Οργανωσιακή Ψυχολογία Η Οργανωτική Ψυχολογία (ή αλλιώς η ψυχολογία της οργάνωσης της εργασίας) αποτελεί κλάδο της εφαρµοσµένης Ψυχολογίας που ασχολείται µε την επιστηµονική µελέτη της ατοµικής και οµαδικής συµπεριφοράς µέσα σε διαφορετικούς οργανισµούς. Η Οργανωτική Ψυχολογία εξετάζει συµπεριφορές σε τρία επίπεδα ανάλυσης: 1) το (µικρο-) ατοµικό επίπεδο, το οποίο επικεντρώνεται στους παράγοντες που καθορίζουν τη συµπεριφορά του ατόµου (π.χ. προσωπικότητα, στάσεις ως προς την εργασία, κίνητρα, αξίες κτλ), 2) το (µεσο-) οµαδικό επίπεδο, το οποίο επικεντρώνεται στη συµπεριφορά των οµάδων (π.χ. σύσταση οµάδων, επικοινωνία, ηγεσία) και 3) το (µακρο-) οργανωσιακό επίπεδο, το οποίο επικεντρώνεται στον οργανισµό ως σύστηµα και εξετάζει θέµατα όπως η οργανωτική δοµή, η κουλτούρα κτλ. Η οργανωσιακή ψυχολογία ξεκίνησε από τη δυτική Ευρώπη και τη Βόρειο Αµερική και συνεπώς οι κυριότερες απόψεις για τη βέλτιστη λειτουργία ενός οργανισµού προέρχονται από τις χώρες αυτές.
Επιλογή και αξιολόγηση. Στο δυτικό κόσµο θεωρείται ότι απαιτούνται συγκεκριµένες διαδικασίες µε τις οποίες αξιολογούνται οι δεξιότητες και οι προσωπικότητες των ατόµων ώστε να προσλαµβάνονται τα κατάλληλα άτοµα και να αξιολογούνται τα προσόντα τους µε τον καλύτερο τρόπο. Κάποιο οργανισµοί βασίζονται σε τεστ δεξιοτήτων και ψυχοµετρικά τεστ καθώς και σύνθετες διαδικασίες όπως είναι τα κέντρα αξιολόγησης. Η κύρια µέθοδος αξιολόγησης στην Ευρώπη είναι η συνέντευξη. Στο Ηνωµένο Βασίλειο και τη Γερµανία στην αξιολόγηση των ατόµων λαµβάνονται υπόψη οι συστατικές επιστολές και οι αιτήσεις. Στη Γαλλία και το Βέλγιο οι συνεντεύξεις και οι αιτήσεις συνοδεύονται από τεστ προσωπικότητας, γνωστικά τεστ και ανάλυση γραφικού χαρακτήρα.
Στην Ιταλία οι συνεντεύξεις είναι η προτιµότερη µέθοδος αλλά αυτή σπάνια πραγµατοποιείται από κάποιων από το τµήµα προσωπικού. Σε µια ανάλυση αγγελιών για διευθυντικές θέσεις βρέθηκε ότι σε µεγάλο ποσοστό τα προσόντα που ζητούσαν σε σκανδιναβικές χώρες ήταν η ικανότητα στην διαπροσωπική επικοινωνία, ενώ αυτό δε συνέβαινε στη Γερµανία και το Ηνωµένο Βασίλειο. Σε χώρες του νότου ιδιαίτερη έµφαση δινόταν στην ηλικία του διευθυντή. Στην Κίνα και την Ταϊβάν σπάνια χρησιµοποιούνται οι συνεντεύξεις αλλά αυτό που αξιολογείται είναι το ίδρυµα στο οποίο οι υποψήφιοι εκπαιδεύτηκαν, αν κατάγονται από γειτονική περιοχή ή αν ανήκουν σε εθνική οµάδα. ε θεωρείται ότι οι επικοινωνιακές ικανότητες ενός υποψηφίου µπορούν να αξιολογηθούν µε ασφάλεια στη διάρκεια ενός τεστ ή µιας σύντοµης συνέντευξης.
Καθώς στις χώρες αυτές υπάρχει µεγάλη πιθανότητα ο υποψήφιος να παραµείνει στον οργανισµό επ αόριστο θα υπάρχει χρόνος να κοινωνικοποιηθεί στα πρότυπα του οργανισµού. Στην Κίνα µπορεί να υπάρξει συνέντευξη όχι µε τον υποψήφιο αλλά µε τους ανθρώπους που µπορεί να συνεργάζεται τη δεδοµένη στιγµή. Στη Γερµανία τα ανώτατα στελέχη προτιµούν να ξέρουν τι γίνεται σε όλη την επιχείρηση ανά πάσα στιγµή. Αυτό συχνά δηµιουργεί µια επίκτητη «ανικανότητα» στα µεσαία στελέχη και έτσι για την πλήρωση των θέσεων αυτών προτιµούν στελέχη εκτός οργανισµού. Στην Μεγάλη Βρετανία οι υφιστάµενοι χειρίζονται τα ζητήµατα ρουτίνας και ζητείται η γνώµη τους για διάφορα θέµατα. Συνεπώς αναπτύσσονται τα στελέχη και αυτά είναι που καταλαµβάνουν αργότερα διευθυντικές θέσεις.
Στο δυτικό µάνατζµεντ η ανατροφοδότηση θεωρείται σηµαντική διαδικασία βελτίωσης των ατόµων και δίδεται σε τακτά χρονικά διαστήµατα ή αποτελεί θέµα τακτικών συναντήσεων προϊσταµένων και υφισταµένων. Σε πολιτισµούς συλλογικότητας η εργασία µπορεί να βασίζεται σε οµαδική προσπάθεια και συνεπώς θα είναι δύσκολο να δοθεί ατοµική ανατροφοδότηση. Επίσης η ανατροφοδότηση στον υπάλληλο ειδικά όταν είναι επικριτική µπορεί να θέσει σε κίνδυνο την αρµονία της οµάδας. Σε ατοµικιστικούς πολιτισµούς χρησιµοποιείται ένα είδος προπονητή που βοηθά το άτοµο να θέσει τους επαγγελµατικούς του στόχους και την πορεία της εργασίας ή ως επικριτής της κακής απόδοσης. Σε πολιτισµούς συλλογικότητας ο αξιολογητής θεωρείται ένα άτοµο που καλοπροαίρετα δίνει συµβουλές και οδηγίες για το τι πρέπει να γίνει.
Κίνητρα για εργασία Ακόµα και το τι θεωρείται εργασία µπορεί να διαφέρει από πολιτισµό σε πολιτισµό. Υπάρχει διαφορά στο τι θεωρείται εργασία και προσφορά βοήθειας σε ένα φίλο. Σε χώρες που άτοµα ρωτήθηκαν αν θα συνέχιζαν να δουλεύουν αν είχαν κερδίσει ένα µεγάλο χρηµατικό έπαθλο σε λαχείο, οι περισσότεροι απάντησαν θετικά πράγµα που σηµαίνει ότι η εργασία δεν αποτελεί µόνο ζήτηµα βιοπορισµού. Στην Ιαπωνία αποδίδεται µεγάλη σηµασία στην εργασία σε σχέση µε την ψυχαγωγία ή τα χόµπι από άλλες χώρες αλλά εκεί µέρος της εργασίας είναι και η ψυχαγωγία έξω µε συναδέλφους. Συχνά γίνεται διάκριση ανάµεσα στα άτοµα που θεωρούν την εργασία ως προσωπικό δικαίωµα και σε εκείνα που τη θεωρούν ως υποχρέωση τους προς την κοινωνία.
Στη δύση τα προτεσταντικά εργασιακά ήθη έπαιξαν βασικό ρόλο στην άνοδο του καπιταλισµού. Σύµφωνα µε αυτά η εργασία είναι βασική ασκητική υποχρέωση του ανθρώπου, ενώ ο πλουτισµός αλλά και η διασκέδαση αξιολογούνται αρνητικά. Ηαξία της εργασίας στις µέρες µας έχει αποκολληθεί από τον προτεσταντισµό και την επικαλούνται άτοµα διαφορετικών θρησκειών αλλά ακόµα και άθεοι. Το πρόβληµα µε την εξέταση του προτεσταντικού εργασιακού ήθους σε διαφορετικές κοινωνίες είναι ότι οι περισσότερες ερωτήσεις αντανακλούν ατοµικιστικές αξίες. Στην Κίνα τα στοιχεία που απαρτίζουν τον κοµφουκιανικό εργασιακό δυναµισµό είναι λιγότερο ατοµικιστικά και δίνουν έµφαση στη συνέχεια του σκοπού και στις υποχρεώσεις προς τους άλλους. Τα ψυχοµετρικά εργαλεία που χρησιµοποιούµε θα πρέπει να αποφεύγουµε να ακολουθούν µια επιβεβληµένη ητική προσέγγιση.
Ένας µέρος της έρευνας σε οργανισµούς εξετάζει την κατανοµή πόρων. Μεγάλο µέρος της έρευνας αφορά όµως άτοµα και όχι οµάδες. Υπάρχει σύνδεση µεταξύ της προκατάληψης υπέρ της έσω-οµάδας και της αντίληψης ότι σε συνθήκες ανεπάρκειας οι πόροι θα πρέπει να διατεθούν σε αυτούς που έχουν περισσότερη ανάγκη. Άλλοι ερευνητές υποστηρίζουν ότι στην κατανοµή αµοιβών θα πρέπει να προτιµάται µια κατανοµή που αντιπροσωπεύει τη συµβολή του κάθε ατόµου στην επίτευξη του στόχου. Σε πολιτισµούς συλλογικότητας θα περιµέναµε ότι η απονοµή πόρων κρίνεται βάση της ισότητας και όχι της ισοτιµίας. Καθώς όµως τα άτοµα αυτά είναι δεµένα µε την οµάδα τους πιθανόν να κατανέµουν πόρους πιο δίκαια στη δική τους οµάδα.
Οι Κινέζοι σε σχέση µε τους Αµερικανούς κατανέµουν πιο δίκαια πόρους στη δική τους οµάδα. Όταν όµως έδιναν αµοιβές σε αγνώστους τότε ακολουθούσαν την αρχή της αναλογικής ισοτιµίας περισσότερο από του Αµερικανούς. Οι Ινδοί περισσότερο από τους Αµερικάνους έδιναν µπόνους και έκαναν µικρότερες περικοπές µισθού σε άτοµα που είχαν ανάγκη. Εποµένως η ανάγκη φαίνετε να παραγκωνίζει την αρχή της ισότητας ή της αναλογικής ισοτιµίας ειδικά σε πολιτισµούς συλλογικότητας. Το είδος της αµοιβής έχει σχέση και µε το έργο. Σε περιπτώσεις που ο στόχος είναι σηµαντικός εκεί παίζει ρόλο αναλογική ισοτιµία, ενώ όταν η διατήρηση της οµαδικής αρµονίας είναι σηµαντική τότε η ισότητα αποτελεί καλύτερο κριτήριο στην επιλογή κατανοµής αµοιβών. ιαφορές όµως υπάρχουν και µεταξύ υτικών χωρών πράγµα που δείχνει ότι παίζουν ρόλο και οι συγκεκριµένες καταστάσεις κατανοµής αµοιβών.
Όταν µέλη πολιτισµών συλλογικότητας κατανέµουν αµοιβές σε µέλη της έξωοµάδας τότε η εικόνα είναι διαφορετική καθώς ακολουθούν συνήθως την αρχή της αναλογικής ισοτιµίας. Οι Αµερικανοί προτιµούσαν αρµόδιους που κατένειµαν πόρους µε κριτήριο την αναλογική ισοτιµία όταν έδιναν µπόνους και την ανάγκη όταν εφάρµοζαν µείωση µισθών. Οι Γερµανοί προτιµούσαν όσους κατένειµαν πόρους µε κριτήριο την ανάγκη ανεξαρτήτων συνθηκών. Στην Ινδία άτοµα από κατώτερες κάστες χρησιµοποιούσαν αξιοκρατικά κριτήρια, ενώ άτοµα από µεσαίες κάστες χρησιµοποιούσαν ως κριτήριο την ανάγκη για να δώσουν σε κάποιον δουλειά. Ένα άλλο κριτήριο που χρησιµοποιείται για την κατανοµή πόρων και δεν έχει διερευνηθεί είναι η αρχαιότητα. Τα ευρήµατα µας δείχνουν πως ο τρόπος κατανοµής αµοιβών σχετίζεται µε τις εκάστοτε κοινωνικές συνθήκες.
Ιεραρχία και Ηγεσία Πολλοί δυτικοί θεωρητικοί ανέπτυξαν µοντέλα ηγεσίας µετά τον Lewin έχουν την τάση να αντιδιαστέλλουν τον αυταρχικό τύπο ηγεσίας µε το δηµοκρατικό και να θεωρούν την ιεραρχία ως το αντίθετο της συµµετοχής. Σε πολλούς πολιτισµούς όµως η απόσταση εξουσίας και η ιεραρχία αποτελούν τµήµα µιας κοινωνικής δοµής που είναι ταυτόχρονα δοµή συλλογικότητας αλλά και συµµετοχική. Σε πολιτισµούς ατοµικιστικούς η θέση του κάθε µέλους σε µια οµάδα εργασίας καθορίζεται µε βάση διαδικασίες επιλογής, την επιλογή του ίδιου του µέλους να συµµετάσχει και το πως αξιολογεί η οµάδα τη συνεισφορά του. Σε πολιτισµούς συλλογικότητας τα µέλη της οµάδας δεν έχουν τους ίδιους λόγους να κρατούν περιγεγραµµένους ρόλους καθώς η ταυτότητα τους δεν καθορίζεται από το έργο που έχουν στην οµάδα αλλά από το γεγονός ότι ανήκουν σε αυτήν.
Σε έρευνες στις Ηνωµένες Πολιτείες ερευνητές διαχώρισαν ανάµεσα σε δύο τύπους ηγέτη: αυτόν που συµβάλει στην επιτέλεση συγκεκριµένων έργων και στον «κοινωνικοσυνασθυµατικό». Οι πρώτοι αναλαµβάνουν την ευθύνη να οργανώσουν τη δουλειά, ενώ οι δεύτεροι έκαναν αστεία και έβρισκαν τρόπους να διαλύουν τις εντάσεις, ώστε η οµάδα να λειτουργεί οµαλά. Πότε χρειάζεται ηγεσία; Ορισµένοι Αµερικανοί ερευνητές υποστηρίζουν ότι κάτω από ορισµένες συνθήκες µπορεί να υπάρχουν οµάδες χωρίς ηγεσία που είναι αυτοδιαχειριζόµενες. Σε πολιτισµούς συλλογικότητας είναι πιθανό να µη συναντάµε τέτοιες οµάδες καθώς η αρχαιότητα και η απόσταση εξουσίας έχουν βαθιές ρίζες. Αυτό δε σηµαίνει απαραίτητα ότι η ηγεσία θα είναι αυταρχική καθώς πολλά εξαρτώνται από το στυλ επικοινωνίας.
Σε ορισµένους πολιτισµούς ο σεβασµός στην ηγεσία µπορεί να εκδηλώνεται µε την απόλυτη υπακοή, ενώ σε άλλους µε την υποβολή προτάσεων στον ηγέτη. Οι «κύκλοι ποιότητας» που χρησιµοποιούνται στις Ιαπωνικές επιχειρήσεις δείχνουν ότι η συζήτηση παίζει σηµαντικό ρόλο στον Ιαπωνικό πολιτισµό. Πότε θεωρείται αποτελεσµατική η ηγεσία; Ορισµένοι ερευνητές υποστηρίζουν ότι βασικό χαρακτηριστικό του ηγέτη είναι η ικανότητα του να «όραµα» στο οποίο θα συντείνουν οι προσπάθειες του ίδιου και των µελών της οµάδας. Στις Ηνωµένες Πολιτείες ερευνητές δηµιούργησαν ένα ερωτηµατολόγιο που διαχωρίζει ανάµεσα στον ηγέτη που στοχεύει στο «µετασχηµατισµό» και στον ηγέτη που έχει πιο «συναλλακτικό» χαρακτήρα µε τα µέλη της οµάδας. Οπρώτος δηµιουργεί ένα συναισθηµατικό δεσµό που βασίζεται όχι στην προσωπική συµπάθεια αλλά στην ύπαρξη ενός κοινού οράµατος.
Οι ηγέτες αυτού του τύπου λάµβαναν θετικότερες αξιολογήσεις από τα άτοµα της οµάδας τους σε ένα µεγάλο εύρος πολιτισµών. Σε έρευνες σε Ιαπωνικές οµάδες ο Misumi (1985) διαπίστωσε ότι οι πιο αποτελεσµατικοί ηγέτες ήταν αυτοί που έδειχναν σε µεγάλο βαθµό συµπεριφορές που σχετίζονται µε την επιτέλεση του έργου και συµπεριφορές που αφορούν τις σχέσεις. Στην Ινδία δίνεται έµφαση τόσο στην επιτέλεση του έργου όσο και στη φροντίδα των υφισταµένων. Στη δυτική Ευρώπη τα αποτελέσµατα των ερευνών µοιάζουν περισσότερο µε αυτά της Αµερικής. Στη Σοβιετική Ένωση ερευνητές υποστηρίζουν ότι υπάρχουν στυλ ηγεσίας στα ενδιάµεσα στάδια από αυτά του Lewin και αυτά είναι αποτελεσµατικά σε διαφορετικά πλαίσια.
Άλλοι ερευνητές υποστηρίζουν ότι το µεταβαλλόµενο πλαίσιο ηγεσίας απαιτεί τη διερεύνηση και άλλων διαστάσεων της ηγεσίας. Στις Η.Π.Α, το Μεξικό, την Ταϊβάν, την Κορέα και την Ιαπωνία οι ηγέτες που προσέφεραν υποστήριξη στα µέλη και έδιναν αµοιβές αντίστοιχες µε την απόδοση αξιολογούνταν θετικά. Οι χαρισµατικοί ηγέτες αξιολογήθηκαν θετικά σε όλες τις χώρες εκτός από την Ιαπωνία. Η καθοδηγητική ηγεσία αξιολογούνταν θετικά σε όλες τις χώρες εκτός από τις Η.Π.Α. Και την Ιαπωνία. Ησυµµετοχική ηγεσία είχε θετική επίδραση µόνο στις Η.Π.Α. Ησυµπεριφορά του ηγέτη µπορεί όµως να περιλαµβάνει και µια σειρά άλλων παραγόντων που είναι σηµαντικοί, όπως ευελιξία χρόνο, προσαρµογή, και επίδειξη συγκεκριµένης συµπεριφοράς σε συγκεκριµένα άτοµα.
Σε χώρες που κατατάσσονταν ψηλά στην απόσταση εξουσίας, ο όγκος δουλειά ήταν το βασικότερο πρόβληµα των διευθυντών, ενώ σε χώρες που κατατάσσονταν χαµηλά το κύριο πρόβληµα ήταν η αµφισηµία της κατάστασης. Έτσι οι ηγέτες θα διαχειρίζονται µε διαφορετικό τρόπο τις σχέσεις τους µε τους άλλους. Στη Ρωσία οι διευθυντές αναλάµβαναν περισσότερο κλασσικές διευθυντικές δουλειές όπως η οργάνωση της εργασίας και η λήψη αποφάσεων, ενώ στις Η.Π.Α. αναλάµβαναν κυρίως τη δηµιουργία σχέσεων µε άλλα άτοµα εντός και εκτός του οργανισµού. Πως όµως ασκείται η εξουσία; Στο Χονγκ Κονγκ οι διευθυντές έδιναν θετικές εντολές ενώ στις Η.Π.Α. Χρησιµοποιούσαν επιχειρήµατα και αντάλλασσαν χάρες. Στη Μεγάλη Βρετανία και Η.Π.Α. Χρησιµοποιούσαν το «παζάρι», στην Αυστραλία τη «λελογισµένη φιλικότητα», στην Ιαπωνία «επιχειρηµατολογία µε στοιχεία επιβολής και στην Ταϊβάν «κυρώσεις».
ιαπραγµάτευση. Σε ατοµικιστικούς πολιτισµούς θα περίµενε κανείς ότι βασική προτεραιότητα να θεωρείται ότι η συµφωνία πραγµατοποιείται βάση των λογικών απαιτήσεων του έργου. Σε πολιτισµούς συλλογικότητας θα ήταν αναµενόµενο τα µέρη να ενδιαφέρονται περισσότερο για την διατήρηση της αρµονίας µε τους άλλους ενδιαφερόµενους. Στο πραγµατολογικό στυλ διαπραγµατεύσεων επικεντρώνεται σε αυτό που θεωρείται το βασικό ζήτηµα και περιορίζει το συγκεκριµένο πλαίσιο που συµβαίνει το γεγονός. Το διαισθητικό στυλ στρέφεται στο ευρύτερο πλαίσιο και δε δίνει έµφαση στις λεπτοµέρειες. Σε διαπραγµατεύσεις µεταξύ πωλητών σε Ταϊλάνδη και Ιαπωνία δινόταν µεγάλη έµφαση στη δίκαιη µοιρασιά της διαφοράς ώστε µακροπρόθεσµα να αναπτυχθούν καλύτερες σχέσεις µεταξύ πωλητών και αγοραστών.
Οι µη λεκτικές συµπεριφορές είναι εξίσου σηµαντικές σε περιπτώσεις διαπραγµατεύσεων. Επίλυση συγκρούσεων. Σε µια σύγκριση Ιαπώνων και Αµερικανών βρέθηκε ότι οι Ιάπωνες προτιµούσαν την αποφυγή ενώ οι Αµερικανοί την απευθείας διµερή αντιµετώπιση των ζητηµάτων. Στην Κίνα φαίνεται να προτιµάται ένα ανακριτικό ύφος όπου ένα πρόσωπο κύρους αναλαµβάνει να αξιολογήσει τα αποδεικτικά στοιχεία και να αποφασίσει για την ευθύνη. Επίσης χρησιµοποιούνταν η διαπραγµάτευση και η διαµεσολάβηση που βοηθούσαν ώστε να διατηρείται η αρµονία µεταξύ των µερών. Στις Η.Π.Α. η µέθοδος που ονοµάστηκε «επικράτηση» χρησιµοποιούνταν ανάλογα µε την προσωπικότητα του ατόµου.
Σε πολιτισµούς συλλογικότητας σε καταστάσεις επίλυση συγκρούσεων υπάρχουν δύο προτεραιότητες: η µείωση της εχθρότητας και η αποφυγή της διάλυσης. Όταν προτεραιότητα είναι η µείωση της εχθρότητας θα προτιµηθούν οι στρατηγικές επίλυσης προβλήµατος και συµβιβασµού, ενώ όταν στόχος είναι η αποφυγή της διάλυσης θα προτιµηθεί η αποφυγή και η υποχώρηση. Στη Νιγηρία τόσο η διαπραγµάτευση όσο και η χρήση απειλών χρησιµοποιούνταν για να λυθεί η σύγκρουση. Οργανωσιακή κουλτούρα. Οι οργανισµοί είναι ισχυρότατα κοινωνικά συστήµατα στα οποία περνούν τη µέρα τους πολλά άτοµα. Αυτά αναπτύσσουν τις δικές τους πολιτισµικές νόρµες όπως περίπου µια χώρα. Αν και η χώρα στην οποία βρίσκεται ένας οργανισµός επηρεάζει την οργανωσιακή της κουλτούρα, στις πολυεθνικές εταιρίες η κουλτούρα που αναπτύσσεται υπερβαίνει τα εθνικά όρια.
Σε διαφορετικές χώρες όµως είναι πιθανόν οι ίδιες συµπεριφορές σε παρόµοιους οργανισµούς να ερµηνεύονται µε διαφορετικό τρόπο. Οργανωσιακή δικαιοσύνη. Στις Η.Π.Α. η αντιλαµβανόµενη αδικία εξασθενούσε τη σύνδεση ανάµεσα στη συµπεριφορά του προϊσταµένου και στην αντίληψη του υπαλλήλου περί επαγγελµατικής ασφάλειας, δέσµευσης στον οργανισµό και «οργανωσιακής υπηκοότητας». Στο Χονγκ Κονγκ η αντιλαµβανόµενη αδικία µείωνε την ικανοποίηση από την αµοιβή. Στη Βραζιλία η δίκαιη αντιµετώπιση των εργαζοµένων και η διαχείριση των εργαζοµένων ήταν ισχυροί παράγοντες πρόβλεψης δέσµευσης στον οργανισµό.