Strategy-Train Μάθημα III Ενότητα 2 Συντάκτες Κατάρτιση σε απευθείας σύνδεση υλικό Κατάρτιση σε θέματα Στρατηγικής Ανάπτυξης για Μικρές Επιχειρήσεις Στρατηγική Διάγνωση Το εξωτερικό περιβάλλον Rupert Beinhauer, René Wenzel (FHJ) www.strategy-train.eu Το έργο αυτό χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση δεσμεύει μόνο τις απόψεις του συντάκτη της και η Επιτροπή δεν μπορεί να θεωρηθεί υπεύθυνη για οποιαδήποτε χρήση των πληροφοριών που εμπεριέχονται σε αυτήν.
Πίνακας Περιεχομένων Μάθημα III. Στρατηγική Διάγνωση Ενότητα 2 :Το εξωτερικό περιβάλλον Είσοδος... 3 Λέξεις κλειδιά... 3 Μαθησιακός στόχος... 3 Εκτιμώμενος χρόνος... 3 Εισαγωγή... 3 2.1.1 Ποιες είναι οι Δυνάμεις Κλειδιά του εξωτερικού Περιβάλλοντος;... 4 2.1.2 Γιατί είναι η παρακολούθηση των Ανταγωνιστών σας πολύ σημαντική;... 5 2.1.3 Πού απευθύνονται τα Προϊόντα σας;... 6 2.1.4 Ανάλυση Περιβάλλοντος δράσης αλληλεπίδρασης... 6 2.1.5 Μελέτη περίπτωσης: Αναλύσεις του ανταγωνιστικού Περιβάλλοντος... 9 Περίληψη βασικών σημείων... 10 2.2 Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter Ανάλυση Ανταγωνιστικής Θέσης... 11 2.2.1 Τι είναι το Μοντέλο 5 Δυνάμεων του Porter;... 11 2.2.2 Γιατί μερικές επιχειρήσεις είναι πιο κερδοφόρες;... 12 2.2.3 Που μπορεί να εφαρμοστεί το Μοντέλο του Porter;... 12 2.2.4 Πώς μπορώ να εφαρμόσω τη συγκεκριμένη Μέθοδο Ανάλυσης;... 12 2.2.5 Μελέτη περίπτωσης... 15 Περίληψη βασικών σημείων... 15 2.3 Στρατηγικές Ομάδες... 15 2.3.1 Τι είναι Στρατηγικές Ομάδες?... 15 2.3.2 Γιατί να χρησιμοποιήσω την Ανάλυση των Στρατηγικών Ομάδων αντί για τις 5 Δυνάμεις του Porter;... 16 2.3.3 Ανταγωνιστικές Συνθήκες των Στρατηγικών Ομάδων... 16 2.3.4 Πώς μπορώ να προβώ στην Ανάλυση μίας Στρατηγικής Ομάδας?... 16 2.3.5 Μελέτη περίπτωσης... 18 Περίληψη βασικών σημείων... 19 Περίληψη των Μαθησιακών Στόχων... 19 Βιβλιογραφία... 20 Βιβλία / Άρθρα... 20 Module III Unit 2 2
Μάθημα III. Στρατηγική Διάγνωση Ενότητα 2 :Το εξωτερικό περιβάλλον Είσοδος Λέξεις κλειδιά Πελάτες, προμηθευτές, τεχνολογία, συνέργιες, ανταγωνιστές, Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter, στρατηγικές ομάδες, εμπόδια εισόδου στην αγορά Μαθησιακός στόχος Η ενότητα αυτή αφορά την ανάλυση του περιβάλλοντος και συγκεκριμένα περιλαμβάνει τη μελέτη του επιχειρησιακού περιβάλλοντος που περικλείει όλους εκείνους τους παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά τη λειτουργία της επιχείρησής σας. Θα σας βοηθήσει να καταλάβετε τι συμβαίνει εντός και εκτός της επιχείρησής σας και θα σας παρουσιάσει προτάσεις και μεθόδους για τον τρόπο ενσωμάτωσης της περιβαλλοντικής ανάλυσης στη στρατηγική της επιχείρησής σας. Για να πραγματοποιήσετε περιβαλλοντική ανάλυση, η διοίκηση πρέπει πρώτα να καταλάβει τον τρόπο με τον οποίο είναι δομημένο το επιχειρησιακό περιβάλλον. Η ενότητα εξετάζει επίσης τόσο το περιβάλλον δράσης και αλληλεπίδρασης, συμπεριλαμβανομένων των εργαλείων όπως Το Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter, καθώς και την έννοια της βιομηχανικής δομής και των «Στρατηγικών Ομάδων". Τέλος, γίνεται ιδιαίτερη αναφορά στις ανταγωνιστικές ή τεχνολογικές απειλές. Εκτιμώμενος χρόνος Θα χρειαστείτε περίπου 90 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Εισαγωγή Το εξωτερικό περιβάλλον αποτελεί έναν κρίσιμο παράγοντα που καθορίζει σε μεγάλο βαθμό την επιτυχή πορεία της επιχείρησής σας. Έχετε υποχρέωση να εκπληρώνετε τις προσδοκίες των πελατών, ενώ οι προμηθευτές πρέπει να σας εφοδιάζουν με σημαντικούς πόρους. Η τεχνολογία είναι η κινητήριος δύναμη των διαδικασιών σας και οι ανταγωνιστές σας θέλουν να διευρύνουν τα μερίδια αγοράς τους σε βάρος της επιχείρησής σας. Το μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter θα σας βοηθήσει να αναλύσετε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη και τη θέση της επιχείρησής σας έναντι του ανταγωνισμού. Οι στρατηγικές ομάδες είναι πιο λεπτομερής τρόπος για να παρακολουθήσετε τη θέση της εταιρείας σας σε σχέση με τον ανταγωνισμό στην αγορά. 2.1 Περιβάλλον δράσης και αντίληψης Λέξεις κλειδιά Πελάτες, αγορές, καταναλωτικές αγορές, επιχειρηματικές αγορές, προμηθευτές, διαπραγματευτική ισχύς, τεχνολογία, συνέργιες, κλάδος, στρατηγική ομάδα, ανταγωνιστής, νεοεισερχόμενοι, διαπραγματευτική ισχύς, υποκατάστατα προϊόντων, αγορά εργασίας, εργαζόμενος Module III Unit 2 3
Εισαγωγή Το περιβάλλον δράσης και αλληλεπίδρασης αποτελείται από πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές, άτομα που ζητούν εργασία και εργαζόμενους, τεχνολογία και συνέργιες. Οι πελάτες αποτελούν τα σημαντικότερα άτομα στην επιχείρησή σας. Όταν διευθύνετε μία επιχείρηση πρέπει να γνωρίζετε την ταυτότητα των πελατών σας και τη διαπραγματευτική δύναμη που μπορούν να αναπτύξουν, ανάλογα με τα χαρακτηριστικά των προϊόντων και των υπηρεσιών που παρέχετε. Το σύνολο των πελατών ορίζεται ως "αγορά". Μπορεί να διαχωριστεί σε διαφορετικά είδη αγορών όπως καταναλωτικές αγορές και επιχειρηματικές αγορές και το είδος της αγοράς μπορεί να έχει σημαντική επίπτωση στην επιτυχία της επιχείρησής σας. Η τεχνολογία, οι προμηθευτές και οι συνέργιες αποτελούν τρεις σημαντικούς εξωτερικούς παράγοντες με σημαντική επίπτωση στους τομείς δραστηριότητάς σας και ακολούθως στη στρατηγική σας. Οι προμηθευτές, ανάλογα με τα διαπραγματευτικά προσόντα τους, μπορούν να επηρεάσουν τα κέρδη της επιχείρησής σας. Οι συνέργιες μπορούν να συμβάλλουν στην εξοικονόμηση πόρων σε κάποια διαδικασία, συχνά ωστόσο εις βάρος μίας άλλης. Η τεχνολογία σας βοηθά να είστε παραγωγικοί και επικοινωνιακοί. Ο ανταγωνισμός συχνά θεωρείται ως απειλή, ωστόσο, την ίδια στιγμή μπορεί να αποτελέσει κινητήριο δύναμη για την ανάπτυξη της επιχείρησής σας. Η αγορά εργασίας αποτελεί μία εικονική αγορά όπου πραγματοποιείται συνδυασμός εργοδοτών και (εν δυνάμει) εργαζομένων. Τα μοντέλα αγορών εργασίας επικεντρώνονται στη διαπραγματευτική ισχύ κάθε εργαζομένου. Σε γενικές γραμμές μπορούμε να πούμε ότι όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο εκπαίδευσης, τόσο μεγαλύτερος είναι ο μισθός. 2.1.1 Ποιες είναι οι Δυνάμεις Κλειδιά του εξωτερικού Περιβάλλοντος; Η επιχείρησή σας επηρεάζεται από πολλές δυνάμεις, οι οποίες και πρέπει να εξεταστούν ώστε να βελτιωθεί η επιχειρησιακή σας στρατηγική. Οι πελάτες και το σύνολό τους με τη μορφή των αγορών ερμηνεύονται ως απαιτήσεις των επιχειρησιακών συναλλαγών. Από πλευράς πωλητή, η αγορά αποτελεί μία ομάδα πελατών, είτε πραγματικών ή δυνητικών αγοραστών συγκεκριμένων προϊόντων ή υπηρεσιών. Οι πελάτες είναι ο κεντρικός κινητήριος μοχλός και για το λόγο αυτό πρέπει να αναλυθούν λεπτομερώς. Από την άλλη, οι προμηθευτές παρέχουν στην επιχείρησή σας πρώτη ύλη, προϊόντα και υπηρεσίες απαραίτητα για την παραγωγή των αγαθών σας. Οι προμηθευτές επηρεάζουν την κερδοφορία ενός τομέα / μίας επιχείρησης, καθώς τα προϊόντα και οι υπηρεσίες που εμπορεύονται χρησιμοποιούνται ως μέσο για τη διαδικασία δημιουργίας αξίας ενός τομέα / μίας επιχείρησης. Η τεχνολογία αποτελεί την κινητήριο δύναμη για πολλές διαδικασίες της επιχείρησής σας. Χρειάζεστε την τεχνολογία, όχι μόνο στην παραγωγική διαδικασία, αλλά και για την Module III Unit 2 4
επικοινωνία, τον έλεγχο κλπ. Η αγοράς εργασίας λειτουργεί μέσω της αλληλεπίδρασης εργαζομένων εργοδοτών. Νεότερα μοντέλα της αγοράς εργασίας εστιάζονται στην διαπραγματευτική ισχύ και των δύο πλευρών. Οι ανταγωνιστές διαδραματίζουν έναν επίσης σημαντικό ρόλο στην ανάλυση της πλευράς της προσφοράς της αγοράς. Οι ανταγωνιστές μπορεί να βρεθούν σε παρόμοιους τομείς - π.χ. μεταφορές - ένα ποδήλατο μπορεί να αποτελέσει υποκατάστατο του αυτοκινήτου - και στην ίδια στρατηγική ομάδα. Άλλη μια ευκαιρία για να ενισχύσετε την ανταγωνιστική θέση σας είναι να αναζητήσετε πιθανές συνέργιες. Η όλη διαδικασία της δημιουργίας επίδοσης - η λεγόμενη αλυσίδα αξίας - πρέπει να εξεταστεί σε σχέση με το κόστος και τα οφέλη διαφοροποίησης. Μερικές φορές το πλεονέκτημα του συνδυασμού των αλυσίδων αξίας έρχεται σε αντίθεση με την αύξηση της πολυπλοκότητας της διαδικασίας και, συνεπάγεται εντονότερες προσπάθειες για το συντονισμό, καθώς και απώλεια επίγνωσης σε όλα τα μέρη της επιχείρησης. 2.1.2 Γιατί είναι η παρακολούθηση των Ανταγωνιστών σας πολύ σημαντική; Οι ανταγωνιστές σας διαδραματίζουν αποφασιστικό ρόλο στην ανάλυση της πλευράς της προσφοράς στην αγορά, καθώς μπορούν να σας βοηθήσουν να αποκτήσετε καλύτερη κατανόηση για τη θέση σας σε σχέση με τον ανταγωνισμό στην αγορά. Για το λόγο αυτό το ανταγωνιστικό περιβάλλον μπορεί να χωριστεί σε τρία επίπεδα: (Müller-Stewens 2005): Κλάδος: Ένας κλάδος ορίζεται ως μια ομάδα (ανταγωνιστικών) επιχειρήσεων που προσφέρει παρόμοια προϊόντα ή υπηρεσίες. Αυτό σημαίνει ότι η στάση των επιχειρήσεων, οι οποίες ανταγωνίζονται μεταξύ τους, είναι το καθοριστικό ζήτημα στην τομεακή ανάλυση. Κατά συνέπεια, η ένταση του ανταγωνισμού αποτελεί κρίσιμο παράγοντα για την επιτυχία της επιχείρησής σας. Ο Porter ανέπτυξε μια σχετική έννοια, η οποία θα συζητηθεί στο υποκεφάλαιο 2.2. Στρατηγικές ομάδες ενός κλάδου: Μια κλαδική ανάλυση σας δίνει μια εικόνα των διαδικασιών που καθορίζουν την κερδοφορία του κλάδου στο σύνολό του. Ωστόσο, αυτό δεν είναι αρκετό για να σας βοηθήσει να προσδιορίσετε την πραγματική κατάταξη της εταιρείας σας, στο μέτρο του ανταγωνισμού. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την παρακολούθηση της στρατηγικής ομάδας, στην οποία ανήκει η επιχείρηση. Οι στρατηγικές ομάδες θα αναλυθούν περαιτέρω στο υποκεφάλαιο 2.3 Μεμονωμένοι ανταγωνιστές: Η άμεση παρατήρηση ενός μεμονωμένου ανταγωνιστή αποτελεί το τελευταίο στοιχείο του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Έχει ως στόχο τη συλλογή πληροφοριών σχετικά με τη στάση ενός μεμονωμένου, άμεσου ανταγωνιστή. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τις επιχειρήσεις οι οποίες μπορούν να έχουν μόνο ένα ή ελάχιστους ανταγωνιστές στον τομέα όπου δραστηριοποιούνται. Σε μια τέτοια περίπτωση όλες οι επιχειρήσεις ενδιαφέρονται για τη συλλογή περισσότερων πληροφοριών σχετικά με τους στόχους και τις Module III Unit 2 5
στρατηγικές των άλλων επιχειρήσεων στην αγορά. Οι επιχειρήσεις που ανήκουν σε άλλους, αποσπασματικούς τομείς θα ήταν δύσκολο να αναλυθούν και να διακριθούν. 2.1.3 Πού απευθύνονται τα Προϊόντα σας; Είναι πολύ σημαντικό να γνωρίζετε τους πελάτες σας. Πρέπει επίσης να λαμβάνετε υπόψη ότι σε μια αγορά, οι ανάγκες και οι επιθυμίες των διαφόρων πελατών είναι πολλαπλές και κατά συνέπεια δεν θα πρέπει να εφαρμόζεται η ίδια στρατηγική σε όλους τους πελάτες σας. Προφανώς είναι αδύνατον να ικανοποιήσετε όλες τις ανάγκες των πελατών σε μια συγκεκριμένη αγορά. Υπάρχουν 2 διαφορετικά είδη αγορών: Καταναλωτικές αγορές, που αποτελούνται από άτομα και νοικοκυριά που αγοράζουν αγαθά και υπηρεσίες για τις προσωπικές ανάγκες τους, και Επιχειρηματικές αγορές, που χωρίζονται σε αγορές παραγωγής, αγορές μεταπώλησης και κρατικές αγορές. Τα συγκεκριμένα είδη αγορών έχουν τα δικά τους χαρακτηριστικά και λειτουργούν με τους δικούς τους κανόνες που είναι σημαντικοί για την στρατηγική ανάπτυξη της επιχείρησής σας. Ως εκ τούτου, προτείνεται να επικεντρωθείτε σε 6 κρίσιμα ζητήματα: (Anwander 2002): ΑΣΚΗΣΗ: Αφιερώστε λίγο χρόνο να σκεφτείτε τα ακόλουθα ζητήματα για τον τομέα / την επιχείρησή σας: Ποιοι ακριβώς είναι οι παράγοντες της αγοράς; Τι αγοράζεται; Πότε αγοράζεται; Ποιος θα το αγοράσει; Γιατί θα αγοραστεί; Με ποιο τρόπο θα αγοραστεί; 2.1.4 Ανάλυση Περιβάλλοντος δράσης αλληλεπίδρασης Κατά την ανάλυση της θέσης σας στην αγορά, πρέπει να ληφθούν υπόψη οι ακόλουθοι παράγοντες κλειδιά: Πελάτες Οι γνώσεις σας σχετικά με τους πελάτες σας είναι πολύ σημαντικές για την επιχείρησή σας. Ακολουθούν κάποιες συμβουλές που μπορεί να σας βοηθήσουν κατά την ανάλυση των πελατών σας: Οι πελάτες σας έχουν ανάγκες που πρέπει να ικανοποιηθούν. Διάκριση μεταξύ ομάδων πελατών και συμβολή στον κατακερματισμό της αγοράς. Αναλύστε τον ανταγωνισμό του τομέα σας και καθορίστε τις διαφορές σας από τους ανταγωνιστές σας. Να σας απασχολεί το εξής ερώτημα: Για ποιο λόγο οι πελάτες αγοράζουν τα δικά μου προϊόντα και όχι τα προϊόντα των ανταγωνιστών μου; Module III Unit 2 6
Τέλος, θα πρέπει να αποφασίσετε, ποια ανταγωνιστική στρατηγική θα χρησιμοποιείτε σε συγκεκριμένες αγορές: Θα χρησιμοποιήσετε ηγεσία κόστους ή στρατηγική διαφοροποίησης σε σχέση με τον ανταγωνισμό; Αποφασίστε, σε ποιες αγορές θα εισέλθετε και με ποια σειρά. Για να λάβετε τη σωστή απόφαση, πρέπει να αναρωτηθείτε τα παρακάτω: Ποιες είναι οι ομάδες - στόχοι? Πόσο μεγάλες είναι οι αγορές? Ποιοι είναι εκείνοι οι παράγοντες που λαμβάνουν υπόψη οι πελάτες όταν αγοράζουν; Τι μερίδιο αγοράς επιθυμώ εγώ / η επιχείρησή μου να επιτύχουμε; Προμηθευτές Η επιτυχία της επιχείρησής σας εξαρτάται κατά μεγάλο βαθμό από τις τιμές των προμηθευτών σας. Για το λόγο αυτό η διαπραγματευτική ισχύς των προμηθευτών έχει μεγάλη σημασία και εξαρτάται από διάφορους παράγοντες (Grant 2002): Βαθμός συγκέντρωσης: Όσο λιγότεροι είναι οι προμηθευτές ενός τομέα, τόσο μεγαλύτερη είναι η επιρροή τους στον τομέα αυτό. Ωστόσο, αν υπάρχουν πολλοί προμηθευτές και μόνο μικρός αριθμός πελατών, η αξία ζήτησης της αγοράς μπορεί να καθορίσει τις τιμές. Βαθμός τυποποίησης: Ο σχεδιασμός των προϊόντων και των υπηρεσιών αποτελεί επίσης ένα σημαντικό παράγοντα της διαπραγματευτικής δύναμης των προμηθευτών. Όσο πιο τυποποιημένοι είναι, τόσο πιο εύκολο είναι να αντικατασταθούν. Εάν διαθέτουν πολύ συγκεκριμένο σχεδιασμό, αυτό θα επιφέρει λογικά υψηλό κόστος αντικατάστασης λόγω των υψηλών δαπανών που θα συμβούν από την αλλαγή ενός προμηθευτή: π.χ. εισαγωγή νέου λογισμικού logistics. Πιθανότητα κάθετης ολοκλήρωσης προς τα εμπρός: Η διαπραγματευτική ισχύς ενός προμηθευτή αυξάνεται ανάλογα με την δυνατότητά του να αυξάνει τις δραστηριότητές του στον τομέα σας, καθώς του είναι ευκολότερο να βρει άλλους πελάτες. Σημαντικότητα του τομέα: Η διαπραγματευτική δύναμη εξαρτάται επίσης από τη σημασία του τομέα για τον προμηθευτή. Εάν ένας παραγωγός κερδίζει το μεγαλύτερο μέρος των κερδών του ή των εσόδων του από τον τομέα σας, τότε θα δείξει ενδιαφέρον για τις επιχειρήσεις του κλάδου σας και ανταπόκριση στις ανάγκες σας. Αν, από την άλλη πλευρά, ο τομέας είναι ήσσονος σημασίας για τον ίδιο, η διαπραγματευτική του δύναμη πρόκειται να ενισχυθεί. ΑΣΚΗΣΗ: Αφιερώστε λίγο χρόνο να σκεφτείτε τα παρακάτω: Ποιοι από τους παρακάτω παραγωγούς διαθέτουν τη μεγαλύτερη διαπραγματευτική ισχύ; Ανάλυσέ τους σε σχέση με τους προαναφερθέντες παράγοντες. Module III Unit 2 7
Intel βιομηχανία υλικών Βιολογικά προϊόντα αλυσίδες supermarket Παραγωγοί καρφιών εργαστήρι ξυλουργικής Παραγωγοί κινητών τηλεφώνων Παροχή υπηρεσιών κινητών τηλεφώνων Αρτοποιοί τροφοδοσία Τεχνολογία Ενώ παρακολουθείτε την τεχνολογία που χρησιμοποιείται στον τομέα σας, σκεφτείτε τα παρακάτω σημεία: Τεχνολογία παραγωγής o Να παρακολουθείτε τις τάσεις στην ανάπτυξη της διαδικασίας της εφαρμοσμένης μηχανικής. Το να βρίσκεστε μπροστά από τους ανταγωνιστές σας, μπορεί να είναι ένας αποφασιστικός παράγοντας επιτυχίας για την επιχείρησή σας. o Μπορείτε να καινοτομήσετε στις μεθόδους ή στα προϊόντα σας ενώ χρησιμοποιείτε τη σύγχρονη τεχνολογία παραγωγής; o Μπορείτε να αυτοματοποιήσετε ή να τυποποιήσετε την παραγωγή σας με τη βοήθεια των νέων τεχνολογιών; o Έχετε πραγματοποιήσει τον έλεγχο της διαδικασίας με τη βοήθεια ηλεκτρονικών υπολογιστών; Τεχνολογίες αντικατάστασης Οι τεχνολογίες αντικατάστασης είναι τεχνολογίες που μπορεί να αντικαταστήσει άλλες στα διάφορα τμήματα και τις διαδικασίες της επιχείρησής σας (Hinterhuber 1996) o Αποτελεί μια υπάρχουσα τεχνολογία αντικατάστασης καινοτομία στην τεχνολογία που ήδη χρησιμοποιείτε στις διαδικασίες σας; o Ποιο είναι το κόστος της τεχνολογίας αντικατάστασης σε σύγκριση με τις τεχνολογίες που χρησιμοποιείτε; Καινοτομία προϊόντος o Ποιες είναι οι τάσεις ανάπτυξης στον τομέα της τεχνολογίας των προϊόντων; o Υπάρχει δυναμικό για την ανάπτυξη καινοτόμων προϊόντων; Τεχνολογία πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών o Ποιες τεχνολογίες της τηλεπικοινωνίας είναι αναγκαίες για να διατηρήσετε τον ανταγωνιστικό σας χαρακτήρα στην αγορά; Αγορά εργασίας Οι εργαζόμενοί σας είναι ένας από τους σημαντικότερους πόρους της επιχείρησής σας. Δεδομένου ότι η αγορά εργασίας είναι η πηγή των εν δυνάμει υπαλλήλων, αξίζει να παρακολουθεί την αγορά εργασίας τακτικά. Η συμπεριφορά των εργαζομένων και των συνδικαλιστικών φορέων μπορεί να επηρεάσει την απόδοση της επιχείρησής σας σημαντικά. Η διαπραγματευτική δύναμη του κάθε εργαζομένου ή ατόμου που αναζητεί εργασία εξαρτάται κυρίως από τα εξής δύο κριτήρια (Lombriser & Abplanap 2005): Module III Unit 2 8
Τις δαπάνες που αποκομίζει η επιχείρησή σας ως αποτέλεσμα της απόλυσης εργαζομένου. Τα έξοδα αυτά εξαρτώνται από τα προσόντα του εργαζομένου, την πολυπλοκότητα του έργου και τη διάρκειά του στην επιχείρηση. Οι εργαζόμενοι αυτοί δεν μπορούν να αντικατασταθούν εύκολα, με αποτέλεσμα να τους δίνεται η δυνατότητα να έχουν μισθολογικές διεκδικήσεις, τις οποίες πολύ δύσκολα μπορείτε να αρνηθείτε. Συνθήκες αγοράς εργασίας. Όσο μικρότερο είναι το ποσοστό ανεργίας στην αγορά, τόσο χαμηλότερη είναι η πιθανότητα να βρεθεί ένας κατάλληλος αντικαταστάτης. Στην περίπτωση αυτή, αυξάνεται η διαπραγματευτική δύναμη των εργαζομένων και είναι σε θέση να επιτύχουν έναν υψηλότερο μισθό. Εάν υπάρχει υψηλό ποσοστό ανεργίας, είναι ευκολότερο για τους εργοδότες να βρουν έναν άλλο εργαζόμενο. Ως εκ τούτου, η διαπραγματευτική δύναμη των εργαζομένων μειώνεται. Συνέργιες Μπορεί να ακούγονται σαν καλή ιδέα, αλλά πρέπει να είστε προσεκτικοί όταν υιοθετείτε τις συγκεκριμένες στρατηγικές. Θα πρέπει να λάβετε υπόψη ότι οι συνέργιες επιβαρύνονται συνήθως με υψηλό κόστος, δεδομένου ότι καταναλώνουν χρόνο και πόρους. Έτσι, αν βρείτε πιθανές συνέργιες πρέπει να υπολογίσετε, εάν το κέρδος σε έναν τομέα αντισταθμίζει τις απώλειες στο συντονισμό της διαδικασίας. 2.1.5 Μελέτη περίπτωσης: Αναλύσεις του ανταγωνιστικού Περιβάλλοντος Η εταιρεία X-treme 1 είναι ένας νέος κατασκευαστής mountain bikes με εξαιρετικά ελαφριά υλικά. Τα κύρια προϊόντα της είναι mountain bikes για φιλόδοξους αθλητές και χομπίστες. Η εταιρεία βρίσκεται στη διαδικασία δημιουργίας της στην αγορά. Η διοίκηση της X-treme σε συνεργασία με ειδικούς του μάρκετινγκ, συνέλεξαν πληροφορίες όσον αφορά την αγορά και τους ανταγωνιστές τους, προκειμένου να υλοποιήσουν ανάλυση της αγοράς και των ανταγωνιστών τους. Τα αποτελέσματα των ερευνών δημοσιεύθηκαν στο διαδίκτυο, καθώς η online παρουσία των ανταγωνιστών αποτέλεσαν τις κυριότερες πηγές τους. Εικόνα 1: Η αγορά mountain bike: Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) 1 Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Module III Unit 2 9
Η αγορά στόχος της X-treme είναι εύπορη. Η τιμή των mountain bikes υπερβαίνει την τιμή άλλων mountain bikes στις κατά μέσο όρο τιμές του τομέα. Ο μέσος πελάτης σε αυτό το τμήμα της αγοράς είναι εύπορος φιλόδοξος αθλητής ή χομπίστας. Το αποτέλεσμα της ανάλυσης της αγοράς ήταν ότι η ομάδα-στόχος της εταιρείας καθώς και η αγορά των mountain bikes αυξάνονται στο σύνολό τους. Για τους σκοπούς της ανάλυσης του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος, η αγορά διασπάστηκε σε δύο μέρη, τη μαζική αγορά (χαμηλού κόστους) και την εξειδικευμένη αγορά (υψηλού κόστους). Το παραπάνω διάγραμμα δείχνει τον ανταγωνισμό σε σχέση με την κατάτμηση της αγοράς. Οι άμεσοι ανταγωνιστές της X-treme ltd. σκιαγραφούνται στα κόκκινα κουτιά και άλλες επιχειρήσεις παράγουν διαφορετικά είδη mountain bike. Η κατακόρυφη θέση καθώς και το μέγεθος των λογοτύπων δεν έχει σημασία Περίληψη βασικών σημείων Το εξωτερικό περιβάλλον αποτελείται από πολλαπλές δυνάμεις στις οποίες η επιχείρησή σας είναι εκτεθειμένη. Δυνάμεις κλειδιά του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι οι: πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές, αγορά εργασίας, συνέργιες και τεχνολογία. Όλοι μπορούν να έχουν ισχυρή επιρροή στην επιχείρησή σας. Οι πελάτες είναι τα σημαντικότερα άτομα στην επιχείρησή σας και γι' αυτό πρέπει να αποκομίσετε τη λεπτομερή τους ανάλυση. Η ανάλυση ενός μεμονωμένου ανταγωνιστή είναι ιδιαίτερα σημαντική για τις επιχειρήσεις, οι οποίες έχουν έναν ή ελάχιστους ανταγωνιστές στην κατηγορία των δραστηριοτήτων τους. Οι προμηθευτές επηρεάζουν την κερδοφορία του ενός τομέα, καθώς πωλούν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που χρησιμοποιούνται ως πρώτη ύλη για τη διαδικασία δημιουργίας αξίας του κλάδου. Για το λόγο αυτό η ανάλυση της διαπραγματευτικής τους δύναμής είναι πολύ σημαντική. Οι εργαζόμενοι και η τεχνολογία σας είναι μερικοί από τους πιο σημαντικού πόρους της επιχείρησής σας. Η διαπραγματευτική δύναμη του κάθε εργαζομένου ή ατόμου που αναζητά εργασία εξαρτάται από την κατάσταση της αγοράς εργασίας και το κόστος που συνδέεται με την απόλυση ενός εργαζομένου. Στην επιχείρησή σας, η τεχνολογία δεν χρησιμοποιείται μόνο στην παραγωγή, αλλά και στην επικοινωνία, στα logistics και σε άλλους τομείς. Module III Unit 2 10
2.2 Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter Ανάλυση Ανταγωνιστικής Θέσης Λέξεις - κλειδιά Νεοεισερχόμενοι, διαπραγματεύσεις, υποκατάστατα, προμηθευτής Εισαγωγή Ο Porter προσδιόρισε πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις που έχουν αντίκτυπο σε κάθε κλάδο και κάθε αγορά. Το χαρακτηριστικό της καθεμίας καθορίζει την ένταση του ανταγωνισμού σε έναν τομέα και επομένως τα πιθανά κέρδη της και την ελκυστικότητά της για τους δυνητικούς νεοεισερχόμενους. Ως εκ τούτου, η στρατηγική της επιχείρησής σας θα πρέπει να προσπαθεί να αποδυναμώσει την απειλή αυτών των ανταγωνιστικών δυνάμεων σε σχέση με την επιχείρησή σας. Το μοντέλο του Porter χρησιμεύει ως εργαλείο για την ανάλυση των κινητήριων δυνάμεων στον αντίστοιχο τομέα της αγοράς. Με βάση αυτές τις πληροφορίες μπορείτε να αποφασίσετε για τις κατάλληλες στρατηγικές για την επιχείρησή σας. 2.2.1 Τι είναι το Μοντέλο 5 Δυνάμεων του Porter; Το Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter αποτελεί ένα εργαλείο ανάλυσης που εστιάζει σε 5 ανταγωνιστικές δυνάμεις ενός κλάδου. Σας επιτρέπει να αναλύσετε την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησής σας στον τομέα που ανήκει. Οι πέντε δυνάμεις είναι: Απειλή νέων εισροών Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Απειλή υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Ανταγωνισμός μεταξύ υφιστάμενων επιχειρήσεων Το ακόλουθο διάγραμμα απεικονίζει την αλληλεπίδραση μεταξύ των Πέντε Δυνάμεων του Porter: Εικόνα 2: 5 Δυνάμεις του Porter's Module III Unit 2 11
Το υποκεφάλαιο 2.2.4 παρέχει μία γενική εικόνα για το πώς αναλύονται τα στοιχεία αυτά, σε σχέση με το μοντέλο του Porter. 2.2.2 Γιατί μερικές επιχειρήσεις είναι πιο κερδοφόρες; Η ενότητα αυτή δεν μπορεί να απαντήσει το συγκεκριμένο ερώτημα, αλλά σας παρέχεται υποστήριξη στην έρευνα του κλάδου στον οποίο ανήκετε. Η απάντηση στο ερώτημα έγκειται στην κατανόηση της δυναμικής της ανταγωνιστικής δομής ενός κλάδου. Το μοντέλο Πέντε Δυνάμεων του Porter αποτελεί το πλέον αναλυτικό και σημαντικό μοντέλο για την αξιολόγηση της φύσης του ανταγωνισμού σε έναν τομέα. 2.2.3 Που μπορεί να εφαρμοστεί το Μοντέλο του Porter; Το μοντέλο του Porter είναι κατάλληλο για κάθε επιχείρηση, ανεξάρτητα από το μέγεθός της και τον κλάδο δραστηριοποίησής της. Σύμφωνα με τον Porter, το μοντέλο πέντε δυνάμεων θα πρέπει να χρησιμοποιείται σε κλαδικό επίπεδο. Δεν είναι σχεδιασμένο για χρήση σε ομάδες του κλάδου ή σε τομεακό επίπεδο. Όπως θα δείτε η στρατηγική των ομάδων αποδυναμώνει τη σημασία των πέντε δυνάμεων του Porter, καθώς ο κλάδος αποτελείται από μεγάλη ποικιλία επιχειρήσεων. Το πιο σημαντικό θέμα στην εταιρική στρατηγική είναι η επιλογή των επιχειρήσεων (γραμμές επιχειρήσεων) τις οποίες θα πρέπει να ανταγωνιστεί η επιχείρηση. Κάθε γραμμή επιχειρήσεων θα πρέπει να αναπτύξει τη δική της, κλαδικά εξειδικευμένη ανάλυση των πέντε δυνάμεων. 2.2.4 Πώς μπορώ να εφαρμόσω τη συγκεκριμένη Μέθοδο Ανάλυσης; Αυτή η ενότητα παρέχει μια λεπτομερή επισκόπηση των Πέντε Δυνάμεων του Porter, καθώς και ερωτήσεις και ορισμούς που μπορεί να σας βοηθήσουν στην ανάλυσή του. Απειλή νέων εισροών Οι νεοεισερχόμενοι είναι πάντα μια δυνητική απειλή για τις υφιστάμενες επιχειρήσεις, καθώς θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε πιθανή μείωση των τιμών και πιθανή απώλεια του μεριδίου αγοράς, και ως εκ τούτου να ασκήσουνπίεση σε ήδη υπάρχουσες εταιρείες. Οι ανταγωνιστές μπορεί να προσπαθήσουν να εδραιώσουν τη θέση τους και να ενεργοποιήσουν την αφοσίωση των πελατών τους χρησιμοποιώντας διάφορες στρατηγικές. Η αυξημένη ικανότητα για καινοτομία, η δικαιοχρησία (franchising) και η διαφοροποίηση εμπορικών σημάτων είναι μερικοί τρόποι που θα σας βοηθήσουν και μπορείτε να εφαρμόσετε από μόνοι σας στον τομέα στον οποίο λειτουργεί η επιχείρησή σας. Δεδομένου ότι η είσοδος ενός νέου ανταγωνιστή αποτελεί εν δυνάμει κίνδυνο για υπάρχουσες επιχειρήσεις, είναι πιθανό ότι θα υπερασπίσουν τη θέση τους στην αγορά έναντι ενός νέου δυνητικού ανταγωνιστή. (Grant 2002). Να θυμάστε ότι εάν είστε νέος ανταγωνιστής θα είστε πάντα αντιμέτωπος με εμπόδια εισόδου. Τα εμπόδια αυτά μπορούν να χωριστούν σε δύο κατηγορίες: τα υφιστάμενα εμπόδια και τις αντιδράσεις των υφιστάμενων επιχειρήσεων του κλάδου. Module III Unit 2 12
Οικονομίες κλίμακας: Αυτό συμβαίνει όταν η τεχνολογία παραγωγής συνεπάγεται υψηλά πάγια έξοδα σε σχέση με το κόστος λειτουργίας. Καθώς η εταιρεία σας αναπτύσσεται, το κόστος παραγωγής θα είναι πολύ χαμηλότερο και ως εκ τούτου, μπορείτε να παράγετε πιο αποδοτικά προϊόντα από μια μικρή επιχείρηση. Διαφοροποίηση προϊόντος: Η διαφοροποίηση προϊόντος σημαίνει ότι τα προϊόντα σας διαφέρουν κατά πολύ σε σύγκριση με τα προϊόντα των ανταγωνιστών. Αυτό μπορεί να συμβεί μέσω της διαφοροποίησης σε στοιχεία όπως η χρησιμοποιούμενη τεχνολογία, τα υλικά που χρησιμοποιούνται, η εμφάνιση των προϊόντων και του εξοπλισμού. Κεφαλαιακές απαιτήσεις: Εδώ θα πρέπει να έχετε ιδιαίτερη επίγνωση των εφάπαξ εξόδων. Εφάπαξ έξοδα είναι παρελθοντικά έξοδα που δεν μπορούν να ανακτηθούν, εάν μια εταιρεία αποφασίσει να εγκαταλείψει την αγορά. Πρέπει επίσης να παρακολουθείτε ειδικά θέματα του τομέα. Κόστος αλλαγής: Το κόστος αλλαγής απευθύνεται στους πελάτες σας σε περίπτωση που επιθυμούν να αλλάξουν το προϊόν σας. Πρόσβαση σε κανάλι διανομής: Υπάρχουσες σχέσεις και συμφωνίες μεταξύ των κατασκευαστών και των βασικών διανομέων σε μία αγορά μπορούν επίσης να δημιουργήσουν εμπόδια εισόδου στην αγορά. Εταιρείες που φιλοδοξούν να εισέλθουν σε μια αγορά μπορούν να αναζητήσουν ένα μοναδικό κανάλι διανομής για την παροχή πρόσβασης στην αγορά καθώς και να διαφοροποιήσουν τα προϊόντα τους. Μειονεκτήματα κόστους ανεξαρτήτως μεγέθους: Οι υφιστάμενες επιχειρήσεις φέρουν συχνά πλεονεκτήματα, λόγω των χρησιμοποιούμενων τεχνολογιών παραγωγής, την πρόσβαση σε φθηνούς πόρους, τις βολικές τοποθεσίες ή τις επιδοτήσεις. Ανταγωνισμός μεταξύ υφιστάμενων επιχειρήσεων Ο έντονος ανταγωνισμός είναι το αποτέλεσμα μιας σειράς διαρθρωτικών παραγόντων που αλληλεπιδρούν. Οι παράγοντες αυτοί περιλαμβάνουν (Daschmann 1996): Πολλές ή εξίσου εξοπλισμένες επιχειρήσεις: η πίεση του ανταγωνισμού αυξάνεται αυτόματα με υψηλή συγκέντρωση των ανταγωνιστών. Οι συνθήκες της αγοράς είναι συχνά ασταθείς εάν οι επιχειρήσεις είναι παρόμοιου μεγέθους και εξοπλισμένες με παρόμοιους πόρους. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον οι μικρές αλλαγές (π.χ. στις τιμές), μπορούν να έχουν αισθητό αντίκτυπο σε όλους τους ανταγωνιστές. Αργή ανάπτυξη τομέα: Σε περιπτώσεις με αργή (ή ανύπαρκτη) εξέλιξη, ξεκινά αμείλικτος ανταγωνισμός, μία μάχη για αγορές κλειδιά. Έλλειψη διαφοροποίησης ή χαμηλού κόστους αλλαγής για τους πελάτες: Αν είναι δύσκολο για τους πελάτες να γίνεται διάκριση μεταξύ προϊόντων, τότε ο ανταγωνισμός θα πραγματοποιηθεί περισσότερο μέσω της διαφήμισης παρά σε μια μοναδική πρόταση πώλησης. Με χαμηλό κόστος αλλαγής οι πελάτες είναι πιο πιθανό να στραφούν σε προϊόντα άλλων ανταγωνιστών. Το υψηλό κόστος αποθήκευσης, ή τα εξαιρετικά ευπαθή προϊόντα αναγκάζουν τον παραγωγό να πωλήσει τα εμπορεύματα όσο το δυνατόν συντομότερα. Module III Unit 2 13
Τα στρατηγικά ρίσκα είναι υψηλά όταν μια επιχείρηση έχει χάσει τη θέση της στην αγορά ή έχει τη δυνατότητα για μεγάλα κέρδη, γεγονός που εντείνει τον ανταγωνισμό. Τα υψηλά εμπόδια εξόδου τοποθετούν στην εγκατάλειψη ενός προϊόντος υψηλό κόστος. Η επιχείρηση πρέπει να ανταγωνιστεί. Η διαφορές των ανταγωνιστών σε θέματα εταιρικής κουλτούρας, ιστορίας, φιλοσοφίας μπορούν να καταστήσουν ασταθή έναν κλάδο. Industry Shakeout. Μια αναπτυσσόμενη αγορά και οι δυνατότητες για μεγάλα κέρδη προκαλεί τις νέες επιχειρήσεις να εισέλθουν και αναγκάζει τις υφιστάμενες επιχειρήσεις να αυξήσουν την παραγωγή. Απειλή υποκατάστατων Προϊόντων ή Υπηρεσιών Αυτό μπορεί να πραγματοποιηθεί, εάν ένας πελάτης μπορεί να αντικαταστήσει ένα προϊόν ή μια υπηρεσία με ένα αντίστοιχο άλλο. Εάν οι τιμές στην επιχείρησή σας αυξάνονται, οι πελάτες ενδεχομένως να αναζητήσουν υποκατάστατα σε άλλη επιχείρηση. Κατά την ανάλυση των υποκατάστατων προϊόντων να λάβετε υπόψη τα ακόλουθα (Anwander 2002): Πόσο μεγάλη απειλή αποτελούν τα υποκατάστατα για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες σας; Πόσο υψηλή είναι η ποιότητα των πιθανών υποκατάστατων; Ποιες δραστηριότητες έρευνας & ανάπτυξης έχουν υλοποιηθεί και ποιες μπορεί να οδηγήσουν σε πιθανά υποκατάστατα; Ποια είναι η σχέση τιμής απόδοσης; Διαπραγματευτική Δύναμη Προμηθευτών Οι προμηθευτές αποτελούν σημαντικό παράγοντα στην ανάλυση του Porter, καθώς η επιχείρησή σας εξαρτάται από την ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών των προμηθευτών σας. Θα πρέπει να λάβετε υπόψη τα ακόλουθα ερωτήματα με σκοπό να αναλύσετε τον τρόπο που επηρεάζουν οι προμηθευτές τον τομέα και την επιχείρησή σας (Anwander 2002): Τι πίεση μπορεί να σας ασκήσει ο προμηθευτής σας; (π.χ. σχετικά με το πόσο ανάγκη έχετε το προϊόν). Μπορεί ο προμηθευτής να βρει νέους πελάτες και εάν ναι, πόσο γρήγορα; Σε ποιο βαθμό εξαρτάστε από τους προμηθευτές σας; Διαπραγματευτική Δύναμη Πελατών Ως τελευταίο βήμα, αναλύστε τους πελάτες σας. Θα πρέπει να σας απασχολήσουν τα παρακάτω: Πόσο σημαντικό είναι το προϊόν ή η υπηρεσία σας στους πελάτες σας; Είστε εξαρτώμενοι από συγκεκριμένους πελάτες (ομάδες); Ποιο είναι το ποσοστό των εσόδων που κερδίζετε από διάφορους πελάτες (ομάδες); Πόσο μεγάλη είναι η πιθανότητα οι πελάτες σας να αγοράσουν υποκατάστατα προϊόντα; Module III Unit 2 14
Σε πόσες πληροφορίες όσον αφορά τα υποκατάστατα έχουν πρόσβαση οι πελάτες σας; Ποια αντιμετώπιση περιμένετε όσον αφορά τις ανάγκες των πελατών σας; Πόσο σημαντικό είναι το εμπορικό σας σήμα για τους πελάτες σας; Ποιο είναι το επίπεδο απαιτήσεων σχετικά με την ποιότητα; 2.2.5 Μελέτη περίπτωσης Η τομεακή ανάλυση της X-treme ltd. 2 διεξάγεται από τη διοίκηση σε συνεργασία με ειδικούς του μάρκετινγκ. Τα στοιχεία συλλέχθηκαν μέσω συνεντεύξεων με τους πελάτες και τους προμηθευτές, έρευνας στο διαδίκτυο και επισκέψεων σε εμπορικές εκθέσεις. Η ανάλυση έδειξε ότι ο ανταγωνισμός στην αγορά επηρεάστηκε από τους εξής παράγοντες: Ποιότητα των mountain bikes: Η ποιότητα των mountain bikes είναι το βασικό κριτήριο στην εξειδικευμένη αγορά "επαγγελματικών ποδηλάτων. Τιμές των πρώτων υλών: Εάν οι τιμές των πρώτων υλών μειώνονται, τότε η X-treme ltd. πιθανότατα να βρεθεί αντιμέτωπη με υψηλότερο ανταγωνισμό. Τάσεις της μόδας: Αποτελούν το σημαντικότερο κριτήριο στην αγορά hobby ποδηλάτων, καθώς έχουν έντονη επιρροή στους συγκεκριμένους αγοραστές. Αριθμός των ανταγωνιστών. Περίληψη βασικών σημείων Το μοντέλο 5 Δυνάμεων του Porter είναι μια μέθοδος παρατήρησης της επιχείρησής σας εστιάζοντας α) στον ανταγωνισμό μεταξύ των υφιστάμενων επιχειρήσεων, β) στην απειλή των νεοεισερχόμενων, γ) στην διαπραγματευτική δύναμη των πελατών, δ) στην διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών και ε) στην απειλή των υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών. Η εμπεριστατωμένη έρευνα θα σας βοηθήσει στην ανάλυση των Πέντε Δυνάμεων του Porter. 2.3 Στρατηγικές Ομάδες Λέξεις Κλειδιά Στρατηγική ομάδα, Πέντε Δυνάμεις του Porter Εισαγωγή Η ανάλυση της στρατηγικής ομάδας εξετάζει τα χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων ως βάση για τη διαφοροποίηση. Μια στρατηγική ομάδα είναι μια ομάδα επιχειρήσεων εντός συγκεκριμένου κλάδου που ακολουθούν την ίδια ή παρόμοια στρατηγική. 2.3.1 Τι είναι Στρατηγικές Ομάδες? Πρόκειται για μια ομάδα επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν τις ίδιες ή παρόμοιες στρατηγικές σε έναν συγκεκριμένο κλάδο. Ο Hunt παρατήρησε ότι ορισμένες επιχειρήσεις ακολουθούν πολύ διαφορετικές 2 The case is taken from Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008). Module III Unit 2 15
στρατηγικές σε σχέση με άλλες στην ίδια αγορά και ταξινόμησε τις ενιαίες υπο-ομάδες του κλάδου με βάση την αλυσίδα προστιθέμενης αξίας τους. Οι επιμέρους αυτές ομάδες, που παρουσιάζουν παρόμοια συμπεριφορά σε βασικές στρατηγικές διαστάσεις, ονομάστηκαν στρατηγικές ομάδες. Ο Porter ανακάλυψε ότι τα μέλη των επιμέρους στρατηγικών ομάδων αντιμετωπίζουν ανάλογες απειλές αλλά και ευκαιρίες στην ανταγωνιστική αγορά. Επιπλέον, παρόμοιοι σχηματισμοί πόρων σχηματίζουν προστατευτικά εμπόδια γύρω από τις στρατηγικές ομάδες. Η στρατηγική συμπεριφορά και οι επιδόσεις εντός μίας στρατηγικής ομάδας είναι παρόμοιες. Ο κλάδος μπορεί να αποτελείται από πολλές ή και μόνο μία στρατηγική ομάδα. Μια στρατηγική ομάδα μπορεί να αποτελείται από ένα ή περισσότερα μέλη. (Müller-Stewens 2005) 2.3.2 Γιατί να χρησιμοποιήσω την Ανάλυση των Στρατηγικών Ομάδων αντί για τις 5 Δυνάμεις του Porter; Η έννοια των στρατηγικών ομάδων επηρεάζει την ανάλυση κάθε κλάδου με διάφορους τρόπους: Η επίδραση των Πέντε Δυνάμεων του Porter χάνει τη σημασία της καθώς οι στρατηγικές ομάδες μπορούν να έχουν πολύ διαφορετικά χαρακτηριστικά σε έναν κλάδο (π.χ. μεγάλες επιχειρήσεις έχουν πολύ μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη με τους προμηθευτές τους σε σύγκριση με τις μικρές επιχειρήσεις, δεδομένου ότι έχουν πολύ μεγαλύτερη ποσότητα παραγγελιών). Η έννοια των στρατηγικών ομάδων είναι περισσότερο επικεντρωμένη στον ανταγωνισμό εντός της ομάδας. Σε αυτές τις στρατηγικές ομάδες λαμβάνει χώρα έντονος ανταγωνισμός, καθώς ο ανταγωνισμός με άλλες ομάδες είναι ήσσονος σημασίας. Για παράδειγμα, τα εστιατόρια πολυτελείας δεν ανταγωνίζονται τις αλυσίδες γρήγορου φαγητού, αν και οι δύο ανήκουν στον ίδιο τομέα. 2.3.3 Ανταγωνιστικές Συνθήκες των Στρατηγικών Ομάδων Ο κλάδος στο σύνολό του, οι μεμονωμένες στρατηγικές ομάδες και επιχειρήσεις της στρατηγικής ομάδας προσπαθούν να υιοθετούν στρατηγικές που φέρουν τα πιο ελπιδοφόρα αποτελέσματα. Έτσι, προσπαθούν να προστατευθούν από τον εξωτερικό ανταγωνισμό με τη δημιουργία μηχανισμών απομόνωσης από τους ανταγωνιστές τους, οι οποίοι προσπαθούν να εισέλθουν στον κλάδο ή σε μία στρατηγική ομάδα. Η στρατηγική ομάδα προσπαθεί να διατηρήσει ατελώς τις ανταγωνιστικές συνθήκες και τη σταθερότητα με την αύξηση του κόστους της επένδυσης, γιατί τα υψηλά εμπόδια εισόδου συνεπάγονται μικρότερο ανταγωνισμό, γεγονός που οδηγεί σε μία καλύτερη απόδοση σε μακροπρόθεσμη βάση και κατόπιν στη μείωση της αβεβαιότητας του περιβάλλοντος. 2.3.4 Πώς μπορώ να προβώ στην Ανάλυση μίας Στρατηγικής Ομάδας? Για να γίνει διάκριση μεταξύ των στρατηγικών ομάδων ενός κλάδου και να αναλυθούν οι διαφορές στη συμπεριφορά τους, χρησιμοποιούνται τα παρακάτω κριτήρια (Müller-Stewens 2005): Module III Unit 2 16
Κάθετη και οριζόντια ολοκλήρωση Γεωγραφική κατάτμηση της αγοράς Δομή ιδιοκτησίας Μέγεθος επιχείρησης Χρήση παραγωγικής ικανότητας Διάρθρωση κόστους Κανάλια πωλήσεων Δραστηριότητες μάρκετινγκ Ιδιοκτησία εμπορικού σήματος Διαφοροποίηση προϊόντος Ποιότητα προϊόντος Ικανότητα Ε&Α Προκειμένου να απεικονίσετε την κατάτμηση των στρατηγικών ομάδων, είναι χρήσιμο να σχεδιάσετε ένα "χάρτη" (Müller-Stewens 2005): Για το σκοπό αυτό θα πρέπει να προσδιορίσετε δύο ή περισσότερα κριτήρια τα οποία μπορούν να σας βοηθήσουν να ταξινομήσετε τις στρατηγικές ομάδες. Τα κριτήρια αυτά αποτελούν τον άξονα, όπου μπορείτε να σχεδιάσετε το καλούπι της κατάτμησης. Σιγουρευτείτε ότι χρησιμοποιείτε τα κριτήρια, τα οποία είναι μεγάλης σημασίας από την άποψη της συμπεριφοράς των ανταγωνιστών σας. Κατόπιν, τοποθετείστε στο χάρτη τις επιχειρήσεις του κλάδου. Το τελευταίο βήμα είναι να χωριστούν οι εταιρείες σε στρατηγικές ομάδες. Οι επιχειρήσεις που βρίσκονται η μία κοντά στην άλλη συγκροτούν μία στρατηγική ομάδα. Επιπλέον μπορείτε να απεικονίσετε το μερίδιο αγοράς των στρατηγικών ομάδων από το μέγεθος των κύκλων. Ένας τέτοιος χάρτης παρατίθεται στη συνέχεια (το μέγεθος των κύκλων δεν αντιπροσωπεύει τα μερίδια αγοράς σε αυτό το σχήμα): Εικόνα 3: Στρατηγικές ομάδες κλάδου αυτοκινητοβιομηχανίας, Müller-Stewens & Lechner (2005). Module III Unit 2 17
Μετά από το σχεδιασμό του χάρτη των στρατηγικών ομάδων, μπορείτε να δοκιμάσετε την εξής μεθόδο ανάλυσης: Ανάλυση της ελκυστικότητας της κάθε ομάδας με την εκτέλεση της ανάλυσης των «πέντε δυνάμεων» σε κάθε ομάδα. Η Ενότητα 2.2 παρέχει μια περίληψη του μοντέλου των Πέντε Δυνάμεων του Porter. Προσδιορισμός των κινητικών εμποδίων της κυκλοφορίας των επιχειρήσεων μεταξύ των στρατηγικών ομάδων. o Το «ύψος» των εμποδίων εισόδου εξαρτάται από τη συγκεκριμένη στρατηγική ομάδα στην οποία ενδιαφέρεται να εισέλθει ο νεοεισερχόμενος. o Τα κινητικά εμπόδια είναι ομάδα ειδικών εμποδίων εισόδου που περιορίζουν τη μετατόπιση των στρατηγικών ομάδων από τη μια θέση στην άλλη. o Τα κινητικά εμπόδια δυσχεραίνουν την άμεση αντιγραφή των επιτυχημένων στρατηγικών. o Το πιο σημαντικό στοιχείο κάθε ανάλυσης στρατηγικής ομάδας είναι να εντοπισθούν τα κινητικά εμπόδια που αποτρέπουν την κυκλοφορία μεταξύ των ομάδων. o Δεν υπάρχει εξαντλητικός κατάλογος κινητικών εμποδίων. 2.3.5 Μελέτη περίπτωσης Πηγαίνοντας πίσω στο διάγραμμα του υποκεφαλαίου 2.1.5 3 : Οι επιχειρήσεις στα κόκκινα κουτιά αποτελούν μία στρατηγική ομάδα με την X-treme ltd. Αυτές οι επιχειρήσεις: μοιράζονται στα mountain bikes υψηλού κόστους το ίδιο τμήμα της αγοράς, είναι ίδιου μεγέθους και, παράγουν παρόμοια mountain bikes. Μετά την ανάλυση της στρατηγικής ομάδας, η X-treme ltd. κατέληξε να εφαρμόζει τη στρατηγική της διαφοροποίησης στον εξειδικευμένο τομέα υψηλού κόστους των υψηλόμισθων αθλητών ή χομπιστών mountain bike. Η διαφοροποίηση βασίζεται στην 3 Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Module III Unit 2 18
ποιότητα των mountain bike και το εμπορικό τους σήμα. Προκειμένου να εδραιωθεί η X- treme στην αγορά, εφαρμόστηκαν τα ακόλουθα στρατηγικά μέτρα: Μάρκετινγκ πελατών με έμφαση στην κατηγορία "Εμφανίσιμος". Διαχείριση εμπορικού σήματος σε συνδυασμό με εικόνα, διαφημίζοντας επαγγελματίες ποδηλάτες. Επέκταση του δικτύου διανομής μέσω των εμπόρων λιανικής πώλησης φημισμένου αθλητικού εξοπλισμού. Για την X-treme ltd. η παραγωγή φθηνότερων ποδηλάτων δεν αποτέλεσε επιλογή, διότι θα οδηγούσε ενδεχομένως σε στρέβλωση της εικόνας του εμπορικού σήματος. Περίληψη βασικών σημείων Μια στρατηγική ομάδα είναι μια ομάδα επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν την ίδια ή παρόμοια στρατηγική σε έναν συγκεκριμένο κλάδο. Η στρατηγική συμπεριφορά και οι επιδόσεις μίας ομάδας είναι παρόμοια. Η βιομηχανία μπορεί να αποτελείται από περισσότερες ή και μόνο μία στρατηγική ομάδα και μια στρατηγική ομάδα μπορεί να αποτελείται από ένα ή περισσότερα μέλη. Επιπλέον, ο κλάδος στο σύνολό του, οι μεμονωμένες στρατηγικές ομάδες και οι επιχειρήσεις που ανήκουν σε μία στρατηγική ομάδα στοχεύουν να υιοθετούν στρατηγικές που θα φέρουν τα πιο ελπιδοφόρα αποτελέσματα. Έτσι, προσπαθούν να προστατεύσουν τον εαυτό τους από κάθε εξωτερικό ανταγωνισμό, με τη δημιουργία μηχανισμών απομόνωσης από τους ανταγωνιστές τους, οι οποίοι προσπαθούν να εισέλθουν στον κλάδο ή σε μία στρατηγική ομάδα. Περίληψη των Μαθησιακών Στόχων Μετά την ανάγνωση αυτής της ενότητας θα πρέπει να είστε εξοικειωμένοι με το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησής σας και, με τις βασικές μεθόδους ανάλυσης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν προκειμένου να αποκτήσετε την καλύτερη κατανόησή του. Το σημείο εκκίνησης είναι η εισαγωγή στο περιβάλλον δράσης και αντίληψης της επιχείρησής σας. Επιπλέον, η παρακολούθηση της τεχνολογίας, των προμηθευτών, των συνεργιών, του ανταγωνισμού και της αγοράς εργασίας θα πρέπει να σας οδηγήσει στο μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων του Porter, το οποίο καλύπτει τους εν λόγω παράγοντες και την επιρροή τους στην επιχείρησή σας. Τέλος, η ενότητα παρουσίασε τις αρχές των στρατηγικών ομάδων, η οποία αποτελεί μια πιο λεπτομερή προσέγγιση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησής σας. Module III Unit 2 19
Βιβλιογραφία Βιβλία / Άρθρα Anwander A. (2002): Strategien erfolgreich verwirklichen 2 nd edition. Springer: Berlin. Daschmann H.-A. (1996): Erfolge planen. Beck: Munich. Grant, R.M. (2002): Contemporary strategy analysis 4 th edition. Blackwell Publishers: Malden. Hinterhuber H.H. (1996): Strategische Unternehmensführung: I. Strategisches Denken. 6th edition. Walter de Gruyter: Berlin. Lombriser R., Abplanap P.A. (2005): Strategisches Management 5th edition. Versus: Zürich. Müller-Stewens G.; Lechner C. (2005): Strategisches Management 3rd edition. Schäffer-Poeschel: Stuttgart. Schmalzer T., Schweiger C., Wenzel R. (2008): Business Excellence for Start-ups: Leitfaden zum Aufbau von Führungsstrukturen in Wachstumsunternehmen. FH JOANNEUM: Graz. Module III Unit 2 20