ΑΝΩΤΑΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΣΕΡΡΩΝ

ΑΝΩΤΑΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΣΕΡΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΚΡΙ-ΚΡΙ Υπό της φοιτήτριας: ΚΑΡΑΓΙΑΝΝΗ ΑΝΝΑ Επιβλέπων καθηγητής: ΜΑΤΑΚΟΣ ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ ΣΕΡΡΕΣ 2010 1

ΠΡΟΛΟΓΟΣ Το θέμα της πτυχιακής μου εργασίας είναι η στρατηγική της γαλακτοβιομηχανίας ΚΡΙ-ΚΡΙ που εδρεύει στο Ν. Σερρών. Όταν μετά το τέλος του λυκείου επέλεγα σχολές, μέσα στους στόχους μου ήταν να περάσω σε κάποια σχολή Διοίκησης και Οικονομίας. Πέρασα στο Α.Τ.Ε.Ι. Σερρών, στο τμήμα Λογιστικής, όπου ανάμεσα στα άλλα μαθήματα, τα οποία περιλαμβάνονται στο κύκλο σπουδών ήταν και το μάθημα των Οικονομικοτεχνικών Μελετών. Το μάθημα αυτό πραγματικά με ενθουσίασε και στο εργαστήριο του μαθήματος,μου δόθηκε η δυνατότητα να αποκτήσω τις βασικές γνώσεις για την έννοια, το σκοπό, τα είδη και τη χρησιμότητα των Οικονομικοτεχνικών Μελετών και ειδικότερα την απόκτηση γνώσεων για τις κλαδικές μελέτες, που αποτελεί αντικείμενο της εργασίας μου. Εκτός από τη θέληση και το ενδιαφέρον μου, μεγάλο ρόλο είχε παίξει και η στήριξη του καθηγητή, που δεν έπαψε να πιστεύει ότι θα τα καταφέρω να κάνω μια ολοκληρωμένη δουλειά και δεν έπαψε στιγμή να με εμψυχώνει. Το ενδιαφέρον και την αγάπη για το μάθημα μου τη μετέδωσε ο καθηγητής μου Αθανάσιος Ματάκος. Μετά απ όλα αυτά, το θέμα πλέον της πτυχιακής μου εργασίας είχε ωριμάσει στο μυαλό μου να κατευθυνθεί προς αυτό το αντικείμενο. Έτσι, μετά από συνεργασία, συζήτηση και υπόδειξη του καθηγητή μου Αθανάσιου Ματάκου, κατέληξα να ασχοληθώ και να παρουσιάσω μια εργασία, όπου αναλύω τον κλάδο των γαλακτοκομικών προϊόντων, τη θέση της επιχείρησης ΚΡΙ-ΚΡΙ σε αυτόν και κατά πόσο η στρατηγική που έχει επιλέξει και εφαρμόζει η εταιρεία βοηθάει στην επίτευξη των στόχων της, για την περαιτέρω ανάπτυξή της στον κλάδο. 2

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ..6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 : ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ...12 1.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 12 1.2 ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ..13 1.3 ΤΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ MARKETING..15 1.4 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΚΑΙ ΕΙΔΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ.....17 1.4.1 ΟΙ ΤΡΕΙΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΘΕΩΡΗΣΕΙΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ...17 1.4.2 ΕΙΝΑΙ ΔΥΝΑΤΟΝ ΝΑ ΑΚΟΛΟΥΘΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΤΑΥΤΟΧΡΟΝΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΧΑΜΗΛΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΚΑΙ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ;...18 1.4.3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ: ΕΝΑ ΑΓΝΟΗΜΕΝΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΟΠΛΟ...20 1.4.4 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΑΘΕΡΟΤΗΤΑΣ..22 1.4.5 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ...23 1.4.6 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ.24 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ...25 2.1 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΥΡΥΤΕΡΟΥ ΜΑΚΡΟ-ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ.26 2.1.1 ΠΟΛΙΤΙΚΗ-ΝΟΜΙΚΗ ΔΙΣΤΑΣΗ...26 2.1.2 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ...26 2.1.3 ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ.26 2.1.4 ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ 26 2.1.5 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ 26 2.1.6 ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΔΙΑΣΤΑΣΗ.27 2.2 Η ΣΧΕΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΤΟΥ ΕΥΡΥΤΕΡΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ..27 2.3 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΜΙΚΡΟ-ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ.28 2.3.1 ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ 29 2.3.2 ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ 29 2.3.3 ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΓΟΡΑΣ 29 2.4 ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT...30 2.5 Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΟΥ PORTER ΣΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΜΙΚΡΟ-ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 31 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΚΑΙ ΟΡΑΜΑ.42 3.1 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ.42 3.1.1 ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΤΗΣ ΔΥΝΗΤΙΚΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΤΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ.43 3.2 ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΟΡΑΜΑ..44 3

3.2.1 ΑΠΟΣΑΦΗΝΙΣΗ ΤΩΝ ΟΡΙΩΝ ΑΠΟΣΤΟΛΗ, ΟΡΑΜΑ ΚΑΙ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 44 3.2.2 ΜΙΑ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΓΙΑ ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗ ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ 45 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΕΠΙΛΟΓΗ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ.46. 4.1 ΕΠΙΛΟΓΗ, ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ...46 4.2 ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΑΝΤΑΜΟΙΒΕΣ ΣΤΗΝ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ.49 4.3 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΝΟΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ...50 4.4 Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ.51 4.4.1 ΜΟΝΤΕΛΑ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ.52 4.4.1.1 Μοντέλο Rumelt..52 4.4.1.2 Μοντέλο Lynch 52 4.5 ΚΑΤΑΛΛΗΛΟΤΗΤΑ ΤΑΙΡΙΑΣΜΑΤΟΣ 53 4.6 ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΔΕΚΤΟΤΗΤΑΣ 53 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: Ο ΚΛΑΔΟΣ ΤΩΝ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ 54 5.1 ΓΕΝΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΩΝ.54 5.2 ΘΕΣΜΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ 57 5.2.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ..57 5.2.2 ΕΙΔΙΚΕΣ ΕΠΙΣΗΜΑΝΣΕΙΣ...58 5.2.3 ΠΟΙΑ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 58 5.2.4 ΕΛΛΗΝΙΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΓΑΛΑΚΤΟΣ 58 5.2.5 ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ..59 5.3 ΔΟΜΗ ΚΑΙ ΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ.60 5.4 ΠΡΟΣΦΟΡΑ..61 5.5 Η ΖΗΤΗΣΗ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ...62 5.6 ΑΓΟΡΑ..63 5.7 ΜΕΓΕΘΟΣ ΕΓΧΩΡΙΑΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΚΑΙ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗΣ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ 63 5.7.1 ΦΡΕΣΚΟ ΠΑΣΤΕΡΙΩΜΕΝΟ ΓΑΛΑ 63 5.7.2 ΣΥΜΠΥΚΝΩΜΕΝΟ ΓΑΛΑ.64 5.7.3 ΓΑΛΑ ΥΨΗΛΗΣ ΠΑΣΤΕΡΙΩΣΗΣ 65 5.7.4 ΓΑΛΑ ΜΑΚΡΑΣ ΔΙΑΡΚΕΙΑΣ..66 5.7.5 ΒΟΥΤΥΡΟ.66 5.7.6 ΚΡΕΜΑ ΓΑΛΑΚΤΟΣ..67 5.7.7 ΓΙΑΟΥΡΤΙ 68 5.7.8 ΞΥΝΟΓΑΛΟ ΕΠΙΔΟΡΠΙΑ ΓΑΛΑΚΤΟΣ 68 5.8 ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ.69 4

5.9 ΜΕΣΗ ΜΗΝΙΑΙΑ ΔΑΠΑΝΗ ΤΩΝ ΝΟΙΚΟΚΥΡΙΩΝ ΓΙΑ ΤΑ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ...69 5.10 ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΡΟΒΟΛΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ, ΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ.70 5.10.1 ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΡΟΒΟΛΗΣ ΚΑΙ ΠΡΟΩΘΗΣΗΣ ΤΩΝ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ.70 5.10.2 ΔΙΑΦΗΜΙΣΤΙΚΗ ΔΑΠΑΝΗ ΤΩΝ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ 72 5.11 ΔΙΚΤΥΑ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΟΡΟΙ ΕΜΠΟΡΙΟΥ..75 5.12 ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΓΑΛΑΚΤΟΒΙΟΜΗΧΑΝΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ 76 5.13 ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ...79 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΚΡΙ ΚΡΙ Α.Ε.81 6.1 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ 81 6.2 ΟΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΕΡΟΙ ΣΤΑΘΜΟΙ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ.82 6.3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ...84 6.3.1 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΓΟΡΑΣ.84 6.3.2 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ.85 6.4 ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ 86 6.5 ΠΑΓΩΤΟ 87 6.5.1 ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΕΣ.88 6.5.2 ΕΠΩΝΥΜΕΣ ΜΑΡΚΕΣ 88 6.5.3 ΕΞΑΓΩΓΕΣ ΜΑΡΚΕΣ ΙΔΙΩΤΙΚΗΣ ΕΤΙΚΕΤΑΣ.89 6.5.4 ΔΙΑΝΟΜΗ.89 6.5.5 ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ.90 6.6 ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΑ.90 6.6.1 ΕΠΩΝΥΜΕΣ ΜΑΡΚΕΣ 90 6.6.2 ΕΞΑΓΩΓΕΣ ΜΑΡΚΕΣ ΙΔΙΩΤΙΚΗΣ ΕΤΙΚΕΤΑΣ..91 6.6.3 ΓΑΛΑ 92 6.6.4 LOGISTICS...92 6.7 ΟΙ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΚΑΙ Ο ΠΟΙΟΤΙΚΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ..92 6.7.1 ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΟΙΟΤΙΚΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ 93 6.8 ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΠΟΔΟΣΗ..95 6.9 ΤΟ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 99 6.10 Η ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ.101 6.10.1 ΣΥΝΑΨΗ ΣΥΜΦΩΝΙΑΣ-ΧΟΡΗΓΙΑΣ ΜΕ ΤΗΝ Π.Α.Ε ΠΑΝΣΕΡΡΑΪΚΟΣ 101 6.10.2 ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ ΜΕ ΘΕΜΑ «ΥΓΙΕΙΝΗ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ- ΠΡΟΛΗΨΗ ΑΤΥΧΗΜΑΤΩΝ»..101 6.10.3 ΕΤΗΣΙΟΣ ΧΟΡΟΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΚΡΙ-ΚΡΙ ΑΒΕΕ 2007 102 6.10.4 ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΙΑΤΙΚΗ ΓΙΟΡΤΗ ΠΑΙΔΙΟΥ 2007..102 6.10.5 Η ΚΡΙ-ΚΡΙ ΠΙΣΤΗ ΣΤΟ ΡΑΝΤΕΒΟΥ ΤΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΤΕΧΝΗ 102 5

6.10.6 ΚΕΝΤΡΟ ΘΕΡΑΠΕΥΤΙΚΗΣ ΙΠΠΑΣΙΑΣ ΣΕΡΡΩΝ.103 6.10.7 ΤΟ ΔΕΝΤΡΟ ΤΗΣ ΑΓΑΠΗΣ 103 6.10.8 ΠΑΙΔΙΚΟΣ ΣΤΑΘΜΟΣ «ΤΑ ΑΣΤΕΡΑΚΙΑ ΤΗΣ ΚΡΙ-ΚΡΙ»...103 6.10.9 ΤΡΑΠΕΖΑ ΑΙΜΑΤΟΣ ΚΡΙ-ΚΡΙ / ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟΣ ΣΥΛΛΟΓΟΣ / ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΗ...104 6.10.10 ΟΜΑΔΑ ΠΟΔΟΣΦΑΙΡΟΥ 5Χ5 ΚΡΙ-ΚΡΙ Α.Ε.105 6.10.11 Η ΚΡΙ-ΚΡΙ ΑΡΩΓΟΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ...105 6.10.12 Η ΚΡΙ-ΚΡΙ ΚΟΝΤΑ ΣΤΑ ΠΑΙΔΙΑ ΚΑΙ ΤΟΝ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟ.105 6.10.13 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΘΕΡΑΠΕΥΤΙΚΗΣ ΙΠΠΑΣΙΑΣ ΓΙΑ ΠΑΙΔΙΑ ΜΕ ΕΙΔΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ..105 6.10.14 Η ΚΡΙ-ΚΡΙ & Ο ΣΑΚΗΣ ΡΟΥΒΑΣ ΒΟΗΘΟΥΝ ΤΟ ΣΩΜΑΤΕΙΟ «ΟΛΥΜΠΙΑΚΟ ΧΩΡΙΟ» 105 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ 106 ΕΠΙΛΟΓΟΣ..109 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ..111. 6

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η στρατηγική αποτελεί κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας στο σύγχρονο, διαρκώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό πεδίο. Αποτελεί τη γενική πορεία που ακολουθεί η επιχείρηση ή ο οργανισμός για να ανταποκριθεί στην αποστολή και να φθάσει στο όραμα. Δεν εξασφαλίζει πάντα την επιτυχία, συμβάλλει όμως στην επίτευξή της. Βασικοί λόγοι της αναγκαιότητας της στρατηγικής είναι ότι θέτει κατευθύνσεις, υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων, συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει τις δραστηριότητες, ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό, μειώνει την αβεβαιότητα και μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η στρατηγική κάθε επιχείρησης έχει ως σκοπό τη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και γίνεται μια συνεχής προσπάθεια εναρμονίσεως των ικανοτήτων της με το ανταγωνιστικό περιβάλλον της. Οι στρατηγικές είναι πολυάριθμες και κάθε επιχείρηση χρησιμοποιεί διαφορετικό στρατηγικό σχέδιο και το προσαρμόζει στα μέτρα της. Μερικά χαρακτηριστικά είδη στρατηγικής είναι η στρατηγική χαμηλού κόστους, η στρατηγική διαφοροποίησης και η στρατηγική niche ή εστίασης. Το εξωτερικό περιβάλλον κάθε επιχείρησης είναι συνεχώς μεταβαλλόμενο και οι επιχειρήσεις θα πρέπει να προσαρμόζονται σ αυτό. Σημαντικοί παράγοντες αλλαγής των δεδομένων καταστάσεων στον κλάδο είναι η παγκοσμιοποίηση των αγορών, η απελευθέρωση της κίνησης κεφαλαίων και η καθιέρωση του ευρώ, ο εντεινόμενος ανταγωνισμός με την είσοδο και μη παραδοσιακών παικτών, η δημιουργία ηλεκτρονικών καταστημάτων στο διαδίκτυο, οι αυξημένες απαιτήσεις του καταναλωτικού κοινού και το ολοένα αυξανόμενο κόστος των τραπεζικών καταστημάτων. Σημαντικό εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού για το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον αποτελεί η ανάλυση SWOT, η οποία εξετάζει τα δυνατά και αδύνατα σημεία της επιχείρησης και τις πιθανές ευκαιρίες και απειλές που παρουσιάζονται στον κλάδο. Για την ανάλυση του μίκρο-περιβάλλοντος ο Porter προτείνει το πρότυπο μοντέλο των 5 Δυνάμεων, που περιλαμβάνει τη δυνητική απειλή των νέο-εισερχομένων στο βιομηχανικό κλάδο, τη διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών, τη διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών, την απειλή των υποκατάστατων 7

προϊόντων και τον ανταγωνισμό μεταξύ των υφιστάμενων επιχειρήσεων. Το θεωρητικό αυτό υπόδειγμα είναι από τα πιο αποτελεσματικά που χρησιμοποιούνται για την εκτίμηση της φύσης του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος και την περιγραφή της δομής του κλάδου. Στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης που αποτελείται από υλικούς πόρους, ανθρώπινους πόρους, συστήματα και άυλους πόρους, η επιχείρηση πρέπει να δημιουργεί ικανότητες, μέσα από το συνδυασμό των παραπάνω. Τα στελέχη των επιχειρήσεων που διαμορφώνουν τη στρατηγική της θα πρέπει να γνωρίζουν, όχι μόνο το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον αλλά και, την Αποστολή και το Όραμα της επιχείρησης. Η Αποστολή εκθέτει το βασικό σκοπό της επιχείρησης, καθορίζει τη σχέση της εταιρείας με άλλους Οργανισμούς και θέτει συγκεκριμένους στόχους. Το Όραμα σκιαγραφεί το σχήμα της επιχείρησης μελλοντικά, θέτει γενικούς στόχους, οδηγεί τη στρατηγική και την αποστολή της επιχείρησης. Μετά την αναλυτική απεικόνιση της υπάρχουσας κατάστασης και των δεδομένων, ακολουθεί η επιλογή και η ανάπτυξη της στρατηγικής. Στο σημείο αυτό πρέπει να αναλυθούν η Στρατηγική των προϊόντων, το Πλάνο Marketing, οι Πωλήσεις και το Διοικητικό πλάνο. Πολλές επιχειρήσεις, για την επίτευξη της στρατηγικής τους, θέτουν κάποια κίνητρα και ανταμοιβές στους εργαζομένους. Τελικό στάδιο της στρατηγικής αποτελεί η αξιολόγησή της. Στα στάδιο αυτό ελέγχεται η μοναδικότητα κάθε επιχειρηματικής μονάδας, η στρατηγική η οποία έχει άμεση σχέση με την επιλογή των επιχειρηματικών στόχων, τα τυπικά συστήματα της αναθεώρησης μιας στρατηγικής, η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας και ο μεγάλος βαθμός διεθνοποίησης που οδηγεί σε ένταση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Για το σκοπό αυτό υπάρχουν κάποια μοντέλα αξιολόγησης της στρατηγικής, όπως είναι το Μοντέλο Rumelt και το Μοντέλο Lynch. Με την αξιολόγηση εξετάζεται αν η στρατηγική συμβαδίζει με τις συνθήκες που διαμορφώνονται στο περιβάλλον, όπου δραστηριοποιείται η επιχείρηση και αν είναι κατάλληλη, εξετάζεται ως προς την αποδεκτότητά της, δηλαδή την απόδοση, το βαθμό κινδύνου και την αποδοχή από τις ομάδες συμφερόντων. Στον κλάδο της γαλακτοβιομηχανίας τώρα, η Ελλάδα διαθέτοντας παράδοση αιώνων στην παραγωγή γαλακτοκομικών ειδών έχει κατορθώσει τα τελευταία χρόνια να εκσυγχρονίσει και αναδιοργανώσει την υπάρχουσα υποδομή αποκτώντας βιομηχανικό χαρακτήρα. 8

Στον κλάδο αυτό, δραστηριοποιείται σημαντικός αριθμός παραγωγικών επιχειρήσεων. Οι εξαγωγικές δραστηριότητες του κλάδου χαρακτηρίζονται από χαμηλά επίπεδα, ενώ οι εισαγωγές αποτελούν μεγαλύτερο μέρος, γεγονός που οφείλεται και σε σημαντικό βαθμό από το καθεστώς των ποσοστώσεων της παραγωγής γάλακτος. Η κατανάλωση των γαλακτοκομικών προϊόντων στην Ελλάδα βρίσκεται σε χαμηλότερα επίπεδα από της Ευρωπαϊκής Ένωσης, παρ όλα αυτά παρουσιάζει ανοδικές τάσεις και κυρίως όσον αφορά τα προϊόντα υψηλής προστιθέμενης αξίας.. Η ανάπτυξη αυτή οφείλεται στη στροφή του καταναλωτικού κοινού προς τα προϊόντα υγιεινής διατροφής, στις τεχνολογικές εξελίξεις και στις επενδύσεις που πραγματοποιούνται στον ερευνητικό τομέα. Η ποιότητα των γαλακτοκομικών προϊόντων παίζει πρωτεύοντα ρόλο, για το λόγο αυτό επιβάλλεται εφαρμογή συστημάτων διασφάλισης ποιότητας από όλες τις παραγωγικές επιχειρήσεις. Στον κλάδο επικρατεί έντονος ανταγωνισμός, κυρίως μεταξύ των μεγάλων γαλακτοβιομηχανιών, που διαθέτουν οργανωμένα δίκτυα διανομής( που καλύπτουν ολόκληρο σχεδόν τον ελλαδικό χώρο), παραγωγική δυναμικότητα και σύγχρονο μηχανολογικό εξοπλισμό. Σημαντικές στρατηγικές κινήσεις πραγματοποιούνται από τις μεγάλες γαλακτοβιομηχανίες, οι οποίες προβαίνουν σε εξαγορές και συνεργασίες, ώστε να διερευνηθούν τα προϊόντα και να επεκταθούν σε νέα παρεμφερή είδη. Ακόμη ο κλάδος της γαλακτοβιομηχανίας χαρακτηρίζεται από μεγάλες δαπάνες για διαφήμιση, η οποία γίνεται με καταχωρίσεις σε ένθετα των αλυσίδων, δημοσιότητα σε κλαδικά περιοδικά, συμμετοχή σε εκθέσεις τροφίμων και ποτών και διαφήμιση από τα Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης. Από τα βασικότερα προβλήματα του κλάδου θεωρούνται η απροθυμία των νέων ανθρώπων για ενασχόληση με το επάγγελμα του κτηνοτρόφου, τα χαμηλά εισοδήματα και η χαμηλή απόδοση. Η Βιομηχανία Γάλακτος ΚΡΙ-ΚΡΙ δραστηριοποιείται στον ευρύτερο κλάδο των γαλακτοκομικών προϊόντων. Ξεκίνησε τις δραστηριότητές της το 1954 ως ζαχαροπλαστείο που παρήγαγε και διέθετε παγωτά και είδη ζαχαροπλαστικής στις Σέρρες, με ιδρυτή της τον Γεώργιο Τσινάβο. Το πρώτο εργοστάσιο της κατασκευάστηκε το 1987 στις Σέρρες και σήμερα λειτουργεί ιδιόκτητο κέντρο διανομής στην Αττική, καθώς και παραγωγική μονάδα (θυγατρική κατά 71,15%) στο Κουμάνοβο της ΠΓΔΜ. 9

Κύρια αντικείμενα της αποτελούν η παραγωγή και διάθεση παγωτού, γιαουρτιού και φρέσκου γάλακτος. Η διάθεση των προϊόντων της πραγματοποιείται από ευρύ πανελλαδικό δίκτυο πωλήσεων, αποτελούμενο από super markets και μικρά σημεία πώλησης. Πραγματοποιούνται επίσης εξαγωγές σε 13 χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης και των Βαλκανίων. Στόχος της ΚΡΙ-ΚΡΙ είναι η παραγωγή προϊόντων, σύμφωνα με τα καλύτερα δυνατά ποιοτικά πρότυπα, και η απρόσκοπτη διάθεσή τους στο καταναλωτικό κοινό. Για το σκοπό αυτό επενδύει συνεχώς σε καινοτομικό παραγωγικό εξοπλισμό και σε υποδομές δικτύων διανομής. Εφαρμόζει πιστοποιημένα συστήματα διασφάλισης ποιότητας, ώστε τα προϊόντα της να εγγυώνται την ασφάλεια και την υγιεινή στους καταναλωτές τους. Χρησιμοποιώντας στρατηγική ανάπτυξης της αγοράς και ανάπτυξης νέων προϊόντων, διευρύνει τα δίκτυα διανομής πωλήσεων, αυξάνει τις εξαγωγές της, βελτιώνει τα προϊόντα της και εμπλουτίζει τη γκάμα της, αποσκοπώντας στη δραστηριοποίησή της στην ευρωπαϊκή αγορά των γαλακτοκομικών, στην εδραίωσή της στα Βαλκάνια και στην κερδοφόρα ανάπτυξή της. Οι εξαγωγές αποτελούν σημαντική στρατηγική για την εταιρεία και το αντιλαμβανόμαστε καθώς εν όψη Οικονομικής κρίσης το 2009, η ΚΡΙ-ΚΡΙ αυξάνοντας τις εξαγωγικές της δραστηριότητες κατάφερε όχι μόνο να μην πληγεί από την κρίση, αλλά και να αυξήσει τα κέρδη της. Σημαντικές κινήσεις της γαλακτοβιομηχανίας ΚΡΙ-ΚΡΙ αποτελούν επίσης οι συνεργασίες που συνάπτει με επιχειρήσεις του ευρύτερου κλάδου των τροφίμων, είτε χρησιμοποιώντας στην παραγωγή της προϊόντα των εταιρειών αυτών είτε με παραγωγή προϊόντων προς τρίτους και παραγωγή προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας. Πρωταγωνιστικό ρόλο στη συνεχόμενη αυτή ανάπτυξη της εταιρείας παίζει το ανθρώπινο δυναμικό της. Ο σεβασμός στον παράγοντα άνθρωπο, καθώς και η ορθή αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού, αποτελούν για τη βιομηχανία θεμελιώδη αρχή στα θέματα σχέσεων προσωπικού. Μία από τις βασικές αρχές της ΚΡΙ-ΚΡΙ είναι η συνεχής εκπαίδευση, η εξειδίκευση και η ανάπτυξη τεχνογνωσίας του έμψυχου δυναμικού. Για το λόγο αυτό επενδύει σημαντικά κονδύλια σε προγράμματα εκπαίδευσης και κατάρτισης του προσωπικού και συμμετέχει σε μεταπτυχιακά προγράμματα πανεπιστημιακού επιπέδου. Δεν είναι τυχαία άλλωστε η τιμητική διάκριση που πέτυχε η ΚΡΙ-ΚΡΙ για τη συμμετοχή της στα Βραβεία Ανθρώπινου Δυναμικού της KPMG το 2009, που έχουν ως απώτερο σκοπό την αναγνώριση και 10

επιβράβευση των εταιριών που επιδεικνύουν σημαντικές πρωτοβουλίες στο χώρο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Τέλος, να αναφέρουμε την σύνδεση της επιχείρησης με την κοινωνία της οποίας αποτελεί αναπόσπαστο μέρος. Για το σκοπό αυτό η ΚΡΙ-ΚΡΙ έχει αναπτύξει εδώ και αρκετά χρόνια ένα ευρύ πρόγραμμα κοινωνικής προσφοράς το οποίο περιλαμβάνει προσφορές σε φιλανθρωπικά ιδρύματα και μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς, στήριξη σημαντικών πολιτιστικών και αθλητικών εκδηλώσεων, χορηγικά προγράμματα ευρύτερου ενδιαφέροντος σε ζητήματα που αφορούν τη σύγχρονη ελληνική κοινωνία όπως η υγεία και η διατροφή, καθώς και κοινωνικές δράσεις με κύριο άξονα τα παιδιά. Για τη διεκπεραίωση της πτυχιακής μου εργασίας πραγματοποιήθηκαν οι παρακάτω διαδικασίες: 1. Ξεκίνησα μια εξωτερική έρευνα, σε βιβλιοθήκες και διαδίκτυο, για τη γνώση της κατάστασης στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, ώστε να βρεθούν οι σχετικές οικονομικές και κλαδικές πληροφορίες. Έτσι ανέλυσα τη δομή του κλάδου, προσδιόρισα το μέγεθος της αγοράς, την εγχώρια παραγωγή, τις εισαγωγές και εξαγωγές του κλάδου, τα μερίδια των κυριότερων εταιρειών, αποτύπωσα τα χαρακτηριστικά των καταναλωτών και τους παράγοντες που προσδιορίζουν τη ζήτηση των προϊόντων και ανέλυσα τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις. 2. Αντλώντας πληροφορίες από την επίσημη ιστοσελίδα της ΚΡΙ-ΚΡΙ www.krikri.gr, και από διάφορα άρθρα στο διαδικτυακό τόπο έγινε μελέτη του ιστορικού της επιχείρησης ΚΡΙ-ΚΡΙ, για το σχηματισμό μιας γενικής εικόνας για τη φύση της επιχείρησης. 3. Δημιούργησα ένα περίγραμμα οργάνωσης και ανάλυσης και έθεσα κάποια κρίσιμα ερωτήματα που έπρεπε να απαντηθούν στη στρατηγική ανάλυση της επιχείρησης. 4. Πήρα προσωπική συνέντευξη στον Πρόεδρο και Δ/νων Σύμβουλο της εταιρείας ΚΡΙ-ΚΡΙ κ. Παναγιώτη Τσινάβο, και από εκεί άντλησα σημαντικές πληροφορίες για τη τρέχουσα απόδοση της επιχείρησης, τις συνολικές αποδόσεις, το μερίδιο αγοράς, τα κέρδη, τη στρατηγική κατάσταση της επιχείρησης (αποστολή, στόχοι, στρατηγικές και πολιτικές), την εταιρική διακυβέρνηση, τη διοίκηση 11

5. Συνέχισα την επιστημονική έρευνα στο διαδικτυακό τόπο και σε συνδυασμό με τις πληροφορίες που άντλησα από την επιχείρηση, προσπάθησα να αναλύσω τα δυνατά σημεία της επιχείρησης και το πώς αυτή εκμεταλλεύεται τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται στο περιβάλλον της. 6. Τέλος, σχημάτισα την τελική μου γνώμη, μέσα από τεκμηριωμένα στοιχεία, ώστε να καταλήξω στα συμπεράσματα και τις προοπτικές της επιχείρησης και του κλάδου γενικότερα. 12

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1:ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 1.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η στρατηγική αποτελεί κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας στο σύγχρονο, διαρκώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό πεδίο. Όλοι αναγνωρίζουν ότι η σωστή στρατηγική μπορεί να κάνει τη διαφορά μεταξύ επιτυχίας και αποτυχίας, να δώσει καλύτερα αποτελέσματα ακόμα και κάτω από αντίξοες συνθήκες. Αποτελεί τη γενική πορεία που ακολουθεί η επιχείρηση η ο οργανισμός για να ανταποκριθεί στην αποστολή και να φθάσει στο όραμα. Ο Igor Ansoff ορίζει τη στρατηγική ως τις θεμελιώδεις επιλογές που αφορούν την άριστη ένταξη της οργάνωσης στο περιβάλλον της, με την έννοια ότι εξασφαλίζουν την επιβίωση, την ανάπτυξη και την ευημερία της. Σύμφωνα με τον Chandler, στρατηγική είναι ο καθορισμός των βασικών μακροπρόθεσμων στόχων της οργάνωσης, η υιοθέτηση πορείας δράσης και η κατανομή των πόρων που απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων αυτών. Για την εταιρεία συμβουλών Boston Consulting Group, στρατηγική είναι ένα σχέδιο κατανομής και χρήσης των πόρων της οργάνωσης που αντιμετωπίζει τον ανταγωνισμό και δημιουργεί ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Σύμφωνα με τους προηγούμενους ορισμούς και την υπόλοιπη σχετική βιβλιογραφία, το περιεχόμενο της στρατηγικής συνίσταται σε τέσσερα κύρια σημεία: τους μακροπρόθεσμους στόχους το εύρος δραστηριοτήτων (scope) τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα τη λογική Οι μακροπρόθεσμοι στόχοι είναι τελικά αποτελέσματα που η οργάνωση επιθυμεί να επιτύχει μακροπρόθεσμα (π.χ. θέση στην αγορά, μέγεθος) Το εύρος δραστηριοτήτων (scope) είναι ο καθορισμός των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης σε σχέση με: τη γεωγραφική περιοχή (περιοχές, χώρες) στις οποίες η επιχείρηση θα ανάπτυξη δραστηριότητα και θα ανταγωνιστεί τα προϊόντα / υπηρεσίες που θα προσφέρει σε συγκεκριμένα τμήματα της αγοράς 13

ο βιομηχανικός κλάδος στον οποίο η επιχείρηση δραστηριοποιείται ο βαθμός κάθετης ολοκλήρωσης με την έννοια των δραστηριοτήτων που η επιχείρηση υλοποιεί στο εσωτερικό της ή εξωτερικεύει σε προμηθευτές Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα είναι τα στοιχεία εκείνα για τα οποία οι υφιστάμενοι η δυνητικοί πελάτες θα επιλέγουν προτιμούν τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της επιχείρησης έναντι αυτών των ανταγωνιστών Η λογική εκφράζει τις υποθέσεις παραδοχές, τις σχέσεις αίτιου που εξηγούν το γιατί και το πώς οι στρατηγικές επιλογές θα επιτύχουν τους μακροπρόθεσμους στόχους. Επίσης εκφράζει το πώς οι πολιτικές, η κατανομή των πόρων και ο συνδυασμός των δραστηριοτήτων θα οδηγούν σε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Ο Μ.Porter προσδιορίζει τρείς κύριες στρατηγικές ανταγωνισμού με κριτήρια το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω του οποίου η επιχείρηση ανταγωνίζεται και το εύρος της αγοράς στην οποία ανταγωνίζεται. 1.2 ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Πρέπει να σημειωθεί ότι η στρατηγική δεν εξασφαλίζει πάντα την επιτυχία, ωστόσο βοηθάει αναμφίβολα στην επίτευξή της. Στη συνέχεια παραθέτουμε κάποιους βασικούς λόγους, στους οποίους κρίνεται η αναγκαιότητα της στρατηγικής στις επιχειρήσεις: θέτει κατευθύνσεις υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό μειώνει την αβεβαιότητα μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις Ένας από τους σημαντικότερους ρόλους της στρατηγικής είναι να θέτει γραμμές πλεύσης. Αποτελεί θα έλεγε κανείς ένα είδος πυξίδας για κάθε είδος επιχείρησης. Αν ονομάσουμε το ΠΟΥ θα ήθελε να βρεθεί η επιχείρηση στο 14

μέλλον με τη λέξη ΑΠΟΣΤΟΛΗ ή και ΟΡΑΜΑ, τότε η στρατηγική απαντάει στο ερώτημα ΠΩΣ η επιχείρηση θα φτάσει να πραγματώσει την αποστολή ή το όραμά της. Με βάση τη στρατηγική μιας επιχείρησης καθορίζονται οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της και τα προγράμματα που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Η στρατηγική υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων Η ύπαρξη και η εφαρμογή μιας στρατηγικής εξασφαλίζει την ομοιομορφία των αποφάσεων που λαμβάνονται. Όταν υπάρχει μια ξεκάθαρη, κατανοητή και αποδεκτή από όλους στρατηγική, οι αποφάσεις που λαμβάνονται κινούνται προς την επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων. Ακόμα και στην πιο μικρή επιχείρηση λαμβάνονται καθημερινά δεκάδες αποφάσεις. Κάποιες από αυτές είναι πολύ σημαντικές, κάποιες άλλες λιγότερο. Εάν δεν υπάρχουν κάποιες σταθερές, κάποια κριτήρια, τότε είναι πολύ δύσκολο να αξιολογηθούν οι συνέπειες κάθε επιλογής και να ληφθεί η βέλτιστη απόφαση. Η στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες Χωρίς στρατηγική μια επιχείρηση δεν είναι τίποτα παραπάνω από ένα σύνολο ατόμων, κάθε ένα από τα οποία δρα όπως θέλει. Η πεμπτουσία όμως μιας επιχείρησης, είναι η συλλογική δράση, την οποία και προσπαθεί να διασφαλίσει η στρατηγική. Η στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό Είναι αυτή που επιτρέπει στα άτομα που βρίσκονται εκτός της επιχείρησης να σχηματίσουν μια άποψη γι αυτήν. Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα Μέσα από το πρίσμα μιας ξεκάθαρης στρατηγικής είναι πιο εύκολο να ξεχωρίσεις μια ευκαιρία ή μια απειλή για την επιχείρηση. Χωρίς στρατηγική, το ίδιο ερέθισμα μπορεί να εκλαμβάνεται από κάποιους ως ευκαιρία και από 15

άλλους ως απειλή για την επιχείρηση. Η στρατηγική εξασφαλίζει ότι όλες οι αποφάσεις παίρνονται προς την ίδια κατεύθυνση και δεν αντιμάχονται η μια με την άλλη. Πολύ σημαντικό επίσης είναι ότι μειώνοντας την αβεβαιότητα αυξάνει κανείς την παραγωγικότητά του. Η στρατηγική μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα βιώσιμο / διατηρήσιμο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι όμως, συνήθως, αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού και του εσωτερικού περιβάλλοντος. Όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει της τάσεις αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναμίες τους, τις ξεχωριστές ικανότητές τους. Εσωτερικά η επιχείρηση οφείλει να αναγνωρίσει τις θεμελιώδεις μοναδικές τις ικανότητες, τις λοιπές δυνάμεις και τις αδυναμίες της. Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επιτύχουν μια αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες. 1.3 ΤΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ MARKETING Όπως γίνεται λόγος για τα τέσσερα p του Marketing (Product, Price, Place, Promotion) έτσι και η Στρατηγική έχει τα δικά της 5 p (Plan = Σχέδιο, Ploy = Τέχνασμα, Pattern= Υπόδειγμα, Position= Τοποθέτηση, Prespective= Προοπτική) Η στρατηγική ως σχέδιο Όπως έχει ήδη τονιστεί, η στρατηγική εκλαμβάνεται ως ένα προμελετημένο σχέδιο που προετοιμάζεται συνειδητά και με ιδιαίτερη προσοχή. Το σχέδιο αυτό καταρτίζεται με σκοπό τον έλεγχο της πραγματοποίησης συγκεκριμένων στόχων που η επιχείρηση έχει θέσει. Η στρατηγική ως τέχνασμα 16

Η επιχείρηση επιδίδεται στο σχεδιασμό ενεργειών που θα της δώσουν το προβάδισμα και θα την βοηθήσουν να ξεπεράσει τον αντίπαλο - ανταγωνιστή. Η στρατηγική ως υπόδειγμα Και οι δύο προηγούμενες διαστάσεις που παρατέθηκαν (σχέδιο, τέχνασμα), εξετάζουν τη στρατηγική ως μια προετοιμασία ενεργειών, ανεξάρτητα από το επίπεδο πραγματοποίησης αυτών. Η διάσταση της στρατηγικής ως υποδείγματος δίνει έμφαση στην πρακτική διάσταση της έννοιας και την εξετάζει από την πλευρά των πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων. Η στρατηγική ως τοποθέτηση Αυτή η διάσταση επιχειρεί να φωτίσει το ερώτημα: ποια θέματα πρέπει να καλύψει η στρατηγική μιας επιχείρησης; Πόσο λεπτομερής μπορεί να γίνει μια στρατηγική; Οι διάφορες τακτικές της επιχειρησιακής δράσης, καλύπτουν τις λεπτομέρειες των θεμάτων που σε γενικές μόνο γραμμές θίγει η στρατηγική, αν και κάποιες φορές θέματα που θεωρούνται λεπτομέρειες μπορεί να αποδειχθούν άκρως στρατηγικής σημασίας. Η στρατηγική ως προοπτική Σύμφωνα με αυτή την διάσταση, η στρατηγική είναι για την επιχείρηση ότι η προσωπικότητα για το άτομο. Έμφαση δίνεται στην ιδεολογία που επικρατεί στο εσωτερικό της επιχείρησης και στην ιδεολογία των ατόμων που την απαρτίζουν. Η ιδεολογία μιας επιχείρησης μπορεί να πάρει διάφορες μορφές συμπεριφοράς. Έτσι υπάρχουν επιχειρήσεις που ακολουθούν επιθετική συμπεριφορά απέναντι στην αγορά και τους ανταγωνιστές τους, και αυτού του είδους η συμπεριφορά είναι απόρροια της ιδεολογίας των μελών τους.. 17

1.4 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΚΑΙ ΕΙΔΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 1.4.1 ΟΙ ΤΡΕΙΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΘΕΩΡΗΣΕΙΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ H στρατηγική που μια επιχείρηση ακολουθεί έχει ως σκοπό τη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και είναι μια συνεχής διαδικασία εναρμονισμού των ικανοτήτων της με το ανταγωνιστικό της περιβάλλον. Έτσι η στρατηγική μίας επιχείρησης μπορεί πχ να είναι επιθετική για τη δημιουργία κάποιου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ή αμυντική για τη διαφύλαξη του, ή μπορεί να εναλλάσσεται μεταξύ των δύο. Από την άποψη αυτή υπάρχουν τόσες στρατηγικές όσες και επιχειρήσεις, μια και όλοι έχουν σοφιστεί και θα σοφίζονται τα πάντα για να επιβληθούν των αντιπάλων τους. Οι στρατηγικές αυτές όμως παρ όλες τις πολυάριθμες παραλλαγές τους αντιστοιχούν σε τρεις γενικές κατηγορίες: 1. Στρατηγική χαμηλού κόστους: μια επιχείρηση προσπαθεί να είναι ο παραγωγός με το χαμηλότερο κόστος στον κλάδο της. Σκοπός της είναι η δημιουργία πλεονεκτήματος κόστους που να επιτρέπει είτε πωλήσεις σε χαμηλότερες τιμές και μεγαλύτερα μερίδια αγοράς, είτε πωλήσεις στις τρέχουσες τιμές της αγοράς και μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους. Σημειώνεται ότι σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η μείωση του κόστους σε σχέση με τους ανταγωνιστές και όχι η μείωση που μπορεί να οδηγήσει σε ανεπιθύμητα προϊόντα ή υπηρεσίες. 2. Στρατηγική διαφοροποίησης: μια επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιήσει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της από αυτά των ανταγωνιστών της. Η επιχείρηση που ακολουθεί τη στρατηγική αυτή μελετάει προσεκτικά τις ανάγκες των αγοραστών ώστε να ξέρει τι θεωρούν σπουδαίο και πολύτιμο και μεταφράζει τις προτιμήσεις αυτές σε προϊόντα που είναι περισσότερο ελκυστικά από αυτά των ανταγωνιστών. Σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με την προσέλκυση και διατήρηση αγοραστών με δυνατή προτίμηση στο συγκεκριμένο προϊόν. Η διαφοροποίηση επιτρέπει σε μια επιχείρηση να ζητά υψηλότερες τιμές για τα προϊόντα της, να έχει υψηλότερες πωλήσεις γιατί περισσότεροι αγοραστές 18

προτιμούν το διαφοροποιημένο προϊόν, να έχει αγοραστές με μεγαλύτερη προτίμηση για το προϊόν της ή κάποιο συνδυασμό των παραπάνω. Η διαφοροποίηση μπορεί να πάρει πολλές μορφές, όπως πχ ιδιαίτερα ή διαφορετικά χαρακτηριστικά του προϊόντος, αξιοπιστία, κύρος, ποιότητα, εξυπηρέτηση μετά την πώληση, τεχνολογική ανωτερότητα, μοναδική αξία κλπ. 3. Στρατηγική niche ή εστίασης: στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση συγκεντρώνει τις προσπάθειες της σε ένα niche, ένα τμήμα της αγοράς με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά. Το niche μπορεί να είναι γεωγραφικό, ή μπορεί να ορίζεται από ειδική χρήση του προϊόντος ή από ειδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος. Στο niche αυτό μια επιχείρηση μπορεί να ακολουθεί στρατηγική χαμηλού κόστους ή διαφοροποίησης. Η στρατηγική χαμηλού κόστους και η στρατηγικής διαφοροποίησης αφορούν μεγάλα εύρη της αγοράς. Οι τρεις αυτές στρατηγικές παρουσιάζουν πλεονεκτήματα και κινδύνους που μπορεί να τις κάνουν ελκυστικές ή επικίνδυνες ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες ενός κλάδου. Ας δούμε εδώ μερικά ενδιαφέροντα σημεία τους. Μια επιχείρηση που προσπαθεί να ακολουθήσει στρατηγική χαμηλού κόστους και διαφοροποίησης χωρίς να τα καταφέρνει σε καμία έχει κολλήσει στη μέση και η μέση είναι συνταγή για αποτυχία. Μια τέτοια επιχείρηση είναι εκτεθειμένη ανταγωνιστικά τόσο στις επιχειρήσεις χαμηλού κόστους όσο και σε αυτές που διαφοροποιούνται. Η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για τις δύο αυτές στρατηγικές απαιτεί συχνά αντικρουόμενες επιλογές. Μια τέτοια θέση είναι συνήθως ένδειξη ότι η επιχείρηση αδυνατεί να κάνει σωστά τις επιλογές αυτές. 1.4.2 ΕΙΝΑΙ ΔΥΝΑΤΟΝ ΝΑ ΑΚΟΛΟΥΘΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΤΑΥΤΟΧΡΟΝΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΧΑΜΗΛΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΚΑΙ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ; Γενικά η στρατηγική διαφοροποίησης απαιτεί υψηλότερο κόστος για να κάνει κανείς το προϊόν του ή την υπηρεσία του ξεχωριστή, μοναδική. Αντίστοιχα, η στρατηγική χαμηλού κόστους απαιτεί θυσίες στη διαφοροποίηση π.χ. ένα πιο 19

στάνταρ προϊόν, πιο μικρές δαπάνες μάρκετινγκ κλπ. Έτσι δεν είναι εύκολο να επιτύχει κανείς και τα δύο. Αυτό δεν σημαίνει όμως ότι μια επιχείρηση π.χ. που διαφοροποιείται δεν προσέχει το κόστος της και τη μείωση του. Πολλές επιχειρήσεις μάλιστα ακολουθούν στρατηγική διαφοροποίησης και επιδιώκουν και επιτυγχάνουν δραστική μείωση του κόστους τους. Η μείωση αυτή όμως δεν είναι και πλεονέκτημα κόστους. Το πλεονέκτημα αυτό μπορεί να επιτευχθεί μόνο με θυσίες στη διαφοροποίηση. Μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις, στα πλαίσια των τριών γενικών στρατηγικών, μπορεί μια επιχείρηση να έχει πλεονέκτημα κόστους και διαφοροποίησης, που είναι ένας εξαιρετικά δύσκολος συνδυασμός. Μία από αυτές είναι όταν έχει στη διάθεση της κάποια αποκλειστική τεχνολογία. Ένα άλλο εξαιρετικά σπουδαίο σημείο είναι πως καμία από τις στρατηγικές αυτές δεν έχει ελπίδες επιτυχίας αν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που δημιουργεί δεν είναι διαρκή και διατηρήσιμα. Οι αλλαγές σε ένα κλάδο είναι συνεχείς και όσο μεγάλα και αν είναι τα πλεονεκτήματα αυτά είναι αναπόφευκτο ότι θα γίνουν αντικείμενο αντιγραφής από ανταγωνιστές. Έτσι είναι ζωτικής σημασίας μια επιχείρηση να μην σταματάει ποτέ τη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων ώστε να παρουσιάζει ένα συνεχώς μετακινούμενο στόχο για τους ανταγωνιστές της. Το στοιχείο αυτό είναι ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά επιχειρήσεων με συστηματικά επιτυχημένες στρατηγικές. Το πλαίσιο των τριών γενικών στρατηγικών ήταν και η αφετηρία του σύγχρονου στρατηγικού μάνατζμεντ. Επιτρέπει σε ένα μάνατζερ να βάζει κάποια τάξη στις στρατηγικές του σκέψεις και δίνει γενικούς τρόπους δράσης από τους οποίους μπορεί να επωφεληθεί κανείς στη συγκεκριμένη δουλειά του. Από τα παραπάνω βγαίνει ένα σημαντικό μήνυμα: μια επιχείρηση για να είναι επιτυχημένη πρέπει να κάνει συνεχώς και με συνέπεια κάτι καλύτερα ή φθηνότερα από τους ανταγωνιστές της, ιδανικά και τα δύο. Αν δεν έχει ξεκαθαρίσει τι επιδιώκει, θα αντιμετωπίσει προβλήματα. Παρ όλη την απλότητα του μηνύματος αυτού όμως, για να ακολουθήσει κανείς κάποια από τις στρατηγικές αυτές χρειάζεται εκτεταμένη ανάλυση του κλάδου του, των ανταγωνιστών του και της επιχείρησης του. Κάτι που οδήγησε πολλές αμερικανικές επιχειρήσεις στο παρελθόν σε εκτεταμένο προγραμματισμό, υπερπαραγωγή πληροφοριών και χοντρούς τόμους με λεπτομερή στοιχεία, γραφειοκρατία, μαρασμό του επιχειρηματικού πνεύματος και που μετέτρεψε το 20