μέσω χονδρεμπόρων, συνήθως διαφέρουν από τις αντίστοιχες που αφορούν τη διάθεση των προϊόντων κατευθείαν στους λιανοπωλητές ή τους καταναλωτές. Έτσι μπορεί το τμήμα πωλήσεων να διαιρεθεί σε υποτμήματα χονδρεμπόρων και λιανέμπορων. Βασικό πλεονέκτημα αυτής της μορφής είναι η συγκέντρωση και εξειδίκευση των προσπαθειών στις ιδιαιτερότητες των διαφορετικών δικτύων διανομής, ενώ μειονέκτημα συνήθως είναι η μείωση της συνέργιας και η δυσκολία συντονισμού. 22

23 ΜΙΚΤΗ ΜΟΡΦΗ Όπως για το σύνολο της επιχείρησης, έτσι και στο τμήμα πωλήσεων, όταν η επιχείρηση έχει κάποιο μέγεθος, η οργανωτική μορφή προκύπτει από συνδυασμό των παραπάνω κριτηρίων, δηλαδή γεωγραφικό, πελάτης, προϊόντα κλπ. Στο κάθε επίπεδο διαίρεσης ή τμηματοποίησης είναι δυνατό να χρησιμοποιείται ένα διαφορετικό κριτήριο ώστε να εξυπηρετηθεί η αποτελεσματικότητα. Στο σχήμα δίδεται ένα τέτοιο παράδειγμα ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΑΙΩΝ ΠΩΛΗΤΩΝ Ο καθορισμός του άριστου αριθμού πωλητών που απαιτούνται σε μια επιχείρηση αποτελεί σοβαρό ζήτημα και συνδέεται άμεσα με την αποτελεσματικότητα του τμήματος των πωλήσεων. Αν ο αριθμός των πωλητών είναι μικρότερος του αναγκαίου, τότε η εξυπηρέτηση των υφιστάμενων πελατών ή και η προοπτική βελτίωσης των πωλήσεων, επηρεάζονται αρνητικά. ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΩΝ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΩΝ ΑΤΤΙΚΗ ΕΠΑΡΧΙΑ ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ ΚΑΤ/ΜΑΤΑ ΚΑΛΛΥΝ/ΚΩΝ ΛΙΑΝΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ Σχήμα 1.10: Τμηματοποίηση μικτής μορφής Αντίθετα, όταν ο αριθμός αυτός είναι μεγαλύτερος από ό,τι χρειάζεται, τότε υπάρχει υποαπασχόληση με τις γνωστές αρνητικές συνέπειες. Η διαδικασία εξεύρεσης του αναγκαίου αριθμού πωλητών είναι ως υπολογισμός απλή. Μερικές φορές, όμως, γίνεται δύσκολη λόγω της αστάθειας των παραμέτρων που πρέπει να συνεκτιμηθούν. Τα βασικά βήματα αυτής της διαδικασίας είναι: 23

24 1. υπολογισμός των υφιστάμενων πελατών και νέων που πρόκειται να προσεγγισθούν στο τρέχον έτος, 2. υπολογισμός των επισκέψεων ανά υφιστάμενο πελάτη και αυτών που κατά μέσο όρο χρειάζονται για την απόκτηση ενός νέου. Συνήθως, στην πράξη η σπουδαιότητα των πελατών διαφέρει, πράγμα που διαφοροποιεί τον απαιτούμενο αριθμό επισκέψεων. Αυτό μπορεί να αντιμετωπιστεί κατατάσσοντας τους πελάτες σε κατηγορίες ανάλογα με τη σπουδαιότητά τους (όγκος πωλήσεων, προοπτικές κλπ.), οπότε για κάθε κατηγορία ορίζεται διαφορετικός αριθμός επισκέψεων, 3. υπολογισμός του συνολικού αριθμού των επισκέψεων που απαιτούνται στη διάρκεια του έτους για την εξυπηρέτηση των στόχων των πωλήσεων της επιχείρησης, 4. υπολογισμός του αριθμού των επισκέψεων που είναι δυνατό να πραγματοποιήσει αποτελεσματικά ένας πωλητής σε ετήσια βάση. Εδώ πρέπει να ληφθούν υπόψη και να υπολογιστούν οι μη παραγωγικοί χρόνοι του πωλητή όπως τα ταξίδια μεταξύ πελατών, οι αναμονές κλπ., 5. από τη διαίρεση του συνολικού αριθμού των επισκέψεων με τον αριθμό επισκέψεων που πραγματοποιεί κάθε πωλητής προκύπτει ο αναγκαίος αριθμός των πωλητών που πρέπει να διαθέτει η επιχείρηση ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΠΕΡΙΟΧΩΝ Μετά τον καθορισμό του αριθμού των πωλητών, στις περισσότερες περιπτώσεις, πρέπει να γίνει η διαίρεση της γεωγραφικής περιοχής που καλύπτουν οι πωλήσεις της επιχείρησης έτσι ώστε κάθε τμήμα αυτής να ανατεθεί σε συγκεκριμένο πωλητή. Αυτή η διαίρεση, όταν γίνεται από την αρχή, είναι σχετικά εύκολη και η ανάθεση περιοχών σε πωλητή δεν δημιουργεί ιδιαίτερα προβλήματα. Παρ όλα αυτά όμως, αυτή πρέπει να γίνει βάσει συγκεκριμένων κριτηρίων, τα οποία συνήθως είναι: οι πωλητές (δυνατότητες, ενδιαφέροντα, εμπειρίες, τόπος διανομής), η ισορροπία μεταξύ περιοχών σε ό,τι αφορά την ίση μεταχείριση των πωλητών, τα κόστη (έξοδα, χρόνος) ταξιδιού και η εξυπηρέτηση των πελατών. Αντίθετα με τον αρχικό σχεδιασμό και την αρχική κατανομή των περιοχών μεταξύ των πωλητών, είναι πολύ δύσκολος ο ανασχεδιασμός και η ανακατανομή τους, που πάντα είναι αναγκαία εφόσον η επιχείρηση αναπτύσσεται ή εξελίσσονται και οι πωλήσεις. Συνήθως, το πρόβλημα πηγάζει από το γεγονός ότι πρέπει να 24

25 εγκαταλειφθεί ένα μέρος της υφιστάμενης πελατείας και να συγκεντρωθεί η προσοχή σε μια περισσότερο περιορισμένη ή διαφορετική περιοχή. Βασικό ζήτημα για την αποτελεσματικότητα κάθε πωλητή είναι επίσης η διαίρεση της γεωγραφικής περιοχής σε επιμέρους τμήματα που να αντιστοιχούν σε μια εργάσιμη ημέρα, έτσι ώστε να αξιοποιείται καλύτερα ο χρόνος του και να ελαχιστοποιούνται τα έξοδα μετακίνησης. Το πρόβλημα συνήθως πηγάζει από το γεγονός ότι στην πράξη ένας πωλητής είναι δύσκολο να ακολουθήσει ένα συγκεκριμένο πρόγραμμα χωρίς παρεκκλίσεις. Συχνά πελάτες ζητούν ειδικές εξυπηρετήσεις, όπως αρκετές επισκέψεις, άμεσες παραδόσεις κλπ. Όλα αυτά πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά την οργάνωση της περιοχής κάθε πωλητή. Ασφαλώς, για κάθε επιχείρηση και για κάθε περιοχή υπάρχουν ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και είναι δύσκολο να εφαρμοστούν γενικοί κανόνες. Ενδεικτικά, όμως, η μέθοδος της πίτας (pie system) θα ήταν χρήσιμο να αναφερθεί ως τρόπος σκέψης. 25

26 Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο 2 ο ΠΩΛΗΤΕΣ: Η ΚΙΝΗΤΗΡΙΑ ΔΥΝΑΜΗ Ο Manager πωλήσεων, σε οποιαδήποτε ιεραρχική βαθμίδα και αν ανήκει, θα πρέπει να έχει βαθιά γνώση του ποιες είναι οι υπηρεσίες που προσφέρει, τι θα πρέπει να κάνει και τι προβλήματα αντιμετωπίζει ο Πωλητής Ποιες Υπηρεσίες Προσφέρουν οι Πωλητές; Οι περισσότεροι Πωλητές σε κάποια στιγμή της καριέρας τους, θα ασχοληθούν με μερικά από τα ακόλουθα πράγματα: 1. θα πωλήσουν ελπίζοντας στο κέρδος, 2. θα εξυπηρετήσουν πριν και μετά την πώληση, 3. θα σχεδιάσουν προκαθορισμένες επισκέψεις παλιών και υποψήφιων πελατών, 4. θα προβλέψουν ανάγκες για πελάτες ή και προϊόντα, 5. θα διαχειριστούν το χρόνο, τις προσπάθειες, τα έξοδα, 6. θα πληροφορήσουν την επιχείρηση για τα νέα προϊόντα που κυκλοφορούν, τις τακτικές των πελατών, καθώς και τις δραστηριότητες του ανταγωνισμού, 7. θα κρατήσουν στατιστικές (ποιος, πού, γιατί, και πόσο), 8. θα χειριστούν τα παράπονα, 9. θα φροντίσουν για την προώθηση των προϊόντων (promotions), 10. θα καθορίσουν την πίστωση και τη συγκέντρωση των χρημάτων, 11. θα προσπαθήσουν να διευρύνουν την πελατεία, 12. θα αυτοαναπτυχθούν. Ποιες είναι οι προτεραιότητες της Εταιρείας, και μέχρι ποιο σημείο θα ασχολούνται οι Πωλητές με αυτές τις δραστηριότητες; Η Διεύθυνση των Πωλήσεων πρέπει να καθορίσει τους στόχους της Τι Πρέπει να Κάνει ο Πωλητής (Καθήκοντα και υποχρεώσεις) ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η Περιγραφή της Εργασίας ενός Πωλητή είναι η βάση για να μπορέσει να στρατολογηθεί, να προσληφθεί, να εκπαιδευτεί, να επιτηρηθεί και να αποζημιωθεί το δυναμικό των Πωλήσεων. Χωρίς αυτήν, ο Διευθυντής των Πωλήσεων δεν μπορεί να 26

27 λειτουργήσει σωστά, κι έτσι η δυσλειτουργία είναι σχεδόν αναπόφευκτη (Τσιμπόγος, 1995). Παρατίθενται οι 12 «χρυσές συνταγές» της τεχνικής του R. Montgomery πάνω στις πωλήσεις: «Οι κορυφαίοι Πωλητές δεν «πουλάνε». Ρωτάνε! O ευκολότερος τρόπος να πουλήσετε είναι όταν κάνετε ερωτήσεις και όταν ακούτε προσεκτικά τους πελάτες με στόχο να «τσιμπήσετε» την κρυμμένη αντίρρηση! Σας παραθέτουμε δώδεκα χρυσές συνταγές της τεχνικής που χρειάζεστε για να συγκεντρώνεστε ενεργά όταν πουλάτε, Ρωτώντας και Ακούγοντας. 1. Nα κοιτάτε τον άνθρωπο στον οποίο μιλάτε. H εκστατική προσοχή έχει δύναμη. Oι άνθρωποι δεν εμπιστεύονται τα πρόσωπα που δεν τους κοιτάνε όταν τους μιλάνε. 2. Nα συγκεντρώνετε την προσοχή σας στις απαντήσεις του αγοραστή και να σημειώνετε σ' ένα χαρτί ορισμένα βασικά στοιχεία. 3. Διατηρήστε μια ετοιμότητα στη στάση σας για να ακούτε δραστήρια. H στάση που παίρνουμε είναι μέσο επικοινωνίας. 4. Eλέγχετε τα συναισθήματά σας. Mην αντιλέγετε. Mην εξάπτεστε όταν ο αγοραστής έχει αντιρρήσεις. Mια αντίρρηση μπορεί κάλλιστα να καταλήξει σε πώληση. Mην επιμένετε και μη χάνετε χρόνο στα σημεία που ο άλλος επιμένει. Nα κρατάτε ζωηρό το ενδιαφέρον σας στο πρόσωπο του αγοραστή. 5. Mην αφήνετε την προσοχή σας να αποσπάται. Όταν τα μάτια σας κοιτάνε αλλού, τότε και το μυαλό σας θα τρέξει αλλού. 6. Nα κρίνετε το νόημα και το μήνυμα που προσπαθεί να σας μεταβιβάσει ο αγοραστής και όχι τις λέξεις και φράσεις που σας σερβίρει. 7. Mη διακόπτετε. Αφήστε τον υποψήφιο αγοραστή να μιλήσει. Όταν μιλάτε συνέχεια, δεν μαθαίνετε. 8. Mην αλλάζετε το θέμα. Aφήστε τον αγοραστή να ολοκληρώσει την απάντησή του πριν προχωρήσετε σε άλλη ερώτηση. Kρατήστε σταθερή και ελεγχόμενη την πορεία της συζήτησης. 27

28 9. Nα έχετε το νου σας για να πιάσετε τα σημεία μιας πιθανής συμφωνίας. Aξιοποιήστε αυτά τα σημεία. 10. Nα είστε ανοιχτοί. Tο μυαλό είναι σαν το αλεξίπτωτο. Δεν δουλεύει όταν είναι κλειστό. 11.Nα πάτε σ' ένα γιατρό να εξετάσει την ακοή σας. Tριάντα τρία εκατομμύρια Aμερικανοί έχουν κάποιο πρόβλημα ακοής. Bεβαιωθείτε ότι δεν είστε ανάμεσά τους. 12. Nα συνοψίζετε νοερά αυτά που ακούτε να σας λέει ο αγοραστής. Προσπαθήστε να πιάσετε με το νου σας την ουσία του μηνύματος ή της ανταπόκρισής του. Aυτή η συγκεκριμένη τεχνική μπορεί να σας βοηθήσει να βελτιώσετε κατά 100% την ικανότητά σας να ακούτε και να διατηρείτε την προσοχή σας. Aσκηθείτε σ' αυτά τα δώδεκα χρυσά βήματα για να ακούτε πιο προσεκτικά. Όχι μόνο θα πουλάτε καλύτερα, αλλά θα συνδεθείτε περισσότερο με τους φίλους, τους γείτονες και την οικογένειά σας. Nα θυμάστε ότι μπορείτε να κερδίσετε περισσότερους φίλους μέσα σε δύο μήνες, αν δείξετε ότι ενδιαφέρεστε ρωτώντας και ακούγοντας, από όσους μπορείτε να κερδίσετε σε δύο χρόνια, όταν προσπαθείτε να κάνετε τους άλλους να ενδιαφερθούν για σας. Μπορείτε να κερδίσετε περισσότερους φίλους μέσα σε δύο μήνες, ρωτώντας και ακούγοντας, από όσους μπορείτε να κερδίσετε σε δύο χρόνια, όταν προσπαθείτε να κάνετε τους άλλους να ενδιαφερθούν για σας ΓIATI AΠOTYΓXANOYN MEPIKOI ΠΩΛHTEΣ Yπάρχουν πολλοί τρόποι-κλειδιά για πετυχημένες πωλήσεις. Tο βασικό εργαλείο, όμως, είναι να ρωτάτε και να ακούτε. Bεβαίως, για να εξασφαλίσετε μόνιμη επιτυχία, θα πρέπει να μάθετε καλά όλους τους κανόνες της επαγγελματικής πώλησης. Πρώτα, ας ρίξουμε μια ματιά στις αιτίες που κάνουν τους πωλητές να αποτυγχάνουν: 1. Πάρα πολλοί πωλητές δεν κρατούν μια θετική στάση, χωρίς την οποία είναι σχεδόν αδύνατο να πετύχει κανείς σε οτιδήποτε και ιδιαίτερα στις πωλήσεις. 2. Πάρα πολλοί πωλητές δεν είναι οργανωμένοι. Δεν τηρούν αρχείο ή, όταν τηρούν, είναι ελλιπές, ακατάστατο και καθόλου ενημερωμένο. Δεν έχουν σύστημα στην 28

29 αναζήτηση πελατών, στην αξιοποίηση της περιοχής τους, ούτε στην οργανωμένη παρακολούθηση υποψηφίων πελατών «follow up». 3. Πωλητές που δεν έχουν ζωτικότητα δυσκολεύονται να πουλήσουν οτιδήποτε και εγκαταλείπουν σύντομα τη δουλειά. Ο ενθουσιασμός, η ζωηρότητα, η πεποίθηση, με μια λέξη η ζωτικότητα, είναι βασικές προϋποθέσεις για επιτυχία στις πωλήσεις. 4. Η έλλειψη επιμονής είναι ένας από τους κύριους λόγους που τεράστιος αριθμός πωλητών αποτυγχάνει και αναγκάζεται να αλλάξει επάγγελμα κάθε χρόνο. Mόνο στον τομέα των ασφαλειών ζωής, οι εννιά στους δέκα φεύγουν από τη δουλειά μετά την πρώτη πενταετία. Eίμαι βέβαιος ότι αποτυγχάνουν για όλους τους λόγους που ανέφερα πιο πάνω και όχι μόνο από έλλειψη επιμονής. Σύμφωνα, πάντως, με μια έρευνα το 80% όλων των πωλήσεων γίνεται μετά την πέμπτη προσπάθεια. Το 48% των πωλητών εγκαταλείπει μετά την πρώτη προσπάθεια. Το 25% μετά την τρίτη προσπάθεια. Tο 5% μετά την τέταρτη προσπάθεια. Mόνο το υπόλοιπο 10% επιμένει μετά την τέταρτη προσπάθεια. Και αυτό το επίμονο 10% πετυχαίνει το 80% των πωλήσεων. 5. Οι αποτελεσματικές απαντήσεις στις αντιρρήσεις των πελατών είναι μια αναγκαιότητα για να πετύχει κανείς στις πωλήσεις. Οι αντιρρήσεις δεν είναι παρά ερωτήσεις για τις οποίες ο υποψήφιος αγοραστής θέλει απαντήσεις. Eίναι θεμελιώδες για την επιτυχία σας να μπορείτε να δείτε αποτελεσματικές απαντήσεις στις αντιρρήσεις των πελατών. Aν αναπτύξετε αυτή και μόνη την ικανότητα, θα ανακαλύψετε το δρόμο που οδηγεί στην κορυφή. 6. Πολλοί πωλητές αποτυγχάνουν, γιατί απλούστατα δεν μπορούν να ζητήσουν από τον πελάτη να αγοράσει. Aυτή η απροθυμία είναι σίγουρος τρόπος αποτυχίας. Όταν μάθετε να ζητάτε από τον πελάτη να αγοράσει, βεβαίως πάντα την κατάλληλη στιγμή, θα έχετε κάνει ένα γιγαντιαίο βήμα μπροστά» (Montgomery, Απρίλιος 2004) ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η ανάλυση της εργασίας περιλαμβάνει την εύρεση, τη μελέτη και τη σύνοψη των πληροφοριών που καθιστά τη βάση της περιγραφής της εργασίας. Μια σωστή ανάλυση προϋποθέτει τα ακόλουθα βήματα (Τσιμπόγος, 1995): Ανάλυση του ανταγωνιστικού και κοινωνικού περιβάλλοντος στο οποίο θα εργαστεί ο Πωλητής. Ερωτήσεις ανάλογες των κατωτέρω μπορούν να μας δώσουν στοιχεία που θα μας βοηθήσουν να προσδιορίσουμε τις παραμέτρους της εργασίας του: 29

30 Το περιβάλλον εργασίας είναι υπερβολικά ανταγωνιστικό ή μήπως η επιχείρηση έχει μονοπωλιακή θέση; Τι είδους κοινωνικές σχέσεις πρέπει να δημιουργηθούν με τους πιθανούς αγοραστές; Στενές, προσωπικές ή απρόσωπες; Ποιες επαγγελματικές πρακτικές επηρεάζουν την επιλογή των Πωλητών γι αυτή την εργασία; Ερωτήσεις που απαιτούν συγκεκριμένες και σαφείς απαντήσεις. Καθορίστε τα καθήκοντα τα οποία κάθε Πωλητής αναμένεται να εκτελεί σε σχέση με τα ακόλουθα άτομα: α) Το Διευθυντή Πωλήσεων, β) Τα Εκτελεστικά Όργανα της Επιχείρησης (Υπεύθυνος Προώθησης των προϊόντων, Υπεύθυνος Ερευνών, Υπεύθυνος Πίστωσης), γ) Τους πελάτες. Ανακαλύψτε πώς οι Πωλητές προσδιορίζουν τα καθήκοντά τους. Αφιερώστε τουλάχιστον έναν πλήρη κύκλο πωλήσεων (επισκεφθείτε διάφορους αντιπροσωπευτικούς πελάτες) με αρκετούς Πωλητές και παρατηρήστε τι κάνουν και πώς το κάνουν, τι θα έπρεπε να κάνουν και γιατί και τι δε θα έπρεπε να κάνουν και γιατί. Εναρμονιστείτε με τις πληροφορίες που έχετε συγκεντρώσει και γράψτε μια προκαταρκτική περιγραφή εργασίας. Μελετήστε αυτήν την προκαταρκτική περιγραφή εργασίας σε σχέση με τα άτομα που πρόκειται να τη διεκπεραιώσουν ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Μια σαφής περιγραφή εργασίας βρίσκεται πίσω από κάθε σωστή απόφαση για την πρόσληψη προσωπικού. Δεν είναι δυνατό να προσλαμβάνετε τα σωστά άτομα, αν πρώτα δεν έχετε ξεκαθαρίσει τι περιλαμβάνει η εργασία. Για να περάσουμε στην πράξη, το πρόγραμμα πρόσληψης έχει ως θεμέλιό του την περιγραφή εργασίας. Βασιζόμενοι σ αυτήν την περιγραφή, μπορείτε να σκιαγραφήσετε τα προσόντα που απαιτούνται για τη συγκεκριμένη εργασία. Έτσι, μπορείτε να εξετάσετε όλους τους Υποψήφιους, και ν αρχίσετε σωστά τη διαδικασία επιλογής. Γι αυτό, ολόκληρη η διαδικασία προκύπτει άμεσα από την περιγραφή εργασίας. 30

31 ΣΥΝΤΑΣΣΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η περιγραφή εργασίας πρέπει να παρουσιάζει μια ολοκληρωμένη εικόνα της εργασίας. Είναι κάτι περισσότερο από έναν τίτλο κι από μια απλή λίστα καθηκόντων. Πρέπει να περιγράφει όχι μόνο τις καθημερινές ενασχολήσεις του εργαζόμενου, αλλά και με ποιον συνεργάζεται, τι είδους πηγές έχει, και σύμφωνα με ποια «στάνταρντς» πρότυπα λειτουργεί. Η περιγραφή εργασίας πρέπει να περιλαμβάνει τα ακόλουθα σημαντικά στοιχεία, χωρίς να λαμβάνετε υπ όψιν σας την παρακάτω αρίθμηση: Τον τίτλο της εργασίας, Μια τυπική εργασιακή μέρα. Οφείλετε να αναφέρετε τα διάφορα καθήκοντα που έχουν ανατεθεί στον εργαζόμενο, και τον τρόπο με τον οποίο θα πρέπει να εκτελεστούν. Πρέπει να αποφεύγονται οι γενικότητες, οι αοριστίες και οι ασάφειες. Ο πρωταρχικός στόχος σας είναι να περιγράφετε την εργασία με τέτοιο τρόπο ώστε να γίνεται κατανοητή, ακόμη και από άτομα που έρχονται για πρώτη φορά σ επαφή μ αυτή. Να αναφέρετε κάποια τυχαία γεγονότα και να τονίζετε τη σημασία και τη συχνότητά τους. Την περιγραφή των εργασιακών συνθηκών. Αναφέρεται τον εξοπλισμό που χρησιμοποιείτε, καθώς και όσες ασυνήθεις καταστάσεις παρουσιάζονται, τις οποίες καλείται να αντιμετωπίσει ο εργαζόμενος. Τις ικανότητες, τη μόρφωση και την εκπαίδευση που απαιτούνται για τη συγκεκριμένη εργασία, την τεχνική εκπαίδευσης, την καθοδήγηση, καθώς και άλλες τυπικότερες μεθόδους. Προσέξτε να μην αναφέρετε ορισμένα ιδιαίτερα προσόντα, αν όντως δε χρειάζονται. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό από τη στιγμή που η πείρα μπορεί να αντικατασταθεί με τη συστηματική εκπαίδευση. Να γίνεστε όσο πιο σαφείς μπορείτε. Για παράδειγμα, μη λέτε απλά ότι η εργασία απαιτεί κάποια πείρα στον προγραμματισμό με κομπιούτερ. Τονίστε ότι χρειάζεστε έναν Προγραμματιστή που να γνωρίζει EUROFASMA, αν είναι αυτό που ζητάτε. Αν η εργασία απαιτεί υψηλό, μέτριο ή χαμηλό επίπεδο ορισμένων ικανοτήτων, δηλώστε το εκ των προτέρων. Τις απαιτήσεις της εργασίας. Αναφέρετε τις πνευματικές απαιτήσεις και το επίπεδο ευθύνης, καθώς και τις σωματικές απαιτήσεις. Τα «στάνταρντς» της επίδοσης που πρέπει να επιτευχθούν από τον εργαζόμενο. Δηλώστε με ποιο τρόπο θα αξιολογηθεί η επίδοσή του. Τις ώρες, τις βάρδιες και τις άλλες λεπτομέρειες του προγράμματος. 31

32 Τις διαπροσωπικές ικανότητες που απαιτούνται. Πόσο είναι απαραίτητες οι δημόσιες σχέσεις με άλλους ανθρώπους, όπως συμβαίνει στις περισσότερες εργασίες. Περιγράψτε το είδος και το βαθμό της επαφής και της συνεργασίας που απαιτείται. Επιδείξτε τις συγκεκριμένες ομάδες με τις οποίες θα συνεργαστούν οι υπάλληλοι: Το κοινό γενικά, τις Δημόσιες Υπηρεσίες, τους συνεργάτες, τις άλλες Εταιρείες. Το ρόλο της εργασίας στην Επιχείρησή σας. Τι προσφέρει; Τι θα συμβεί αν δε γίνει σωστά ή αν δεν ολοκληρωθεί; Το είδος της ορθής κρίσης και της ευαισθησίας που πρέπει ν αναπτύσσει ο κάθε εργαζόμενος. Κάτω από ποιες συνθήκες πρέπει να είναι ευρηματικός, δημιουργικός ή να έχει ορθή κρίση; Εάν η Εταιρεία θέτει κάποια όρια στην κρίση του, εξηγήστε το λεπτομερώς. Σχετικές αναφορές. Σε ποιον θα δίνει αναφορά ο υπάλληλος; Ποιος θα δίνει αναφορά στο συγκεκριμένο υπάλληλο; Πληροφορίες αρχείων. Εδώ περιλαμβάνεται η ημερομηνία που συστάθηκε η περιγραφή της εργασίας και από ποιον (Τσιμπόγος, 1995). Περιγραφή Εργασίας: Τα καθήκοντα και οι υποχρεώσεις ενός Πωλητή πρέπει να είναι σαφώς και εγγράφως καθορισμένα. Το έντυπο που τα περιγράφει ονομάζεται «Περιγραφή Εργασίας Πωλητή», και είναι ένα πολύ σημαντικό εργαλείο εργασίας για τον Manager. Παραθέτω, ενδεικτικά, μια κλασική Περιγραφή Εργασίας (Job Description) Πωλητή. Η φύση της Επιχείρησης, το προϊόν και οι απαιτήσεις του κάθε Manager από τους συνεργάτες του, ενδεχομένως να διαφοροποιούν την Περιγραφή Εργασίας από περίπτωση σε περίπτωση. Συμβουλή: Είναι προτιμότερο να θεσπίσετε αυστηρά κριτήρια Περιγραφής Εργασίας, σύμφωνα με το υπόδειγμα που παρατίθεται, παρά ελαστικά. Τροποποιείστε τα στοιχεία εκείνα που δεν ταιριάζουν με την περίπτωσή σας, αλλά καθιερώστε, υποχρεωτικά για τους Πωλητές, μία έγγραφη Περιγραφή Εργασίας γιατί είναι πραγματικά ανεκτίμητο βοήθημα για σας. ΥΠΟΔΕΙΓΜΑ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΩΛΗΤΗ ΑΝΑΦΕΡΕΤΑΙ:... ΣΚΟΠΟΣ ΘΕΣΗΣ: Η επίτευξη των στόχων των πωλήσεων κάθε εβδομάδα, μήνα, τρίμηνο, έτος. 32

33 ΒΑΣΙΚΑ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ: Να τηρεί επί καθημερινής βάσης το ωράριο προσέλευσης και εργασίας. Να ακολουθεί το ημερήσιο πρόγραμμα επισκέψεων που συμφωνήθηκε. Να πραγματοποιεί επισκέψεις την ημέρα, και να ελέγχει εξονυχιστικά την περιοχή του για να βρει νέους πελάτες. Να φροντίζει για τη σωστή παρουσίαση των προϊόντων κάνοντας, παράλληλα, αποτελεσματική χρήση του υλικού προώθησης της Εταιρείας. Να αντιμετωπίζει αποτελεσματικά τις αντιρρήσεις των πελατών του. Να ακολουθεί την πιστωτική πολιτική της Εταιρείας. Να συμπληρώνει σωστά, πλήρως και ευκρινώς το έντυπο παραγγελίας και τις τυχόν μηνιαίες δόσεις (γραμμάτια) του πελάτη. Να φροντίζει για τη διευθέτηση των εκκρεμοτήτων των πελατών του. Να αναπτύσσει και να διατηρεί καλές σχέσεις με τους πελάτες του. Να συμπληρώνει σωστά το Δελτίο ημερήσιων επισκέψεων. Να ταξινομεί τους πελάτες του σε πελάτες πρωινών επισκέψεων, σε πελάτες μεσημεριανών και σε πελάτες απογευματινών επισκέψεων και να διατηρεί Αρχείο υποψηφίων πελατών. Να πληροφορεί την Εταιρεία για θέματα ανταγωνισμού, φερεγγυότητας πελατών και οποιοδήποτε θέμα άξιο ενδιαφέροντος, και να τηρεί όλες τις οδηγίες ή υποδείξεις που γνωστοποιούνται στον Πίνακα Ανακοινώσεων της Εταιρείας. Να γνωρίζει τα προϊόντα και τη χρήση τους. Να έχει αξιοπρεπή εμφάνιση (Τσιμπόγος, 1995). 33

34 Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο 3 ο ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ 3.1. ΣΤΟΧΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Η συνεχής εκπαίδευση των στελεχών πωλήσεων είναι αναγκαία όχι μόνο για τη βελτίωση του όγκου των πωλήσεων αλλά και για μια σειρά άλλων σημαντικών ζητημάτων. Κύριοι στόχοι της εκπαίδευσης αυτής είναι συνήθως: προσανατολισμός και προετοιμασία των νέων στελεχών πωλήσεων, βελτίωση των γνώσεων σχετικά με το προϊόν, τις πολιτικές και τη λειτουργία της εταιρείας, τους ανταγωνιστές, ανάπτυξη των ικανοτήτων προσωπικής πώλησης, η πληροφόρηση των πωλητών, η απόκτηση πληροφοριών από τους πωλητές, η προετοιμασία κατώτερων στελεχών για ανάληψη ανώτερων θέσεων, η δημιουργία κατάλληλου κλίματος και η βελτίωση του υλικού, η αλλαγή στάσεων, νοοτροπιών και η διαμόρφωση οργανωτικής κουλτούρας, η μείωση των δαπανών πωλήσεων, η μείωση αποχωρήσεων, η αύξηση των πωλήσεων συνολικά ή σε περιοχές, σε πελάτες ή σε προϊόντα (Μπουραντάς, 1991) ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Όπως κάθε δραστηριότητα, έτσι και η εκπαίδευση των στελεχών πωλήσεων πρέπει να είναι σωστά σχεδιασμένη. Ουσιαστικά, πρέπει να προσδιορίζονται τα παρακάτω: οι ανάγκες και οι στόχοι της εκπαίδευσης, το περιεχόμενο της εκπαίδευσης, η μέθοδος εκπαίδευσης, οι πόροι (υλικά, εισηγητές) που θα απαιτήσει η εκπαίδευση, το χρονοδιάγραμμα της εκπαίδευσης, ο προϋπολογισμός (Μπουραντάς, 1991). 34

35 ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΑΝΑΓΚΩΝ - ΣΤΟΧΩΝ Ο καθορισμός των αναγκών εκπαίδευσης είναι βασική προϋπόθεση για την αποτελεσματικότητα των διαφόρων προγραμμάτων. Ο προϊστάμενος πωλήσεων έχει την ευθύνη του συντονισμού των αναγκών αυτών. Γνωρίζοντας από τη μια μεριά, τις απαιτήσεις και δυσκολίες κάθε θέσης εργασίας σε γνώσεις, ικανότητες, ηθικό, πληροφόρηση, συμπεριφορές, στάσεις και από την άλλη, τις δυνατότητες και αδυναμίες του κατόχου της, μπορούμε να εκτιμήσουμε την ανάγκη εκπαίδευσης για κάθε εργαζόμενο και του συνόλου του τμήματος πωλήσεων. Η ανάλυση των αναγκών επιτρέπει τον καθορισμό συγκεκριμένων στόχων εκπαίδευσης, όπως για παράδειγμα: βελτίωση της ικανότητας παρουσιάσεων του πωλητή, βελτίωση αυτοπεποίθησης, βελτίωση διαπροσωπικής επικοινωνίας, βελτίωση τεχνικών γνώσεων του προϊόντος (Μπουραντάς, 1991). Συνήθως, οι ανάγκες εκπαίδευσης των πωλητών ταξινομούνται στις παρακάτω βασικές κατηγορίες: γνώση επιχείρησης (π.χ. ιστορία, φιλοσοφία, στόχοι, στρατηγικές, πολιτικές, διαδικασίες κλπ.), γνώση προϊόντος, υπηρεσιών και εφαρμογών τους, γνώση αγοράς και ανταγωνισμού, γνώση και ικανότητες προσωπικής πώλησης (προετοιμασία, παρουσίαση, διαπραγμάτευση κλπ.), ικανότητα προγραμματισμού και οργάνωσης της εργασίας (Μπουραντάς, 1991) ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Το περιεχόμενο που συνιστούν τα προγράμματα εκπαίδευσης προκύπτει από τις ανάγκες και τους στόχους κάθε επιχείρησης σε κάθε συγκεκριμένη περίοδο. Βασικό περιεχόμενο προγραμμάτων εκπαίδευσης πωλητών συνήθως είναι οι γνώσεις, οι τεχνικές, οι ικανότητες και η συμπεριφορά που απαιτούν οι προσωπικές πωλήσεις. Εκτός όμως αυτού, θέματα όπως τα παρακάτω είναι επίσης χρήσιμα και σημαντικά: η επιχείρηση (αποστολή - στόχοι, στρατηγικές, πολιτικές, δομές), τα προϊόντα (τεχνικά χαρακτηριστικά, μέθοδοι παραγωγής, τρόποι - συνθήκες χρήσης, πλεονεκτήματα, μειονεκτήματα), 35

36 οι ανάγκες των πελατών (επιχειρηματικές ανάγκες, προσωπικές ανάγκες, επικοινωνία, σχέσεις), ο ανταγωνισμός (προϊόντος, τεχνικές προώθησης, πολιτικές τιμών), διαδικασία και τεχνικές προσωπικής πώλησης (γνώση και ικανότητες που χρειάζονται για καθένα από τα στάδια της διαδικασίας πώλησης). 36

37 Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο 4 ο ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ 4.1. ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Η στελέχωση του τμήματος πωλήσεων αποτελεί βασική ευθύνη και καθήκον της διοίκησης πωλήσεων και ταυτόχρονα κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας. Η επιτυχία των πωλήσεων εξαρτάται σχεδόν αποκλειστικά από τους ανθρώπους, αν τηρηθούν σταθερές οι μεταβλητές προϊόν και διαφήμιση. Παράλληλα, η εξεύρεση ικανών στελεχών στον τομέα των πωλήσεων δεν είναι εύκολη. Συνεπώς, η στελέχωση του τμήματος πωλήσεων με κατάλληλους ανθρώπους αποτελεί αναγκαία προϋπόθεση για την αποτελεσματική λειτουργία του. Η σωστή στελέχωση ξεκινά πάντα με τη σωστή πρόσληψη, τόσο από άποψη ποσοτική όσο και από ποιοτική. Η έλλειψη κατάλληλων στελεχών έχει άμεση συνέπεια στις πωλήσεις και στα κέρδη της επιχείρησης, ενώ η ύπαρξη πλεονάσματος σημαίνει αρκετό κόστος. Η πρόσληψη ενός ακατάλληλου στελέχους σημαίνει αρκετό κόστος έως ότου ανακαλυφθεί η ακαταλληλότητά του και πραγματοποιηθεί η αντικατάστασή του. Πολλές φορές, και κυρίως στις ΜΜΕ, προσλαμβάνονται μετρίου επιπέδου στελέχη και παραμένουν στην επιχείρηση λόγω συναισθηματικών δεσμών ή λόγω του κόστους της επένδυσης που έχει ήδη γίνει πάνω σ αυτά. Έτσι η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης περιορίζεται. Συνεπώς, οι προσλήψεις πρέπει να γίνονται με αποτελεσματική διαδικασία που να στηρίζεται σε συγκεκριμένα στάδια και βασικές αρχές που να εξασφαλίζουν την ορθότητα των επιλογών ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΑΡΙΘΜΟΣ ΘΕΣΕΩΝ ΓΙΑ ΚΑΛΥΨΗ Το πρώτο βήμα ή το σημείο εκκίνησης οποιασδήποτε πρόσληψης είναι ο εντοπισμός των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό στον τομέα των πωλήσεων. Ο εντοπισμός αυτός γίνεται για συγκεκριμένη θέση εργασίας (π.χ. πωλητές, επιθεωρητές πωλήσεων). Αυτές οι ανάγκες προκύπτουν από τους στόχους και τα προγράμματα της επιχείρησης και ειδικότερα τη λειτουργία των πωλήσεων. Οι στόχοι αυτοί εκφράζονται σε θέσεις εργασίας που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Συγκρίνοντας αυτές τις απαιτήσεις 37

38 με το υφιστάμενο προσωπικό και αφαιρώντας τις πιθανές αποχωρήσεις, προκύπτουν οι ανάγκες προσλήψεων ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ (JOB DESCRIPTION) Για κάθε θέση εργασίας που θα καλυφθεί με πρόσληψη πρέπει να γίνει σαφής και συγκεκριμένη περιγραφή του περιεχομένου της. Με αυτό τον όρο εννοείται η γραπτή παρουσίαση των καθηκόντων, των ευθυνών, της εξουσίας της κάθε θέσης εργασίας και των σχέσεών της με τις άλλες. Αυτός ο ορισμός αποδίδει το ελάχιστο περιεχόμενο των θέσεων, αφού σε αρκετές περιπτώσεις η περιγραφή των θέσεων εργασίας περιλαμβάνει τις προδιαγραφές (γνώσεις, ικανότητες) που πρέπει να ικανοποιεί ο κάτοχος της θέσης (job specifications), τις συνθήκες εργασίας με τις οποίες συνδέεται η θέση, τα πρότυπα μέτρησης των αποτελεσμάτων της (Κυριαζόπουλος & Ζαϊρης, 2000). 38

39 Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο 5 ο 5.1. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΚΑΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Βασική ευθύνη του προϊσταμένου των πωλήσεων είναι η επίτευξη των στόχων των πωλήσεων για την περιοχή ευθύνης του, μέσω άλλων ανθρώπων και αξιοποιώντας πόρους αποτελεσματικά. Αυτή η ευθύνη του προϊσταμένου πωλήσεων μπορεί να αναλυθεί σε συγκεκριμένες λειτουργίες και ρόλους. Ο προϊστάμενος των πωλήσεων είναι αυτός που ασκεί το management των πωλήσεων και τις λειτουργίες αυτού όπως ορίζονται πιο κάτω. Βέβαια, το μίγμα αυτών των λειτουργιών διαφοροποιείται ανάλογα με το ιεραρχικό επίπεδο της θέσης του προϊσταμένου. Πίνακας 5.1 Ρόλοι του προϊσταμένου πωλήσεων Πηγή: (Τσιμπόγος, 1995) ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΟΙ ΡΟΛΟΙ (INTERPERSONAL ROLES) Εκπρόσωπος (figure head): Ο Manager υπογράφει έγγραφα, δέχεται τους επισκέπτες και άλλα σχετικά. Ηγέτης: Ο Manager υποκινεί, εμψυχώνει, καθοδηγεί τους υφισταμένους του. Σύνδεσμος: Ο Manager αναπτύσσει και διατηρεί ένα δίκτυο ευνοϊκών σχέσεων μεταξύ ανθρώπων του περιβάλλοντος της οργάνωσης. ΡΟΛΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ (INFORMATIONAL ROLES) Δέκτης: Ο Manager αναζητεί και δέχεται σημαντικές πληροφορίες. Πομπός: Ο Manager στέλνει πληροφορίες σε άλλα πρόσωπα. Αυτό, σε συνδυασμό με τον προηγούμενο ρόλο, τον κάνει ιδιαίτερα σημαντικό κρίκο της αλυσίδας επικοινωνίας. Spokesperson: O Manager είναι αυτός που δίνει τις πληροφορίες σχετικά με την οργάνωση στο περιβάλλον. ΡΟΛΟΙ ΑΠΟΦΑΣΗΣ (DECISIONAL ROLES) Επιχειρηματίας: Ο Manager εντοπίζει ευκαιρίες, εισηγείται, σχεδιάζει και ελέγχει αλλαγές στην οργάνωση. Κυματοθραύστης: Είναι ο Manager που αντιμετωπίζει ξαφνικά και σημαντικά προβλήματα και καταστάσεις. Κατανομέας πόρων: Ο Manager κατανέμει τους οικονομικούς πόρους της οργάνωσης. Διαπραγματευτής: Ο Manager συχνά διαπραγματεύεται με μέλη του περιβάλλοντος για ζητήματα που αφορούν την οργάνωση. 39

40 Μέσω των παραπάνω διοικητικών λειτουργιών αλλά και του εκτελεστικού του έργου, ο προϊστάμενος πωλήσεων είναι αναγκασμένος να παίζει αποτελεσματικά ένα σύνολο ρόλων για να μπορεί να ανταποκρίνεται στις ευθύνες του. Μια καλή περιγραφή αυτών των ρόλων προτείνει, έπειτα από σειρά ερευνών, ο Η. Mintzberg ΜΑΝΑGEMENT ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ Όπως φαίνεται από τους ορισμούς, το management των πωλήσεων και το έργο των στελεχών που το ασκούν περιλαμβάνει τη λήψη μιας σειράς αποφάσεων λιγότερο ή περισσότερο σημαντικών. Αυτές οι αποφάσεις αποτελούν οργανικά στοιχεία ή συνδέονται οργανικά με την ευρύτερη στρατηγική, πολιτική και τακτική του management και της επιχείρησης στο σύνολό της. Αυτό σημαίνει ότι τα διευθυντικά στελέχη των πωλήσεων, από τη μια συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων που αφορούν το σύνολο της επιχείρησης ή άλλα τμήματα και από την άλλη, λαμβάνουν αποφάσεις που αφορούν ειδικά τον δικό τους τομέα ευθύνης. Ειδικές τέτοιες αποφάσεις για τις οποίες τα στελέχη πωλήσεων έχουν τη συνολική ή ένα μεγάλο μέρος ευθύνης είναι: καθορισμός στόχων πωλήσεων στρατηγικές, πολιτικές και τακτικές επιλογές σε ό,τι αφορά τις αγορές, τα σημεία πώλησης, το χειρισμό μεγάλων πελατών, τα μέσα οργάνωση του τμήματος, υποδιαίρεση του έργου, μηχανισμοί συντονισμού κατανομή καθηκόντων (π.χ. κατανομή περιοχών) προσλήψεις εκπαίδευση αμοιβές (Μπουραντάς, 1991) 5.3. ΓΝΩΣΕΙΣ, ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ, ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Από τον ορισμό και το περιεχόμενο του management, τη φύση των λειτουργιών και των ρόλων των διοικητικών στελεχών, καθώς και τη φύση της λειτουργίας, των πωλήσεων, προκύπτει ότι αυτά τα στελέχη για να είναι αποτελεσματικά, χρειάζεται να διαθέτουν ένα σύνολο γνώσεων, αφού η διοίκηση αποτελεί επιστήμη και ένα σύνολο ικανοτήτων και χαρακτηριστικών προσωπικότητας, αφού η εφαρμογή των γνώσεων είναι τέχνη. Οι γνώσεις επιτρέπουν στο στέλεχος να ξέρει τι πρέπει να κάνει, ενώ οι ικανότητες και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του επιτρέπουν να μπορεί να θέλει να ασκήσει διοίκηση. Άρα, ο συνδυασμός γνώσεων, ικανοτήτων και 40

41 χαρακτηριστικών της προσωπικότητας είναι τα στοιχεία εκείνα που συνθέτουν το διοικητικό στέλεχος και προσδιορίζουν την αποτελεσματικότητά του στο χώρο της οργάνωσης. Γνώσεις: Ένα διοικητικό στέλεχος πωλήσεων θα πρέπει πάντα να συνδυάζει ένα σύνολο γενικών και ειδικών γνώσεων (Τσιμπόγος, 1995). Η αναλογία αυτών εξαρτάται από το επίπεδο της διοικητικής ιεραρχίας στο οποίο βρίσκεται το στέλεχος. Στα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα, οι ειδικές γνώσεις είναι περισσότερο απαραίτητες, ενώ αντίθετα, στα ανώτερα επίπεδα απαιτούνται περισσότερο γενικές. Πιο συγκεκριμένα, το διοικητικό στέλεχος πρέπει να κατέχει τις παρακάτω κατηγορίες γνώσεων: α) Γνώσεις management: Σε οποιαδήποτε κοινωνική οργάνωση, σε οποιοδήποτε τμήμα αυτής και σε οποιοδήποτε ιεραρχικό επίπεδο κι αν βρίσκεται, το διοικητικό στέλεχος πρέπει να διαθέτει σε ικανοποιητικό βαθμό τις γνώσεις που περιλαμβάνει το γνωστικό πεδίο του management (έννοιες, αρχές, τεχνικές, μοντέλα προγραμματισμού, στελέχωσης, διεύθυνσης - ηγεσίας, καθοδήγησης, υποκίνησης, επικοινωνίας - ελέγχου). β) Ειδικές γνώσεις: Το στέλεχος χρειάζεται επίσης να διαθέτει όλες εκείνες τις γνώσεις που αφορούν τον τομέα της ευθύνης του στην επιχείρηση, δηλαδή τις πωλήσεις. Τα διευθυντικά στελέχη των πωλήσεων χρειάζεται να διαθέτουν γνώσεις σχετικά με τη λειτουργία των πωλήσεων, όπως τεχνικές προσωπικής πώλησης, management πωλήσεων, ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του κλάδου της επιχείρησης. γ) Γενικές γνώσεις: Εκτός των γνώσεων του management και των ειδικών γνώσεων, το διοικητικό στέλεχος, για να μπορεί να εντάσσει οργανικά τη λειτουργία του στην ολότητα της οργάνωσης αλλά και την οργάνωση στο περιβάλλον, χρειάζεται να διαθέτει σημαντικές γνώσεις, βέβαια, σε μικρότερο βαθμό από τις προηγούμενες, που αφορούν όλες τις λειτουργίες της οργάνωσης (π.χ. παραγωγής, πωλήσεις - management, χρηματοοικονομική λειτουργία, προσωπικό κλπ.), καθώς και γνώσεις που αφορούν το μικρο- και μακροπεριβάλλον μέσα στα οποία δρα η οργάνωση (γνώση του κλάδου, της αγοράς, της οικονομίας, του κοινωνικού, πολιτιστικού, τεχνολογικού περιβάλλοντος) - (Τσιμπόγος, 1995). Ικανότητες: Ο R. Katz έχει δώσει μια ενδιαφέρουσα ταξινόμηση των ικανοτήτων που πρέπει να διαθέτει το διοικητικό στέλεχος για να είναι ικανό να κάνει αποτελεσματική διοίκηση. Συγκεκριμένα, διακρίνει τρεις κατηγορίες ικανοτήτων: 1. Διανοητικές ικανότητες (conceptual skills): Αυτές αναφέρονται στην ικανότητα του ατόμου να συλλαμβάνει ολότητες αποτελούμενες από μέρη 41

42 οργανικά συνδεδεμένα μεταξύ τους, σχέσεις (αίτιο - αιτιατό) μεταξύ των μερών ή μεταβλητών, να μπορεί να συλλαμβάνει φαινόμενα, καταστάσεις, αντικείμενα, να τα ταξινομεί, να τα αξιολογεί, να τα συγκρίνει, να τα ιεραρχεί, να λαμβάνει αποφάσεις σε συνθήκες αβεβαιότητας, να διαμορφώνει στρατηγικές κλπ. 2. Ανθρώπινες ικανότητες: Αυτές αναφέρονται στη δυνατότητα του στελέχους να χειρίζεται τον ανθρώπινο παράγοντα αποτελεσματικά, έτσι ώστε να επηρεάζει τη συμπεριφορά του και να την κατευθύνει προς την αποτελεσματική υλοποίηση των στόχων της οργάνωσης. Το στέλεχος χρειάζεται την ικανότητα να επικοινωνεί, να εμπνέει, να ενθαρρύνει και να εμψυχώνει, να υποκινεί και να καθοδηγεί τους υφισταμένους του, να επιλύει τις συγκρούσεις μεταξύ αυτών και να δημιουργεί σχέσεις και ηθικό που απαιτεί η αποτελεσματική συνεργασία. Πίνακας 5.2 Βασικές ικανότητες αποτελεσματικών διοικητικών στελεχών Πηγή: (Τσιμπόγος, 1995) I. Διανοητικές ικανότητες λήψη αποφάσεων με βεβαιότητα ανάπτυξη καινοτομιών επιχειρηματική σκέψη ανάπτυξη οργανωτικών δομών ανάπτυξη στρατηγικών, πολιτικών, τακτικών δημιουργικότητα κρίση II. Ανθρώπινες ικανότητες προφορική γραπτή επικοινωνία, πειθώ ικανότητα εκπαίδευσης χειρισμός συγκρούσεων και διαφωνιών ικανότητα ανάπτυξης ομάδας ηγεσία (ενθάρρυνση, εμψύχωση, έμπνευση, καθοδήγηση) παρακίνηση διαπραγματευτική ικανότητα χειρισμός αλλαγών ανάλυση διαθέσεων, αναγκών, αξιών ικανότητα αυτομάθησης, αυτοανάπτυξης 42

43 III. Τεχνικές ικανότητες ανάλυση κόστους ωφελειών αναζήτηση αξιοποίηση πληροφοριών προϋπολογισμός μηδενικής βάσης χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών διαχείριση χρόνου σχεδιασμός προσωπικής καριέρας χρήση μοντέλων επιχειρησιακής έρευνας χρήση τεχνικών προγραμματισμού και λήψης αποφάσεων 3. Τεχνικές ικανότητες: Είναι οι ικανότητες του στελέχους να χρησιμοποιεί αποτελεσματικά τεχνικές, μοντέλα, διαδικασίες, εργαλεία. Συγκεκριμένες βασικές ικανότητες των τριών κατηγοριών, απαραίτητες στα διοικητικά στελέχη, παρουσιάζονται στον πίνακα 5.2. Χαρακτηριστικά προσωπικότητας: Έχουν πραγματοποιηθεί πολλές έρευνες με σκοπό να προσδιοριστούν κάποια χαρακτηριστικά της προσωπικότητας, τα οποία συμβάλλουν στην αποτελεσματικότητα των διοικητικών στελεχών και δεν μπορούν να ταξινομηθούν εύκολα ούτε στις γνώσεις, ούτε στις ικανότητες (Τσιμπόγος, 1995). Τα σημαντικότερα απ αυτά, χωρίς ιεράρχηση, είναι: ενδιαφέρον για αποτελέσματα, αυτοπεποίθηση, ενδιαφέρον για ανθρώπους, επιθυμία για ανάληψη ευθυνών, πρωτοβουλία, ανεξάρτητη σκέψη, φιλοδοξία, ευελιξία, αντοχή δυναμισμός, εντιμότητα, ψυχραιμία. Το σύνολο των ικανοτήτων που πρέπει να διαθέτει το κάθε στέλεχος εξαρτάται από το ιεραρχικό επίπεδο της θέσης του ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ Προγραμματισμός είναι η διαδικασία ή το σύνολο των ενεργειών μέσω των οποίων καθορίζονται οι στόχοι της επιχείρησης, προβλέπεται η μελλοντική εξέλιξη των 43

44 μεταβλητών του έσω και έξω περιβάλλοντός της και προσδιορίζονται οι τρόποι, οι ενέργειες και τα μέσα με τα οποία θα επιτευχθούν οι στόχοι στο συγκεκριμένο περιβάλλον. Οι Koonz και O Donnell πολύ απλά ορίζουν τον προγραμματισμό ως τη διαδικασία μέσω της οποίας γεφυρώνεται το χάσμα μεταξύ του σημείου που βρίσκεται η επιχείρηση και του σημείου που θέλει να βρίσκεται στο μέλλον, αποφασίζοντας τι θα γίνει, πότε θα γίνει και ποιος θα το κάνει. Πιο συγκεκριμένα, το περιεχόμενο της έννοιας του προγραμματισμού που παρουσιάζεται στη συνέχεια, περιλαμβάνει: καθορισμό των στόχων, διαμόρφωση των στρατηγικών και πολιτικών, λειτουργικά προγράμματα δράσης και προϋπολογισμούς (Kotler, 2000) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ Ο Chandler ορίζει τη στρατηγική ως τον καθορισμό των βασικών μακροπρόθεσμων στόχων της επιχείρησης και την υιοθέτηση πορειών δράσης και την κατανομή των πόρων που απαιτούνται για την επίτευξη αυτών των στόχων. Ο I. Ansoff ορίζει τη στρατηγική ως τις θεμελιώδεις επιλογές που αφορούν την άριστη ένταξη της οργάνωσης στο περιβάλλον της, με την έννοια ότι εξασφαλίζουν την επιβίωσή της, την ανάπτυξή της και την ευημερία της. Κατά το Boston Consulting Group, στρατηγική είναι ένα σχέδιο κατανομής και χρησιμοποίησης των πόρων της οργάνωσης που μεταβάλλει την ισορροπία του ανταγωνισμού και τον σταθεροποιεί σε πλεονεκτική θέση για την οργάνωση. Από τους παραπάνω ορισμούς προκύπτει ότι στρατηγική είναι: ο καθορισμός των μακροπρόθεσμων στόχων της οργάνωσης, η κατανομή των πόρων για την επίτευξη των στόχων, ο προσδιορισμός των βασικών πορειών δράσης και μέσων για την επίτευξή τους. Βέβαια, για να καθοριστούν τα παραπάνω, λαμβάνονται υπόψη οι ευκαιρίες και απειλές του περιβάλλοντος σε συνδυασμό με τα ισχυρά και ασθενή σημεία της οργάνωσης. Πιο συγκεκριμένα, η επιχειρησιακή στρατηγική απαντά στα ερωτήματα: Με ποια προϊόντα και με ποιες αγορές η επιχείρηση θα φτάσει στους στόχους της; Με ποια μορφή ανάπτυξης (εσωτερική - εξωτερική); Με ποιο κίνδυνο και ποιο είδος επενδύσεων και χρηματοδότησης; Η επιχειρησιακή στρατηγική αποτελεί τη γενική πορεία δράσης μιας επιχείρησης για την επίτευξη των στόχων της. Εκτός της γενικής στρατηγικής, υπάρχουν οι 44

45 λειτουργικές στρατηγικές που προκύπτουν από την πρώτη και αφορούν τις επιμέρους λειτουργίες τη επιχείρησης, όπως η στρατηγική marketing ή πωλήσεων, η στρατηγική χρηματοδότησης, η στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού κλπ. Από τα παραπάνω γίνεται φανερό ότι η στρατηγική, ως έννοια και ως σχέδιο που προήλθε από τη στρατιωτική τέχνη, διαμορφώνεται σε συνάρτηση με τον ανταγωνισμό με τη στενή και ευρεία έννοια ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ Για να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης, απαιτείται όλες οι αποφάσεις που λαμβάνονται από τα διάφορα στελέχη να είναι συντονισμένες και να κατευθύνονται προς την αποτελεσματική υλοποίηση των στόχων. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με τον εκ των προτέρων καθορισμό συγκεκριμένων πλαισίων μέσα στα οποία θα λαμβάνονται οι αποφάσεις. Αυτά τα πλαίσια στα οποία πρέπει να λαμβάνονται οι αποφάσεις για μια σειρά ζητημάτων ή ένα τομέα της επιχείρησης αποτελούν την πολιτική. Κατά τους Koontz και O Donnell, πολιτική είναι οι γενικές αρχές που καθοδηγούν τη σκέψη κατά τη λήψη αποφάσεων. Με άλλα λόγια, οι πολιτικές καθορίζουν πλαίσια μέσα στα οποία πρέπει να ληφθεί μια απόφαση. Όμως, μέσα σ αυτά τα πλαίσια το στέλεχος έχει την ελευθερία να πάρει εκείνη την απόφαση που κατά την κρίση του θεωρεί σωστότερη για την υλοποίηση των στόχων. Ακόμη, οι πολιτικές μπορεί να είναι γενικές, να αφορούν, δηλαδή, το σύνολο της επιχείρησης (π.χ. πολιτική προσλήψεων), και ειδικές (οι οποίες συχνά απορρέουν από τις γενικές), να αφορούν, δηλαδή, ένα τμήμα ή μικρότερο μέρος της επιχείρησης (π.χ. πολιτική πρόσληψης ατυχημάτων στο τμήμα παραγωγής) ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ Τα λειτουργικά προγράμματα αποτελούν τη συγκεκριμένη καταγραφή των πόρων, ενεργειών, τρόπων, μεθόδων που, σε συνδυασμό μεταξύ τους και συντονισμένα στο χρόνο και χώρο, υλοποιούν (εκτελούν) τη στρατηγική (Kotler, 2000). Ουσιαστικά, πρόκειται για την καταγραφή των συγκεκριμένων και χρονικά προσδιορισμένων βημάτων που πρέπει να γίνουν στα πλαίσια της γενικής πορείας που έχει χαράξει η στρατηγική για να επιτευχθούν οι στόχοι. Το γενικό λειτουργικό πρόγραμμα της επιχείρησης στην πραγματικότητα αποτελεί μια ολότητα, η οποία συντίθεται από τα οργανικά συνδεδεμένα μεταξύ τους επιμέρους 45

46 λειτουργικά προγράμματα που αναφέρονται στις επιμέρους λειτουργίες ή τμήματα της επιχείρησης (π.χ. πρόγραμμα πωλήσεων, πρόγραμμα παραγωγής, πρόγραμμα προσλήψεων, πρόγραμμα εκπαίδευσης προσωπικού, πρόγραμμα επενδύσεων, πρόγραμμα πρόληψης ατυχημάτων, πρόγραμμα διαφήμισης κ.α.) ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ Οι προϋπολογισμοί είναι η ποσοτική, κυρίως σε οικονομικά μεγέθη, έκφραση των λειτουργικών προγραμμάτων της επιχείρησης (π.χ. προϋπολογισμός εσόδων, προϋπολογισμός δαπανών, προϋπολογισμός επενδύσεων, προϋπολογισμός διαφήμισης, προϋπολογισμός πωλήσεων) ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ Έχοντας ορίσει τη στρατηγική, το τελευταίο στάδιο της διαδικασίας είναι η διαμόρφωση των λειτουργικών προγραμμάτων που προκύπτουν από τη στρατηγική και από αυτά η διαμόρφωση των προϋπολογισμών. 46

47 ΕΙΣΡΟΕΣ ΑΠΟ ΠΑΝΩ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΣΤΟΧΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΕΙΣΡΟΕΣ ΑΠΟ ΚΑΤΩ Σχήμα 5.1: Οργάνωση στο σύστημα του προγραμματισμού Πηγή: (Kotler, 2000) Οργάνωση και πληροφόρηση για προγραμματισμό: Ο προγραμματισμός, όπως ήδη φαίνεται, αφορά το σύνολο της επιχείρησης. Αυτό σημαίνει ότι για τη διαμόρφωσή του απαιτείται η συμμετοχή και ο συντονισμός όλων των μερών αυτής. Πρόκειται, ουσιαστικά, για μια οργανωμένη αμφίδρομη, κάθετη (από πάνω προς τα κάτω και από κάτω προς τα πάνω) και συγχρόνως οριζόντια διαδικασία (μεταξύ τμημάτων). Συνήθως, στις καλά οργανωμένες επιχειρήσεις υπάρχει ειδική επιτελική υπηρεσία που έχει την ευθύνη της διαμόρφωσης και του συντονισμού της διαδικασίας του προγραμματισμού. Ανεξάρτητα όμως από αυτό, ο αποτελεσματικός προγραμματισμός απαιτεί συγκεκριμένη σύνθεση καθηκόντων και εξουσίας σε κάθε μέρος της οργάνωσης, όσον αφορά την ευθύνη του στη διαμόρφωση του προγραμματισμού, καθώς και ενιαίο κέντρο καθοδήγησης και 47

48 συντονισμού όλων των συμμετεχόντων σε αυτόν. Επίσης, αν ληφθεί υπόψη ότι ένα σημαντικό μέρος του προγραμματισμού είναι η λήψη αποφάσεων, γίνεται φανερή η σπουδαιότητα των μεθόδων και τεχνικών και διαδικασιών λήψης αποφάσεων στη λειτουργία του προγραμματισμού (σχήμα 5.1.). Τέλος, πρέπει να τονιστεί η σπουδαιότητα των πληροφοριών και, κατά συνέπεια, ενός αποτελεσματικού συστήματος πληροφόρησης για τον προγραμματισμό. Η ποσότητα και η ποιότητα των πληροφοριών σχετικά με τις μεταβλητές που υπεισέρχονται στον προγραμματισμό προσδιορίζουν σημαντικά την ποιότητά του ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Ο προγραμματισμός ως διοικητική λειτουργία έχει ήδη οριστεί. Για τις πωλήσεις το συγκεκριμένο περιεχόμενο του προγραμματισμού συνίσταται: στον καθορισμό των στόχων των πωλήσεων, στον προσδιορισμό των τρόπων, μέσων και ενεργειών για την επίτευξη των στόχων των πωλήσεων, στη διαμόρφωση του προϋπολογισμού των πωλήσεων. Το περιεχόμενο του προγραμματισμού αφορά τόσο το σύνολο των πωλήσεων όσο και επιμέρους τομείς όπως η περιοχή, το προϊόν, ο πωλητής ή ο πελάτης. Επίσης, ο προγραμματισμός των πωλήσεων καλύπτει διάφορους χρονικούς ορίζοντες όπως: βραχυπρόθεσμους (ημέρα, εβδομάδα, μήνας, τρίμηνο, εξάμηνο, έτος), μεσοπρόθεσμους (διετία, τριετία, πενταετία), μακροπρόθεσμους (πάνω από 5 έτη). Η διαδικασία του προγραμματισμού των πωλήσεων βασίζεται στην κοινή λογική του γενικού προγραμματισμού ΣΤΟΧΟΙ ΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Ο καθορισμός των στόχων των πωλήσεων είναι απαραίτητος σε όλες τις επιχειρήσεις αφού χωρίς αυτούς είναι αδύνατο: να καθοριστούν οικονομικοί ή στόχοι παραγωγής και επομένως, είναι αδύνατο να γίνει οποιοσδήποτε προγραμματισμός στην επιχείρηση, να ληφθούν σωστές στρατηγικές και τακτικές αποφάσεις να αξιολογηθούν και να ελεγχθούν: το τμήμα πωλήσεων, οι πωλήσεις και η επιχείρηση στο σύνολό της, 48

49 να παρακινηθούν τα στελέχη των πωλήσεων, μέσω της πρόκλησης που περιέχουν οι στόχοι, και του αισθήματος της επιτυχίας που επιτρέπουν (Μαυροβουνιώτης, 1992). Εκτός του συνολικού στόχου των πωλήσεων της επιχείρησης, συνήθως αναφέρονται αρκετά άλλα είδη στόχων. Στην πραγματικότητα πρόκειται για μια ανάλυση του συνολικού στόχου πωλήσεων σε επιμέρους και ενδιάμεσους στόχους με σκοπό την καλύτερη συγκεκριμενοποίηση των ενεργειών που πρέπει να αναληφθούν και την καλύτερη παρακολούθηση και έλεγχο. Σε γενικές γραμμές, οι στόχοι των πωλήσεων θα μπορούσαν να διαιρεθούν στις εξής κατηγορίες: 1. ΣΥΝΟΛΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ποσότητες πωλήσεων αξίες πωλήσεων αριθμός σημείων πώλησης ή πελατών, νέοι πελάτες κόστος πωλήσεων μερίδιο αγοράς 2. ΕΠΙΜΕΡΟΥΣ ΣΤΟΧΟΙ πωλήσεις κατά προϊόν ή κατηγορία προϊόντων πωλήσεις κατά γεωγραφική περιοχή (ποσότητες και αξία) πωλήσεις κατά πελάτη ή κατηγορία πελατών (π.χ. supermarkets, mini markets) πωλήσεις κατά πωλητή Σε κάθε επιχείρηση ανάλογα με τη φύση ή το μέγεθός της, θα πρέπει να τίθενται εκείνοι από τους παραπάνω στόχους που είναι χρήσιμοι για την αποτελεσματικότητα του τμήματος πωλήσεων και της επιχείρησης συνολικά ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΚΑΙ ΑΡΧΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΥ ΣΤΟΧΩΝ Ο καθορισμός των στόχων των πωλήσεων ακολουθεί μια λογική διαδικασία τεσσάρων σταδίων: 1. Καθορίζονται και αναλύονται οι γενικοί επιχειρηματικοί στόχοι, οι γενικές στρατηγικές και συγκεκριμενοποιούνται οι απαιτήσεις τους σε πωλήσεις. 2. Αναλύονται οι δυνατότητες και οι αδυναμίες της επιχείρησης ως προς την αγορά, τον ανταγωνισμό, τις επιδόσεις, 3. Εντοπίζονται οι ευκαιρίες και απειλές του περιβάλλοντος (π.χ. είσοδος ή αποχώρηση ανταγωνιστή). Εδώ βέβαια, σημαντικό ζήτημα είναι οι προβλέψεις για τις οποίες θα γίνει ειδική αναφορά. 49

50 4. Καθορίζονται οι στόχοι των πωλήσεων σύμφωνα με τις ανάγκες τις επιχείρησης και του τμήματος πωλήσεων (Μαυροβουνιώτης, 1992). Ως προς το οργανωτικό ζήτημα της διαδικασίας καθορισμού στόχων πωλήσεων θα αναφερθούν οι παρακάτω εναλλακτικές (Μαυροβουνιώτης, 1992): Από πάνω προς τα κάτω: Οι συνολικοί στόχοι καθορίζονται στην κορυφή (από τον επιχειρηματία, διευθυντή πωλήσεων) και στη συνέχεια αναλύονται σε επιμέρους στόχους μέχρι το επίπεδο του κάθε πωλητή. Από κάτω προς τα πάνω: Εδώ έχουμε τον καθορισμό των συνολικών στόχων και τη σύνθεση των επιμέρους. Συνήθως, ο κάθε πωλητής θέτει τους στόχους περιοχών και επιχείρησης. Κύκλοι διαδικασίας: Οι παραπάνω δύο εναλλακτικές διαδικασίες μπορούν να εφαρμοστούν συγχρόνως. Για παράδειγμα, μπορεί ο καθορισμός των στόχων να ξεκινήσει από κάτω και, αφού γίνει η σύνθεση και η διόρθωση στην κορυφή, να επανέλθει προς τα κάτω, είτε ως εντολή, είτε ως προτάσεις. Για την αποτελεσματική στοχοθέτηση χρειάζεται να τηρούνται κάποιες βασικές αρχές (Μαυροβουνιώτης, 1992). 1. Οι στόχοι θα πρέπει να στηρίζονται σε λογικές προβλέψεις, τεκμηριωμένες πληροφορίες και επιχειρήματα. 2. Πρέπει να εξασφαλίζεται η συμμετοχή των όσων εμπλέκονται στην υλοποίηση των στόχων. 3. Πρέπει να υπάρχει η οργανωτική σύνδεση των στόχων των πωλήσεων με τη στρατηγική και τα υπόλοιπα προγράμματα της επιχείρησης. 4. Για να αποτελούν εργαλεία άσκησης διοίκησης, καθοδήγησης και ελέγχου, οι στόχοι θα πρέπει να είναι: α) μετρήσιμοι, β) χρονικά προσδιορισμένοι, γ) συνολικοί και επιμέρους, δ) αισιόδοξοι, ε) ρεαλιστικοί ΣΤΟΧΟΙ ΠΩΛΗΤΩΝ Όπως έχει αναφερθεί, οι στόχοι των πωλήσεων αφορούν και τον κάθε πωλητή ξεχωριστά. Η βασική απαίτηση της ύπαρξης στόχων πωλήσεων είναι η αδυναμία 50

51 ελέγχου και καθοδήγησης μέσω άμεσης εποπτείας, όπως μπορεί να συμβεί σε άλλους εργαζόμενους. Πιο συγκεκριμένα, οι στόχοι είναι απαραίτητοι διότι: επιτρέπουν τον έλεγχο των δραστηριοτήτων και αποτελεσμάτων των πωλητών, επιτρέπουν την αξιολόγηση των πωλητών, συμβάλλουν στη διαμόρφωση αποτελεσματικών προγραμμάτων, κινήτρων και οικονομικών αμοιβών των πωλητών, παρακινούν τους πωλητές (Μαυροβουνιώτης, 1992). Οι τύποι των στόχων που συνήθως τίθενται στους πωλητές είναι: 1. στόχοι πωλήσεων σε ποσότητες ή και σε αξίες 2. στόχοι περιθωρίου κέρδους 3. στόχοι δαπανών πωλήσεων 4. στόχοι σημείων πωλήσεων ή πελατών (ποσοτικοί και ποιοτικοί) 5. στόχοι μεριδίου αγοράς 6. στόχοι δραστηριοτήτων (π.χ. επισκέψεις, νέοι πελάτες) 7. συνδυασμός των παραπάνω (Μαυροβουνιώτης, 1992). Πολλές φορές, ο καθορισμός των στόχων των πωλητών είναι δυσκολότερος από τους συνολικούς στόχους, αφού συνήθως δεν υπάρχουν ειδικές προβλέψεις εξέλιξης της αγοράς για την περιοχή του πωλητή. Έτσι η πιο εύκολη και πρακτική λύση είναι να ορίζονται οι στόχοι κάθε πωλητή ως αναλογία των συνολικών στόχων ή ως ποσοστιαία αύξηση των αποτελεσμάτων του τελευταίου έτους. Αυτές οι μέθοδοι καθορισμού των στόχων είναι αρκετά εύκολες και πρακτικές. Πρέπει, όμως, να χρησιμοποιούνται με πολύ μεγάλη προσοχή διότι μπορεί να οδηγήσουν σε στόχους μη αποδεκτούς ή ακόμη και μη ρεαλιστικούς. Οι στόχοι κάθε πωλητή πρέπει να στηρίζονται ασφαλώς στα προηγούμενα αποτελέσματα και ταυτόχρονα να λαμβάνουν υπόψη τις προβλέψεις για την εξέλιξη της αγοράς, την ιδιομορφία της περιοχής ή των πελατών κάθε πωλητή, καθώς και τις ιδιομορφίες του ίδιου του πωλητή. Βέβαια, η κρίση των διευθυντικών στελεχών και των ίδιων των πωλητών αποτελεί βασικό εργαλείο καθορισμού των στόχων. Όμως ταυτόχρονα, πρέπει να υπάρχει τεκμηριωμένη ανάλυση των δεδομένων της αγοράς και της επιχείρησης (π.χ. βελτίωση ποιότητας, μείωση τιμών, διαφήμιση κλπ.). Εκτός των όσων έχουν ήδη αναφερθεί για τους στόχους των πωλήσεων, οι ειδικοί στόχοι των πωλητών πρέπει να διακρίνονται από δύο επιπλέον χαρακτηριστικά: 1. να είναι αποδεκτοί 51

52 2. να συνδέονται με το σύστημα οικονομικών και μη ανταμοιβών (Μαυροβουνιώτης, 1992). Η φύση της εργασίας των πωλητών αποτελεί κλασική περίπτωση όπου οι προϊστάμενοι μπορούν να εφαρμόσουν τη διοίκηση με στόχους. Αυτό σημαίνει ότι ο καθορισμός των στόχων δεν πρέπει να εκλαμβάνεται ως απλό κριτήριο για τον έλεγχο και την αμοιβή των πωλητών, αλλά ως διαδικασία αποτελεσματικής διοίκησης ανθρώπων. Μέσω της συμμετοχικής διαδικασίας καθορισμού των στόχων ο προϊστάμενος έχει την ευκαιρία να παρακινεί τους υφιστάμενους πωλητές, να εντοπίζει αδυναμίες και δυνατότητες, να καθοδηγεί και να εκπαιδεύει, να ενθαρρύνει, να εμπνέει, να ανταμείβει και να επιπλήττει ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Όπως για όλη την επιχείρηση, έτσι και για το τμήμα πωλήσεων είναι χρήσιμο να υπάρχει προϋπολογισμός. Ως προϋπολογισμός ορίζεται η έκφραση των δραστηριοτήτων του τμήματος πωλήσεων σε οικονομικά ή καλύτερα σε όρους εσόδων - εξόδων. Πιο συγκεκριμένα, η χρησιμότητα του προϋπολογισμού: αποτελεί μηχανισμό ελέγχου των εξόδων, αποτελεί κριτήριο αξιολόγησης των επιδόσεων του τμήματος, αποτελεί μηχανισμό συντονισμού μεταξύ διαφόρων τμημάτων, λειτουργιών ή δραστηριοτήτων της επιχείρησης, παρακινεί τα στελέχη για την υλοποίησή του, συντελεί στην αποτελεσματικότερη αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων (Μαυροβουνιώτης, 1992). Η πιο συνηθισμένη και βέβαια απλή μέθοδος του προϋπολογισμού είναι αυτή με βάση την οποία οι δαπάνες του επόμενου χρόνου υπολογίζονται ως ποσοστό των δαπανών του προηγούμενου χρόνου. Τα μειονεκτήματα της μεθόδου αυτής είναι αυτονόητα. Μια αποτελεσματική διαδικασία προϋπολογισμού περιλαμβάνει προσδιορισμό: 1. των στόχων των πωλήσεων, 2. του έργου και των πόρων που απαιτούνται για την υλοποίηση των προηγούμενων στόχων, 3. των δαπανών που συνεπάγεται το προηγούμενο έργο και πόροι, 4. των συνολικών δαπανών του τμήματος πωλήσεων (Μαυροβουνιώτης, 1992). 52

53 Οι βασικότερες κατηγορίες δαπανών που εμφανίζονται σε κάθε προϋπολογισμό των τμημάτων πωλήσεων είναι: 1. ΔΑΠΑΝΕΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Μισθοί, προμήθειες, bonus κ.λπ. 2. ΔΑΠΑΝΕΣ ΠΡΟΩΘΗΣΗΣ Υλικά προώθησης (κατάλογοι κ.λπ.) Διαφήμιση Συμμετοχή σε εκθέσεις κ.λπ. Δείγματα, μοντέλα κ.λπ. Βραβεία, δώρα 3. ΔΑΠΑΝΕΣ ΕΚΤΕΛΕΣΗΣ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΩΝ Συσκευασία Μεταφορά. Ασφάλειες Υπηρεσίες προς πελάτη 4. ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΔΑΠΑΝΕΣ Έξοδα γραφείων (π.χ. γραφική ύλη κ.λπ.) Τηλέφωνα, ταχυδρομικά κ.λπ. Έξοδα προσλήψεων Έξοδα εκπαίδευσης, συνέδρια ΠΡΟΒΛΕΨΕΙΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Οι προβλέψεις των πωλήσεων αποτελούν τη βάση, όχι μόνο του προγραμματισμού του τμήματος πωλήσεων, αλλά και του συνόλου της επιχείρησης. Ουσιαστικά, χωρίς αυτές είναι αδύνατο να γίνει οποιοσδήποτε προγραμματισμός. Αυτό σημαίνει ότι έστω και με απλές και υποκειμενικές μεθόδους επιβάλλεται να γίνονται προβλέψεις. 53

54 Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο 6 ο ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΤΗΣ ΕΘΝΙΚΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Α.Ε. Α ΚΑΤΑΣΤΗΜΑ ΒΕΡΟΙΑΣ Στα πλαίσια της πρακτικής μου άσκησης στην ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Α.Ε. Α κατάστημα Βέροιας και συγκεκριμένα στο τμήμα συναλλάγματος, πραγματοποίησα μια μελέτη περίπτωσης για το τμήμα όπου δραστηριοποιήθηκα αλλά και για την γενικότερη επιχειρηματική δραστηριότητα του καταστήματος με τη βοήθεια ερωτηματολογίου που έθεσα στα στελέχη της τράπεζας (Παράρτημα) και διαφόρων διαφημιστικών εντύπων ή αναφορών στην ιστοσελίδα του διαδεδομένου αυτού πιστωτικού Ιδρύματος Η ΕΤΑΙΡΙΑ Η ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Α.Ε. ιδρύθηκε το 1841 από τον Γεώργιο Σταύρο ( 10/11/2006) ΣΥΝΘΕΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος του διοικητικού συμβουλίου είναι σήμερα ο κύριος Ευστράτιος Γεώργιος Αράπογλου, ο οποίος από το 2005 είναι και Πρόεδρος της Ελληνικής Ένωσης Τραπεζών. Αναπληρωτής Διευθύνων Σύμβουλος είναι ο κύριος Ιωάννης Πεχλιβανίδης ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Η Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος, με τη μεγαλύτερη και ισχυρότερη παρουσία στον Ελλαδικό χώρο, αλλά και με το δυναμικό προφίλ της στη Νοτιοανατολική Ευρώπη και την Ανατολική Μεσόγειο, ηγείται του μεγαλύτερου και ισχυρότερου Ομίλου χρηματοοικονομικών υπηρεσιών στην Ελλάδα. Με το πληρέστατο Δίκτυό της που αριθμεί 567 Καταστήματα και πάνω από 1350 ΑΤΜs, καλύπτει ολόκληρη τη γεωγραφική έκταση της Ελλάδας. Παράλληλα, 54

55 αναπτύσσει εναλλακτικά δίκτυα πώλησης των προϊόντων της, όπως οι υπηρεσίες Μobile & Internet Banking ( 10/11/2006) ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ - ΠΡΟΪΟΝΤΑ Προσφέρεται ένα ευρύ φάσμα χρηματοοικονομικών προϊόντων και υπηρεσιών που ανταποκρίνονται στις συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες επιχειρήσεων και ιδιωτών. Αυτά είναι: στεγαστικά και καταναλωτικά δάνεια, πιστωτικές κάρτες, επενδυτικές εργασίες - χρηματοδοτήσεις επαγγελματιών και μικρομεσαίων επιχειρήσεων, χρηματιστηριακές συναλλαγές, εμβάσματα, συνάλλαγμα, εγχρήματες συναλλαγές, ATMs, e-banking, θυρίδες θησαυροφυλακίου, διαχείριση στοιχείων ενεργητικού - παθητικού, εργασίες χρηματοδοτικής μίσθωσης (leasing), διαχείρισης επιχειρηματικών απαιτήσεων (factoring). Αναλυτικότερα, προσφέρονται καταναλωτικά δάνεια, όπως: Ανοιχτά, Overdraft, Άρση Βαρών, Προσθέτω (Συνταξιοδοτικό πρόγραμμα). Στεγαστικά δάνεια, όπως: Εστία (Εθνοστέγη) 3 & 5, Δάνειο Χαμηλής Εκκίνησης, για Υπαλλήλους ΕΤΕ. Πιστωτικές κάρτες, όπως: MasterCard, Visa Electron, Gold. Επιπλέον, προσφέρεται δωρεάν η διεθνοποίηση της ΕΘΝΟCash, κάρτα συμβατή με τα ATMs του εξωτερικού που έχουν το σήμα Cirrus και Maestro ( 10/11/2006) ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ Η ΕΤΕ είναι πιστωτικό ίδρυμα που λειτουργεί νόμιμα, υπαγόμενη στην ελληνική και κοινοτική τραπεζική νομοθεσία και ειδικότερα στον Ν.2076/92 όπως ισχύει σήμερα, που ως γνωστόν ενσωμάτωσε στο ελληνικό δίκαιο την δεύτερη τραπεζική οδηγία 89/646/ΕΟΚ του Συμβουλίου των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων. Βασική απόδειξη της εμπιστοσύνης του κοινού, το οποίο αποτελεί και την κινητήρια δύναμη της τράπεζας, είναι το γεγονός ότι οι λογαριασμοί καταθέσεων ξεπερνούν τα εννέα εκατομμύρια και οι λογαριασμοί χορηγήσεων, το ενάμιση εκατομμύριο ( 10/11/2006) Η ΕΘΝΙΚΗ ΣΤΟΝ ΔΙΕΘΝΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟ Μετά τις πρόσφατες εξαγορές στο χώρο της ΝA Ευρώπης, το Δίκτυο της Τράπεζας στο εξωτερικό περιλαμβάνει 732 μονάδες ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ 55

56 Κατά το 2005, η ΕΤΕ διακρίθηκε δύο φορές: Στο Συνέδριο του Economist, το Φεβρουάριο, παρουσιάστηκαν τα αποτελέσματα έρευνας σχετικά με την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη των επιχειρήσεων, σύμφωνα με την οποία η Τράπεζα κατατάσσεται στις «Χρυσές Εταιρείες» που οι Έλληνες έχουν ξεχωρίσει για τη δράση τους στον τομέα της κοινωνικής υπευθυνότητας, και το Νοέμβριο της απονεμήθηκε από το Σύνδεσμο Διαφημιζομένων Ελλάδος έπαινος «Εξαιρετικής Προσφοράς» για τη μακρόχρονη συμβολή της σε θέματα κοινωνικής ευαισθησίας ΟΡΑΜΑ Έχοντας ήδη υπερβεί τα ελληνικά σύνορα, η Εθνική Τράπεζα στοχεύει να αναδειχθεί στον πιο αξιόπιστο και ισχυρό Όμιλο στην περιοχή της Νοτιοανατολικής Ευρώπης, να αποτελεί τη σταθερά προτιμώμενη επιλογή εργοδότη για τους εργαζόμενους και να εξασφαλίζει υψηλές αποδόσεις προς όφελος των μετόχων της ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΝΑ ΤΜΗΜΑ Από την έρευνα προκύπτουν τα εξής: Το περασμένο έτος η τράπεζα έδωσε βάση στο ανθρώπινο δυναμικό και τους πελάτες της, αφού χάρη στην καλή συνεργασία αυτών των δύο, δεν επιτυγχάνεται μονάχα η κερδοφορία μα κάτι πολύ σπουδαιότερο: Διασφαλίζει η τράπεζα την μελλοντική της υγεία και ευημερία. Γιατί, από τη μία, έχει ένα ανθρώπινο δυναμικό γεμάτο ενθουσιασμό, με τυχόν παροχές της ίδιας προς αυτό, και αποδίδει περισσότερο αισθανόμενο ασφάλεια που απασχολείται σε έναν όμιλο τόσο ισχυρό κι από την άλλη, έχει πιστούς και σταθερούς πελάτες που απολαμβάνουν τις παροχές του ομίλου. Εξάλλου, είναι γνωστό ότι το βασικότερο για μια επιχείρηση είναι να συνδυάζει καλή διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού της (ανθρώπινοι πόροι) με σταθερή και ικανοποιημένη πελατεία. Επιπλέον, διεθνείς στατιστικές κατ επανάληψη έχουν δείξει ότι, η διατήρηση μακροχρόνιων σχέσεων με τον υφιστάμενο πελάτη κοστίζει φθηνότερα από ό,τι η απόκτηση ενός νέου (Κέντρος, Απρίλιος Ιούνιος 2002). Ακόμα, δίδεται πολλή έμφαση στα προσωπικά στοιχεία των πελατών (ΣΥ.ΔΙ.ΠΕΛ.). Αυτό διευκολύνει την τράπεζα στο να προτείνει να καταλληλότερα προγράμματα στον εκάστοτε πελάτη της. Αξίζει να σημειωθεί η χρησιμότητα μιας ολοκληρωμένης στρατηγικής προσέγγισης στη γενικότερη διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες (Customer Relationship Management - CRM). Η προσέγγιση αυτή παρουσιάζεται 56

57 στο σχήμα 6.1. Σήμερα, η κατανόηση των πελατών (ανάγκες, προτιμήσεις, life-style, αγοραστικές συνήθειες), η ανάπτυξη διαπροσωπικών σχέσεων, η άμεση ανταπόκριση στις ανάγκες - προσδοκίες τους και η δημιουργία μιας μακράς και αποτελεσματικής σχέσης μαζί τους είναι πλέον τα βασικά κριτήρια όχι μόνο της επιτυχίας, αλλά και της επιβίωσης των τραπεζών (πελατοκεντρική αντίληψη) (Κέντρος, Απρίλιος Ιούνιος 2002). Σχήμα 6.1: Πελατοκεντρική Προσέγγιση Πηγή: (Κέντρος, Απρίλιος Ιούνιος 2002) Για την προώθηση των προϊόντων υπηρεσιών, χρησιμοποιούνται άρτια και επίκαιρα εκπαιδευμένα άτομα, τα οποία ακολουθούν την τακτική (στρατηγική) που ορίζει η τράπεζα. Αξίζει να σημειωθεί ότι κατά την διαδικασία της προώθησης οι πωλητές ακολουθούν μια τακτική όπου είτε προτείνουν και άλλα συναφή (συμπληρωματικά στα ήδη προωθούμενα) προϊόντα υπηρεσίες (π.χ. μια πιστωτική μαζί με το δάνειο), είτε προτείνουν κάτι διαφορετικό από αυτό που τελεί υπό προώθηση, εάν διαπιστωθεί ότι δεν ενδιαφέρεται ο πελάτης ή δεν του ταιριάζει το εν λόγω προϊόν υπηρεσία. Βέβαια, κατά τα λεγόμενα των πωλητών, η περίπτωση να μην ορίσουν εξ αρχής το προϊόν υπηρεσία που ταιριάζει στον εκάστοτε πελάτη είναι πρακτικά ανύπαρκτη, λόγω της καλής τους εκπαίδευσης επάνω στις πωλήσεις. Ουσιαστικά, το σημαντικότερο από όλα είναι να υπάρχει καλή επικοινωνία πωλητή πελάτη, ώστε να μπορέσει ο πρώτος να προβλέψει τι ακριβώς ταιριάζει στον πελάτη του (π.χ. προβλέπεται η ανάγκη του δανείου για τον χ πελάτη, όμως, τι είδους δάνειο θα είναι αυτό;). Αυτή είναι η στρατηγική που ορίζει η τράπεζα. 57