Οργάνωση και Διοίκηση Εργοταξίου Τμήμα Πολιτικών Δομικών Έργων Παράρτημα Τρικάλων ΤΕΙ Λάρισας ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ και ΟΛΙΚΗ ΠΟΙΟΤΗΑ

Transcript

1 Α. ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Ορισμός ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ : Είναι η σχέση που υπάρχει μεταξύ των προϊόντων που παράγονται και των υπηρεσιών των συντελεστών της παραγωγής, οι οποίες χρησιμοποιήθηκαν για την παραγωγή αυτών των προϊόντων. Η ευρύτερη έννοια της παραγωγικότητας, σχετίζεται με την αποτελεσματική χρήση των πόρων Εργασία, Κεφάλαιο, Γη, Υλικά, Ενέργεια, Πληροφορίες κατά την παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών. Γενικά η παραγωγικότητα μπορεί να θεωρηθεί ως ένα κατανοητό μέτρο του κατά πόσο οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί ικανοποιούν τα ακόλουθα κριτήρια : ΣΤΟΧΟΙ : Ο βαθμός στον οποίο επιτυγχάνονται ΑΠΟΔΟΣΗ : Πόσο αποτελεσματικά χρησιμοποιούνται οι πόροι ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ : Τι επιτεύχθηκε, συγκριτικά με το τι είναι δυνατόν να επιτευχθεί. Παράγοντες που επηρεάζουν την παραγωγικότητα Οι παράγοντες που επηρεάζουν την παραγωγικότητα είναι : Η δομή της οικονομίας και η σταθερότητά της Η απασχόληση Οι υποδομές Οι γνώσεις και οι δεξιότητες του προσωπικού Η χρησιμοποιούμενη τεχνολογία Η Ποιότητα και το κόστος των πρώτων υλών Η οργάνωση της εργασίας Η Υποκίνηση και τα κίνητρα των εργαζομένων Οι συνθήκες εργασίας Οι διευθυντικές πρακτικές Η καινοτομία Ο ανταγωνισμός Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 1

2 Πόροι Για την καλύτερη κατανόηση της λέξης «πόροι» στην φάση της παραγωγικότητας και τις διοίκησης, αναφέρω επιγραμματικά τι βρίσκεται πίσω από αυτή: Υλικά: πρώτες ύλες, αναλώσιμα κ.λπ. Κεφάλαιο: κτίρια, μηχανήματα, εργαλεία, γη, κ.λπ. Εργασία: ώρες εργασίας, αριθμός εργαζομένων Ενέργεια: ηλεκτρισμός, καύσιμα, κ.λπ. Υπηρεσίες τρίτων: λογιστικές, νομικές, Υπηρεσίες τρίτων λογιστικές, νομικές, ασφαλιστικές, κ.λπ. Πληροφορίες Παράγοντες που αυξάνουν την παραγωγικότητα μιας επιχείρησης Εισάγοντας και αξιοποιώντας σύγχρονη τεχνολογία. Προωθώντας την έρευνα και την καινοτομία στην επιχείρηση Βελτιώνοντας τις γνώσεις και δεξιότητες του προσωπικού με κατάλληλη κατάρτιση Βελτιώνοντας τα συστήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (σύστημα πρόσληψης, ανάπτυξης κ.λπ.) Προωθώντας τη δημιουργικότητα του προσωπικού και αξιοποιώντας νέες ιδέες που προέρχονται από αυτούς ή από το περιβάλλον Εισάγοντας σύγχρονες πρακτικές διεύθυνσης Εισάγοντας αναγνωρισμένα πρότυπα ποιότητας και διαχείρισης διαδικασιών καθώς και περιβαλλοντικά πρότυπα Βελτιώνοντας τις εργασιακές σχέσεις στο χώρο εργασίας Εισάγοντας συστήματα ασφάλειας και υγείας για το προσωπικό Παράγοντες που αυξάνουν την ατομική παραγωγικότητα Αξιοποιώντας τις ευκαιρίες που δίνονται για ανάπτυξη των γνώσεων και των δεξιοτήτων του εντός και εκτός του χώρου εργασίας του Εφαρμόζοντας τα πρότυπα που ισχύουν στην επιχείρηση Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 2

3 Χρησιμοποιώντας τον εξοπλισμό ασφάλειας και υγείας Προγραμματίζοντας τις εργασίες Αξιοποιώντας πλήρως τις δυνατότητες που προσφέρει η τεχνολογία Επιζητώντας και αξιοποιώντας πληροφορίες σχετικές με την Αναζητώντας συνεχώς βελτιώσεις στον τρόπο που διεκπεραιώνει μια εργασία Μέτρηση παραγωγικότητας στην πράξη Για τη μέτρηση της παραγωγικότητας χρήσιμο είναι να αναφέρουμε τρείς σημαντικούς δείκτες που συσχετίσουν το αποτέλεσμα της παραγωγικότητας και τους χρησιμοποιούμενους πόρους. Ο δείκτης της ολικής παραγωγικότητας που συσχετίζει το αποτέλεσμα με το σύνολο των χρησιμοποιουμένων πόρων. Απλοί δείκτες που συσχετίζουν το αποτέλεσμα με ένα μόνο πόρο, όπως η παραγωγικότητα της εργασίας και η παραγωγικότητα του κεφαλαίου. Τι είναι η παραγωγικότητα της εργασίας και κεφαλαίου Η παραγωγικότητα της εργασίας και του κεφαλαίου αντικατοπτρίζει την συνολική επίδραση πολλών παραγόντων στο παραγόμενο αποτέλεσμα, όπως του φυσικού κεφαλαίου (κτίρια, μηχανήματα), της τεχνολογίας, του ανθρώπινου κεφαλαίου (εκπαίδευση και κατάρτιση), της οργάνωσης της εργασίας κ.λ.π. Ανταμοιβές Οι εργαζόμενοι που συνεισφέρουν περισσότερο από τους συναδέλφους τους πρέπει να έχουν μεγαλύτερα οφέλη με την μορφή ανταμοιβών. Αυτές οι ανταμοιβές βασίζονται σε αξία. Η αξία υπονοεί ότι αυτό που κάνουν οι άνθρωποι μπορεί να ζυγιστεί, να αξιολογηθεί και να συγκριθεί με κάποιο μέτρο. Σε πολλούς τομείς η προσωπική αξία που βασίζεται σε συνεισφορά αναγνωρίζεται με ανταμοιβές που είναι και συμβολικές και χρηματικές. Συσχετισμός αμοιβής με την απόδοση Προφανώς, η σχέση απόδοσης - αμοιβής είναι ένα θέμα που απασχολεί και τους εργαζόμενους και τις επιχειρήσεις. Αν η απόδοση πρόκειται να μετρηθεί σε σχέση με την παραγωγικότητα, τότε πολλά εξαρτώνται από τον τρόπο με τον οποίο πρόκειται να Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 3

4 επιτευχθούν οι βελτιώσεις στην παραγωγικότητα, και τα αποτελέσματα που θα έχουν στο κόστος και στο εισόδημα των εργαζομένων. Οι παράγοντες οι οποίοι καθορίζουν την σχέση αμοιβής απόδοσης είναι : Το όφελος που θα έχει η επιχείρηση ή ο οργανισμός από βελτιώσεις στην απόδοση Το κίνητρο για τους εργαζόμενους, που αντιπροσωπεύεται από το ποσό της έξτρα αμοιβής, η οποία δημιουργείται από βελτιώσεις στην απόδοση τους. Στοιχεία κινητοποίησης εργαζομένων Οι εξωτερικοί παράγοντες οι οποίοι μπορούν να επηρεάσουν την απόδοση στην εργασία είναι : Το φύλλο και η ηλικία του ατόμου Οι οικογενειακές ευθύνες Το κοινωνικό υπόβαθρο Όλα τα παραπάνω πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπ όψη κατά την μελέτη εισαγωγής σχημάτων ομαδικής παραγωγικότητας. Είναι πιθανό να δημιουργηθούν δυσαρέσκειες ανάμεσα στους εργαζόμενους, αν μέρος της ανταμοιβής των πιο αποδοτικών εργαζομένων, που εξαρτάται από το ομαδικό αποτέλεσμα, είναι ίδιο με την ανταμοιβή λιγότερο αποδοτικών εργαζομένων. Ένα άλλο στοιχείο σχετικό με τις ομάδες εργασίας είναι ότι, όσο μικρότερες είναι τόσο πιο πιθανό είναι οι άνθρωποι να αισθάνονται πραγματικό μέλος της ομάδας, να εξοικειώνονται με τους συναδέλφους τους και να φροντίζουν να αποδίδουν κοντά στον μέσο όρο απόδοσης της ομάδας, λόγω των συναισθηματικών δεσμών που αναπτύσσονται μεταξύ των. Συστήματα αμοιβών συσχετιζόμενα με την παραγωγικότητα Οι βασικές μορφές αμοιβών σε σχέση με την παραγωγικότητα είναι : Αμοιβή με βάση το παραγόμενο έργο Αμοιβή με βάση την απόδοση Αμοιβή με βάση τον διατεθέντα χρόνο Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 4

5 Τα συστήματα που θεσπίζονται με στόχο την αύξηση της παραγωγικότητας και με ανάλογη πρόσθετη αμοιβή των εργαζομένων είναι: Αναγνώριση και αξιοκρατία Προοπτικές γρήγορης εξέλιξης Εκπαίδευση / επιμόρφωση Επίδομα παραγωγής Συμμετοχή στα κέρδη Έκτακτα δώρα Πρόσθετες κοινωνικές παροχές Β. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Έννοια και ορισμοί της ποιότητας και ολικής ποιότητας Η λέξη Ποιότητα καθ αυτή έχει χρησιμοποιηθεί αρκετά τα τελευταία χρόνια απ ότι στους 10 προηγούμενους αιώνες. Τρεις από τους πλέον σύγχρονους και αποδεκτούς ορισμούς είναι: Τα χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας που ικανοποιούν πλήρως ή και ξεπερνούν τις προσδοκίες του πελάτη. Τα χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας που ικανοποιούν δεδομένες προδιαγραφές. Το σύνολο των ιδιοτήτων και στοιχείων του μάρκετινγκ της κατασκευής, της παραγωγής και της συντήρησης μέσω των οποίων ένα προϊόν ή υπηρεσία συμμορφώνεται με τις απαιτήσεις του πελάτη. Ολική ποιότητα είναι το Σύστημα Διεύθυνσης με βάση το οποίο επιδιώκεται η συνεχής ικανοποίηση των απαιτήσεων του πελάτη / πολίτη με την πλήρη συμμετοχή όλων των εργαζομένων. Η στροφή προς την Ο.Π. σηματοδοτεί δύο κύριες αλλαγές: θέτει την εστίαση εκεί που πρέπει, δηλαδή στον πελάτη και την αξιοποίηση των δυνατοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού στην επιχείρηση ή τη Δημόσια Υπηρεσία. Οι «Γκουρού» της ολικής ποιότητας και οι αρχές τους «Γκουρού» της Ποιότητας είναι οι άνθρωποι των οποίων η προσέγγιση και οι απόψεις για την εφαρμογή της ποιότητας στην βιομηχανία και τις υπηρεσίες έχουν επηρεάσει σημαντικά τον τρόπο που σκεφτόμαστε σήμερα. Dr Edward Deming Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 5

6 O Δρ. Deming, ο παλαιότερος και γνωστότερος «Γκουρού» της Ποιότητας, ειδικευμένος στη στατιστική, έχει συνδέσει το όνομά του με την ανάπτυξη της ποιότητας στην ιαπωνική βιομηχανία. Ο Deming δίδαξε στους Ιάπωνες την αξία της μέτρησης. Τα 14 σημεία του Deming: O Deming θεωρεί σαν βάση για την αλλαγή 14 αρχές. Οι αρχές αυτές είναι εφαρμόσιμες σε κάθε επιχείρηση, ανεξάρτητα από μέγεθος ή αντικείμενο. Και είναι οι ακόλουθες: 1. Συνέχεια και συνέπεια στην προσπάθεια βελτίωσης προϊόντων και υπηρεσιών. 2. Υιοθέτηση νέας φιλοσοφίας από τη διοίκηση. 3. Ανεξαρτητοποίηση από την απλή επιθεώρηση, του έτοιμου προϊόντος. Η ποιότητα πρέπει να είναι ενσωματωμένη στην παραγωγή. 4. Όχι συνεχείς αυξήσεις τιμών, αλλά ελαχιστοποίηση του κόστους. 5. Συνεχής βελτίωση της παραγωγής και της εξυπηρέτησης. 6. Καθιέρωση πρακτικής εκπαίδευσης στην εργασία. 7. Αποτελεσματική ηγεσία. 8. Αποβολή του φόβου ότι «κάτι δεν θα πετύχει». 9. Κατάργηση διατμηματικών στεγανών. 10. Κατάργηση συνθημάτων (slogans). 11. Κατάργηση των προτύπων και των αριθμητικών στόχων. 12. Κατάργηση συστημάτων που αφαιρούν από τους εργαζόμενους την περηφάνεια για την εργασία τους και τη μετατρέπουν σε υποχρέωση. 13. Καθιέρωση προγραμμάτων εκπαίδευσης και προσωπικής βελτίωσης. 14. Συμμετοχή όλων ανεξαιρέτως των στελεχών και υπαλλήλων στην προσπάθεια βελτίωσης της ποιότητας. Ο Deming αναφέρεται και στα θανάσιμα αμαρτήματα που αναστέλλουν την ποιότητα, όπως ενδεικτικά: Έλλειψη εμμονής στην επίτευξη στόχων. Έμφαση στα βραχυπρόθεσμα κέρδη. Ετήσιες αξιολογήσεις απόδοσης. Συνεχείς αλλαγές διοίκησης. Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 6

7 Διοίκηση με βάση τα προφανή μόνο στοιχεία χωρίς εμβάθυνση σε σημαντικές, αλλά όχι προφανείς, λεπτομέρειες. Σχέδιο δράσης (7 Αρχές Deming) To σχέδιο δράσης του Deming περιλαμβάνει 7 αρχές: a. Αυστηρή εφαρμογή 14 σημείων. b. Θετική αλλαγή της ψυχολογίας της ανώτατης διοίκησης και προσπάθειες μετάδοσης της σε όλο το προσωπικό του οργανισμού. c. Επεξήγηση από τη διοίκηση στους εργαζομένους, των λόγων που υπαγορεύουν κάθε αλλαγή. d. Διαχωρισμός όλων των δραστηριοτήτων σε φάσεις και προσδιορισμός των εκάστοτε πελατών. e. Υιοθέτηση ορθολογικής οργάνωσης που να διασφαλίζει τη συνεχή βελτίωση ποιότητας. f. Ομαδική εργασία σε όλα τα επίπεδα. g. Πλήρως προσανατολισμένη στην ποιότητα οργανωτική δομή. h. Εφαρμογή του κύκλου βελτίωσης του Deming. Dr Joseph Juran Ο Juran υποστηρίζει ότι «η ποιότητα σχεδιάζεται και δεν είναι ποτέ τυχαία». Ο Juran βλέπει το σχεδιασμό της ποιότητας σαν μέρος της ΤΡΙΛΟΓΙΑΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ, που είναι: 1. Σχεδιασμός ποιότητας. 2. Έλεγχος ποιότητας. 3. Βελτίωση ποιότητας. Πρωτεύουσα σημασία έχει, κατά τα δρα Juran, να προσδιορισθούν οι πελάτες και οι ανάγκες του. Ο «Σχεδιασμός Ποιότητας» του Juran αποτελείται από τα εξής βήματα: Προσδιορισμός των πελατών (ποιοι είναι). Προσδιορισμός των αναγκών των πελατών. Μετάφραση των αναγκών αυτών στη «γλώσσα της επιχείρησης». Ανάπτυξη ενός προϊόντος που ανταποκρίνεται και στις ανάγκες της εταιρείας εκτός από αυτές των πελατών. Ανάπτυξη διαδικασίας παραγωγής του προϊόντος και βελτίωση της διαδικασίας αυτής. Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 7

8 Δοκιμή της διαδικασίας σε πραγματικές συνθήκες. Εφαρμογή της διαδικασίας. Ο Juran δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην ευρύτερη σημασία της έννοιας πελάτης προμηθευτής. Πιστεύει, επίσης, ότι: Δεν υπάρχει σύντομος δρόμος για την ποιότητα. Τα περισσότερα προβλήματα οφείλονται στη διοίκηση και όχι στην κακή εκτέλεση των εντολών της από την παραγωγή. Έλεγχος ποιότητας Μόνο μια διεργασία υπό έλεγχο είναι προβλέψιμη και επομένως επιδεκτική προσπαθειών για περαιτέρω βελτίωση. Βελτίωση ποιότητας Είναι απαραίτητη μια σημαντική βελτίωση της ποιότητας, για να μειωθεί ικανοποιητικά η χρόνια σπατάλη και να επιτευχθεί μια νέα βελτιωμένη ζώνη ποιοτικού ελέγχου. Dr Philip Crosby O Crosby είναι ο πατέρας του μηνύματος «Κάνε το σωστά με την πρώτη φορά» και της αρχής των «μηδέν λαθών» zero defects.σύμφωνα με τον Crosby, η διοίκηση προπορεύεται στην προσπάθεια επίτευξης ποιότητας και οι εργαζόμενοι απλά ακολουθούν το ρυθμό της. Ο Crosby προβάλλει 4 αξιώματα της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας: 1. Η ποιότητα είναι συμμόρφωση με τις προδιαγραφές. 2. Δεν είναι κατ ανάγκην ποιοτικό, κάτι που είναι «καλό» ή «κομψό». 3. Η ποιότητα επιτυγχάνεται με πρόληψη όχι με διαπίστωση της αστοχίας.επιθυμητός στόχος είναι τα «Μηδέν λάθη» όχι «περίπου μηδέν». 4. Η «κινητήρια δύναμη» της ολικής ποιότητας είναι το κόστος ποιότητας Τα 4 αξιώματα ακολουθούνται από 13 βήματα για τη διαδικασία βελτίωσης ποιότητας, που είναι τα ακόλουθα: Πρόγραμμα Βελτίωσης Ποιότητας CROSBY 1. Δέσμευση των ανωτάτων στελεχών της εταιρείας. Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 8

9 2. Δημιουργία ομάδων βελτίωσης ποιότητας. 3. Εκπαίδευση του management και υπαλλήλων της εταιρείας. 4. Προσδιορισμός και εκτίμηση του κόστους ποιότητας. 5. Καθιέρωση διορθωτικών ενεργειών. 6. Δημιουργία δεικτών απόδοσης (στατιστικά στοιχεία, αναφορές στο top management). 7. Eυαισθητοποίηση του προσωπικού. 8. Καθορισμός προκλητικών και εφικτών στόχων. 9. Προβολή και καθιέρωση ημέρας Μηδέν Λαθών. 10. Δημιουργία επιτροπής παρακολούθησης προγράμματος Μηδέν Λαθών, εγκαθίδρυση συστήματος επίλυσης προβλημάτων. 11. Καθιέρωση τακτικών συμβουλίων 12. Αναγνώριση, παραδοχή της προόδου. 13. Κάντε τα όλα από την αρχή Dr Ishikawa O Ishikawa επικεντρώνει την προσπάθειά του στο να κάνει τις τεχνικές συλλογής και παρουσίασης δεδομένων γνωστές σε ευρύτερο κύκλο εργαζομένων.η μέθοδός του στηρίζεται πολύ στη χρήση Διαγράμματος Pareto και στο διάγραμμα αιτίου αποτελέσματος ή διάγραμμα Ishikawa ή ψαροκόκαλο. Τα διαγράμματα Ishikawa χρησιμεύουν σαν συστηματικά εργαλεία, για εντοπισμό, ταξινόμηση και τεκμηρίωση των αιτίων που προκαλούν ένα πρόβλημα, αλλά και προσδιορισμό των σχέσεων μεταξύ των αιτίων αυτών.άλλες τεχνικές που χρησιμοποιεί ο Ishikawa είναι τα φύλλα ελέγχου, διαγράμματα διασποράς και διαγράμματα ελέγχου. Τα αποτελέσματα που θεωρούνται επιθυμητά είναι: 1. Βελτίωση αλλά και σταθεροποίηση της ποιότητας του προϊόντος. 2. Βελτίωση αξιοπιστίας προϊόντος. 3. Μείωση κόστους. 4. Αύξηση παραγωγικότητας. Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 9

10 5. Μείωση σκάρτων και επανεπεξεργασίας ετοίμων. 6. Βελτίωση χρησιμοποιουμένων τεχνικών. 7. Μείωση κόστους επιθεώρησης. 8. Βελτίωση της συνεργασίας με τους προμηθευτές. 9. Αύξηση πωλήσεων και μεγέθους αγοράς. 10. Καλύτερες διατμηματικές σχέσεις. 11. Μέτρηση λαθών και άχρηστου πληροφοριακού υλικού. 12. Βελτιωμένη επικοινωνία. 13. Πιο αποτελεσματικές και σύντομες συσκέψεις. 14. Επισκευές και συντήρηση εξοπλισμού και κτιρίων που γίνονται με περισσότερη λογική. 15. Βελτίωση ανθρωπίνων σχέσεων. Συμπερασματικά Οι απόψεις των διαφόρων «Γκουρού» μπορούν να συνοψισθούν σε μια πολιτική ποιότητας 10 σημείων: 1. Σταθερή και διαρκής δέσμευση προς τη συνεχή βελτίωση. 2. Κουλτούρα της εταιρείας, που εκφράζεται με το «κάνε το σωστά με την πρώτη φορά». 3. Εκπαίδευση όλου του προσωπικού στην κατανόηση της αλυσίδας πελάτη προμηθευτή. 4. Εισαγωγή της έννοιας του «ολικού κόστους». Κατά τον Oakland, μια θεσμική αλλαγή δεν κρίνεται μόνον ως προς τις οικονομικές της επιπτώσεις αλλά και ως προς τις συνολικές της επιπτώσεις. Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 10

11 5. Συνεχής βελτίωση συστημάτων και διαδικασιών. 6. Σύγχρονες μέθοδοι εποπτείας και εκπαίδευσης. Ο φόβος δεν έχει θέση σε μια εταιρεία ποιότητας. 7. Κατάργηση διατμηματικών στεγανών (βελτίωση διαδικασιών επικοινωνίας, ομαδικής εργασίας) 8. Κατάργηση: o Στόχων χωρίς συνέπεια. o o o Προδιαγραφών που βασίζονται μόνο σε αριθμούς. Εμποδίων για τον εργαζόμενο να έχει και να χαίρεται την «ιδιοκτησία» μιας επιτυχίας. Ασάφειας εντολών. 9. Συνεχής ανάπτυξη ειδικευμένων στελεχών μέσω εκπαίδευσης. 10. Συστηματική επιδίωξη της Ολικής Ποιότητας. Στάδια υλοποίησης της ολικής ποιότητας Το πρόγραμμα Ολικής Ποιότητας πραγματοποιείται σε 4 κύρια στάδια και σε χρονικό διάστημα που ποικίλλει. Η Motorola αναφέρει ότι για την εφαρμογή του τα τέσσερα αυτά στάδια πρέπει να τονισθεί ότι η χρήση περισσοτέρων σταδίων ή διαφορετικών προσεγγίσεων δεν σημαίνει ανακολουθία, ούτε πρέπει να αποτελεί αφορμή σύγχυσης. ΣΤΑΔΙΟ 1: Κατανόηση και Αποδοχή των Αρχών Ο.Π. Στο στάδιο αυτό, η διοίκηση της εταιρείας κατανοεί και αποδέχεται τις αρχές Ο.Π. Η κύρια δραστηριότητα είναι η μέτρηση και αποτύπωση της παρούσας κατάστασης της επιχείρησης. Τι προβλήματα έχει, πού βρίσκεται, δηλαδή, σε σχέση με τον ανταγωνισμό, αλλά και στη συνείδηση του προσωπικού της. Συμπληρώνονται ανώνυμα και επώνυμα ερωτηματολόγια. Εντοπίζονται έτσι ανεπαρκείς διαδικασίες, λάθη, προβλήματα επικοινωνίας, ελαττωματικά προϊόντα, δυσαρέσκεια πελατών, συχνές βλάβες μηχανημάτων, καθυστερήσεις, χαμηλή Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 11

12 παραγωγικότητα, ανεπάρκεια ηγεσίας κλπ. Στο στάδιο αυτό χρειάζεται ειλικρίνεια. Η διοίκηση πρέπει να αποδείξει ότι δεν επιθυμεί τη συγκάλυψη των προβλημάτων, αλλά τον εντοπισμό και την περιγραφή τους.τα προβλήματα αναλύονται και ομαδοποιούνται. Στο τέλος αυτού του σταδίου, η διοίκηση έχει μια σαφή εικόνα του τι πρέπει να διορθώσει και ποιοι θα είναι οι μελλοντικοί της στόχοι. ΣΤΑΔΙΟ 2: Σχεδιασμός Προγράμματος Με βάση τα ευρήματα της πρώτης φάσης τίθενται οι στόχοι του προγράμματος Ολικής Ποιότητας: τι θέλουμε να επιτύχουμε, πώς θα το επιτύχουμε, πότε θα το επιτύχουμε. Πότε θα ξεκινήσει το πρόγραμμα, ποιοι στόχοι έχουν προτεραιότητα, ποιος θα είναι ο ρόλος των στελεχών και υπαλλήλων, από ποιους χώρους θα αρχίσει η προσπάθεια. Θα πρέπει να ορισθεί ο συντονιστής και μια συντονιστική επιτροπή. Αποφασίζεται αν η εταιρεία θα χρησιμοποιήσει εξωτερικούς συμβούλους. Επισημαίνονται οι πιθανές δυσκολίες που θα αντιμετωπισθούν και σχεδιάζεται το πώς αυτές θα ξεπεραστούν. Παράλληλα, αρχίζει να δημιουργείται η σχετική υποδομή, για να εξασφαλισθεί η ηθική και πρακτική υποστήριξη του προσωπικού. Το προσωπικό ενημερώνεται για τις βασικές αρχές της Ο.Π. Στο στάδιο αυτό επιλέγεται το μοντέλο ποιότητας που θα χρησιμοποιηθεί ώστε η πορεία προς την Ο.Π. να είναι προκαθορισμένη και σαφής. ΣΤΑΔΙΟ 3: Εφαρμογή Προγράμματος Ο.Π. Δέσμευση και Συμμετοχή του Προσωπικού Η υλοποίηση του προγράμματος Ο.Π. αρχίζει συνήθως με συστηματική εκπαίδευση του προσωπικού στις αρχές της Ο.Π. και στα εργαλεία και τεχνικές βελτίωσης ποιότητας. Ακόμα εξασφαλίζονται οι αναγκαίοι πόροι για την κάλυψη του κόστους του προγράμματος. Οι εργαζόμενοι σχηματίζουν Ομάδες Βελτίωσης Ποιότητας (Ο.Β.Π.). Οι Ο.Β.Π, έχοντας πληροφορηθεί από τη διοίκηση τους γενικούς στόχους του προγράμματος με σειρά προτεραιότητας (π.χ. 1. Μείωση ελαττωματικών προϊόντων. 2. Μείωση κόστους παραγωγής), συλλέγουν στοιχεία σχετικά με τα παραπάνω προβλήματα. Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 12

13 Τα προβλήματα αντιμετωπίζονται με σύστημα. Αναλύονται στα αίτιά τους. Σταθμίζεται η βαρύτητα του κάθε αιτίου. Ελέγχεται η σκοπιμότητα και πιθανότητα άρσης του αιτίου (ή αιτίων) αυτών. Εξετάζεται το κόστος και τα αναμενόμενα αποτελέσματα (ηθικά και υλικά) μιας πιθανής βελτίωσης. Προτείνονται και επιλέγονται λύσεις και, τέλος, οι λύσεις αυτές υλοποιούνται. Είναι αυτονόητο ότι τα προβλήματα ενός οργανισμού, είναι όχι μόνο πολλά αλλά και αλληλεξαρτώνται. Πολλά από αυτά, είναι συμπτώματα άλλων σημαντικών αιτιών. Για παράδειγμα, δύο από τις αιτίες που προκαλούν αυξημένο αριθμό ελαττωματικών προϊόντων είναι η κακή επικοινωνία μεταξύ τμημάτων και η ανεπαρκής διαδικασία επιλογής εξειδικευμένου προσωπικού. Και οι δύο νέες αυτές αιτίες, είναι σημαντικές και η επίλυσή τους απαιτεί επαναστατικές αλλαγές στη νοοτροπία και τα συστήματα του οργανισμού. Για να εξασφαλισθούν, με τη σειρά τους, οι προϋποθέσεις βελτίωσης της επικοινωνίας ίσως χρειασθούν ριζικότερες αλλαγές, όπως οριστικοποίηση του οργανογράμματος, ακριβής περιγραφή θέσεων εργασίας των στελεχών και σχεδιασμός / εφαρμογή προγραμμάτων αξιολόγησης απόδοσης του προσωπικού. Αυτά τα θέματα με τη σειρά τους απαιτούν άλλες προϋποθέσεις για να γίνουν πραγματικότητα. Το νόημα των παραπάνω σκέψεων είναι ότι το τρίτο στάδιο του προγράμματος Ο.Π. είναι ουσιαστικά μια ριζική αλλαγή, μια επανάσταση, μια αλλαγή κατεύθυνσης της επιχείρησης και νοοτροπίας των εργαζομένων. Το στάδιο αυτό θα διαρκέσει πολλά χρόνια, ανάλογα με τη σοβαρότητα, βέβαια, των προβλημάτων που αντιμετωπίζει η επιχείρηση, αλλά και τη συνέπεια με την οποία θα υλοποιήσει το πρόγραμμα. Όταν όλες οι αλλαγές είναι πλέον υπαρκτές, μετρήσιμες και ελεγχόμενες, θα πρέπει να υπάρχει και ένα σύστημα που να διασφαλίζει ότι το επίπεδο ποιότητας (Quality Level) του οργανισμού παραμένει πάντοτε στα επιθυμητά επίπεδα. ΣΤΑΔΙΟ 4: Έλεγχος και Αξιολόγηση των Αποτελεσμάτων Με τη χρήση κατάλληλων δεικτών που έχει αναπτύξει ο οργανισμός, λόγω της εμπειρίας που έχει αποκτηθεί, αλλά και σαν αποτέλεσμα της οριοθέτησης της θέσης του ως προς τον ανταγωνισμό (Benchmarking) ελέγχεται η αποτελεσματικότητα των συστημάτων που έχουν εφαρμοσθεί. Εντοπίζονται οι επιτυχίες, αλλά και τα προβλήματα ή οι αντιδράσεις που συναντά το πρόγραμμα.εφαρμογή Προγράμματος Ο.Π. σε περισσότερα βήματα. Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 13

14 Παραθέτουμε ένα υπόδειγμα εφαρμογής Ο.Π. σε 13 βήματα (τροποποιτικό των παραπάνω 4 συνοπτικών βημάτων). Είναι εμφανές ότι δεν πρόκειται για διαφορετική προσέγγιση. Τα βήματα ταυτίζονται με το κλασικό πρόγραμμα υλοποίησης των τεσσάρων σταδίων και προσδιορίζουν τις κρίσιμες καμπές του προγράμματος. Τα βήματα προς την Ολική Ποιότητα 1. Κατανόηση των αρχών της Ολικής Ποιότητας. 2. Μέτρηση παρούσας κατάστασης. 3. Διατύπωση πολιτικής ποιότητας από διοίκηση / δέσμευση της ηγεσίας. 4. Αποδοχή Δέσμευση των στελεχών. 5. Εκπαίδευση σε τεχνικές και μεθόδους. 6. Ικανότητα για την ποιότητα (υποδομή). 7. Σχεδιασμός πορείας (στόχοι). 8. Προγραμματισμός ενεργειών. 9. Ομαδική εργασία. 10. Οργάνωση εργασίας. 11. Δημιουργία συστήματος για την πρωτοπορία. 12. Συνεχής έλεγχος προόδου. 13. Μέτρηση κόστους ποιότητας. Τσιτσιφλής Θάνος, Πολιτικός Μηχανικός MSc Σελίδα 14