Eξαγωγές σε 1 ημέρα. Θεσσαλονίκη, Δεκέμβριος 2014

Eξαγωγές σε 1 ημέρα Θεσσαλονίκη, Δεκέμβριος 2014 Το Έργο συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση και από Εθνικούς Πόρους των συμμετεχουσών χωρών στο πλαίσιο του Διασυνοριακού Προγράμματος ΙΡΑ «Ελλάδα πρώην Γιουγκοσλαβική Δημοκρατία της Μακεδονίας 2007-2013»

Ο ΣΕΒΕ ιδρύθηκε το 1975 ως Σωματείο μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα. Αποτελεί σήμερα το μοναδικό One-Stop-Shop για τις εξαγωγές και έναν από τους μεγαλύτερους συνδέσμους επιχειρήσεων με διεθνή δραστηριότητα στην Ελλάδα. Παρέχει πρακτικά εργαλεία και υπηρεσίες σε πάνω από 500 επιχειρήσεις- μέλη, από όλους τους κλάδους αγαθών και υπηρεσιών, από όλη την Ελλάδα. Στόχοι του ΣΕΒΕ είναι οι εξής: Η επαγγελματική στήριξη των μελών του στην ανάπτυξη των διεθνών δραστηριοτήτων τους Η προώθηση και υποστήριξη των ελληνικών προϊόντων και υπηρεσιών στις διεθνείς αγορές Η προώθηση και υποστήριξη διεθνούς συνεργασίας μεταξύ ελληνικών και αλλοδαπών επιχειρήσεων

Κύριες Υπηρεσίες του ΣΕΒΕ είναι οι εξής: Εκπόνηση κλαδικών μελετών/ ερευνών αγοράς και παροχή στατιστικών στοιχείων μέσω του οργανωμένου Ερευνητικού Ινστιτούτου του (Ινστιτούτο Εξαγωγικών Ερευνών & Σπουδών- ΙΕΕΣ/ΣΕΒΕ) Εντοπισμός ξένων συνεργατών/ αγοραστών και πραγματοποίηση επιχειρηματικών αποστολών Παροχή πληροφοριών για τη φερεγγυότητα πελατών του εξωτερικού Υλοποίηση ευρωπαϊκών και άλλων προγραμμάτων προβολής/ προώθησης ελληνικών προϊόντων και υπηρεσιών και υποστήριξης της εξωστρέφειας των επιχειρήσεων Κατάρτιση και δημοσιοποίηση του ηλεκτρονικού Καταλόγου Εξαγωγέων με στόχο την προβολή εξαγωγικών επιχειρήσεων στην Ελλάδα και το εξωτερικό Πρόσβαση σε μία πλήρως ενημερωμένη βιβλιοθήκη εξωτερικού εμπορίου Διοργάνωση μεγάλων εκδηλώσεων (Πανελλήνια Συνέδρια Ανάπτυξης Εξαγωγών- Export Summit, Συμπόσια) Παροχή συνδικαλιστικής στήριξης στα μέλη, με την παράλληλη ανάπτυξη στρατηγικών συνεργασιών με άλλους τοπικούς και εθνικούς φορείς Διεξαγωγή εξειδικευμένων σεμιναρίων, προγραμμάτων κατάρτισης, παροχή consulting και mentoring, αξιοποιώντας εθνικά και κοινοτικά χρηματοδοτικά μέσα Συμβουλευτικό όργανο Πολιτείας για τα θέματα εξωστρέφειας και διεθνούς ανταγωνιστικότητας Παροχή υπηρεσιών σε επιχειρήσεις μέσω των συνεργαζόμενων εταιριών/ φορέων (ΚΕΠΑ/ΚΕΠΑ ΑΝΕΜ, ΚΕΚ ΣΕΒΕ- ΣΒΒΕ-ΔΕΘ, ΚΕΝΤΡΟ ΕΡΓΑΝΗ, ΑΝΕΘ ΑΕ)

Εισηγητές Mαίη Δεμερτζή - Στέλεχος ΣΕΒΕ, Υπεύθυνη Διεθνών Σχέσεων 4

Στόχοι του Σεμιναρίου Οι συμμετέχοντες να ενημερωθούν για θεωρίες και τεχνικές που θα τους βοηθήσουν: Να αυξήσουν την κατανόησή τους αναφορικά με τη διαδικασία διεθνοποίησης των επιχειρήσεων Να έχουν ανά πάσα στιγμή στη διάθεσή τους ένα γρήγορο εργαλείο αξιολόγησης της εξαγωγικής ετοιμότητας της επιχείρησής τους Να αποκτήσουν ένα πλαίσιο προγραμματισμού των εξαγωγικών δράσεων της επιχείρησής τους Να διευκολύνουν τη λήψη επιχειρησιακών αποφάσεων σε πρακτικά θέματα εξωστρέφειας 5

Παρουσίαση Μεθοδολογικού Εργαλείου 6

Το μεθοδολογικό εργαλείο εκπονήθηκε στη βάση εμπειριών διαφόρων export consultants, που κατέδειξαν κάποια «κλασικά λάθη» τα οποία παρατηρούνται από τις επιχειρήσεις κατά τη διαδικασία διεθνοποίησής τους, και οδηγούν σε αποτυχία. Διεθνής επέκταση μόνο και μόνο ως μέσο φυγής από προβλήματα της εγχώριας αγοράς Διεθνοποίηση όλης της διαθέσιμης προϊοντικής γκάμας Προκατειλημμένες αντιλήψεις περί διεθνοποίησης Ευκαιριακή και αποσπασματική αντιμετώπιση (π.χ. όλα άρχισαν από μία συζήτηση σε μία διεθνή έκθεση, χωρίς πρόγραμμα...) Έλλειψη παρακολούθησης και ελέγχου Ακατάλληλη εκπροσώπηση στο εξωτερικό 7

Αντίθετα, οι επιχειρήσεις που κατάφεραν να επιτύχουν στη διεθνοποίησή τους επέδειξαν χαρακτηριστικά όπως: Μακροπρόθεσμη προσέγγιση με ξεκάθαρο όραμα Δυνατότητα ελέγχου μέσα από συστήματα χρηματοοικονομικής διαχείρισης και αναφορών Πλαίσιο διεθνούς ανάπτυξης συμβατό με το μέγεθος και την οικονομική δυνατότητα της ίδιας της επιχείρησης Έμπειρους managers που γνωρίζουν από διεθνοποίηση και είναι ικανοί να εξετάσουν επιχειρηματικά σχέδια και προτάσεις με αντικειμενικότητα 8

Το εργαλείο βασίζεται στην παραδοσιακή θεώρηση περί επιχειρηματικής ανάπτυξης: Εξωτερικό Περιβάλλον Ευκαιρίες Όραμα Εσωτερικό Περιβάλλον Δυνατά Σημεία Απειλές Επιχειρηματική Ιδέα Στρατηγική Αδυναμίες 9 Δράση

Στο πλαίσιο αυτό, εκπονήθηκε ένα απλό, αλλά παράλληλα πλήρες και διεξοδικό, πλαίσιο προγραμματισμού για σταδιακή εξαγωγική δραστηριοποίηση: Ποιες είναι οι εταιρικές επιδιώξεις; Πώς μπορούν να επιτευχθούν; 8 Βήματα για να Εξάγω Δραστηριοποίηση με συστηματικό τρόπο Διαδοχικές φάσεις Σχεδιασμός, Υλοποίηση, Διαχείριση, Παρακολούθηση 10 Η εκ των προτέρων γνώση αποτελεί μία φθηνή μορφή ασφάλισης έναντι του κινδύνου ακριβών λαθών και παραλείψεων!

Η σκάλα των 8 βημάτων για να εξάγω Business Plan; Σύνταξη Επιχειρηματικού Σχεδίου 8. ΠΛΑΝΟ Πότε να εξάγω; Χρονοπρογραμματισμός 7. ΠΟΤΕ; Πώς να εξάγω; (Επιλογή Καναλιών και Συνεργατών) (Τιμολόγηση και Πιστωτική Πολιτική) 6. ΠΩΣ; Που να εξάγω; (Έρευνα και Ιεράρχηση Αγορών-Στόχων) 5. ΠΟΥ; 4. ΠΟΙΟΣ; Προς ποιον να εξάγω; (Αναγνώριση Πελατών και Εμπλεκομένων) 3. ΤΙ; Τι να εξάγω; (Επιλογή Στρατηγικών Κατευθύνσεων) 2. ΓΙΑΤΙ; Γιατί να εξάγω; (Αναγνώριση Εξαγωγικών Κινήτρων) 11 Ανάλυση Υφιστάμενης Εταιρικής Κατάστασης

Βήμα 1: Ανάλυση Υφιστάμενης Εταιρικής Κατάστασης 12

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ Που βρισκόμαστε σήμερα; 1.1 Εταιρική Αποστολή, Όραμα και Επιχειρηματική Ιδέα (concept) 1.2 Εταιρικό (Εξαγωγικό) Προφίλ 1.3 Ανάλυση SWOT (Δυνατά & Αδύναμα Σημεία, Ευκαιρίες & Απειλές) 1.4 P/M/C Matrix (Πίνακας «Προϊόντα / Αγορές / Πελάτες») 1.5 Άλλα Εργαλεία και Μέθοδοι (Τήρηση σχετικών εγγράφων / αρχείων) 13

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 1.1 Εταιρική Αποστολή & Όραμα Ορισμοί & Παραδείγματα Εταιρική Αποστολή: γιατί υπάρχω ως εταιρία, τι προσφέρω; Εταιρικό Όραμα: πώς θέλω να με βλέπουν και να με αντιμετωπίζουν Η επίτευξη ποιων Στόχων εξυπηρετεί την κατάκτηση της επιθυμητής Αποστολής και Οράματος; (π.χ. καθορισμός σε επίπεδο κύκλου εργασιών, % συμμετοχής των εξαγωγών, κλπ.) 14

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 1.1 Επιχειρηματική Πρόταση / Ιδέα (Business Concept) Σε τι χρησιμεύει; Περνάει ένα ξεκάθαρο μήνυμα, τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης «Διαφορετικότητα με Σημασία» ( Meaningfully Different ) Πώς προσδιορίζεται; Θέση Στόχοι Όραμα Αποστολή 15 Τώρα! Χρόνος

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 1.2 Εταιρικό (Εξαγωγικό) Προφίλ Σειρά προβληματισμών / παραδοχών / διαπιστώσεων που θα μας βοηθήσουν να προσδιορίσουμε και να διατυπώσουμε το (εξαγωγικό) προφίλ της επιχείρησης: Κατανόηση του ποιος είναι (θα είναι) ο πελάτης; Αναγνώριση των αναγκών που ο έχει ο πελάτης Παροχή λύσεων για την κάλυψη των αναγκών Εφαρμογή των μοναδικών ικανοτήτων της εταιρίας μας 16

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 1.3 Ανάλυση SWOT Εσωτερικό Περιβάλλον Δυνατά Σημεία S Αδύναμα Σημεία W Εξωτερικό Περιβάλλον Ευκαιρίες O Απειλές T 17

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 1.3 Ενδεικτικός Πίνακας SWOT με εξαγωγική θεματολογία Δυνατά Σημεία Ανταγωνιστικά προϊόντα Υγιή χρηματοοικονομικά Ευρεία γκάμα τεχνογνωσιών Καλή οργάνωση πωλήσεων Οργανωμένο δίκτυο συνεργατών Αδύναμα Σημεία Προβληματική εσωτερική επικοινωνία Αδυναμία διασφάλισης ποιότητας Κενά στην οργανωτική δομή Περιορισμένη εμπειρία σε εξαγωγές Ακατάλληλος τόπος εγκατάστασης 18 Ευκαιρίες Μεγάλη αγορά (π.χ. δημογραφικά) Ευνοϊκές συγκυρίες Ανάγκη για νέα προϊόντα Ζήτηση για νέες τεχνογνωσίες Ελκυστικά επίπεδα τιμών Απειλές Ισχυρός ανταγωνισμός Περιοριστικό κανονιστικό πλαίσιο Υποκατάστατα προϊόντα ή λύσεις Αγορά που απαιτεί συνεχή καινοτομία Πόλεμος τιμών

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 1.4 Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος 19 Οργάνωση και διαδικασίες Βασικές Υποστηρικτικές Προϊόντα και πελάτες Κατάταξη σε σχέση με ανάπτυξη και μερίδιο αγοράς Ιεράρχηση σε σχέση με ανταγωνιστικότητα και ελκυστικότητα αγοράς Πόροι Ανθρώπινοι πόροι Ενσώματες και ασώματες παγιοποιήσεις Χρηματοοικονομική απόδοση Διάρθρωση Κερδοφορία

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 1.4 Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος 20 Δημογραφικοί και κοινωνικοί παράγοντες Μεταβολή πληθυσμού Ηλικιακές ομάδες Ειδικές κατηγορίες πληθυσμού (π.χ. μειονότητες) Μορφωτικό επίπεδο Οικονομικοί παράγοντες Κατανομή εισοδήματος Τάσεις αποταμίευσης Διαθεσιμότητα πιστώσεων Φυσικό περιβάλλον Σπανιότητα πρώτων υλών Πιέσεις για εξοικονόμηση ενέργειας και μέτρα ενάντια στη μόλυνση Τεχνολογικοί παράγοντες Καινοτομία Διαθέσιμα κονδύλια και υποδομές για Ε&Α Πολιτικοί και νομικοί παράγοντες Κανονιστικό πλαίσιο επιχειρήσεων Πιέσεις από ομάδες ειδικών ενδιαφερόντων

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 1.5 P/M/C Matrix (Πίνακας «Προϊόντα / Αγορές / Πελάτες») Εργαλείο για να έχουμε μία απλοποιημένη εικόνα για το ΤΙ πουλάμε σε ΠΟΙΟΥΣ και με τι ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ Περίγραμμα επιχειρησιακής λειτουργίας (operations) Στόχο έχει να δώσει μία γρήγορη εποπτική ματιά (δεν ενδείκνυται για ανάλυση) Η περιγραφή προϊόντων / αγορών / πελατών μπορεί να αναδείξει νέες ευκαιρίες Με τον όρο «αγορές» μπορεί να εννοούμε διαφορετικές χώρες, κλάδους, δημογραφικές ομάδες, κλπ. Η ορθή χρήση του εργαλείου αυτού προϋποθέτει τη διαθεσιμότητα αξιόπιστων δεδομένων από τον εμπορικο-λογιστικό τομέα της επιχείρησης 21

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 1.5 P/M/C Matrix: ένα παράδειγμα Αγορές Προϊόντα / Υπηρεσίες Βουλγαρία Διανομέας X Πωλήσεις 30% Βουλγαρία Διανομέας Υ Πωλήσεις 20% Βουλγαρία Άλλα Δίκτυα Πωλήσεις 10% Βουλγαρία Δημόσιο Πωλήσεις 15% Ρουμανία Διανομέας Ζ Πωλήσεις 25% Προϊόν A Πωλήσεις 30% Προϊόν B Πωλήσεις 60% Πωλήσεις 5% Περιθ. 60% Τάση Πωλήσεις 5% Περιθ. 50% Τάση Πωλήσεις 10% Περιθ. 40% Τάση Πωλήσεις 10% Περιθ. 30% Τάση Πωλήσεις 15% Περιθ. 20% Τάση Πωλήσεις 15% Περιθ. 20% Τάση Πωλήσεις 10% Περιθ. 40% Τάση Προϊόν C Πωλήσεις 10% Πωλήσεις 5% Περιθ. 60% Τάση Πωλήσεις 15% Περιθ. 30% Τάση Παραθέστε όλες τις διαθέσιμες πληροφορίες και λεπτομέρειες σχετικά με πωλήσεις, κερδοφορία, περιθώρια, ρυθμό ανάπτυξης, ανταγωνιστικότητα, κλπ. 22 Σημείωση: Σε περίπτωση που δεν έχουμε ακριβή στοιχεία για τα περιθώρια κέρδους, μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε προσεγγιστικά σύμβολα ιεράρχησης, όπως ++,+,=,-,--

Βήμα 2: Γιατί να εξάγω; (Αναγνώριση Εξαγωγικών Κινήτρων) 2. ΓΙΑΤΙ; 23

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ Αναγνώριση Εξαγωγικών Κινήτρων 2.1 Συνήθεις Περιπτώσεις Λανθασμένης Παρακίνησης 2.2 Ενδεικτικά Παραδείγματα Πραγματικών Εξαγωγικών Κινήτρων 2.3 «Δυνατά Σημεία» που θεμελιώνουν την παρακίνηση 24

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 2.1 Συνήθεις Περιπτώσεις Λανθασμένης Παρακίνησης Η εμπειρία διδάσκει: Αποφύγετε να ξεκινήσετε διεθνείς δραστηριότητες αν διαπιστώσετε ότι η βασική παρακίνησή σας αντικατοπτρίζεται σε φράσεις όπως «Με τις εξαγωγές θα ξεφύγω από προβλήματα και πιέσεις της εγχώριας αγοράς» «Όλα τα προϊόντα μου είναι κατάλληλα για εξαγωγή» «Έχω πλήρη αντίληψη για το τι χρειάζονται οι διεθνείς πελάτες / αγορές» «Άκουσα για μία ενδιαφέρουσα Διεθνή Έκθεση, και πάω να κλείσω παραγγελίες» «Ας ξεκινήσουμε, και η μία δουλειά στο εξωτερικό θα φέρει την άλλη» «Κάποιος γνωστός ενός φίλου ζήτησε να γίνει αντιπρόσωπός μας στο εξωτερικό» 25

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 2.2 Ενδεικτικά Παραδείγματα Πραγματικών Εξαγωγικών Κινήτρων Περισσότεροι πελάτες / Κατάλληλοι πελάτες Περισσότερη και καλύτερη πληροφόρηση για το μέλλον Επιμερισμός του Ρίσκου Καλύτερη αξιοποίηση της παραγωγικής δυναμικότητας Εκτεταμένος κύκλος ζωής του προϊόντος* Αύξηση της ανταγωνιστικότητας (επιχείρησης / προϊόντων) Προσωπική ανάπτυξη και βελτίωση Αξιοποίηση ευκαιριών που προσφέρει η παγκοσμιοποίηση Τι σας παρακινεί πραγματικά για να εξάγετε; 26

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ Δημιουργήθηκε το 1978 Το 1 ο πουλήθηκε στην Ιαπωνία το 1979 Σταμάτησε να παράγεται το 2009 Το τελευταίο πουλήθηκε στην Ινδία τον Απρίλιο του 2010 27 Συνολικές Πωλήσεις 200 εκ. τεμάχια

2.3 «Δυνατά Σημεία» που θεμελιώνουν την παρακίνηση Συνίσταται η περιοδική επικαιροποίηση των κινήτρων. Ένα καλό σημείο εκκίνησης είναι τα «Δυνατά Σημεία» που προκύπτουν από την Ανάλυση SWOT. 28 Ενδεικτικά «Δυνατά Σημεία» 1. Υγιής πορεία εγχώριων πωλήσεων και περιστατικά επιτυχίας στην τοπική αγορά 2. Υγιής χρηματοοικονομική κατάσταση (καθώς οι εξαγωγές δεν επιλύουν άμεσα τέτοια προβλήματα!) 3. Ύπαρξη δέσμευσης και επιθυμίας από τη Διοίκηση, αλλά και τους Μετόχους, να αναλάβουν τις πρόσθετες ευθύνες και ρίσκα 4. Προϊόντα με χαρακτηριστικά βιωσιμότητας και ανταγωνιστικότητας σε μεσομακροπρόθεσμο ορίζοντα 5. Κεφαλαιακή επάρκεια / Καλή συνεργασία και επαφή με τις Τράπεζες 6. Ύπαρξη προσωπικού με ικανότητες σε ξένες γλώσσες και διαδικασίες εξαγωγών 7. Καλή γνώση της στοχευόμενης αγοράς

Βήμα 3: Τι να εξάγω; (Προϊοντική Στρατηγική) 3. ΤΙ; 29

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ Προϊοντική Στρατηγική (Επιλογή των προς εξαγωγή προϊόντων / υπηρεσιών) 3.1 Στρατηγικές Επιλογές Ανάπτυξης 3.2 Αξιολόγηση μέσω P/M/C Matrix & BCG Matrix 3.3 Εξειδίκευση σε Αγορές ή σε Προϊόντα; 3.4 SWOT Ανάλυση Προϊόντων και Υπηρεσιών 3.5 Εξαγωγικά Concepts 3.6 Εξάγοντας σε μορφή Γνώσης / Τεχνογνωσίας (IPR) Ίσως δεν είναι όλα τα εγχώρια προϊόντα μας κατάλληλα για εξαγωγή Πρέπει να εστιάσουμε εκεί που αριστεύουμε! 30

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 3.1 Στρατηγικές Επιλογές Ανάπτυξης ΠΡΟΪΟΝΤΑ Νέα Ανάπτυξη προϊόντων Διαφοροποίηση Εναλλακτικές Στρατηγικές Ρίσκο! Υφιστάμενα Υφιστάμενη Κατάσταση Διείσδυση αγοράς Ανάπτυξη αγορών ΑΓΟΡΕΣ 31 Igor Ansoff Υφιστάμενες Νέες

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 3.2 Αξιολόγηση μέσω BCG Matrix μπορούμε να εστιάσουμε στα προϊόντα εκείνα που παρουσιάζουν τις καλύτερες προοπτικές για εξαγωγή βάσει διεθνών τάσεων και σχετικού μεριδίου στην αγορά 32

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 3.4 Εργαλεία για αποτελεσματική SWOT Ανάλυση Brainstorming / Καταιγισμός ιδεών Δρομολογήστε τη συνάντηση μίας ομάδας ανθρώπων με δημιουργική σκέψη Επιτρέψτε να ακουστεί οποιαδήποτε ιδέα στον καταιγισμό τίποτα δεν απορρίπτεται από την αρχή Η μία σκέψη οδηγεί στην άλλη Κρατήστε απλές σημειώσεις σε μορφή λέξεων-κλειδιών. Μην καθυστερείτε τη διαδικασία Φροντίστε να βγουν στην επιφάνεια και να καταγραφούν όλες οι πιθανές ιδέες Κατηγοριοποιήστε τις ιδέες Σε δεύτερη φάση, αξιολογήστε και ιεραρχήστε τις ιδέες Προχωρήστε σε υλοποίηση όσων ιδεών προκρίθηκαν ως ρεαλιστικές και εφαρμόσιμες 33 Ερευνήστε την αγορά ρωτώντας και συγκρίνοντας Μάθετε τη γνώμη των χρηστών (αφορά κυρίως καταναλωτικά και βιομηχανικά προϊόντα) Επισκεφτείτε λιανοπωλητές, ρωτήστε απόψεις μέσα στα καταστήματα Ελάτε σε επαφή με επαγγελματικούς και κλαδικούς φορείς Επισκεφτείτε εμπορικές εκθέσεις Επισκεφτείτε ηλεκτρονικές αγορές και fora στο διαδίκτυο Η έγκαιρη διενέργεια επαφών σε υποψήφιες αγορές προσφέρει πολύτιμα συμπεράσματα και προλαμβάνει ακριβά λάθη

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 3.5 Αναπτύσσοντας Εξαγωγικές Επιχειρηματικές Προτάσεις (Export Business Concepts) Ξεκινάμε αναγνωρίζοντας τις παραμέτρους εκείνες που αποδείχτηκαν επιτυχείς στην εγχώρια αγορά (ή σε υφιστάμενες αγορές εξωτερικού), υιοθετώντας την οπτική γωνία των αντιλαμβανόμενων από τους πελάτες πλεονεκτημάτων (customer benefits). 34 Λειτουργικότητα (Functionality) Σχεδιασμός (Design) Μοναδικότητα (Uniqueness) Αξιοπιστία (Reliability) Τιμή (Price) σε σχέση και με ποιότητα(;) Χρόνος Παράδοσης (Delivery time) Εγγυήσεις (Warranty) Εκπαίδευση (Training) Διαχείριση Πελατειακής Σχέσης (CRM) Εμπειρία (Experience) Επαγγελματισμός (Professionalism) Συστάσεις (References) Εμπορικό σήμα (Trademark)

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 3.6 Εξάγοντας σε μορφή Γνώσης / Τεχνογνωσίας [Δικαιώματα Πνευματικής Ιδιοκτησίας (IPR)] 3.6.1 Πατέντες (Patents) 3.6.2 Εμπορικά Σήματα (Trademarks) 3.6.3 Καταχωρημένο σχέδιο (Design registration) 3.6.4 Δικαιώματα Χρήσης (Copyright) 3.6.5 Αδειοδότηση (Licensing) 3.6.6 Δικαιόχρηση (Franchising) Υπάρχει στην επιχείρησή μας τεχνογνωσία κατάλληλη ώστε να «πακεταριστεί» και να πωληθεί (ή να παραχωρηθεί με άδεια); 35

Βήμα 4: Προς ποιον να εξάγω / Σε ποιον απευθύνομαι; (Αναγνώριση Πελατών και λοιπών Εμπλεκομένων) 4. ΠΟΙΟΣ; 36

4. ΠΟΙΟΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ Ποιος είναι, τελικά, ο «πελάτης» μας; 4.1 Τελικός χρήστης / καταναλωτής 4.2 Εμπορικός συνεργάτης 4.3 Λοιποί εμπλεκόμενοι και ενδιαφερόμενοι 4.3.1 Εμπόδια εισόδου και ο ρόλος των φορέων τυποποίησης 37

4. ΠΟΙΟΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 4.1 Τελικός χρήστης / καταναλωτής Τι πρέπει να προσδιορίσουμε; - Έχει τα ίδια χαρακτηριστικά με τους εγχώριους πελάτες μας; - δημογραφικό προφίλ; - ωριμότητα σε σχέση με τη χρήση του προϊόντος; - αγοραστική δύναμη; - καταναλωτικές προτιμήσεις βάσει πολιτισμικών παραμέτρων; - Κατηγοριοποίηση / ομαδοποίηση (π.χ. μέσω P/M/C Matrix) Κλειδί: η κατανόηση της διαφορετικότητας! (βλ. και ενότητα 3.5!) 38

εσείς τι βλέπετε; 39

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 4.2 Επιλέγοντας Εμπορικό Συνεργάτη Βασικά κριτήρια: - Ο τοπικός συνεργάτης μας θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν «πιο κοντά» στον τελικό καταναλωτή - Τα συμφέροντα του τοπικού συνεργάτη δε θα πρέπει να είναι αντικρουόμενα με τα δικά μας («κρυφές ατζέντες») 40 Ενδεικτικοί τύποι συνεργασίας: - Αντιπρόσωπος - Διανομέας - Υποκατάστημα - Θυγατρική - Αδειοδότηση / Δικαιόχρηση - κλπ.... θα καλυφθούν αναλυτικά στο Βήμα 6 Α : Επιλογή Καναλιών και Συνεργατών

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 4.3 Άλλοι Εμπλεκόμενοι και Ενδιαφερόμενοι 41 Προκύπτουν από την ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος (π.χ. PEST analysis) Σε ποιους από αυτούς πρέπει να «πουλήσουμε» το προϊόν μας;;; Ενδεικτικά παραδείγματα - Ανταγωνιστές - Επιχειρηματικοί φορείς - Καταναλωτικά ινστιτούτα - Κλαδικός τύπος - Gurus - Επίδοξοι αγοραστές / επενδυτές - Εταιρίες μη άμεσα ανταγωνιστικές, που παρόλα αυτά δρουν παρεμποδιστικά

2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 4.3.1 Εμπόδια εισόδου και ο ρόλος των φορέων τυποποίησης Τι είναι τα Σήματα Συμμόρφωσης; 42 Αpproval mark, Conformity mark Προαιρετική πιστοποίηση μέσω «ελέγχου τύπου» από ανεξάρτητο και διαπιστευμένο φορέα πιστοποίησης (π.χ. ΕΛΟΤ, ΤÜV, VDS, KEMA, UL, BRC, κλπ) με στόχο την έγκριση «της παραγωγής σειράς» του κατασκευαστή. Tα σήματα συμμόρφωσης διαφοροποιούνται από τα συστήματα ποιότητας όπως ISO ή HACCP, αλλά και από τη σήμανση CE, στις περιπτώσεις που η τελευταία είναι υποχρεωτική και όχι προαιρετική. Απαραίτητο «διαβατήριο» για τις εξαγωγές (ουσιαστική, αλλά και τυπική προϋπόθεση εξαγωγικής δράσης)

Βήμα 5α: Που να εξάγω; (Έρευνα Αγορών-Στόχων) 5. ΠΟΥ; 43

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ Πώς θα επιλέξω τη σωστή αγορά-στόχο; 5α. Έρευνα Αγορών 5.1 Η μέθοδος του «κόσκινου» 5.2 Συνήθη κριτήρια επιλογής 5.3 Εργαλεία έρευνας και πηγές πληροφόρησης 5β. Ιεράρχηση Αγορών 5.4 Market Selection Matrix 5.5 Μεθοδολογικές «παγίδες» 5.6 Case study 44

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ Αξιολογώντας και ιεραρχώντας αγορές Εναλλακτική Θεώρηση 1: Υπάρχει μόνο μία αγορά που έχει σημασία για εμάς! Μήπως είστε απλά προκατειλημμένοι; Πάντα αξίζει να ελέγξεις την καταλληλότητα μερικών ακόμα υποψήφιων αγορών! Εναλλακτική Θεώρηση 2: Δεν υπάρχει χώρα που μπορούμε να αγνοήσουμε! Όλος ο κόσμος είναι στόχος για εμάς! Μήπως είστε υπερβολικά φιλόδοξοι; Η εστίαση σε λίγους στόχους βελτιώνει τη χρήση των πόρων σας 45 Λάθη στην επιλογή των αγορών στοιχίζουν χρόνο και χρήμα!

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 5.1 Η μέθοδος του «κόσκινου» για την επιλογή αγορών - στόχων Επιλέξτε μία ομάδα υποψήφιων αγορών, αναγνωρίστε γενικά κριτήρια, ιεραρχήστε σε προκαταρκτικό επίπεδο, απορρίψτε. Μπορεί να πραγματοποιηθεί ως έρευνα γραφείου. Για τις εναπομείνασες χώρες, αποκτήστε πιο αναλυτική πληροφόρηση, εστιάζοντας στην αναγνώριση παραμέτρων της εγχώριας ζήτησης. Απορρίψτε. Μπορεί να υλοποιηθεί σε διάφορα στάδια Αποφασίστε για τη σειρά με την οποία θα επιχειρήσετε διείσδυση σε κάθε τελικώς επιλεγείσα αγορά. 46

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 5.1 Η μέθοδος του «κόσκινου» σε τρεις φάσεις 47 Προκαταρκτική έρευνα (desktop research) Θεσπίστε βασικά κριτήρια, απομονώστε show-stoppers Ιεραρχήστε, Απορρίψτε 1 ο φίλτρο Έλεγχος αγοράς-στόχου (market check) Δημιουργήστε προσωρινή λίστα (προεπιλογή) Ιεραρχήστε, Απορρίψτε 2 ο φίλτρο Διερεύνηση αγοράς-στόχου (market survey) Δημιουργήστε λίστα τελικών αγορών-στόχων Ιεραρχήστε, [Απορρίψτε] 3 ο φίλτρο Flag icons http://www.famfamfam.com

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 5.2 Συνήθη κριτήρια επιλογής αγοράς - στόχου Πρόκειται για μία συστηματική, ορθολογική διαδικασία, που βασίζεται στη γνώση και αξιολόγηση παραμέτρων όπως: 5.2.1 Ανάγκες τοπικής αγοράς 5.2.2 Μέγεθος / προοπτική / δυναμική τοπικής αγοράς 5.2.3 Δομή / μορφή τοπικής αγοράς Είναι σημαντικό να αναγνωρίσουμε εξαρχής τα λεγόμενα show-stoppers! (απαγορευτικές συνθήκες προϋποθέσεις εισόδου σε συγκεκριμένη αγορά!) 48

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 5.2.1 Ανάγκες τοπικής αγοράς Προσδιορίζονται μέσα από: Γνώση του συγκεκριμένου κλάδου Αρχίζουμε με την κατανόηση του modus operandi και των καταναλωτικών προτιμήσεων του κλάδου που μας ενδιαφέρει Είναι χρήσιμο να βρούμε πηγές πληροφόρησης στο πρόσωπο ανθρώπων που έχουν εμπειρία από το συγκεκριμένο κλάδο σε συγκεκριμένη αγορά Αναλογιζόμαστε πόσο ανταγωνιστικά στέκεται η επιχειρηματική μας ιδέα σε σχέση με τις τοπικές συνθήκες λειτουργίας και ανάγκες Καλό είναι να δημιουργούμε λίστα θεμάτων (checklist), «ρωτώντας τις σωστές ερωτήσεις» Αναγνώριση επιμέρους τμημάτων (π.χ. συγκεκριμένες ομάδες πελατών) Στην εγχώρια αγορά, σε ποιο τμήμα του P/M/C Matrix φαίνεται να καλύπτουμε με επιτυχία τις ανάγκες των πελατών μας; 49 Ωριμότητα τοπικής αγοράς Πάμε να «επιμορφώσουμε» μία παρθένα αγορά, ή να προσαρμοστούμε σε διαμορφωμένο πεδίο προτιμήσεων, συνηθειών και ανταγωνισμού;

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ Δουλεύοντας με λίστες (checklists) Οφέλη: Σαφώς προσδιορισμένο πλαίσιο ανάλυσης & έρευνας Δυνατότητα επικαιροποίησης & σύγκρισης των ιδίων παραμέτρων Οργανωμένη σκέψη, αξιολόγηση και λήψη αποφάσεων 50 Ενδεικτικά Παραδείγματα: Ποιες είναι οι βασικές καταναλωτικές συνήθειες των ντόπιων; Τι είδους κανάλια πωλήσεων και διανομής είναι διαθέσιμα; Ποια κανάλια χρησιμοποιούν οι ανταγωνιστές; Έχουμε υποδείξεις από υποψήφιους πελάτες για κανάλια διανομής που μας βολεύουν; Τι περιθώρια υπάρχουν για κάποια νεοεισερχόμενη στην αγορά επιχείρηση; Υπάρχουν επίσημοι περιορισμοί σχετικά με τα προϊόντα μας;

Τμηματοποίηση & Στόχευση της Αγοράς Η επιλογή της αγοράς-στόχου εξαρτάται από: Τη μελλοντική ελκυστικότητα των αγορών αυτών. Τα δυνατά σημεία και τις ικανότητες της εταιρίας σε σχέση με ανάγκες και τις ανταγωνιστικές καταστάσεις των τμημάτων αυτών. Η ελκυστικότητα της αγοράς υπολογίζεται με βάση τέσσερις ομάδες μεταβλητών: Οικονομικοί παράγοντες Τεχνολογικοί παράγοντες Ανταγωνιστικοί παράγοντες Περιβαλλοντικοί παράγοντες

Μέτρα Δυνατοτήτων Αγοράς Τα μέτρα δυνατοτήτων της αγοράς είναι κρίσιμα προκειμένου να καθοριστούν: Σε ποιες αγορές θα στοχεύσει μια εταιρία. Πόσους πόρους πρέπει να διαθέσει στην κάθε αγορά. Αν είναι ικανοποιητική η απόδοση των πωλήσεων της στην κάθε αγορά. Η μέτρηση του δυναμικού της αγοράς επιτυγχάνεται με: Μέτρηση των άμεσων δεδομένων (πχ. μέτρηση αθροιστικών πωλήσεων της βιομηχανίας, μερίδιο αγοράς της κάθε μάρκας, διαφήμιση, κλπ.). Μέτρηση επαγωγικών δεδομένων Δείκτης ενός παράγοντα (πχ. αν η περιοχή Α έχει διπλάσιο πληθυσμό από την περιοχή Β, τότε, σύμφωνα με τη λογική, η περιοχή Α έχει το διπλάσιο δυναμικό αγορών από την περιοχή Β). Δείκτες πολλών παραγόντων Χρησιμοποιεί ένα συνδυασμό δύο ή περισσότερων παραγόντων για να υπολογίσει το δυναμικό της αγοράς. πχ. δείκτης αγοραστικής δύναμης (ΔΑΔ), ο οποίος συνδυάζει τρεις παράγοντες (πωλήσεις, εισόδημα και πληθυσμό).

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 5.2.3 Δομή μορφή της τοπικής αγοράς Ένα διαδεδομένο εργαλείο είναι η Ανάλυση των 5 Δυνάμεων του Porter, που καθορίζει την ελκυστικότητα μίας αγοράς, ως αποτέλεσμα της δομής και της μορφής της: Απειλή Υποκατάστασης Κόστος αλλαγής Προδιάθεση αγοραστών Σχέση τιμής / απόδοσης Εμπόδια εισόδου Πλεονεκτήματα κόστους Καμπύλη εμπειρίας Οικονομίες κλίμακας Δύναμη των αγοραστών Συγκεντροποίηση Διαπραγματευτική μόχλευση Ελαστικότητα ζήτησης Ελκυστικότητα Αγοράς - Στόχου 53 Ένταση ανταγωνισμού Συγκεντροποίηση Ρυθμός ανάπτυξης κλάδου Αναγνωρισιμότητα σημάτων Δύναμη προμηθευτών Συγκεντροποίηση Σημασία όγκου Διαφοροποίηση συντελεστών παραγωγής

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 5.3.1 Εργαλεία / Μέθοδοι Έρευνας 5.3.1.1 Προκαταρκτική έρευνα (desktop research) Προφίλ Χωρών / Εξαγωγικοί Οδηγοί Κλαδικές Μελέτες (για συγκεκριμένες χώρες / περιοχές) Κατάλογοι Επιχειρήσεων (εισαγωγέων, συνεργατών, κλπ.) Ειδικές εξαγωγικές διαδικασίες & συνθήκες ανά χώρα / περιοχή 5.3.1.2 Έλεγχος αγοράς-στόχου (market check) Επιχειρηματικές αποστολές Επίσκεψη σε διεθνείς εκθέσεις (γενικές / ειδικές - κλαδικές) 54 5.3.1.3 Διερεύνηση αγοράς-στόχου (market survey) Συνεργασία με τοπικούς φορείς ή / και υποψήφιους τοπικούς συνεργάτες Μελέτες καταναλωτικών προτιμήσεων σε συγκεκριμένη περιοχή Sales test visit (π.χ. επιδείξεις, δειγματοδιανομή) Πιλοτικό έργο πωλήσεων (business opportunity project)

Market Access Database

Market Access Database

Market Access Database

Agora.mfa.gr

CIA Factbook

Expodatabase

Kompass

Europages

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 5.3.2 Πηγές Πληροφόρησης Επίσημα στοιχεία (π.χ. από κρατική στατιστική υπηρεσία) Τοπική νομοθεσία για εμπορικά θέματα Βάσεις δεδομένων με στοιχεία για την αγορά, την οικονομία, κλπ. Διεθνείς εμπορικές εκθέσεις Ανταγωνιστές (στοιχεία από εταιρικά προφίλ, μπροσούρες, κλπ.) Κλαδικές εκδόσεις (έντυπες και ηλεκτρονικές) Συσσωρευμένη εξαγωγική εμπειρία και τεχνογνωσία άλλων εταιριών Διεθνείς οργανισμοί προώθησης του εμπορίου Εγχώριοι φορείς υποστήριξης της εξωστρέφειας (σύνδεσμοι, επιμελητήρια) Διαδίκτυο Εντόπιοι / εξειδικευμένοι σύμβουλοι επιχειρήσεων Παλαιότερες κλαδικές μελέτες και έρευνες καταναλωτικών προτιμήσεων Επιτόπιες επισκέψεις («έρευνα πεδίου») 63

Βήμα 5β: Που να εξάγω; (Ιεράρχηση Αγορών-Στόχων) 5. ΠΟΥ; 64

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ Πώς θα επιλέξω τη σωστή αγορά-στόχο; 5α. Έρευνα Αγορών 5.1 Η μέθοδος του «κόσκινου» 5.2 Συνήθη κριτήρια επιλογής 5.3 Εργαλεία έρευνας και πηγές πληροφόρησης 5β. Ιεράρχηση Αγορών 5.4 Market Selection Matrix 5.5 Μεθοδολογικές «παγίδες» 65

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 5.4 Market Selection Matrix (Πίνακας Επιλογής Αγορών) Εργαλείο χρήσιμο για την αποτύπωση των τριών φάσεων της μεθόδου του «κόσκινου» Άξονας Υ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΣΥΓΚΡΙΣΗΣ π.χ. παράμετροι: Οικονομίας Κουλτούρας Πολιτικής Γλώσσας Θρησκείας Περιφερειακών αποκλίσεων 66 Άξονας Χ ΑΓΟΡΕΣ / ΧΩΡΕΣ

5.4 Market Selection Matrix (Πίνακας Επιλογής Αγορών) Αγορές (Υφιστάμενες & Στόχοι) GER FRA DEN GBP NOR USA JPN CHN ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ (Φάση 1 - Προκαταρκτική) Πληθυσμός Κατά κεφαλήν ΑΕΠ Ετήσια Αύξηση ΑΕΠ % Πολιτική σταθερότητα + + + + + + + - Οικονομική σταθερότητα? + + + + + +? Εμπορικά εμπόδια (π.χ. δασμοί) + + + + +? -? Άλλοι παράγοντες Αγορές (Υφιστάμενες & Στόχοι) GER FRA DEN GBP NOR USA JPN CHN ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ (Φάση 2 - Έρευνα) Επίπεδο τοπικής ζήτησης + + +? + +?? Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς?? +?? +?? Ένταση και επίπεδο ανταγωνισμού - + + - + -?? Επίπεδο τιμών + - - - + +?? Κανονιστικό πλαίσιο & τυποποίηση + + + + +??? Ύπαρξη δυσκολιών (π.χ. γραφειοκρατία) + + + + -??? Γεωγραφική απόσταση + + + + + - - - 67 Συνθήκες δικτύου διανομής + + + +???? Άλλοι παράγοντες

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 5.5 Μεθοδολογικές «παγίδες» Η παραδοχή ότι «αφού είμαι κερδοφόρος στην εγχώρια αγορά, θα είμαι κερδοφόρος και στο εξωτερικό» στερείται ορθολογικής βάσης. Οι εταιρίες δραστηριοποιούνται σε «λάθος» χώρες ή με «λάθος» στρατηγική, Πηγή: καθώς δεν αναγνωρίζουν εγκαίρως τις θεσμικές διαφορές HBR, Nov.2003, The Forgotten Strategy, P. Ghemawat 68 Πηγή: HBR, Jun.2005, Strategies that fit emerging markets, T.Khanna, K.Palepu, J.Sinha

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 5.5 Μεθοδολογικές «παγίδες» Συνήθεις προσεγγίσεις για την αξιολόγηση του δυναμικού και των προοπτικών αγορών στόχων, που κρύβουν μεθοδολογικές «παγίδες»: 69 Μη-ορθολογική κρίση, ελλείψει «αντικειμενικών» στοιχείων (π.χ. διαίσθηση του μάνατζερ, μη-διασταυρωμένες πληροφορίες, συμπεριφορά κοπαδιού, προσκόλληση σε μία ευρέως διαδομένη / δημοφιλή άποψη) η απόφαση βασίζεται στην τύχη, και όχι στην επιστήμη Συστηματική αξιολόγηση μέσω βασικών μακροοικονομικών και μακροκοινωνικών δεικτών (π.χ. ανάλυση χαρτοφυλακίου χωρών, αξιολόγηση πολιτικού κινδύνου, σύνθετοι δείκτες) αγνοούν τις θεσμικές διαφορές, θα πρέπει να χρησιμοποιούνται μόνο όταν οι υπό σύγκριση χώρες παρουσιάζουν συγκρίσιμα υπόβαθρα (οικονομικές & κοινωνικές συνθήκες) Εξειδικευμένα μεθοδολογικά εργαλεία (π.χ. Gravity Theory of Trade Flows: μετρά το αποτέλεσμα της απόστασης, δηλ. υπάρχει, θεωρητικά, θετική σχέση μεταξύ απόστασης και διεθνούς εμπορίου) βελτιώνει τη συνήθη ανάλυση χαρτοφυλακίου, αλλά παραμένει μονοδιάστατη προσέγγιση

5. ΠΟΥ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 6. ΠΩΣ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 70 5.5 Μεθοδολογικές «παγίδες» και μία βελτιωμένη προσέγγιση: Τα «5 θεσμικά πλαίσια» ( 5 contexts framework ) για την αξιολόγηση των θεσμικών διαφορών ( institutional voids ): Πολιτικά και κοινωνικά συστήματα Οργάνωση της κοινωνίας Δομή του πολιτικού συστήματος Διαφάνεια Τρόποι και εμπόδια εισόδου στην αγορά Επίπεδο διαφθοράς Αγορές προϊόντων & υπηρεσιών Ανάπτυξη νέων προϊόντων και προστασία πνευματικής ιδιοκτησίας Προμηθευτική βάση και χαρακτηριστικά εφοδιαστικής αλυσίδας Καταναλωτική συμπεριφορά σε σχέση με εμπορικά σήματα (brands) Αγορές εργασίας Ευκαιρίες και συνθήκες για διοικητικά στελέχη Ευκαιρίες και συνθήκες για εργάτες παραγωγής Κεφαλαιαγορές Διαθεσιμότητα κεφαλαίων και επιχειρηματικών συμμετοχών Λογιστικά πρότυπα Πτωχευτικό δίκαιο

Βήμα 6α: Πώς να εξάγω; (Επιλογή Δικτύων και Συνεργατών) 6. ΠΩΣ; 71 71

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ Πώς θα δραστηριοποιηθώ στην επιλεγείσα αγορά-στόχο; 6α. Επιλογή Δικτύων και Συνεργατών 6.1 Πλαίσια ανάλυσης «εισόδου σε αγορά» (market entry analysis) 6.2 Μορφή επιχειρηματικής δραστηριοποίησης (form of business venture) 6β. Σχεδιασμός Μάρκετινγκ 72 72

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.1 Πλαίσιο ανάλυσης «εισόδου σε αγορά» (market entry analysis) Κατά τη διαδικασία διεθνοποίησης, και αφού έχει επιλέξει αγορέςστόχους, κάθε επιχείρηση αντιμετωπίζει τρεις βασικές προκλήσεις: Θέματα Marketing: σε ποια τμήματα (segments) θα εστιάσω, πώς θα εφαρμόσω την πολιτική μάρκετινγκ (βλ. 4 P s), πώς θα οργανώσω την είσοδό μου στην αγορά (δίκτυα, συνεργάτες ); Θέματα Εφοδιαστικής Αλυσίδας: θα οργανώσω κάποιο τμήμα της παραγωγής ή των υποστηρικτικών διαδικασιών τοπικά, ή όχι; (make or buy?) 73 73 Θέματα Επενδύσεων και Ελέγχου: θα δραστηριοποιηθώ αυτόνομα ή με τοπικό συνεργάτη, και αν ναι, με τις όρους συνεισφοράς και συνεργασίας;

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.1.1 Ενδεικτικές επιλογές «εισόδου σε αγορά» (market entry options / modes) Εγχώρια παραγωγή Διεθνής παραγωγή Άμεσες εξαγωγές Έμμεσες εξαγωγές Έχοντας επιλέξει τις αγορές στόχους, προχωράμε στην επιλογή: στρατηγικής εισόδου στην αγορά (market entry strategy) μίγματος μάρκετινγκ (marketing mix) 74 74 Διακρίνουμε τρεις κύριες κατηγορίες στρατηγικών εισόδου: με εγχώρια παραγωγή και άμεση εξαγωγική δράση με εγχώρια παραγωγή και έμμεση εξαγωγική δράση με παραγωγή στην αγορά - στόχο

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.1.2 Market entry options σύμφωνα με την Deloitte Συνολική Απεικόνιση των Επιλογών Εισόδου σε Νέα Αγορά σύμφωνα με τη Deloitte Στρατηγική Εισόδου Οφέλη & Πλεονεκτήματα Κίνδυνοι & Εμπόδια Παράγοντες Επιτυχίας Έμμεση Εξαγωγή (μέσω συνεργασίας με τρίτο) Χαμηλό Κόστος & Ρίσκο Περιορισμένος έλεγχος στις τοπικές δραστηριότητες και περιορισμένη γνώση της αγοράς Επιτυχής εύρεση συνεργάτη με εκτεταμένες γνωριμίες και βαθιά γνώση της αγοράς Άμεση Εξαγωγή (μέσω ίδρυσης δικής μας εταιρίας) Πιθανά μεγαλύτερη απόδοση της επένδυσης Άμεσος έλεγχος των τοπικών δραστηριοτήτων Απαιτούνται επενδύσεις ενώ υπάρχει σταθερό κόστος Δημιουργία ενός δυνατού οργανισμού με συγκεκριμένους και ακριβείς στόχους πωλήσεων 75 75 Ιδιόκτητη Start up εταιρίας Πλήρης έλεγχος και ασφαλής επέκταση του Brand Υψηλό ρίσκο και κεφαλαιακές ανάγκες Συχνά ως τελευταία εναλλακτική σε γνωστές αγορές

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.2 Mορφή επιχειρηματικής δραστηριοποίησης (form of business venture) 6.2.1 Ποια μορφή να επιλέξω; 6.2.2 Απ ευθείας στον Τελικό Καταναλωτή 6.2.3 Μέσω Εκπροσώπου Αντιπρόσωπος (Agent) Διανομέας (Distributor) 6.2.4 Υποκατάστημα (Branch) 6.2.5 Θυγατρική (Τοπική) Εταιρία Πωλήσεων 6.2.6 Εισαγωγέας (Trading house) 6.2.7 Αδειοδόχος (Licensee) 6.2.8 Δικαιόχρηση (Franchising) 76 76

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.2.1 Ποια μορφή δραστηριοποίησης να επιλέξω; Πολυπλοκότητα Προϊόντος Προσαρμο σμένο Προϊόν Απ ευθείας σε τελικό καταναλωτή Θυγατρική τοπική εταιρία παραγωγής Αντιπρόσωπος Διανομέας «προστιθέμενης αξίας» (VAR, service distributor) Θυγατρική τοπική εταιρία πωλήσεων Διανομέας 77 77 Τυπικό Προϊόν Χαμηλή / Μικρό Εμπορικός οίκος (Trading house) Υψηλή / Μεγάλο Πολυπλοκότητα / Πλήθος Πελατειακών Σχέσεων

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.2.2.1 Απ ευθείας σε τελικό καταναλωτή Direct to end customer ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Βέλτιστη επαφή με τοπική αγορά Απόκτηση άμεσης εμπειρίας τοπικών συνθηκών Πιθανότατα υψηλότερα περιθώρια κέρδους Πιθανότατα χαμηλότερα έξοδα διάθεσης Άμεσος έλεγχος του προφίλ και της τοπικής εικόνας του προϊόντος / εταιρίας 78 78 ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Απαιτείται ελάχιστος όγκος πωλήσεων ανά πελάτη Κίνδυνος επισφαλειών Πιθανότητα προβλημάτων για τον πελάτη κατά τη διαδικασία εισαγωγής Απαιτείται οργανωτική υποδομή εξαγωγών στη χώρα προέλευσης (βάση) Ο τελικός πελάτης μπορεί να βρει τη διαδικασία ιδιαίτερα περίπλοκη

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 79 79 6.2.2.2 Αντιπρόσωπος Agent Ενεργεί ως ενδιάμεσος σε τοπικές συναλλαγές εκ μέρους του συμβαλλόμενου εξαγωγέα Οι εμπορικές συμφωνίες υπογράφονται μεταξύ του τοπικού αγοραστή και του εξαγωγέα Ο αντιπρόσωπος αμείβεται με προμήθεια ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Ο εξαγωγέας αποκτά πρόσβαση σε μία οργανωμένη τοπική εκπροσώπηση Άμεση και γρήγορη επαφή με την τοπική αγορά Χαμηλό επίπεδο επενδύσεων στην τοπική αγορά Χαμηλές δαπάνες προώθησης Δυνατότητα επηρεασμού της τιμολόγησης ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Κίνδυνος επισφαλειών Περιορισμένη ενεργή συμμετοχή του εξαγωγέα στην τοπική αγορά Περιορισμένη αντίληψη και κατανόηση του αντιπροσώπου για το προϊόν Προβλήματα διοίκησης και ελέγχου Ο εξαγωγέας έχει περιορισμένη επαφή με τον τελικό καταναλωτή Πιθανόν να πρέπει ο εξαγωγέας να έχει πολλούς διαφορετικούς πελάτες (αντιπροσώπους) Υψηλό κόστος τερματισμού συνεργασίας

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.2.2.3 Διανομέας Distributor Αγοράζει από τον εξαγωγέα και μεταπουλά για ίδιο όφελος / λογαριασμό Οι εμπορικές συμφωνίες υπογράφονται μεταξύ του διανομέα και του εξαγωγέα Ο διανομέας αμείβεται με το εμπορικό κέρδος από την τοπική πώληση ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Ο διανομέας αναλαμβάνει τα έξοδα διάθεσης / προώθησης O διανομέας είναι υπεύθυνος για τεχνική υποστήριξη και εγγύηση (service & warranty) Δυνατότητα συνεργασίας με value added reseller / service distributor Ο διανομέας συνήθως διατηρεί απόθεμα (stock) των προϊόντων μας Ο διανομέας συνήθως αναλαμβάνει όλο τον κίνδυνο επισφαλειών 80 80 ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Απώλεια μεριδίου αγοράς αν ο διανομέας εφαρμόσει ιδιωτική ετικέτα (private branding) Περιορισμένο περιθώριο επηρεασμού και ελέγχου της πολιτικής μάρκετινγκ Δυσκολίες στην απόκτηση αξιόπιστων πληροφοριών για θέματα τοπικής αγοράς (π.χ. τιμολόγηση)

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.2.2.4 Υποκατάστημα Branch Χρήση τοπικής διεύθυνσης / γραφείου, που απλά προωθεί παραγγελίες στη βάση Το γραφείο δε χρειάζεται να είναι κατ ανάγκη στελεχωμένο από δικό μας υπάλληλο Χαμηλού ύψους επένδυσης λύση για τοπική παρουσία ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Γρήγορη έναρξη εργασιών Επίτευξη επιτόπιας παρουσίας Χαμηλό κόστος, τουλάχιστον βραχυπρόθεσμα Η λογιστική διαχείριση μπορεί να γίνεται και μέσω άλλης χώρας Δίνει δυνατότητα για σχετικά γρήγορη ανάπτυξη εργασιών ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Απαιτεί σημαντικό βαθμό οργάνωσης στη βάση (εγχώρια αγορά) Απαιτεί στελέχωση στην αγορά-στόχο (πρόκληση η εξεύρεση των σωστών ατόμων) Μπορεί να δώσει την εντύπωση μη-επαγγελματικής δραστηριοποίησης (π.χ. virtual γραφείο) 81 81

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.2.2.5 Θυγατρική (πωλήσεων) Sales company / subsidiary Μπορεί να λάβει μορφές όπως: Κοινοπραξία (joint venture) με τοπικό εταίρο (-ους) Νέο εγχείρημα (greenfield) Eξαγορά υφιστάμενης τοπικής εταιρίας (brownfield) ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Μακροχρόνια δέσμευση και προοπτική Απόκτηση τοπικών δεσμών και σχέσεων Δημιουργεί αίσθημα εμπιστοσύνης προς την τοπική αγορά και συνεργάτες Ικανοποιητική προστασία πνευματικών δικαιωμάτων και εμπορικών σημάτων Μπορεί να καλλιεργήσει κλαδική επιρροή σε τοπικό επίπεδο 82 82 ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Απαιτούνται σημαντικοί ανθρώπινοι πόροι Υψηλό κόστος υλοποίησης Δυνητικά, ύπαρξη προβλημάτων σχετικά με τον έλεγχο της θυγατρικής Μεγάλη πρόκληση η στελέχωση με τα «σωστά» άτομα

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.2.2.6 Εμπορικός Οίκος Trading House Συνολική εμπορική εκπροσώπηση του εξαγωγέα σε μία χώρα / ήπειρο Εφαρμόζεται σε περιπτώσεις που η αγορά-στόχος είναι αρκετά περίπλοκη ή / και διαφορετική, και απαιτεί συνεργασία - σε ευρεία κλίμακα - με κάποιον που είναι άριστος γνώστης των τοπικών συνθηκών Χαρακτηριστικό παράδειγμα: Gadelius (Σουηδο-Ιαπωνικός Εμπορικός Οίκος) www.gadelius.com Trade to and from Japan since 1907 83 83

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.2.2.7 Αδειοδότηση Licensing Παραχώρηση χρήσης IPRs (δικαιωμάτων πνευματικής ιδιοκτησίας), όπως π.χ.: Αποκλειστική χρήση (exclusive right) Πατέντες (patents) Εμπορικά σήματα (trademarks) Τεχνογνωσία (know-how)... με αμοιβή σε μορφή royalties ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Απαιτεί χαμηλότερη δέσμευση πόρων του εξαγωγέα Χαμηλότερος κίνδυνος ζημιών Γλιτώνουμε έξοδα όπως μεταφορικά, δασμοί, κλπ. Οι αδειοδόχοι έχουν, συνήθως, καλή γνώση των συνθηκών της τοπικής αγοράς 84 84 ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Χαμηλό επίπεδο ελέγχου της παραγωγής Πιθανότητα ύπαρξης προβλημάτων ποιότητας Αδυναμία απόκτησης γνώσης για την τοπική αγορά Κίνδυνος ο αδειοδόχος να μετεξελιχθεί σε τοπικό ανταγωνιστή

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.2.2.8 Δικαιόχρηση Franchising Αντίστοιχη περίπτωση με την Αδειοδότηση, με τη διαφορά ότι το εμπορικό σήμα και η επιχειρηματική κουλτούρα παίζουν πολύ μεγαλύτερο ρόλο. Παραχώρηση χρήσης δικαιωμάτων πνευματικής ιδιοκτησίας, με αντάλλαγμα τη χρέωση για παροχή υπηρεσιών, royalties, αλλά και εμπορικό κέρδος από πώληση προϊόντων. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Χαμηλότερος κίνδυνος ζημιών Γλιτώνουμε έξοδα όπως μεταφορικά, δασμοί, κλπ. Οι δικαιοδόχοι έχουν, συνήθως, καλή γνώση των συνθηκών της τοπικής αγοράς Εξασφαλισμένη προστασία του εμπορικού σήματος Οι επιμέρους δικαιοδόχοι ενδυναμώνονται από την κεντρική διαχείριση του εξαγωγέα Μπορεί να προσφέρει υψηλού επιπέδου παρακίνηση για καλύτερη απόδοση 85 85 ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Απαιτείται ένα πολύ καλά προετοιμασμένο επιχειρηματικό concept Υψηλή αρχική επένδυση Χαμηλότερο επίπεδο κατανόησης της τοπικής αγοράς Πιθανότητα προβλημάτων σε θέματα ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών Θέλει προσοχή στη στελέχωση Απαιτεί σημαντικό βαθμό οργάνωσης στη βάση (εγχώρια αγορά)

Βήμα 6β: Πώς να εξάγω; (Σχεδιασμός Μάρκετινγκ) 6. ΠΩΣ; 86

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ Πώς θα δραστηριοποιηθώ στην επιλεγείσα αγορά-στόχο; 6α. Επιλογή Δικτύων και Συνεργατών 6β. Σχεδιασμός Μάρκετινγκ 6.3 Στοιχεία του σχεδίου μάρκετινγκ 6.4 Εξαγωγική Τιμολόγηση 6.5 Τρόποι Διακανονισμού και Εξασφαλίσεις 87

6.3 Στοιχεία του σχεδίου μάρκετινγκ 6.3.1 Τακτικές Επίτευξης Στρατηγικών Στόχων Εξαγωγών Price - Τιμή: Θέσπιση «Ενιαίας» Τιμολογιακής Πολιτικής (ενδεχόμενες διαφοροποιήσεις ανάλογα με την τοποθέτηση ανά χώρα / περιοχή) Υπολογισμός Επιπρόσθετων Παραμέτρων Κόστους Εξαγωγικής Δραστηριότητας: Διαφοροποιήσεις Προϊοντικού Μίγματος Μεταφορικά Έξοδα, Ασφάλεια Έρευνα τοπικής Αγοράς Ισοτιμίες Συναλλάγματος Διασφάλιση Απαιτήσεων Δασμοί & Φόροι Product - Προϊόν: Διατάξεις προϊοντικών προδιαγραφών ανά χώρα Προσαρμογή του προϊοντικού μίγματος στις απαιτήσεις της τοπικής Αγοράς Σχεδιαστικές Τροποποιήσεις Μεγέθη Επιλογή προϊοντικών κατηγοριών προς Προώθηση 88 Promotion - Προώθηση: Οικοδόμηση Αναγνωρισιμότητας Εταιρικού Σήματος Επιλογή Βέλτιστων Επικοινωνιακών Μέσων προώθησης που επικρατούν στην Τοπική Αγορά και απηχούν στο κοινό στόχο (target group) της εταιρείας. Τροποποιήσεις στο Υπάρχον Υλικό προώθησης Προσαρμογή στο Ύφος της τοπικής κοινωνίας Μετάφραση από ειδικό σε θέματα εμπορικής γραφής Place - Κανάλια Διανομής: Είσοδος στην Αγορά μέσω Χονδρικής, Λιανικών σημείων πώλησης, ή συνδυασμό Είσοδος στην Αγορά με Ίδια Μέσα Μεγιστοποίηση Απόδοσης του Επενδεδημένου Κεφαλαίου Ευελιξία στην Διαμόρφωση Τελικής Τιμής Αμεσότητα επικοινωνίας με Τελικό Καταναλωτή Είσοδος στην Αγορά μέσω Εμπορικής Συνεργασίας Εκμετάλλευσης γνώσης Τοπικής Αγοράς Μείωση Επιχειρηματικού Ρίσκου Εκμετάλλευση Δεξιοτήτων Συνεργάτη (δίκτυο, επαφές, όνομα στην τοπική αγορά)

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.3 Στοιχεία του σχεδίου μάρκετινγκ 6.3.2 Θέματα που πρέπει να καλυφθούν / αναλυθούν 89 Περιγραφή Αγοράς Δομή Ζήτηση Ανάπτυξη Ανταγωνισμός Προϊόντα / Υπηρεσίες Καταναλωτικές ομάδες Επίπεδο τιμών Επιχειρήματα για πώληση Παράδοση προϊόντων Εγκατάσταση / Τεχνική Υποστήριξη Οργάνωση και πόροι Τοπικός συνεργάτης / εταίρος Προμηθευτές Καταμερισμός αρμοδιοτήτων Εκπαίδευση Στόχοι πωλήσεων Ποσότητα και κύκλος εργασιών (συνολικά) Ποσότητα και κύκλος εργασιών (ανά προϊόν)

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.3 Στοιχεία του σχεδίου μάρκετινγκ 6.3.2 Θέματα που πρέπει να καλυφθούν / αναλυθούν 90 Σχέδιο Δράσης Επισκέψεις σε πελάτες πόσες και πότε; Καταχωρήσεις σε Τύπο Δημόσιες σχέσεις Παρουσία σε εμπορικές εκθέσεις Υποστήριξη πωλήσεων Άμεση τεχνική υποστήριξη (service) Κατάλογοι, μπροσούρες, βίντεο Ιστοσελίδα στην τοπική γλώσσα Υποστήριξη εκπροσώπων μέσω διαδικτύου Τεχνικές συμβουλές Εκπαίδευση των εκπροσώπων / πωλητών Κονδύλια για προωθητικές ενέργειες ανά δράση / ενέργεια επιμερισμός κόστους μεταξύ εμπλεκομένων Χρονοδιάγραμμα υλοποίησης Παρακολούθηση και ανάδραση (follow up & feedback)

6. ΠΩΣ; 2. ΓΙΑΤΙ; 3. ΤΙ; 4. ΠΟΙΟΣ; 5. ΠΟΥ; 7. ΠΟΤΕ; 8. ΠΛΑΝΟ 6.4 Θέματα τιμολόγησης εξαγωγών 6.4.1 πώς θα επιλέξω τη «ΣΩΣΤΗ ΤΙΜΗ»; Το μοντέλο των 3Cs Cost Based Pricing Competition Based Pricing Customer Value Based Pricing Υπερβολικά χαμηλή τιμή (δεν είναι εφικτή η επίτευξη κέρδους) Κατώφλι (Floor Price) (καθορίζεται από το κόστος) Μπούσουλας (Orienting Price) (προκύπτει από τη μελέτη του ανταγωνισμού) Οροφή (Ceiling Price) (καθορίζεται από την αντίληψη των καταναλωτών για το προϊόν) Υπερβολικά υψηλή τιμή (δεν είναι εφικτή η επίτευξη πωλήσεων) 91 Πηγή: Philip Kotler, Marketing Management, 11 th edition, 2003

6.4 Θέματα τιμολόγησης εξαγωγών 6.4.2 Καθορισμός (αρχικής) τιμής βάσει ΚΟΣΤΟΥΣ (Cost Based Pricing) Παράδειγμα ΚΛΙΜΑΚΩΣΗΣ ΕΞΑΓΩΓΙΚΗΣ ΤΙΜΗΣ 92

6.4 Παράδειγμα Cost-Plus Export Pricing Model 93

6.4 Παράδειγμα Top-Down Export Pricing Model 94