ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ. 3 η ΕΝΟΤΗΤΑ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΛΑΡΙΣΑΣ -ΛΑΜΙΑΣ Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας Λαμίας PLEASE ENTER ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ 3 η ΕΝΟΤΗΤΑ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΟΝ ΤΟΥΡΙΣΜΟ ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ ΒΕΛΙΣΣΑΡΙΟΥ ΕΥΣΤΑΘΙΟΣ ΕΠΙΚΟΥΡΟΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΟ ΕΤΟΣ 2007-8

3 η ΕΝΟΤΗΤΑ : ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ 3.1. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 3.1.1. Ιστορική εξέλιξη της επιστήμης του management Ο όρος management μπορεί να αποδοθεί στα ελληνικά ως «Οργάνωση και Διοίκηση». Ο όρος ωστόσο του management είναι πιο σύνθετος και δεν μπορεί να διατυπωθεί με μία μόνο λέξη στα ελληνικά. Ειδικότερα στην έννοια του management περιλαμβάνονται οι λειτουργίες του Σχεδιασμού - Προγραμματισμού, της Οργάνωσης - Τμηματοποίησης, της Στελέχωσης, της Διοίκησης - Ηγεσίας και του Ελέγχου - Συντονισμού. Η Διοίκηση είναι αναγκαία για την εξασφάλιση του συντονισμού των ατομικών προσπαθειών. Τα διοικητικά στελέχη έχουν καθήκον να σχεδιάζουν και να διατηρούν ένα περιβάλλον μέσα στο οποίο τα άτομα που εργάζονται μαζί σε ομάδες να οδηγούνται και να ενεργούν αποτελεσματικά και αποδοτικά για την επίτευξη των ομαδικών στόχων. Μanagement είναι η καθολική λειτουργία μέσο της οποίας επιτυγχάνεται ο αποτελεσματικότερος συνδυασμός των διαθέσιμων πόρων για την επίτευξη καθορισμένου στόχου. Οι ασκούντες management επιτελούν τις βασικές λειτουργίες αυτού, ήτοι Προγραμματισμό, εσωτερική Οργάνωση, Στελέχωση, Διεύθυνση και Έλεγχο. 3.1.2. Σχεδιασμός (Planning) - Προγραμματισμός Μπορεί να χαρακτηριστεί και ως η γέφυρα που θα χρησιμεύσει για την μετάβαση από την παρούσα κατάσταση στην νέα, όπως αυτή προσδιορίζεται από τους αντικειμενικούς στόχους. Αρχές Προγραμματισμού Α. Η Αρχή της συμβολής στην επιτυχία των στόχων Β. Η αρχή της αποδοτικότητας των προγραμμάτων Γ. Η αρχή της προτεραιότητας του προγραμματισμού Διαδικασία σχεδιασμού Α. Διάγνωση παρούσας κατάστασης και συγκέντρωση πληροφοριών που θα αφορούν κυρίως, μεταξύ άλλων μελέτη της επιχείρησης, μελέτη των ανταγωνιστών, μελέτη των πελατών Βελισσαρίου Ευστάθιος 2

Β. Καθορισμός αντικειμενικών στόχων αυτοί μπορεί να είναι αύξηση της παραγωγικότητας, αύξηση της αποδοτικότητας, αύξηση του μεριδίου αγοράς, αύξηση του βαθμού ικανοποίησης των πελατών, βελτίωση της ποιότητας, των εγκαταστάσεων, του εξοπλισμού κ.λπ., βελτίωση της διοίκησης και οργάνωσης Γ. Κατάστρωση σχεδίου Τα σχέδια μπορεί να είναι Βραχυπρόθεσμα, Μεσοπρόθεσμα ή Μακροπρόθεσμα επίσης θα πρέπει να σημειωθεί, ότι ο σχεδιασμός είναι μία διαδικασία συνεχής, ενώ τα σχέδια θα πρέπει να διακρίνονται από ευκαμψία. 3.1.3. Οργάνωση Οργάνωση είναι η εναρμόνιση των πόρων και των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, έτσι ώστε να γίνεται δυνατή η λειτουργία και η εκπλήρωση των στόχων της. Φάσεις οργάνωσης α. Λεπτομερής προσδιορισμός των δραστηριοτήτων που απαιτούνται για την υλοποίηση του σχεδίου. β. Ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων κατά τον κατάλληλο τρόπο. γ. Καθορισμός του επικεφαλή κάθε ομάδας. δ. Σύνδεση των διαφόρων ομάδων δράσης οριζόντια και κάθετα. Οργανωτικά εργαλεία 1. Οργανόγραμμα 2. Εγχειρίδια λειτουργίας (operation manuals) 3. Περιγραφή της εργασίας 4. Προσδιορισμός προσόντων 5. Πίνακας σύνθεσης προσωπικού. 6. Εσωτερικός κανονισμός 7. Κατάσταση ειδών εξοπλισμού. 8. Έντυπα 9. Τιμοκατάλογοι 10. Αποθέματα υλικών και αγαθών Βελισσαρίου Ευστάθιος 3

3.1.4. Τμηματοποίηση Τμηματοποίηση είναι η κατάτμηση της συνολικής εργασίας της επιχείρησης σε τομείς που παίρνουν διάφορους χαρακτηρισμούς (τμήματα, διευθύνσεις, τομείς, υπηρεσίες κ.λπ.) ο καθένας από τους οποίους απαιτεί τυποποιημένες και επαναλαμβανόμενες εργασίες, υπό την επίβλεψη και τον συντονισμό ενός προϊσταμένου. ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑΤΑ Οργανόγραμμα ή οργανοδιάγραμμα είναι η σχηματική απεικόνιση των οργανωτικών καταστάσεων, σχέσεων και ενεργειών με τα συστατικά τους στοιχεία, τις διαρθρώσεις και τις συνδέσεις τους, ή πιο απλά η γραφική απεικόνιση της οργανωτικής δομής μίας οποιασδήποτε δραστηριότητας. 3.1.5.Στελέχωση Η ορθή στελέχωση μίας επιχείρησης, συμβάλει στην επίτευξη των αντικειμενικών στόχων της επιχείρησης, καθώς και στην εξασφάλιση της ομαλής λειτουργίας της. Στα πλαίσια της στελέχωσης περιλαμβάνεται : ο προγραμματισμός θέσεων η ανάλυση και ο σχεδιασμός θέσεων εργασίας η προσέλκυση και επιλογή προσωπικού Προσέλκυση προσωπικού είναι όλες εκείνες οι ενέργειες που καταβάλει μία επιχείρηση για να ενθαρρύνει, να παρακινήσει και να οδηγήσει το ανθρώπινο δυναμικό που βρίσκεται εκτός αλλά και εντός της επιχείρησης, να έρθει σε επαφή με το αρμόδιο γραφείο προσωπικού της επιχείρησης και με σκοπό την επάνδρωση συγκεκριμένων θέσεων εργασίας. η εκπαίδευση και τέλος η εισαγωγή - τοποθέτηση και ενσωμάτωση του εργαζομένου Πολιτική και προγραμματισμός θέσεων Η πολιτική στο θέμα της απασχόλησης σε κάθε επιχείρηση επηρεάζεται από τους παρακάτω παράγοντες : α. Την φύση της τουριστικής αγοράς εργασίας Βελισσαρίου Ευστάθιος 4

β. Το μέγεθος της επιχείρησης γ. Τους Νόμους και Κανονισμούς της πολιτείας δ. Τους στόχους και τα συμφέροντα της επιχείρησης ε. Τον Συνδικαλισμό κ.λπ. Ανάλυση και σχεδιασμός θέσεως εργασίας Η ανάλυση εργασίας περιλαμβάνει : α. Την περιγραφή των εκτελούμενων ενεργειών από τον εργαζόμενο β. Την σειρά με την οποία εκτελούνται γ. Τον χρόνο που απαιτεί κάθε ενέργεια δ. Τα μέσα και τους χώρους που απαιτούνται ε. Τις γνώσεις και δεξιότητες που απαιτούνται στ. Τον βαθμό ευθύνης που απαιτεί η εργασία ζ. Τις συνήθεις συνθήκες κάτω από την οποία εκτελείται η συγκεκριμένη εργασία. 3.1.6. Διοίκηση προσωπικού Κύριο χαρακτηριστικό του τομέα παροχής υπηρεσιών και ειδικότερα του τουριστικού κλάδου, είναι ότι αυτός βασίζεται κατά κύριο λόγο στο ανθρώπινο δυναμικό, για την προσφορά όλων των απαιτούμενων διευκολύνσεων και υπηρεσιών. Κυρίως όμως το ανθρώπινο δυναμικό είναι αυτό που με την διάθεσή του θα δημιουργήσει όλες τις απαραίτητες προϋποθέσεις για μια σωστή ανθρώπινη επικοινωνία και συμπεριφορά. Το φάσμα της διοίκησης προσωπικού περιλαμβάνει μία σειρά από επιμέρους ζητήματα που είναι αναγκαία για την σωστή, ποιοτική και αποδοτική λειτουργία της επιχείρησης. Σε αυτά περιλαμβάνονται η στελέχωση, η διεύθυνση - ηγεσία, η υποκίνηση, η επικοινωνία και τέλος η αξιολόγηση της απόδοσης. Διεύθυνση Η διεύθυνση και ηγεσία αναφέρονται στις διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ διοικητικών στελεχών και μη διοικητικών υπαλλήλων. Συγκεκριμένα η Διεύθυνση αφορά την καθοδήγηση της συμπεριφοράς του ανθρώπινου δυναμικού, με τελικό στόχο την επίτευξη των προγραμμάτων δράσης της επιχείρησης. Η Βελισσαρίου Ευστάθιος 5

διεύθυνση αποσκοπεί στην εφαρμογή πολιτικής με την οποία επιδιώκεται η ταύτιση των στόχων της επιχείρησης με εκείνους των μελών της οργάνωσης. Ηγεσία Ηγεσία θεωρείται γενικά η επιρροή, η τέχνη επηρεασμού των ατόμων, έτσι ώστε να αγωνιστούν πρόθυμα για την επίτευξη των ομαδικών στόχων. Αυτή η έννοια μπορεί να διευρυνθεί ώστε να σημαίνει όχι μόνο να εργαστούν, αλλά και την προθυμία τους να εργαστούν με ζήλο και εμπιστοσύνη. Ο ζήλος αντικατοπτρίζει ζέση, προθυμία και ένταση στην εκτέλεση της εργασίας, ενώ η εμπιστοσύνη αντικατοπτρίζει πείρα και τεχνική ικανότητα. Υποκίνηση Υποκίνηση είναι ένας γενικό όρος που ισχύει για όλη την τάξη των παρορμήσεων, των επιθυμιών, των αναγκών και παρόμοιων δυνάμεων. Παράγοντες υποκίνησης είναι αυτό που επηρεάζει την συμπεριφορά του ατόμου και τον παροτρύνει να εκτελέσει κάποια ενέργεια και επίσης το οδηγεί στο να αποφασίσει για την προτεραιότητα τυχόν συγκρουόμενων αναγκών του. 3.1.7. Έλέγχος Η τελική λειτουργία είναι ο έλεγχος. Με τον έλεγχο η επιχείρηση προσπαθεί να διαπιστώσει κατά πόσο οι στόχοι και οι προβλέψεις συμφωνούν με τα αποτελέσματα. Ειδικότερα αν η στρατηγική που ακολουθήθηκε ήταν σωστή. Ο προγραμματισμός και η εφαρμογή του οποιοδήποτε προγράμματος δεν αρκούν, αλλά για να είναι μια στρατηγική πλήρης, θα πρέπει στο τέλος να διεξαχθεί οπωσδήποτε και ο έλεγχος. Συχνά γίνετε το λάθος και η τελευταία φάση αυτή δεν διεξάγεται από τις εταιρίες ως περιττή, ενώ σε άλλες διεξάγεται πρόχειρα ή με αποτελέσματα ανακριβή. Οι φάσεις στη διαδικασία του ελέγχου είναι: α) ο καθορισμός των προτύπων απόδοσης, β) η μέτρηση της απόδοσης που πραγματοποιήθηκε γ) η σύγκριση της απόδοσης με τα πρότυπα, δ) η επαναπληροφόρηση και ε) η επανορθωτική ενέργεια σε περίπτωση ύπαρξης αποκλίσεων (Montana&Charnov 2000σ.276 επ..). Η μέτρηση της απόδοσης είναι η δεύτερη φάση της διαδικασίας του ελέγχου, και επιχειρείται είτε με προσωπική παρατήρηση, είτε με στατιστικές αναφορές, Η μέτρηση της απόδοσης με οποιονδήποτε τρόπο παίρνει χρόνο και έχει κόστος. Ετσι, ο τρόπος μέτρησης της απόδοσης και ο χρόνος μέτρησής της καθορίζουν το είδος και τις τεχνικές ελέγχου που θα 6

χρησιμοποιηθούν, και επομένως επηρεάζονται από τη φύση αυτού που πρέπει να μετρηθεί και από την οικονομική αποτελεσματικότητα της μέτρησης. Μέθοδοι ελέγχου είναι οι "παράλληλοι έλεγχοι" και οι "ex - post - έλεγχοι". Οι παράλληλοι έλεγχοι γίνονται παράλληλα με την εφαρμογή του προγράμματος, ενώ ο «ex post» - έλεγχος γίνεται στο τέλος της διαδικασίας. Σε ορισμένες περιπτώσεις εφαρμόζονται και αρχικοί έλεγχοι «Ex ante» Για τη λειτουργία του ελέγχου υπάρχουν τέσσερις βασικοί τύποι ελέγχων, ο έλεγχος του ετησίου προγράμματος, ο έλεγχος δαπανών και εσόδων και ο έλεγχος στρατηγικής. 1. Έλεγχος του ετησίου προγράμματος Στον έλεγχο του ετησίου προγράμματος, εξετάζονται τα επιμέρους μέτρα που πάρθηκαν κατά την διάρκεια του έτους καθώς και τα ενδιάμεσα αποτελέσματα, σε σύγκριση με τους καθορισμένους στόχους και παίρνονται τα ανάλογα διορθωτικά μέτρα. Την ευθύνη για τον έλεγχο αυτόν την έχει η ανώτατη και μεσαία διεύθυνση, ενώ τα κυριότερα στοιχεία που εξετάζονται είναι ο κύκλος εργασιών, το μερίδιο αγοράς, η εξέλιξη των δαπανών, διάφοροι χρηματοοικονομικοί δείκτες, καθώς και η γνώμη των πελατών. 2. Έλεγχος δαπανών και εσόδων Ο έλεγχος αυτός επιδιώκει να εξακριβώσει το ποσοστό κέρδους επιμέρους προϊόντων, τμημάτων, κατηγορίες πελατών, περιοχών κ.λπ. Υπεύθυνος για την διεξαγωγή αυτού του ελέγχου είναι ο Ελεγκτής, ενώ τα στοιχεία που χρησιμοποιεί είναι οι διάφορες καταστάσεις πωλήσεων και δαπανών των διαφόρων τμημάτων, περιοχών, προϊόντων, καναλιών προώθησης κ.λπ. 3. Έλεγχος στρατηγικής. Με τον έλεγχο στρατηγικής εξετάζεται σε τακτά χρονικά διαστήματα, αν η στρατηγική που ακολουθεί η επιχείρηση, συμφωνεί με τις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Την ευθύνη για αυτόν τον στρατηγικό έλεγχο την φέρει η ανώτατη διεύθυνση. Όλοι οι παραπάνω έλεγχοι έχουν ως στόχο να τροφοδοτήσουν τη διοίκηση με στοιχεία σχετικά με την επίτευξη ή μη των στόχων, ώστε να ληφθούν τα απαραίτητα διορθωτικά μέτρα, σε περίπτωση που παρατηρούνται αποκλίσεις από τους στόχους. 7

3.2. ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 3.2.1. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management) είναι το σύνολο των δραστηριοτήτων και μεθόδων που εφαρμόζονται από τον οργανισμό με στόχο την ικανοποίηση του πελάτη και την ταυτόχρονη ενεργοποίηση όλου του δυναμικού (έμψυχου και άψυχου) του οργανισμού με το μικρότερο δυνατό κόστος. Τυποποίηση είναι μια διεργασία κατά την οποία οι ενδιαφερόμενοι (εθνικές αρχές, βιομηχανία, καταναλωτές, εργαζόμενοι κ.λπ.) μέσω των οργανώσεών τους και με συγκεκριμένες διαδικασίες, εκπονούν, εκδίδουν και εφαρμόζουν έγγραφα κοινής αποδοχής, τα Πρότυπα. Πρότυπα είναι τα έγγραφα τα οποία έχουν εκδοθεί από αναγνωρισμένο φορέα και περιέχουν (για κοινή και επαναλαμβανόμενοι χρήση) κανόνες, κατευθυντήριες οδηγίες και τεχνικές προδιαγραφές, οι οποίες εξασφαλίζουν ότι προϊόντα, υλικά διαδικασίες ή υπηρεσίες ανταποκρίνονται στο σκοπό για τον οποίο προορίζονται. Έλεγχος ποιότητας (Quality Control) είναι το σύνολο των λειτουργικών τεχνικών διαδικασιών, που επιβεβαιώνουν την ποιότητα ενός προϊόντος ή υπηρεσίας βάση συγκεκριμένων προδιαγραφών. Διασφάλιση ποιότητας (Quality Assurance) είναι το σύνολο των προγραμματι-σμένων ή συστηματικών ενεργειών ή διαδικασιών, που είναι απαραίτητες για να εξασφαλίσουν ότι ένα προϊόν ή υπηρεσία, θα πληρεί ορισμένες προδιαγραφές. 3.2.2. Βασικά αξιώματα του management Ολικής Ποιότητας Α. Η ποιότητα είναι συμμόρφωση με τις προδιαγραφές. Δεν είναι κατ ανάγκη ποιοτικό, κάτι που είναι «καλό» ή κομψό». Β. Η ποιότητα επιτυγχάνεται με πρόληψη όχι με διαπίστωση της αστοχίας. Γ. Επιθυμητός στόχος είναι τα «Μηδέν λάθη» όχι «περίπου μηδέν». Δ. Η ποιότητα δεν μετριέται με δείκτες, αλλά με το κόστος της μη ποιότητας. Βελισσαρίου Ευστάθιος 8

3.2.3. Βασικές αρχές στη Διοίκηση Ολικής ποιότητας Προσανατολισμός στους πελάτες Προσανατολισμός στη διαδικασία Προληπτική συμπεριφορά και Συνεχής βελτίωση 3.2.4. Αμαρτήματα που αναστέλλουν την ποιότητα Έλλειψη εμμονής στην επίτευξη στόχων Έμφαση στα βραχυπρόθεσμα κέρδη Ετήσιες αξιολογήσεις απόδοσης. Συνεχείς αλλαγές διοίκησης. Διοίκηση με βάση τα προφανή μόνο στοιχεία χωρίς εμβάθυνση σε σημαντικές, αλλά όχι προφανείς, λεπτομέρειες. 3.2.5. Διαδικασία συνεχούς βελτίωσης ΚΑΙ-ΖΕΝ Διάγραμμα : Διαδικασία συνεχούς βελτίωσης της ποιότητας. ΕΠΙΘΥΜΗΤΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ Υλοποίηση και αξιολόγηση αποτελέσματος Δημιουργία πραγματοποιήσιμου σχεδίου βελτίωσης Παραγωγή δημιουργικών ιδεών Αξιοποίηση ευκαιρίας για βελτίωση Εντοπισμός πιθανών χώρων για βελτίωση ΠΑΡΟΥΣΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ Βελισσαρίου Ευστάθιος 9

To KAI-ZEN προϋποθέτει 1. Εντοπισμό ευκαιριών για βελτίωση. Δηλαδή αστοχιών και προβλημάτων παραγωγής και παράδοσης υπηρεσιών και μεταγοραστικής εξυπηρέτησης. 2. Επιλογή των προβλημάτων που θα επιλυθούν. Η προτεραιότητα επίλυσης τους καθορίζεται από παράγοντες, όπως ο χρόνος, τα απαιτούμενα κεφάλαια και η σπουδαιότητα του προβλήματος. 3. Ανάλυση του προς επίλυση προβλήματος, συλλογή πληροφοριακών / στατιστικών στοιχείων και εξαγωγή συμπερασμάτων για τα αίτια του προβλήματος/ων. 4. Επιλογή πιθανών λύσεων του προβλήματος/ων. 5. Επιλογή της λύσης που ικανοποιεί τις ειδικές απαιτήσεις του συγκεκριμένου οργανισμού. Λαμβάνονται υπόψη κριτήρια κόστους, ταχύτητας επίλυσης, μονιμότητας της εφαρμοζόμενης λύσης, αποτελεσματικότητας, κ.λπ. 6. Υλοποίηση της επιλεγμένης λύσης. 7. Παρακολούθηση των αποτελεσμάτων και συνεχής διόρθωση. 3.2.6. Οι 14 αρχές του Deming 1. Συνέχεια και συνέπεια στην προσπάθεια βελτίωσης προϊόντων και υπηρεσιών. 2. Υιοθέτηση νέας φιλοσοφίας από την διοίκηση. 3. Ανεξαρτητοποίηση από την απλή επιθεώρηση, του έτοιμου προϊόντος. Η ποιότητα πρέπει να είναι ενσωματωμένη στην παραγωγή. 4. Όχι συνεχείς αυξήσεις τιμών, αλλά ελαχιστοποίηση του κόστους. 5. Συνεχής βελτίωση της παραγωγής και της εξυπηρέτησης. 6. Καθιέρωση πρακτικής εκπαίδευσης στην εργασία. 7. Αποτελεσματική ηγεσία. 8. Αποβολή του φόβου ότι κάτι δεν θα πετύχει. 9. Κατάργηση διατμηματικών στεγανών. 10. Κατάργηση συνθημάτων (slogans). 11. Κατάργηση των προτύπων και των αριθμητικών στόχων. Βελισσαρίου Ευστάθιος 10

12. Κατάργηση συστημάτων που αφαιρούν από τους εργαζόμενους την υπερηφάνεια για την εργασία τους και την μετατρέπουν σε υποχρέωση. 13. Καθιέρωση προγραμμάτων εκπαίδευσης και προσωπικής βελτίωσης. 14. Συμμετοχή όλων ανεξαιρέτως των στελεχών και υπαλλήλων στην προσπάθεια βελτίωσης της ποιότητας. 3.2.7. Μοντέλα Ολικής Ποιότητας Τα Μοντέλα Ολικής ποιότητας στοχεύουν στη συνεχή βελτίωση των υπηρεσιών του οργανισμού, με στόχο την παγκόσμια κλάση απόδοσης, και την εξέλιξη του οργανισμού σε τοπικό, εθνικό και τελικά σε παγκόσμιο πρότυπο. Τα πιο γνωστά μοντέλα ολικής ποιότητας είναι το Ιαπωνικό μοντέλο Deming, το Αμερικάνικο μοντέλο Malcolm Baldridge (MBA) και το Ευρωπαϊκό μοντέλο EQA (European Quality Award). Κριτήρια του Ευρωπαϊκού Μοντέλου ποιότητας ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ (σύνολο ποσοστού 50%) 1. Ηγεσία (10%) Συμπεριφορά της Διοίκησης όσον αφορά την ΔΟΠ. Πως διευθύνει το διοικητικό προσωπικό για την Συνεχή Βελτίωση 2. Πολιτική και στρατηγική (8%) Αντίκτυπος της ΔΟΠ στη πολιτική της επιχείρησης. Πως λαμβάνονται υπόψη οι αρχές της ΔΟΠ στις αλλαγές και βελτιώσεις. 3. Διοίκηση ανθρώπων (9%) Ανάπτυξη προσωπικού Διεύθυνση προσωπικού Εκπαίδευση και μετεκπαίδευση προσωπικού 4. Πόροι (9%) Διαχείριση, Εκμετάλλευση και Διατήρηση πόρων. 5. Διαδικασίες (14%) Διαχείριση των παραγωγικών δραστηριοτήτων. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ (σύνολο ποσοστού 50%)) 6. Ικανοποίηση πελατών (20%) Επιθυμίες και εκπλήρωση των αναγκών των πελατών 7. Ικανοποίηση των ανθρώπων της επιχείρησης (9%) Επιθυμίες και εκπλήρωση των αναγκών των υπαλλήλων 8. Επίδραση στο κοινωνικό σύνολο (6%) Μέριμνα της επιχείρησης για την κοινωνία 9. Επιχειρηματικά αποτελέσματα (15%) Συνεχής επιτυχία στην επίτευξη οικονομικών και μη οικονομικών στόχων Πηγή : EFQM (1993) Βελισσαρίου Ευστάθιος 11

Κριτήρια του Αμερικανικού Μοντέλου Malcolm Baldridge 1. Ηγεσία (σύνολο βαθμών 95) Ηγεσία όπως την ασκούν τα ανώτατα στελέχη, Αξίες ποιότητας, Διοίκηση της ποιότητας, Δημόσια ευθύνη του οργανισμού. 2. Πληροφόρηση και ανάλυση (σύνολο βαθμών 75) Κατεύθυνση και διοίκηση δεδομένων και πληροφόρησης για την ποιότητα, Ανταγωνιστικές συγκρίσεις και πληροφόρηση. 3. Στρατηγικός σχεδιασμός για την ποιότητα (σύνολο βαθμών 60) Η διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού για την ποιότητα, Στόχοι και προγράμματα ποιότητας. 4. Αξιολόγηση ανθρώπινων πόρων (σύνολο βαθμών 150) Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, Εμπλοκή του προσωπικού, Εκπαίδευση για την ποιότητα, Αναγνώριση και μέτρηση της απόδοσης, Ευτυχία και ηθικό του προσωπικού. 5. Διασφάλιση ποιότητας προϊόντων και υπηρεσιών (σύνολο βαθμών 140) Σχεδιασμός και εισαγωγή ποιοτικών προϊόντων και υπηρεσιών, Ποιοτικός έλεγχος διαδικασιών, Συνεχής βελτίωση διαδικασιών, Αξιολόγηση της ποιότητας, Τεκμηρίωση, Ποιότητα διαδικασιών και υποστηρικτικών υπηρεσιών. 6. Αποτελεσματικότητα της ποιότητας (σύνολο βαθμών 180) Αποτελέσματα ποιότητας προϊόντων και υπηρεσιών, Αποτελέσματα ποιότητας διαδικασιών και υποστηρικτικών υπηρεσιών, Αποτελέσματα ποιότητας προμηθευτών. 7. Προσδιορισμός των απαιτήσεων του πελάτη (σύνολο βαθμών 300) Προσδιορισμός απαιτήσεων του πελάτη, Διοίκηση των σχέσεων με τους πελάτες, Πρότυπα εξυπηρέτησης πελατών, Δέσμευση προς τους πελάτες, Αντιμετώπιση παραπόνων για βελτίωση της ποιότητας, Προσδιορισμός της ικανοποίησης των πελατών, Αποτελέσματα ικανοποίησης των πελατών, Σύγκριση ικανοποίησης πελατών. Σε παρένθεση σημειώνονται οι βαθμοί που συγκεντρώνουν τα επιμέρους κριτήρια, που συνολικά ανέρχονται σε 1000. Βελισσαρίου Ευστάθιος 12

3.3. ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΌ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Στη συνέχεια παρουσιάζονται επιγραμματικά οι κυριότεροι εξωτερικοί και εσωτερικοί παράγοντες που επιρεάζουν τις λειτουργίες μίας επιχείρησης. 3.3.1. Εξωτερικό περιβάλλον παράγοντες Κράτος Κοινωνία Οικονομία Νομοθεσία Φορολογία Διεθνής συγκυρία Πολιτική κατάσταση Διαθέσιμο εισόδημα Καταναλωτικά πρότυπα συμπεριφορές Ανταγωνισμός (αριθμός μέγεθος τμήματα αγοράς) Διασπορά ζήτησης και προσφοράς Τιμές τιμολογιακής πολιτική Κ.λπ. 3.3.2. Εσωτερικό περιβάλλον Παράγοντες Δυναμικότητα Εξοπλισμός Τεχνολογία Ανθρώπινο δυναμικό Φήμη και πελατεία Οικονομικοί πόροι Δανειοληπτική ικανότητα Συστήματα διοίκησης Πληροφορική Κ.λπ. Βελισσαρίου Ευστάθιος 13

3.4. ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΟΠΟΥ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΜΙΑΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ Ζήτηση προϊόντος / τουριστικών υπηρεσιών και τάσεις (προοπτικές) Γεωγραφική κατανομή της τουριστικής ζήτησης Αξία γηπέδων κτιρίων Κόστος κατασκευής εγκαταστάσεων Προμήθεια πρώτων και βοηθητικών υλών Ύπαρξη εργατικού δυναμικού Κόστος εργατικού δυναμικού Δίκτυο υποδομών Δίκτυο συγκοινωνιακών διασυνδέσεων Δίκτυο και κόστος μεταφορών Πηγές ενέργειας (Ηλεκτρική, Αέριο, Πετρέλαιο κ.λπ.) Τοπικά κοινωνικο-οικονομικά και πολιτιστικά στοιχεία Κλιματολογικές συνθήκες Λοιπές συμπληρωματικές επιχειρήσεις (γειτνίαση) Ύπαρξη ανταγωνιστικών επιχειρήσεων Κίνητρα, Επιδοτήσεις και χρηματοδοτήσεις Νομοθετικό πλαίσιο (για επενδύσεις, Φορολογία, Προστασία περιβάλλοντος, Εργασιακά κ.λπ.) Βελισσαρίου Ευστάθιος 14