ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναγνώστου Δήμητρα και Βασιλακάκη Αργυρή ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΟΥ ΗΘΙΚΟΥ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ-ΚΙΝΗΤΡΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Εισηγήτρια: Δρ. Γ. Τζαμαλούκα Ηράκλειο Μαϊος 2009 1
ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΣΕΛΙΔΑ ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ..2 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ-ΣΧΗΜΑΤΩΝ-ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ..6 ΠΕΡΙΛΗΨΗ.8 ΕΙΣΑΓΩΓΗ.10 Α. ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 12 Υποκινώντας τους εργαζομένους μας έχουμε όφελος 1.1.Υποκίνηση Προσωπικού..13 1.2.Υποκίνηση: Ορισμός και παραδοσιακή πρακτική...13 1.3. Προγράμματα Υποκίνησης των Εργαζομένων.15 1.3.1. Προγράμματα Εκπαίδευσης Προσωπικού 15 1.3.2. Επαγγελματική Ενημέρωση του Προσωπικού 16 1.3.3. Τα Βιβλία / Περιοδικά και Έντυπα στην Επιχείρηση 16 1.3.4. Παρότρυνση των Εργαζομένων σε Σύμπνοια και Συνεργασία 17 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2.18 Παρακίνηση εργαλείο ανάπτυξης και κερδοφορίας 2.1. Παρακίνηση και παραγωγικότητα.19 2.2.Δυναμικοί τρόποι παρακίνησης εργαζομένων 20 2.2.1. Μιλήστε με τους υπαλλήλους σας 20 2.2.2. Κοιτάξτε την θετική πλευρά των πραγμάτων 21 2.2.3. Δημιουργήστε ένα κλίμα νίκης 21 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3..23 Παραδοσιακές Προσεγγίσεις Οι θεωρίες 3.1. Η θεωρία της ιεράρχησης των Αναγκών του Maslow.24 3.2. Η θεωρία των δυο παραγόντων του Hertzberg 26 3.3. Η θεωρία της κάλυψης επίκτητων αναγκών του Mc Clelland.27 2
3.4. Η θεωρία των προσδοκιών του Vroom 28 3.5. Η συνέχεια δικαιοσύνη και η θεωρία της ισοτιμίας. 29 3.6. Οι θεωρίες των ενστίκτων...31 3.7. Οι θεωρίες της ορμής και της ενίσχυσης.31 3.8. Γνωστικές θεωρίες για τα κίνητρα συμπεριφοράς...32 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4...35 Δίνοντας κίνητρα στους εργαζομένους μας έχουμε μια δημιουργική εργασία 4.1 Κίνητρα - Ορισμός Χαρακτηριστικά...36 4.2 Ανάγκες και Κίνητρα Εργαζομένων...37 4.3 Γενικά στοιχεία κινήτρων...40 4.3.1 Ομαδικά κίνητρα εργασίας...40 4.3.2 Κίνητρα ανταγωνισμού και κίνητρα ηθικού...41 4.3.2.1. Θεωρίες καθοδήγησης...41 4.3.2.1.1 Ατομοκεντρική καθοδήγηση...42 4.3.2.1.2. Γνωστική-Συναισθηματική θεραπεία...42 4.3.2.1.3. Λογοθεραπεία...43 4.3.2.1.4. Θεραπεία πραγματικότητας...43 4.3.2.1.5. Θεραπεία των χαρακτηριστικών...43 4.3.2.1.6. Θεωρίες μάθησης Καθοδήγηση συμπεριφορά...44 4.3.2.1.7. Εξελεγκτική καθοδήγηση...45 4.3.2.1.8. Κλασσική ψυχαναλυτική θεωρία...45 4.3.2.1.9. Ατομική ψυχολογία...46 4.3.3. Κίνητρα Συμπεριφοράς...46 4.3.4. Κίνητρα εργασίας...46 4.3.5. Κίνητρα μέσω σχεδίου υγειονομικής περίθαλψης...47 4.4. Οφέλη κινήτρων υπαλλήλων...49 4.5. Ταξινόμηση κινήτρων...50 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5...51 Ενισχύοντας το ηθικό των συνεργατών μας 5.1. Ορισμός του Ηθικού...52 5.2. Σημασία του Ηθικού...53 5.3. Παράγοντες που προσδιορίζουν το ηθικό του προσωπικού...53 3
5.3.1. Κινητικότητα Προσωπικού (Labour Turnover)...54 5.3.2. Χαμηλή Παραγωγικότητα...54 5.3.3. Μεγάλος Αριθμός Απουσιών...54 5.4. Συστήματα ενίσχυσης του Ηθικού των εργαζομένων...54 5.4.1. 24ωρη Τηλεφωνική Γραμμή Υποστήριξης...55 5.4.2. Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης εργαζομένων & οικογενειών...56 5.4.3. Consultation & Coaching προς τη Διοίκηση...57 5.4.4. Διαχείριση Τραυματικών Γεγονότων...57 5.4.5. Ειδικά Προγράμματα Προαγωγής Υγείας (Wellness Programs)...58 5.4.6. Ομάδες Προσωπικής Ανάπτυξης...59 5.4.7. Πρόγραμμα Διακοπής Καπνίσματος...59 5.4.8. Διαμεσολάβηση στον εργασιακό χώρο & επίλυση συγκρούσεων...61 5.4.9. Εξειδικευμένα Health Forums...62 5.4.10. Έκδοση Newsletter...62 5.4.11. Υποστήριξη Εργαζομένων & Διοίκησης σε Επιχειρησιακές Οργανωσιακές Αλλαγές...63 5.4.12. Υποστήριξη Εκπατριζόμενων Στελεχών - Expatriate Support Service...64 5.4.13. Παρακολούθηση/Εποπτεία Ψυχοκοινωνικής Κατάστασης Εργαζομένων...65 5.4.14. Αξιολόγηση Καταλληλότητας Εργαζομένων...65 5.4.15. Αξιολόγηση Ψυχολογικού Κινδύνου...66 5.4.16. Εκπαίδευση, Πρόληψη & Αντιμετώπιση της Παρενόχλησης στον Εργασιακό Χώρο...66 5.4.17. Πρόγραμμα εμψύχωσης (coaching)...66 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6...70 Επιχειρήσεις κοντά στις ανάγκες του εργαζομένου... 6.1. LG Electronics...71 6.2 ISON PSYCHOMETRICA...73 6.3. Piraeus Bank Business Center...74 6.4. Vodafone...76 6.5. Minoan lines...79 6.6. Ιcap...81 4
Β. ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7...83 Σκοπός έρευνας 7.1. Το Ερευνητικό Πρόβλημα...84 7.2.Σκοπός της Έρευνας...84 7.3. Δομή Έρευνας...84 7.4. Μέθοδος Συλλογής Δεδομένων-Ανάλυση...85 7.5. Διαδικασία Συμπλήρωσης Ερωτηματολογίων...85 7.6. Χρονοδιάγραμμα έρευνας...85 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8...87 Υλικό και μέθοδος 8.1. Δειγματοληψία...88 8.2. Καθορισμός του πληθυσμού...88 8.3. Μέγεθος του δείγματος....88 8.4. Δομή δείγματος...89 8.5. Όργανο Μέτρησης...89 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9...92 Αποτελέσματα της έρευνας 9.1. Ανάλυση αποτελεσμάτων...93 9.1.1. Κοινωνικο-δημογραφικά χαρακτηριστικά.93 9.1.2. Εκτίμηση της ύπαρξης συστημάτων ενίσχυσης ηθικού εργαζομένου σύμφωνα με τις δηλώσεις των ερωτηθέντων...94 9.1.3. Αύξηση παραγωγικότητας-αποδοτικότητας 96 9.1.4. Αναγκαιότητα ύπαρξης συστημάτων ενίσυσης ηθικού...97 9.2. Συσχετίσεις απαντήσεων.98 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ-ΣΥΖΗΤΗΣΗ...101 Περιορισμοί Έρευνας...103 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ...104 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ...105 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ...108 5
ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ-ΣΧΗΜΑΤΩΝ-ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ Σελίδα Σχήμα 3.1.: Η πυραμίδα των Ανθρώπινων Αναγκών του Maslow...24 Πίνακας 3.2. Κίνητρα και Αντικίνητρα στη θεωρία του Herzberg...26 Σχήμα 3.5.α. Σχέση αποτελέσματος με προσφορά...29 Σχήμα 3.5.β.Σύγκριση αποτελέσματος με προσφοράς του εργαζόμενου σε σχέση με των άλλων...30 Σχήμα 5.3.1. Ρυθμός Κινητικότητας Προσωπικού...53 Πίνακας 5.4.1. Εφαρμογή της υπηρεσίας και Οφέλη καλούντων...56 Πίνακας 7.6. Ανάπτυξη Χρονοδιαγράμματος Έρευνας...86 Πίνακας 8.4. Δομή Ερευνητικού δείγματος...89 Πίνακας 8.5. Βαθμολόγηση ερωτήσεων... 91 Πίνακας1. Κατανομή των απαντήσεων των ερωτηθέντων...93 Πίνακας 2. Δηλώσεις ειδών συστημάτων ενίσχυσης ηθικού των εργαζομένων ανα φορέα απασχόλησης (%)...94 Πίνακας 3. Αναφορές για τους λόγους απουσίας συστημάτων ενίσχυσης ηθικού των εργαζομένων...95 Πίνακας 4. Συχνότητα δηλώσεων εάν η εφαρμογή συστημάτων οδηγεί σε παρέκλυση στόχου...95 Πίνακας 5. Πρόθεση για την υποθετική εφαρμογή των μεθόδων σε μια υποτιθέμενη δική τους επιχείρηση....96 Διάγραμμα 1.1 και 1.2.. Συμβολή της υιοθέτησης Συστημάτων Ενίσχυσης του ηθικού των εργαζομένων σε συνάρτηση με την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα τους...96-97 Πίνακας 6. Αναγκαιότητα ύπαρξης τέτοιων συστημάτων σε μία επιχείρησηοργανισμό...98 Πίνακας 7. Θεωρήσεις ως προς την συμβολή των συστημάτων ενίσχυσης των εργαζομένων...98 Πίνακας 8. Δηλώσεις ύπαρξης συστημάτων ενίσχυσης ηθικού των εργαζομένων ανά φορέα απασχόλησης (%)...99 Πίνακας 9. Συσχέτιση Αναγκαιότητας ύπαρξης συστημάτων με βάση τα έτη Σπουδών...99 Πίνακας 10. Συσχέτιση Αναγκαιότητας ύπαρξης συστημάτων με βάση το φύλο...100 6
Πίνακας 11.Πρόθεση εφαρμογής μεθόδων σε δική τους υποθετική επιχείρηση σε διάκριση με το φύλλο...100 7
ΠΕΡΙΛΗΨΗ Καθώς η οικονομία αναπτύσσεται και η αγορά εργασίας διευρύνεται, η αναγνώριση της προσφοράς του κάθε υπαλλήλου σε μια επιχείρησή, εκτός από το θετικό κλίμα που, αδιαμφισβήτητα, δημιουργεί στον εργασιακό χώρο, συμβάλλει παράλληλα τα μέγιστα στην καλλιέργεια ενός πιο πιστού, ευαισθητοποιημένου και αποδοτικού ανθρώπινου δυναμικού. Στην παρούσα εργασία θα εξετάσουμε τον παράγοντα της υποκίνησης που αποτελεί τη διαδικασία της παρότρυνσης ενός ατόμου να προβεί σε ενέργειες για την επίτευξη ενός επιθυμητού στόχου, όπως επίσης και τον παράγοντα της παρακίνησης καθώς και κινητοποίησης οι οποίοι αποτελούν ένα θέμα που έχει απασχολήσει σε μεγάλο βαθμό τους manager αλλά και τους θεωρητικούς του χώρου της διοίκησης.. Για το λόγο αυτό στην εργασία μας παραθέτουμε, τους πυλώνες της Διοίκησης Ανθρωπίνων και Εργασιακών Σχέσεων, τις κλασσικές προσεγγίσεις της διοίκησης όπως, τις θεωρίες του Maslow, του Hertzberg, του Mc Clelland, του Vroom κ.α.. Όλα τα παραπάνω έχουν ως στόχο το προσωπικό και κατεπέκταση την ενίσχυση του ηθικού τους.όταν το ηθικό ενός εργαζομένου σε μία επιχείρηση ή σε ένα οργανισμό είναι υψηλό, τότε αυτός ο εργαζόμενος αγαπά την εργασία του και διακατέχεται από μια εσωτερική επιθυμία για συνεργασία με όλους τους εργαζομένους της επιχείρησης ή του οργανισμού για την επίτευξη κοινών σκοπών. Παραθέτωντας κάποια συστήματα Ενίσχυσης του ηθικού των εργαζομένων προσπαθήσαμε να προσεγγίσουμε τον τρόπο εμψύχωσης των εργαζομένων. Αρχίζουμε να βλέπουμε το σπουδαίο αυτό θέμα μέσα από παραδείγματα επιχειρήσεων που με συνηθισμένες στρατηγικές είναι εξαιρετικά επιτυχημένες σε πολύ ανταγωνιστικούς κλάδους, και που βρίσκονται κοντά στις ανάγκες και στη ψυχολογία των εργαζομένων προκειμένου να δούμε και μια πιο χειροπιαστή πλευρά του νομίσματος. Για να αντιληφθούμε και το ποσοστό των Επιχειρήσεων καθώς και Οργανισμών του Δήμου Ηρακλείου που χρησιμοποιούν συστήματα Ενίσχυσης του ηθικού των εργαζομένων διεξήγαμε μία έρευνα για μια πιο ολοκληρωμένη εικόνα της κατάστασης που επικρατεί στον εργασιακό χώρο, όπως επίσης μας ενδιέφερε και η γνώμη των ίδιων των εργαζομένων κάνοντας και μια σύγκριση μεταξύ του Ιδιωτικού με το Δημόσιο Φορέα. Λέξεις κλειδιά: Ηθικό, Εργαζόμενοι, Κίνητρα. 8
ABSTRACT As the economy grows and the labour market expands, the recognition of each employee in a business, apart from the positive climate, undoubtedly, is the workplace, while contributing greatly to the cultivation of a more faithful, sensitive and efficient human resources. This work will consider the factor of incitement, which is the process of urging a person to take steps to achieve a desired goal, and the factor of motivation and mobilization which are a matter of concern to a large extent manager but also the theoretical area of administration. For this reason, in our work below, the pillars of the Administration of Labour and Human Relations, traditional management approaches, such as the theories of Maslow, the Hertzberg, the Mc Clelland, the Vroom and others. All these are aimed at extension staff and the strengthening of the moral. When an employee morale at a company or an organization is high, then that worker loves his work and runs from an internal desire for cooperation with all employees of the company or organization to achieve common goals. Setting forth a system of moral workers tried to reach the promotion of workers. Starting to see this important issue through examples of common strategies that are extremely successful in very competitive sectors, and close to the needs and psychology of employees to see a more tangible side of the coin. To understand the proportion of businesses and organizations of Heraclion using schemes of employee morale had a search for a more complete picture of the situation in the workplace, as well as our interest and opinion of its own employees and making a comparison of private with the public. Keys words: morale, employee, motivation. 9
ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ως απόφοιτοι του τμήματος Διοίκηση Επιχειρήσεων και ως μελλοντικοί εργαζόμενοι μας απασχολεί συνεχώς η αντιμετώπιση που θα έχουμε από τους μελλοντικούς εργοδότες μας στο εργασιακό περιβάλλον, καθώς και κατά πόσο αυτό θα επηρεάζει την ψυχολογία μας και ως εκ τούτου και την αποδοτικότητα μας. Ξεκινάμε την εργασία μας ορίζοντας την υποκίνηση η οποία αποτελείται από ένα σύνολο με ενεργητικές δυνάμεις, οι οποίες μπορεί να προέρχονται από το ίδιο το άτομο ή από το περιβάλλον του και καθορίζουν την στάση του απέναντι στην εργασία του. Παρόλα αυτά η απόδοση των εργαζόμενων σε ένα οργανισμό δεν εξαρτάται μόνο από την υποκίνηση, υπάρχουν και άλλοι παράγοντες-προϋποθέσεις για τη υψηλή απόδοση, όπως η ικανότητα των εργαζομένων, η ύπαρξη του κατάλληλου εξοπλισμού για την εργασία, η κατάλληλη καθοδήγηση κλπ. τα οποία επίσης επηρεάζουν σημαντικά τη συνολική απόδοση του εργαζομένου και του οργανισμού. Η υποκίνηση είναι ένας πιθανός τρόπος βελτίωσης αυτής της απόδοσης. Συνδετικό κομμάτι είναι η παρακίνηση, όπου ορίζεται ως τη διαδικασία της παρότρυνσης ενός ατόμου να προβεί σε ενέργειες για την επίτευξη ενός επιθυμητού στόχου, χρησιμοποιεί τα φίλτρα των αναγκών και επιθυμιών του κάθε ανθρώπου τα οποία έχουν διαφορετική σημασία και δεν επηρεάζουν με τον ίδιο τρόπο την συμπεριφορά όλων των ανθρώπων. Έτσι κρίνεται αναγκαίο να δοθούν κίνητρα. Ένας από τους ακρογωνιαίους λίθους της εκτέλεσης της εργασίας είναι η θέσπιση των κατάλληλων κινήτρων που μπορούμε μέσω μεθοδευμένης προσπάθειας να αναπτυχθεί το ενδιαφέρον του εργαζόμενου για την εργασία, με στόχο την καλύτερη απόδοση. Οδηγούμε, δηλαδή, το άτομο σε μια συναισθηματική κατάσταση, η οποία το κινεί ή το παρακινεί να ενεργήσει κατά ένα συγκεκριμένο τρόπο. Η συναισθηματική αυτή κατάσταση δημιουργείται από τα διάφορα ερεθίσματα τα οποία δέχεται είτε από το εσωτερικό, είτε από το εξωτερικό του περιβάλλον. Πρέπει πάντα να υπάρχουν κίνητρα με νόημα και συνέπειες για την καριέρα των εργαζομένων αλλιώς πολλοί λίγοι εργαζόμενοι θα δώσουν την απαιτούμενη σημασία σε οποιοδήποτε στρατηγικό σχέδιο. Εάν μπορέσει να επιτευχθεί η υποκίνηση και η παρακίνηση των εργαζομένων τότε θα αυξηθεί το Ηθικό τους, το οποίο έχει να κάνει με το σύνολο των διαθέσεών του τόσο απέναντι στο εργασιακό περιβάλλον, όσο και απέναντι στην ανάγκη για συνεργασία, για την εξυπηρέτηση του καλώς εννοούμενου συμφέροντος του οργανισμού, ή της επιχείρησης. 10
Βασική μέριμνα των πιο επιτυχημένων επιχειρήσεων είναι να έχουν δομές κινήτρων που να εμπνέουν τους εργαζόμενους ώστε να έχουν κάποια θετική στάση απέναντι στις επιδιώξεις τους και να συμμετέχουν σ' αυτές με ενθουσιασμό. Το τι κίνητρα πρέπει να χρησιμοποιήσει κανείς σε μια συγκεκριμένη περίπτωση εξαρτάται από το πόσο δύσκολη είναι η εκτέλεση της στρατηγικής του. Στην επιδίωξη κάποιας στρατηγικής χρησιμοποιούνται διαφόρων ειδών κίνητρα (αλλά και αντικίνητρα) για τους εργαζόμενους, όπως διαφόρων ειδών χρηματικές απολαβές (μισθοί, bonus, πριμ, συμμετοχή στα κέρδη κλπ), απονομή μετοχών, προαγωγές, αναγνώριση, κριτική, επέκταση των ευθυνών τους, αυτονομία στη λήψη αποφάσεων, κλπ. Έξι από αυτές παραθέτουμε στο τέλος του θεωρητικού μας υπόβαθρου προκειμένου να πλησιάσουμε την πραγματικότητα. Εάν η εργασία μας σταθεί ικανή να προσελκύσει τη σημασία του ηθικού των εργαζομένων και αν βρεθούμε κοντά στους τρόπους κινητοποίησης-παρακίνησης-υποκίνησης των εργαζομένων θα είμαστε ιδιαιτέρως ικανοποιημένες για το αποτέλεσμα αυτό. 11
Α. ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ Υποκινώντας τους εργαζομένους μας έχουμε όφελος. 12
1.1. Υποκίνηση Προσωπικού Ανία, εκνευρισμός, έλλειψη ενδιαφέροντος για το αποτέλεσμα της εργασίας, περιορισμένη διαίσθηση, αίσθηση ότι δεν χρησιμοποιούν την δυναμικότητα τους, απουσίες από τη δουλειά. Αυτές είναι μερικές από τις πιο φυσιολογικές αντιδράσεις ενός δυσαρεστημένου προσωπικού, ενώ σίγουρα υπάρχουν και πιο ακραίες. Πάντως και στις δυο περιπτώσεις η απόδοση δεν είναι ιδιαίτερα υψηλή, ακριβώς γιατί η έλλειψη κινήτρων δημιουργεί την αίσθηση ότι «δεν υπάρχει λόγος» να είναι υψηλή. Η υποκίνηση εκτός από διοικητική διαδικασία είναι μια ψυχολογική διεργασία και γι αυτό έχει απασχολήσει τον τομέα της ψυχολογίας. Είναι τελικά μια από τις δεξιότητες που χαρακτηρίζουν έναν αποτελεσματικό ηγέτη. 1.2. Υποκίνηση: Ορισμός και παραδοσιακή πρακτική Η υποκίνηση είναι ένα σύνολο από ενεργητικές δυνάμεις, οι οποίες μπορεί να προέρχονται από το ίδιο το άτομο ή από το περιβάλλον του και καθορίζουν την στάση του απέναντι στην εργασία του. 1 Η απόδοση των εργαζόμενων σε ένα οργανισμό δεν εξαρτάται μόνο από την υποκίνηση, υπάρχουν και άλλοι παράγοντες-προϋποθέσεις για τη υψηλή απόδοση, όπως η ικανότητα των εργαζομένων, η ύπαρξη του κατάλληλου εξοπλισμού για την εργασία, η κατάλληλη καθοδήγηση κλπ. τα οποία επίσης επηρεάζουν σημαντικά τη συνολική απόδοση του εργαζομένου και του οργανισμού. Η υποκίνηση είναι ένας πιθανός τρόπος βελτίωσης αυτής της απόδοσης. Τα οικονομικά κίνητρα μπορεί να ενεργοποιήσουν τους εργαζομένους, ώστε να είναι παραγωγικοί. Η παροχή όμως, αποκλειστικά οικονομικών κινήτρων είναι μια περιορισμένη αντιμετώπιση της διαδικασίας της υποκίνησης. Είναι δε βασισμένη σε μια συνολική αρνητική στάση, απέναντι σε οποιαδήποτε δουλειά. Η παροχή κοινωνικών κινήτρων, ή, με ποιο απλά λόγια, η προσπάθεια δημιουργίας πιο ευχάριστων συνθηκών εργασίας, είναι ο δεύτερος παραδοσιακός τρόπος παροχής κινήτρων. 1.Γεωργακόπουλος Γ. Ανθρώπινες σχέσεις στην εργασία (Εργασιακές σχέσεις).αθήνα:1989 13
Μια τέτοια προσπάθεια μπορεί να σημαίνει την αναγνώριση της εργασίας και της συνολικής προσφοράς των εργαζομένων. Τη δημιουργία πιο ευχάριστων χώρων εργασίας και ξεκούρασης, την ενίσχυση κοινωνικών εκδηλώσεων στο χώρο της δουλειάς και γενικά οποιοδήποτε μέτρο που μπορεί να βελτιώσει το χώρο, τη διάθεση και τη στάση των εργαζόμενων απέναντι στην εργασία τους. Σαν απάντηση στη συνολική εξειδίκευση και στην πιθανή έλλειψη ενδιαφέροντος που την ακολουθεί αρκετοί μάνατζερ χρησιμοποιούν τις τεχνικές του εμπλουτισμού και της διεύρυνσης της εργασίας. Ο εμπλουτισμός και η διεύρυνση εντάσσονται στην τελευταία παραδοσιακή πρακτική παροχής κινήτρων η οποία σχετίζεται με την ίδια τη φύση της εργασίας. Οι θιασώτες αυτής της πρακτικής επικεντρώνουν το ενδιαφέρον τους στην ίδια την εργασία που κάνει ο εργαζόμενος και προσπαθούν να την κάνουν πιο ενδιαφέρουσα. Η ενίσχυση, όπως και οι άλλες παραδοσιακές τεχνικές υποκίνησης συνεχίζει να είναι αρκετά δημοφιλής ακόμα και σήμερα. Η υποκίνηση των εργαζόμενων δεν έχει στόχο την εξουσία της βούλησής τους, αλλά την κατανόηση των αναγκών τους και του τρόπου με τον οποίο σκέπτονται και δρουν. Οι θεωρίες υποκίνησης αποπειρώνται να αναλύσουν τις μεθόδους αντιμετώπισης των εργαζόμενων ώστε αυτοί να είναι ποιοτικά και ποσοτικά παραγωγικοί, δίνοντας σημασία: Στην υλική και μη υλική αμοιβή τους Στην αποφυγή βιολογικών και ψυχικών επιβαρύνσεων στους χώρους εργασίας 2 Μέσω της υποκίνησης οι εργαζόμενοι ενεργούν με τη δική τους βούληση. Έτσι, θα ικανοποιηθούν για ότι κάνουν, αλλά πρέπει να υπάρχουν κίνητρα και όπως υποστηρίζεται, τα κίνητρα αυτά πρέπει να πηγάζουν από τον εσωτερικό τους κόσμο. Η υποκίνηση είναι ένα από τα πιο απλά, αλλά και από τα πιο σύνθετα αντικείμενα της Διοικητικής. Οι άνθρωποι υποκινούνται βασικά ή οδηγούνται να συμπεριφέρονται κατά τρόπο που τους δημιουργεί το αίσθημα της ανταμοιβής. Υποκινώντας έτσι κάποιον είναι μάλλον εύκολο και απλό να βρεθεί τι επιθυμεί το άτομο και να του προσφερθεί σαν ανταμοιβή ή σαν κίνητρο. Όμως, μια ανταμοιβή που θεωρεί ένα άτομο ενδιαφέρουσα, είναι πιθανό να μην είναι αποδεκτή από κάποιο άλλο, και στο σημείο αυτό η υποκίνηση γίνεται σύνθετη. Και αν ακόμη προσφερθεί μια ανταμοιβή που είναι σπουδαία για κάποιον, δεν υπάρχει εγγύηση ότι αυτή θα τον υποκινήσει. 2.http://www.bluewavemag.com/blueart113.htm 14
Ο λόγος είναι ότι η ανταμοιβή καθαυτή δεν θα τον υποκινήσει, παρά μόνο όταν υπάρχει άμεση σύνδεση προσπάθειας - ανταμοιβής και ταυτόχρονα η ζήτηση από την πλευρά του εργαζόμενου για την ανταμοιβή αυτή. Οι άνθρωποι διαφέρουν πάρα πολύ στον τρόπο που εκτιμούν τις ευκαιρίες. Αλλά, παρά τις δυσκολίες που παρουσιάζει η υποκίνηση, δεν υπάρχει αμφιβολία, ότι αποτελεί τη σπονδυλική στήλη της Διοικητικής επιστήμης. Η υποκίνηση πραγματοποιείται, όταν ένα κίνητρο ή μια ανταμοιβή μπορούν να ικανοποιήσουν μια δημιουργημένη ανάγκη. Αποτυχία μπορεί να προκύψει όταν παρεμβάλλεται ένα εμπόδιο μεταξύ του ατόμου και του κινήτρου ή της ανταμοιβής. Η υποκίνηση παίζει σημαντικό ρόλο στον καθορισμό του επιπέδου απόδοσης των εργαζομένων, η οποία με τη σειρά της επηρεάζει την αποτελεσματικότητα με την οποία θα αντιμετωπιστούν οι στόχοι της εργασιακής μονάδας. Είναι ευνόητο, ότι το άτομο είναι πιθανό να υποκινηθεί αν υπάρχουν τα κατάλληλα κίνητρα (ηθικά, ψυχολογικά, υλικά), τα οποία θα βοηθήσουν το άτομο για να επιδιώξει και να επιτύχει καλύτερα αποτελέσματα, υψηλότερες αποδόσεις, που συνήθως είναι για το καλό όλων. 1.3. Προγράμματα Υποκίνησης των Εργαζομένων 1.3.1. Προγράμματα Εκπαίδευσης Προσωπικού Η γενική μόρφωση του προσωπικού, που μπορεί να επιτύχει μια επιχείρηση αποτελεί το καλύτερο επίτευγμα. Πέρα από τη γενική μόρφωση, που οφείλει να εξασφαλίζει κάθε υπάλληλος, πρέπει μέσα στην επιχείρηση που εργάζεται τουλάχιστον να εξειδικεύεται στο πόστο του. Τότε είναι ικανός να δημιουργεί προϋποθέσεις περαιτέρω ανάπτυξης του. Η επιτυχία των προηγούμενων εξασφαλίζεται μέσα στην επιχείρηση ή έξω από αυτή, στις ειδικές σχολές, με την παροχή οδηγιών για την εκτελούμενη εργασία, με την εκμάθηση τρόπων καλής συμπεριφοράς στους εργασιακούς χώρους, με τη συνεχή ενημέρωση για την εξέλιξη των μεθόδων της τεχνολογίας και των δομών λειτουργίας των υπηρεσιών μιας επιχείρησης. Για την επιμόρφωση του προσωπικού πραγματοποιούνται διάφορα σεμινάρια μέσα και έξω από την επιχείρηση με πρακτικές εφαρμογές σε οποιαδήποτε μορφή εργασίας, διαχειριστική, τεχνική, λογιστική, δημοσίων σχέσεων, πωλήσεων. 3 3. http://www.webartedit.gr/epix/el/other/addition/motivation-gr.pdf 15
Η εκπαίδευση πρέπει να προχωρήσει πέρα από τους νέους υπαλλήλους και εργατοτεχνίτες και στα ανώτερα κλιμάκια με σκοπό τη δημιουργία των μελλοντικών στελεχών της επιχείρησης. 1.3.2. Επαγγελματική Ενημέρωση του Προσωπικού Υποχρέωση της επιχείρησης είναι να ενημερώνει συνέχεια τους υπαλλήλους για οτιδήποτε έχει σχέση με την όλη του συμπεριφορά μέσα στην επιχείρηση. Η ενημέρωση αρχίζει από τον τρόπο άσκησης του καθήκοντος κάθε υπαλλήλου και τις αλλαγές ή προόδους που υφίσταται ο τρόπος αυτός. Έτσι, η επιχείρηση πρέπει να κυκλοφορεί φυλλάδια ενημερωτικά και εγκυκλίους με τις αλλαγές ή τις προόδους, να οργανώνει συγκεντρώσεις υπό τύπον σεμιναρίων με ομιλητές στελέχη της και να προσκαλεί από άλλες σύγχρονες επιχειρήσεις ή από ινστιτούτα, ιδρύματα ή πανεπιστημιακές σχολές, ειδικούς σε διάφορα θέματα, για την ενημέρωση του προσωπικού, για σύγχρονες και εφαρμόσιμες μεθόδους σχετικές με τη δραστηριότητα της επιχείρησης ή του οργανισμού. Η ενημέρωση για κάποια καινοτομία, αλλαγή, μπορεί να γίνει και στους χώρους εργασίας, εξασφαλίζοντας και την πρακτική εφαρμογή χωρίς σπατάλη κόπου, πόρων και χρόνου. Ακόμη, να γίνονται έλεγχοι από όργανα επιθεωρητών ή της κορυφής, ώστε να διαπιστωθεί κατά πόσο οι υπάλληλοι εκδήλωσαν το σωστό ενδιαφέρον για την ενημέρωση τους από τα έντυπα, φυλλάδια, τις εγκυκλίους της διοίκησης ή της αρμόδιας διεύθυνσης. Όλα αυτά συνυπολογίζονται στα πρόσωπα τους και αναγράφονται στα φύλλα ετήσιας χρήσης, δηλ. τα φύλλα ποιότητας, για την περαιτέρω κρίση των υπαλλήλων για προαγωγή. 4 1.3.3. Τα Βιβλία / Περιοδικά και Έντυπα στην Επιχείρηση Η ετοιμότητα, η επαγρύπνηση, το ενδιαφέρον για την επαγγελματική κατάρτιση αποτελούν το Α και το Ω για την ενημέρωση των υπαλλήλων. Πρώτο μέλημα είναι η δημιουργία υπηρεσίας ή διεύθυνσης δημοσίων σχέσεων. Επόμενο στάδιο είναι η δημιουργία βιβλιοθήκης και η κατάλληλη ετοιμασία μιας αίθουσας για αναγνωστήριο. 5 4. http://www.webartedit.gr/epix/el/other/addition/motivation-gr.pdf 5. http://www.webartedit.gr/epix/el/other/addition/motivation-gr.pdf 16
Τα διάφορα μέσα και μέθοδοι διαρκούς ενημέρωσης των εργαζομένων σε μια επιχείρηση ποικίλουν ανάλογα με το μέγεθος της επιχείρησης, το αντικείμενο δραστηριότητα αυτής, το ποιοτικό επίπεδο και το ποσοστό το οποίο συμμετέχει το προσωπικό της. Συνήθως, χρησιμοποιούνται διάφορα βιβλία και περιοδικά, που η διεύθυνση δημοσίων σχέσεων προμηθεύει από τα έξω βιβλιοπωλεία ή είναι συνδρομητής σε εκδοτικούς οίκους διαφόρων εντύπων - βιβλίων και περιοδικών. Χρησιμοποιούνται, επίσης, βιβλία που εκδίδουν οι ίδιοι οι υπάλληλοι της, τα διάφορα σύγχρονα μέσα οπτικοακουστικής φύσεως, η χρησιμοποίηση ειδικών πινάκων, slides, κινηματογραφικές μηχανές προβολής, οι διάφορες ομιλίες σε συγκεντρώσεις με ομιλητές ειδικούς επιστήμονες, μέσα ή έξω από την επιχείρηση, με θέματα συγκεκριμένα και εφαρμοσμένα στο πρόγραμμα δραστηριότητας της επιχείρησης, είναι ο κορμός της όλης στρατηγικής, στον τομέα των εντύπων - βιβλίων και της εν γένει μόρφωσης και εκπαίδευσης των υπαλλήλων της επιχείρησης. 1.3.4. Παρότρυνση των Εργαζομένων σε Σύμπνοια και Συνεργασία Η επιχείρηση, για να μπορεί να καθοδηγήσει τους εργαζόμενους προς το συμφέρον της και να επιτυγχάνει άριστα αποτελέσματα σε όλο το εύρος της πολιτικής της, πρέπει να εξασφαλίζει την ομόνοια, τη συμφιλίωση και την πλήρη συνεργασία όλων - από τον τελευταίο εργατοτεχνίτη ως και το διευθυντή. Βασική προϋπόθεση, για να εξασφαλιστεί η απαραίτητη σύμπνοια και συνεργασία του προσωπικού, είναι η δημοκρατική, η σωστή η ανθρώπινη μεταχείριση του υπαλλήλου από όλους τους ανώτερους και σε όλη την κλίμακα ιεραρχίας και τους χώρους εργασίας. Απαιτείται η συνειδητοποίηση της αναγκαιότητας αυτής από τη διοίκηση και η υλοποίηση της (συμμετοχή των εργαζομένων στα συμβούλια κορυφής, προαγωγών, πειθαρχικών ποινών). Η δημιουργία προϋποθέσεων για τη συμμετοχή των εργαζομένων στα κέρδη της επιχείρησης είναι ο βασικός παράγοντας συμφιλίωσης, συνένωσης και συνεργασίας, καθώς και ο σεβασμός και η τήρηση του χρόνου ανάπαυσης (20-30 ). 6 6. http://www.webartedit.gr/epix/el/other/addition/motivation-gr.pdf 17
Παρακίνηση εργαλείο ανάπτυξης και κερδοφορίας 18
Η παρακίνηση των εργαζομένων αποτελεί ένα από τα πιο βασικά ζητήματα της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, αφού είναι στενά συνδεμένη με την ανθρώπινη συμπεριφορά και την απόδοση στο χώρο της οργάνωσης. Προσδιορίζει τις πιο κρίσιμες στάσεις των εργαζομένων ως προς την εργασία και τη δέσμευση στον οργανισμό (commitment). Η αναγνώριση της προσφοράς του κάθε υπαλλήλου στην επιχείρησή μας, εκτός από το θετικό κλίμα που, αδιαμφισβήτητα, δημιουργεί στον εργασιακό χώρο, συμβάλλει παράλληλα τα μέγιστα στην καλλιέργεια ενός πιο πιστού, ευαισθητοποιημένου και αποδοτικού ανθρώπινου δυναμικού. Στο παρόν κεφάλαιο θα εξετάσουμε τον παράγοντα της παρακίνησης. Παρακίνηση είναι η διαδικασία της παρότρυνσης ενός ατόμου να προβεί σε ενέργειες για την επίτευξη ενός επιθυμητού στόχου, χρησιμοποιεί τα φίλτρα των αναγκών και επιθυμιών του κάθε ανθρώπου τα οποία έχουν διαφορετική σημασία και δεν επηρεάζουν με τον ίδιο τρόπο την συμπεριφορά όλων των ανθρώπων. «Ίδιες ανάγκες ανθρώπων δεν οδηγούν αναγκαστικά σε ίδια συμπεράσματα και το αντίθετο, παρατηρούμενες ίδιες συμπεριφορές ανθρώπων δεν πηγάζουν αναγκάστηκα από τις ίδιες ανάγκες>> 7 2.1. Παρακίνηση και παραγωγικότητα Η παραγωγικότητα εξαρτάται από την εκτέλεση της εργασίας από τον εργαζόμενο και από την χρήση των πόρων δηλαδή τις πρώτες ύλες και την τεχνολογία. Η εκτέλεση κάθε εργασίας εξαρτάται από την ικανότητα, τις δεξιότητες και την γνώση του για την διεκπεραίωση της και την παρακίνηση. Η παρακίνηση σε σχέση με την παραγωγικότητα αποτελεί μείζον θέμα μελέτης γιατί πολλές αστάθμητες μεταβλητές σχετίζονται με την παραγωγικότητα. 7. Μ. ΜΑΚΡΥΓΙΩΡΓΑΚΗΣ Η ανθρώπινη πλευρά του Μάνατζμεντ. σελ.178 19
2.2.Δυναμικοί τρόποι παρακίνησης εργαζομένων Αυξήσεις μισθών ή περισσότερες άδειες είναι παραδοσιακές αμοιβές που δεν είναι πάντα αποτελεσματικές μέθοδοι παρακίνησης των εργαζομένων. Οι υπάλληλοι κάνουν το καλύτερο αν στις επιχειρήσεις τους πιστεύουν ότι αυτό που κάνουν μετράει, οι ιδέες τους υπολογίζονται και νιώθουν ότι έχουν καταφέρει κάτι όταν ολοκληρώνουν ένα έργο. 8 2.2.1. Να μιλήσουμε με τους υπαλλήλους μας Η παρακίνηση έχει άμεση σχέση με την προσωπική επαφή. Οι υπάλληλοι ενθαρρύνονται όταν οι διευθυντές αφιερώνουν χρόνο για να παρατηρήσουν και να επιβραβεύσουν τη δουλειά τους. 9 Για να αυξήσουμε λοιπόν το ηθικό τους πρέπει: Να έχουμε συνεχή επαφή με το προσωπικό μας, αλλά να κρατήσουμε μια ισορροπία. Αν περιορίσουμε την επαφή, τότε διακινδυνεύουμε να χάσουμε σημαντικές πληροφορίες σχετικά με την πρόοδο και διάφορα προβλήματα. Αν όμως το παρακάνουμε, οι υπάλληλοί μας ίσως νομίσουν ότι δεν τους εμπιστευόμαστε. Οι επαφές μας θα πρέπει να είναι μοιρασμένες το ίδιο και σε όλους. Διαφορετικά, θα προκαλέσουμε ζήλια και περιφρόνηση στα άτομα που δεν μιλάμε πολύ ή αγνοούμε. Να είμαστε σε ετοιμότητα για να επαινέσουμε τους υπαλλήλους μας όταν κάνουν κάτι που προωθεί τους στόχους του τμήματος. Να το κάνουμε αυτό για ένα άτομο κάθε μέρα. Μια καλή συμβουλή είναι αυτό να το κάνουμε και γραπτώς, οπότε κάθε φορά που χρειάζεται ο υπάλληλος μια δόση αυτοπεποίθησης να αναφέρεται στο σχετικό σημείωμα. Να είμαστε ειλικρινής με τους υπαλλήλους μας όταν ζητάνε τη γνώμη μας. Μην είμαστε αναίσθητοι, αλλά ευθείς. Έτσι θα αποκτήσουμε τη φήμη του ανθρώπου που κανείς μπορεί να υπολογίσει για να δίνει αληθινές πληροφορίες. 8. Forsyth, P. (2006). Πώς να εμπνέετε τους Συνεργάτες σας. 9. Forsyth, P. (2006). Πώς να εμπνέετε τους Συνεργάτες σας. 20
2.2.2. Να κοιτάξουμε την θετική πλευρά των πραγμάτων Να επαινούμε περισσότερο από το να κάνουμε μόνο κριτική. Πολλοί διευθυντές παρατηρούν την απόδοση των υπαλλήλων τους μόνο όταν συμβαίνουν λάθη, γεγονός που τους κάνει να πιστεύουν ότι γίνονται αντιληπτοί μόνο όταν προσφέρουν κακή δουλειά. Να ωθήσουμε τα άτομα να συνεχίζουν να προσπαθούν όταν αποτυγχάνουν. Να επικοινωνούμε μαζί τους άμεσα και εποικοδομητικά για να βελτιώσουν την απόδοσή τους. Έτσι τους δείχνουμε την πίστη μας στην ικανότητά τους για επιτυχία. Να ξεκινήσουμε με τους νέους υπαλλήλους αναθέτοντας τους ένα έργο - πρόκληση. Να επιβεβαιώσουμε ότι υπάρχει λόγος για να πετύχουν, διότι εάν αποτύχουν από νωρίς αυτό θα τους απογοητεύσει και θα τους κάνει να μην πιστεύουν στον εαυτό τους και την ομαδικότητα. Να δώσουμε θάρρος στα άτομα με χαμηλή απόδοση με φράσεις του τύπου, Ξέρω ότι μπορείς να το κάνεις αυτό. Τέτοιες προτάσεις αυξάνουν την αυτοπεποίθηση του ατόμου και το παρακινούν περισσότερο από αυτές του τύπου, Αν δεν βελτιωθείς, θα χρειαστεί να κάνουμε κάποια αλλαγή. 10 2.2.3. Να δημιουργήσουμε ένα κλίμα νίκης Οι υπάλληλοι έχουν επιτυχία όταν αφήνονται ελεύθεροι να προτείνουν ιδέες και να ελέγχουν οι ίδιοι τη δουλειά τους. Για να τους δώσουμε λοιπόν την αίσθηση της κυριότητας στην εργασία τους, πρέπει να δοκιμάσουμε τα ακόλουθα: Να αφήσουμε τα μέλη των ομάδων να πάρουν μέρος στη λήψη αποφάσεων όπως και εμείς- ιδιαίτερα στις καθημερινές αποφάσεις. Και αυτό γιατί οι περισσότεροι εργαζόμενοι έχουν την επιθυμία να πάρουν μέρος σε αποφάσεις που επηρεάζουν τη δουλειά τους. 11 Να αναθέσουμε έργα που θα έχουν άμεσο κέρδος για τον οργανισμό όταν ολοκληρωθούν. Οι υπάλληλοι θα έχουν μεγαλύτερο ενθουσιασμό στη δουλειά τους αν γνωρίζουν ότι τα αποτελέσματά τους θα τα δουν συνεργάτες και ανταγωνιστές. 10. Forsyth, P. (2006). Πώς να εμπνέετε τους Συνεργάτες σας. 11. Forsyth, P. (2006). Πώς να εμπνέετε τους Συνεργάτες σας. 21
Να απορρίψουμε τεχνικές διοίκησης που βασίζονται μόνο σε διαταγές, απειλές, προθεσμίες και επιπλήξεις. 22
Παραδοσιακές Προσεγγίσεις Οι θεωρίες 23
3.1. Η θεωρία της ιεράρχησης των Αναγκών του Maslow Σύμφωνα με το Maslow, τον πατέρα αυτής της θεωρίας, υπάρχουν πέντε γενικές κατηγορίες ανθρώπινων αναγκών, δομημένες με μια ιεραρχική δομή. Η έννοια αυτής της ιεράρχησης είναι ότι ο άνθρωπος, ξεκινώντας από τις βασικές ανάγκες, προσπαθεί να καλύψει τις ανάγκες του με κάποια συγκεκριμένη σειρά. Ο άνθρωπος λοιπόν υποκινείται από την προσπάθεια να καλύψει αυτές τις ανάγκες, πάντα όμως με βάση το σύστημα ιεραρχίας που παρουσιάζουμε παρακάτω. 12 Μια κατηγορία αναγκών μπορεί να λειτουργήσει σαν κίνητρο μόνο όταν δεν έχει καλυφθεί και όταν έχει ήδη καλυφθεί η προηγούμενη κατηγορία σύμφωνα με την ιεραρχία. Αυτοπραγμάτωσης Εκτίμησης Κοινωνικές Ασφάλειας Φυσιολογικές Σχήμα 3.1.: Η πυραμίδα των Ανθρώπινων Αναγκών του Maslow 12. Maslow Motivation and Personality. N.Y. 1970 24