ΤΕΙ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΤΙΤΛΟΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΤΕΙ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΤΙΤΛΟΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΕΛΑΤΕΙΑΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) ΦΟΙΤΗΤΡΙΕΣ: ΑΒΡΑΜΠΟΥ ΧΑΡΑ Α.Μ. :436 ΑΝΑΓΝΩΣΤΟΠΟΥΛΟΥ ΚΑΛΛΙΝΙΚΗ Α.Μ. :468 ΕΠΙΒΛΕΠΟΥΣΑ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ : ΑΥΔΙΚΟΥ ΑΙΚΑΤΕΡΙΝΗ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΟ ΕΤΟΣ 2010-2011

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Με την ολοκλήρωση της πτυχιακής εργασίας, εκτιμήσαμε τη συμβολή πολλών τόσο σε επιστημονικό, όσο και σε προσωπικό επίπεδο και αισθανόμαστε ότι οφείλουμε να τους ευχαριστήσουμε για την υποστήριξή τους. Πρώτα από όλους την επιβλέπουσα καθηγήτρια κα. Αυδίκου Αικατερίνη. Την ευχαριστούμε για την καθοδήγησή της, τις πολύτιμες συμβουλές και υποδείξεις της, τη συμπαράστασή της και την υπομονή της όλο το χρονικό διάστημα που χρειάστηκε για την εκπόνηση της εργασίας. Τα μέλη του Τμήματος Εφαρμογών Πληροφορικής στη Διοίκηση και στην Οικονομία, για την πολύπλευρη υποστήριξή τους. Τις αδελφικές μας φίλες Φίλιππα Αιμιλία και Γλάστρα Μαρία για την πολύτιμη φιλία (πηγές θετικής ενέργειας σε περιόδους πνευματικής κούρασης), και συμπαράστασή τους όλο αυτό το χρονικό διάστημα. Τέλος, δεν υπάρχουν λόγια να εκφράσουμε την αγάπη και την ευγνωμοσύνη μας στους γονείς μας. Ό,τι έχουμε καταφέρει στη ζωή μας αισθανόμαστε ότι το οφείλουμε στην αγάπη, την υποστήριξη, την εμπιστοσύνη και τη γενναιοδωρία τους. 1

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο... 6 ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ CRM... 6 1.1 ΓΕΝΙΚΑ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης. 1.2 ΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ... 7 1.3 ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΣΤΟ e-crm... 10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο... 13 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΕΛΑΤΕΙΑΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ... 13 2.1 ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΓΙΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ CRM ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ... 13 2.1.1 Κόστος υλοποίησης συστημάτων CRM... 15 2.1.2 Διασύνδεση συστημάτων λειτουργικών τομέων... 17 2.2 ΣΤΑΔΙΑ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ CRM ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ... 19 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο... 21 ΟΦΕΛΗ ΚΑΙ ΛΟΓΟΙ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ ΥΙΟΘΕΤΗΣΗΣ CRM ΛΥΣΕΩΝ... 21 3.1 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ CRM ΛΥΣΕΩΝ... 21 3.2 ΚΥΡΙΟΤΕΡΟΙ ΛΟΓΟΙ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ CRM ΛΥΣΕΩΝ... 22 3.3 ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ CRM ΛΥΣΕΩΝ ΑΠΟ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΚΑΙ ΞΕΝΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 25 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ο... 29 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ ΠΕΛΑΤΩΝ... 29 4.1. ΓΕΝΙΚΑ...29 4.2. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΚΑΙ ΕΥΚΑΙΡΙΑΚΟΣ ΧΕΙΡΙΣΜΟΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ... 29 4.3. ΈΝΤΑΞΗ ΤΩΝ CALL CENTERS ΣΤΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΧΕΙΡΙΣΜΟ ΤΩΝ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ... 31 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ο... 33 ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ... 33 5.1 ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ... 33 5.2 ΟΡΙΣΜΟΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ... 33 5.3 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ... 34 5.4 ΔΕΙΚΤΕΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ... 37 5.4.1 Ο αμερικανικός δείκτης ικανοποίησης πελατών... 37 5.4.2 Ο ευρωπαϊκός δείκτης ικανοποίησης πελατών... 39 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ο... 41 ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΙΚΗ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ CRM... 41 6.1 Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΙΚΗΣ ΤΟΥ CRM... 41 6.2 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΟΦΕΛΗ e-crm... 43 6.3 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΚΑΙ ΔΟΜΙΚΕΣ ΜΟΝΑΔΕΣ ΠΟΥ ΑΠΑΙΤΕΙΤΑΙ ΝΑ ΕΧΕΙ ΕΝΑ ΣΥΓΧΡΟΝΟ CRM ΛΟΓΙΣΜΙΚΟ... 45 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 ο... 49 ΠΑΚΕΤΑ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ CRM... 49 7.1 ALPHAPARTNER... 49 7.2 AROTRON e-crm... 53 7.3 MICROSOFT CRM... 55 7.4 ORACLE E-BUSINESS SUITE CRM... 57 2

7.5 SALES MANAGER 5.0... 59 7.6 SIEBEL... 61 7.7 MySAP CRM... 63 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Ο... 66 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ - ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ... 66 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΟΡΩΝ... 70 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ... 73 3

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η παρούσα εργασία ασχολείται με τη Διαχείριση των Πελατειακών Σχέσεων (Customer Relationship Management) ως τη νέα πελατοκεντρική φιλοσοφία που πρέπει να υιοθετήσουν οι επιχειρήσεις, για να αποκομίσουν σημαντικά οφέλη και να διατηρήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στις σύγχρονες αγορές. Η σύγχρονη τεχνολογία έρχεται να υποστηρίξει την φιλοσοφία αυτή, και για αυτό το λόγο παρουσιάζονται διάφορα προϊόντα λογισμικού (software) CRM, καθώς επίσης και η κατάσταση που επικρατεί σήμερα ως προς την υιοθέτηση εφαρμογών CRM από Ελληνικές και ξένες επιχειρήσεις. Πιο συγκεκριμένα, στο 1 ο κεφάλαιο παρουσιάζεται το εννοιολογικό πλαίσιο του CRM. Γίνεται αναφορά στον ορισμό και τη φιλοσοφία του CRM, καθώς επίσης και στη ραγδαία εξέλιξή του τα τελευταία χρόνια, η οποία έδωσε ώθηση στην εμφάνιση και εφαρμογή του e-crm. Στο 2 ο κεφάλαιο επιχειρούμε να εξετάσουμε τη Διαχείριση των Πελατειακών Σχέσεων ως τη νέα στρατηγική που πρέπει να υιοθετήσουν οι επιχειρήσεις. Σ αυτή την προσπάθεια εντάσσεται και η αναφορά των προϋποθέσεων για την υλοποίηση μίας CRM στρατηγικής (κόστος υλοποίησης συστημάτων CRM, καθώς και διασύνδεση συστημάτων λειτουργικών τομέων). Επίσης, αναφέρονται τα στάδια σχεδιασμού και υλοποίησης της CRM στρατηγικής που πρέπει να ακολουθήσουν οι επιχειρήσεις. Το θέμα του 3 ου κεφαλαίου είναι τα πλεονεκτήματα εφαρμογής των CRM λύσεων για τις επιχειρήσεις, καθώς και οι κυριότεροι λόγοι αποτυχίας εφαρμογής τέτοιων λύσεων. Επίσης, παρουσιάζεται, μέσα από αποτελέσματα ερευνών, ο βαθμός υιοθέτησης CRM εφαρμογών τόσο από ελληνικές όσο και από ξένες επιχειρήσεις. Στο 4 ο κεφάλαιο εξετάζεται η διαχείριση των παραπόνων πελατών, δεδομένου ότι είναι ένα αναπόσπαστο κομμάτι της διαχείρισης των πελατειακών σχέσεων. Γίνεται λόγος για τον στρατηγικό και ευκαιριακό χειρισμό των παραπόνων, καθώς και για την ένταξη και συμβολή των call centers στο στρατηγικό χειρισμό των παραπόνων. Στο 5 ο κεφάλαιο το ενδιαφέρον μας στρέφεται στην ικανοποίηση των πελατών. Πιο συγκεκριμένα, παρουσιάζεται ο ορισμός της ικανοποίησης των πελατών, τα κριτήρια 4

ικανοποίησής τους, ενώ γίνεται εκτενής αναφορά σε δύο Δείκτες που μετρούν την ικανοποίηση των πελατών, στον Αμερικανικό και τον Ευρωπαϊκό Δείκτη. Το 6 ο κεφάλαιο αναφέρεται στην εξέλιξη των συστημάτων CRM όσον αφορά την αρχιτεκτονική και την τεχνολογία τους. Ακόμη, αναλύονται τα πλεονεκτήματα και οφέλη του e- CRM, καθώς επίσης και η τεχνολογία και οι δομικές μονάδες που απαιτούνται για να υφίσταται ένα σύγχρονο CRM λογισμικό. Στο 7 ο κεφάλαιο παρουσιάζονται τα διαθέσιμα πακέτα λογισμικού CRM (Alphapartner, Arotron e-crm, Microsoft CRM, Oracle e-business Suite CRM, Sales Manager, Siebel, MySap CRM). Αναφέρεται η τεχνολογία που χρησιμοποιούν, καθώς επίσης και οι υπηρεσίες υποστήριξης που παρέχουν σε όλες τις δραστηριότητες του Μάρκετινγκ, των Πωλήσεων, της Εξυπηρέτησης. Τέλος, στο 8 ο κεφάλαιο, παρουσιάζονται τα συμπεράσματα της παρούσας εργασίας, Καταλήγουμε λοιπόν στο συμπέρασμα ότι ο καταναλωτής αποτελεί τον κεντρικό άξονα πάνω στον οποίο καθορίζεται και αναπτύσσεται η στρατηγική κάθε σύγχρονης επιχειρηματικής δραστηριότητας που αφορά στην πώληση αγαθών και υπηρεσιών. Το γεγονός αυτό έχει συντελέσει, αφ' ενός στη δημιουργία ενός εντονότατα ανταγωνιστικού πλαισίου δράσης και αφ' ετέρου καταδεικνύει τη δύναμη αυτής της ομάδας κοινού. Η υιοθέτηση της πελατοκεντρικής φιλοσοφίας αποτελεί πλέον μονόδρομη επιλογή, μια φιλοσοφία που πρέπει να ενστερνιστεί ολόκληρη η επιχείρηση, γεγονός που σημαίνει υποστήριξη από την ανώτατη διοίκηση και εκπαίδευση του προσωπικού. Συνεπώς οι επιχειρήσεις πρέπει να διαχειρίζονται τις σχέσεις τους με τους πελάτες, αν θέλουν να στοχεύουν στην κατ εξακολούθηση και όχι μόνο στην εφήμερη συναλλαγή, γιατί μόνο έτσι θα γνωρίζουν τις ανάγκες και τις επιθυμίες τους και το βαθμό ικανοποίησής τους και ως εκ τούτου πώς να τους διατηρούν αφοσιωμένους. Οι νέες τεχνολογίες έρχονται να ενισχύσουν την προσπάθεια των επιχειρήσεων, δημιουργώντας εξειδικευμένα προγράμματα CRM, η επιλογή των οποίων αποτελεί κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας και πρέπει να καθορίζεται από τη στρατηγική που ακολουθεί η κάθε επιχείρηση και όχι η τεχνολογία να καθορίζει τη στρατηγική. 5

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ CRM 1.1 ΓΕΝΙΚΑ Αποτελεί κοινή παραδοχή πως οι επιχειρήσεις πρέπει να αλλάξουν, να καταστούν πελατοκεντρικές, να επενδύσουν στον παράγοντα «πελάτης» και να δημιουργήσουν μια ευέλικτη και κυρίως αποτελεσματική σχέση μαζί του. Στο πλαίσιο αυτό, η έννοια του Customer Relationship Management (CRM) 1 ή διαφορετικά η Διαχείριση της Σχέσης με τον Πελάτη αποκτά σημαντικό νόημα, καθώς αποτελεί έναν από τους πιο δημοφιλείς τομείς εκσυγχρονισμού σε μια επιχείρηση σήμερα και αφορά κυρίως τον τομέα του front-office, ο οποίος έχει άμεσες επιπτώσεις στα έσοδα μιας επιχείρησης. Τα τελευταία δεκαπέντε περίπου χρόνια η συνεχής προσπάθεια των επιχειρήσεων για τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και της μείωσης του κόστους παραγωγής, τις οδήγησε σε μια σειρά επενδύσεων σε Συστήματα Διαχείρισης Εταιρικών Πόρων (ERP) και Εφοδιαστικής Αλυσίδας (SCM). Σήμερα, οι εταιρίες αντιλαμβάνονται ότι τα ανταγωνιστικά οφέλη που μπορούν να αποκομίσουν από τη χρήση τέτοιων συστημάτων δεν είναι αρκετά για να τις διαφοροποιήσουν από τον ανταγωνισμό. Η βασισμένη στο κόστος ιδεολογία, στην οποία τα περιθώρια βελτιώθηκαν μέσω της αποδοδοτικότητας του back-office, πρέπει να συμπληρωθεί από την εστίαση στην αποτελεσματικότητα του front-office. Αυτό σημαίνει ότι η εξυπηρέτηση των πελατών πρέπει να έρθει πρώτη στις προτεραιότητες της επιχείρησης. Η εισαγωγή όμως μεγάλου αριθμού επιχειρήσεων και η όξυνση του ανταγωνισμού είχε σαν αποτέλεσμα, αρχικά οι επιχειρήσεις να προσεγγίζουν τους πελάτες ως μία ενιαία μάζα, σταδιακά και με βάση τις αρχές του μάρκετινγκ, να διαχωρίζουν τους πελάτες σε τμήματα, για να φτάσουμε σήμερα στην ικανοποίηση των αιτημάτων των πελατών καθενός ξεχωριστά, προκειμένου οι επιχειρήσεις να παρουσιάσουν ένα φιλικό πρόσωπο, αλλά και να εξασφαλίσουν την εύνοια του πελάτη, εκμηδενίζοντας τον ανταγωνισμό. 1 http://www.franchise.gr/downloads/business/crm%20galanis.pdf 6

Το Μάρκετινγκ των Σχέσεων με τον πελάτη 2 βασίζεται στη θεωρητική άποψη ότι υπάρχει ένα «συνεχές» των σχέσεων της επιχείρησης με τους πελάτες, που αρχικά στοχεύει στην επίτευξη απλών συναλλαγών με τους πελάτες και φτάνει έως την υιοθέτηση μακροπρόθεσμων και αμοιβαία ικανοποιητικών σχέσεων με αυτούς. Σε πρακτικό επίπεδο, το αποτέλεσμα είναι η βελτίωση των σχέσεων της εταιρίας με τους πελάτες και η σύνδεση μαζί τους, για όσο το δυνατόν μεγαλύτερο διάστημα της καταναλωτικής τους ζωής, γεγονός που σημαίνει πίστη του πελάτη προς την επιχείρηση. Άρα, ο πελάτης είναι ο άξονας γύρω από τον οποίον κινείται η επιχείρηση, αφού όπως είναι γνωστό κοστίζει πολύ περισσότερο (20%- 40%) να αποκτήσεις ένα καινούργιο πελάτη, από το να διατηρήσεις έναν που ήδη έχεις, ενώ δε θα πρέπει να ξεχνάμε και την αρχή του Pareto σύμφωνα με την οποία από το 20% των πελατών μιας επιχείρησης πραγματοποιείται το 80% των εσόδων της. Η Διαχείριση, λοιπόν, της σχέσης των επιχειρήσεων με τους πελάτες και η άμεση βελτίωση των διαδικασιών πωλήσεων και υποστήριξης που θα ενισχύουν και θα εδραιώνουν τη σχέση αυτή, έχουν αναγνωρισθεί σήμερα ως πρωταρχική ανάγκη, αλλά και μια κρίσιμη παράμετρος ανάπτυξης και σταθερότητας κάθε εταιρίας που επιθυμεί να διαφοροποιηθεί, αποκτώντας έτσι σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σε όλα τα παραπάνω, ήρθαν να προστεθούν τα θεαματικά αποτελέσματα της τεχνολογικής προόδου που έφεραν ταχύτατες εξελίξεις στο χώρο των πληροφοριακών συστημάτων και που με τη σειρά τους οδήγησαν στην ανάπτυξη δικτύων και κυρίως στην ανάπτυξη του Διαδικτύου. Οι αλλαγές αυτές δεν άφησαν ανεπηρέαστο το μάρκετινγκ και κυρίως το Μάρκετινγκ των Σχέσεων με τους Πελάτες, που υιοθέτησε τις νέες τεχνολογίες, με τα contact centers ή call centers σε πρώτο στάδιο, το Internet, τα email και τις βάσεις δεδομένων σε επόμενο στάδιο, μέχρι τη δημιουργία συστημάτων (software) CRM. Δικαιολογημένα, λοιπόν, πολλοί υποστηρίζουν ότι το CRM αποτελεί τη σημαντικότερη επανάσταση στη Διοίκηση των Επιχειρήσεων μετά την εφεύρεση του εργοστασίου και την υιοθέτηση της γραμμής παραγωγής. 1.2 ΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ Η φιλοσοφία της Διαχείρισης των Σχέσεων με τους Πελάτες δεν είναι καινούργια 3, καθώς υπήρχε από τη στιγμή που εμφανίστηκαν οι πρώτες εμπορικές συναλλαγές. Ωστόσο, ο 2 Αλεξίου, Ν. και Μαυρέλη, Ν. (2005), CRM: Μόδα ή Ανάγκη Αναζητώντας τον χαμένο πελάτη, Financial RAM, (Μάρτιος). 3 http://eureka.lib.teithe.gr:8080/handle/10184/479 7

όρος CRM εμφανίζεται στην ελληνική πραγματικότητα τα τελευταία κυρίως έτη. Τί είναι όμως η νέα αυτή προσέγγιση στη σχέση των εταιρειών με τους πελάτες τους, και τί μπορεί να προσφέρει και στις δύο πλευρές; Είναι το CRM μια ακόμα πηγή εσόδων για τις εταιρείες παροχής λογισμικού ή ένα πραγματικό εργαλείο το οποίο μπορεί να προσφέρει βραχυπρόθεσμα, καθώς και μακροπρόθεσμα οφέλη σε όσες εταιρείες επενδύσουν στην απόκτηση και εφαρμογή του; Μία από τις θεμελιώδης παρανοήσεις για το CRM είναι ότι ο όρος αφορά σε μια νέα ομάδα εφαρμογών και συστημάτων που η εταιρία εγκαθιστά με στόχο την βελτίωση των πωλήσεών της και την επέκταση των κερδών της. Η Διαχείριση των Σχέσεων με τους πελάτες είναι μια επιχειρησιακή φιλοσοφία που τοποθετεί τον πελάτη στη καρδιά των διαδικασιών, των δραστηριοτήτων και της κουλτούρας μιας επιχείρησης. Το CRM προϋποθέτει την αλλαγή φιλοσοφίας μέσα στην εταιρία και την ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη ως ακρογωνιαίο λίθο της ύπαρξής της. Εάν μια εταιρία θέλει να είναι ανταγωνιστική οφείλει να μετατοπίσει τη στρατηγική μάρκετινγκ από το να διαχειρίζεται το product profitability στο να διαχειρίζεται το αποκαλούμενο Customer profitability. To CRM δεν είναι λοιπόν ένα προϊόν, αλλά μια στρατηγική που στηρίζεται στην ανάπτυξη σχέσεων με τους πελάτες επιδιώκοντας τη διατήρηση των τελευταίων. Δεδομένου ότι η αγορά παγιώνεται και οι προμηθευτές είναι όλο και πιο αποτελεσματικοί στην παράδοση των προϊόντων και των υπηρεσιών, δεν είναι πλέον εύκολο να διαφοροποιηθούν από τον ανταγωνισμό. Συγχρόνως, καθώς η ποιότητα των προϊόντων βελτιώνεται, οι προσδοκίες των πελατών αυξάνονται. Εφόσον ο πελάτης έχει την δυνατότητα να αλλάξει τον προμηθευτή σχετικά ανώδυνα (οι on line πελάτες με ένα απλό κλικ στο ποντίκι), η διατήρηση της πίστης (loyalty) γίνεται δύσκολη υπόθεση. Τελικά, η εταιρία μόνο από τη σωστή διαχείριση της σχέσης της με τον πελάτη, μπορεί να αυξήσει την αφοσίωσή του και άρα την αποτελεσματικότητά της και αυτό ουσιαστικά είναι το CRM. Σύμφωνα με τον Άρη Πανταζόπουλο 4, ιδρυτή του crm2day, η Διαχείριση των Πελατειακών Σχέσεων είναι μια επιχειρηματική προσέγγιση που αφορά σε προσωπικό, διαδικασίες και τεχνολογία προκειμένου να μεγιστοποιήσει τις σχέσεις ενός οργανισμού με όλους τους πελάτες του. Η πραγματική αξία του CRM είναι στο μετασχηματισμό της στρατηγικής, των λειτουργικών διαδικασιών, και των επιχειρηματικών λειτουργιών για να διατηρηθούν οι πελάτες και να αυξηθεί η πίστη τους και η κερδοφορία. 4 Διετέλεσε ειδικός σύμβουλος σε θέματα πληροφοριακών συστημάτων και Customer Relationship Management στους ομίλους Alpha Bank και Interamerican. Στη συνέχεια διετέλεσε Διευθύνων Σύμβουλος και ιδρυτής της εταιρίας Contact Solutions Ltd και της παγκόσμιας κοινότητας CRM2day.com, μέχρι και την εξαγορά της από μεγάλη αμερικανική εταιρία τεχνολογίας. 8

Ο Adrian Payne 5, συνοψίζει την άποψή του για το CRM λέγοντας χαρακτηριστικά πως συνιστά την προσπάθεια μια επιχείρησης ή ενός οργανισμού να μεγιστοποιήσει την αξία του πελάτη για την ίδια, δημιουργώντας, χτίζοντας και επιμηκύνοντας τις σχέσεις της με τους πελάτες, με σκοπό να τους πουλήσει περισσότερα, να κάνει cross selling και να τους διατηρήσει περισσότερο. Ο Regis Mckenna 6 περιγράφει το CRM ως το χτίσιμο και τη διατήρηση των σχέσεων με τους πελάτες της επιχείρησης, μέσω της ένταξης των καταναλωτών στο σχεδιασμό, στην ανάπτυξη, στη παραγωγή και στις πωλήσεις της. Όλοι οι εργαζόμενοι θα πρέπει να συμμετέχουν σε αυτή τη διαδικασία. Ακόμη, το CRM αναφέρεται στη δημιουργία, την ανάπτυξη και τη διατήρηση πετυχημένων σχέσεων με του πελάτες διαχρονικά. Στόχος είναι η συνεχής ικανοποίηση του πελάτη, η οποία επιφέρει αφοσίωση στην εταιρία με τελικό αποτέλεσμα τη δημιουργία μακροπρόθεσμα επικερδών σχέσεων. Είναι μια επιχειρηματική φιλοσοφία που προσεγγίζει διάφορα ανεξάρτητα τμήματα του οργανισμού. Οι εφαρμογές CRM είναι σχεδιασμένες για να διευκολύνουν την ενοποίηση, την ανάλυση και την διάδοση των πληροφοριών από τους υπάρχοντες και τους δυνητικούς πελάτες. Για να είναι όμως εφαρμόσιμη μία λύση CRM χρειάζεται να είναι τεχνικά ολοκληρωμένη και ως εκ τούτου απαιτεί αποθήκες πληροφοριών των πελατών. Συμπερασματικά, θα λέγαμε πως η Διαχείριση των Πελατειακών Σχέσεων σίγουρα δεν είναι απλά μια τεχνολογική εφαρμογή την οποία αρκεί να υλοποιήσουν οι επιχειρήσεις προκειμένου να αυξήσουν την ανταγωνιστικότητά και την αποδοτικότητά τους. Σε αντίθεση με ότι πιστεύεται ή εφαρμόζεται από πολλές επιχειρήσεις, η έννοια του CRM 7 είναι συνυφασμένη με τη στρατηγική, την κουλτούρα και τις εσωτερικές διαδικασίες των επιχειρήσεων. Αποτελεί μία ευρύτερη φιλοσοφία, πελατοκεντρική, που εστιάζει στις διαφοροποιημένες ανάγκες του κάθε πελάτη, μέσα από τη διαδικασία ανάπτυξης διαπροσωπικών σχέσεων. Πρόκειται για μια μεθοδολογία που θέτει τον πελάτη στο επίκεντρο της επιχειρηματικής διαδικασίας και στόχος της είναι η διαχρονική πώληση και εξυπηρέτηση πελατών, πιστών στα προϊόντα και στην επιχείρηση, μέσα από ένα συγκεκριμένο σύστημα διαχείρισης. Η τεχνολογία, δηλαδή το συγκεκριμένο software, αποτελεί εργαλείο για την υποστήριξη μιας CRM προσέγγισης, δεδομένου ότι με τη συμβολή της δημιουργούνται 5 http://www.som.cranfield.ac.uk/som/p13759/programmes-and-executive-development/oep- Home/Programmes/Marketing-Sales-and-Client-Relationships/Strategic-Marketing-for-Directors-and-Senior- Managers 6 http://blogs.law.harvard.edu/doc/2009/10/ 7 http://www.go-online.gr/ebusiness/specials/article.html?article_id=1056 9

βάσεις δεδομένων για κάθε πελάτη ή για ομάδες πελατών, με συλλογή πληροφοριών από τον ίδιο τον πελάτη ή από την επαφή που έχει με την επιχείρηση και με τα εναλλακτικά δίκτυα διανομής (Internet). Η εφαρμογή ολοκληρωμένων συστημάτων διαχείρισης πελατών (integrated CRM) επιτρέπει στην επιχείρηση να έχει πλήρη εικόνα της σχέσης που διατηρεί με τον καθέναν ξεχωριστά. 1.3 ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΣΤΟ e-crm Πριν από την ανάπτυξη του Internet 8 το CRM αποτελούσε μια εξειδικευμένη δραστηριότητα, η οποία λόγω του κόστους και της πολυπλοκότητάς της μπορούσε να αναληφθεί μόνο από μεγάλες επιχειρήσεις. Σήμερα όμως, η εξέλιξη και το χαμηλό κόστος του Διαδικτύου έδωσε ώθηση στο CRM και έτσι οι δυνατότητες και τα οφέλη του είναι προσιτά σε κάθε εταιρία που δραστηριοποιείται στο Διαδίκτυο, ανεξαρτήτως μεγέθους. Η επίδραση μάλιστα του Internet ήταν τέτοια που επικράτησε κυρίως ο όρος e-crm, όπως με τις περισσότερες έννοιες γύρω από το διαδίκτυο. Πάντως παρότι το όνομά του προκύπτει από τη χρήση του Διαδικτύου και μόνο, δεν είναι έτσι. Το e-crm δεν αποτελεί μόνο πρακτική για την διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες του Διαδικτύου, έστω κι αν η δικτυακή οικονομία είναι αυτή που το έφερε στο προσκήνιο. Το e-crm παρέχει στις εταιρίες τα μέσα για την κατάλληλη, προσωποποιημένη και αμφίδρομη επικοινωνία με τους πελάτες, τόσο μέσω ηλεκτρονικών όσο και μέσω παραδοσιακών καναλιών. Τεχνολογικά, απορρέει από τις τεχνικές που αύξησαν την αποδοτικότητα των τηλεφωνικών κέντρων και του εξατομικευμένου μάρκετινγκ για την προώθηση μαζικά παραγόμενων προϊόντων σε μικρά τμήματα της αγοράς. Πάνω σ αυτές τις τεχνικές βασίζεται και τις επεκτείνει με νέες τεχνολογίες τμηματοποίησης και ανάλυσης της αγοράς, νέα κανάλια επικοινωνίας και «1 προς 1» αλληλεπίδραση. Γεγονός είναι ότι οι πελάτες σήμερα απαιτούν ό,τι και πάντοτε, δηλαδή πολλαπλές δυνατότητες επιλογής και εύκολη και υπεύθυνη εξυπηρέτηση σε μια διαδικασία που χρωματίζεται με έναν προσωπικό τόνο. Στη νέα οικονομία, τα κανάλια επικοινωνίας που χρησιμοποιούνται για αλληλεπίδραση με τους πελάτες έχουν πολλαπλασιαστεί. Για να σταθούν επαρκώς στο νέο ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι επιχειρήσεις πρέπει να παρέχουν την ίδια ποιότητα υπηρεσίας μέσα από όλα τα κανάλια 8 Χασάπης, Ξ. (2001), Η πληροφορική και οι σχέσεις επιχειρήσεων και πελατών(crm), ΕΠΕΝΔΥΤΗΣ, Ειδική Έκδοση, (25-25 Νοεμβρίου). 10

επικοινωνίας, δηλαδή το διαδίκτυο, το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, την ηλεκτρονική συνομιλία, τη διαδικτυακή τηλεφωνία, το τηλέφωνο και το φάξ. Για παράδειγμα, οι πελάτες χρησιμοποιούν το Διαδίκτυο για να συγκρίνουν τιμές, αλλά παράλληλα θέλουν να έχουν την δυνατότητα να στείλουν ένα e-mail ή να μιλήσουν τηλεφωνικά με κάποιον πωλητή στην περίπτωση που απαιτούν επιπλέον εξυπηρέτηση. Όπως γίνεται κατανοητό, το e-crm βρίσκεται σε υψηλότερη κλίμακα από το CRM, γιατί επιχειρεί να συνενώσει τα διεσπαρμένα κανάλια επικοινωνίας και τη συσσωρευμένη πληροφορία γύρω από αυτά. Παράλληλα, το e- CRM αφορά στην προώθηση σε επίπεδο «1 προς 1», έντονα εξατομικευμένων σε πληροφορία προϊόντων, σε αντίθεση με το CRM το οποίο αφορά στην προώθηση πάλι σε επίπεδο «1 προς 1» μαζικά παραγόμενων προϊόντων. Επιπρόσθετα, το e-crm, δεδομένου ότι αποτελεί το ηλεκτρονικό μέρος της συνολικής δραστηριότητας του CRM, περιλαμβάνει και την υλοποίηση κλασικών εφαρμογών στο Διαδίκτυο 9 όπως: - Customer information building: Συλλογή πληροφοριών (π.χ. ιστορικό αγορών, δημογραφικά στοιχεία) και αξιοποίησή τους για την παροχή όσο το δυνατόν καλύτερων υπηρεσιών προς τους πελάτες (operational CRM). - Customer retention: Δημιουργία σεναρίων επικοινωνίας (π.χ. ποιες απαντήσεις πρέπει να δίνονται στον πελάτη για κάθε πιθανή ερώτηση ή παράπονό του) και αναγνώριση ευκαιριών για επιπρόσθετες πωλήσεις (μέσα από την ανάλυση των ερωτήσεων που δέχεται το customer care ). - Targeted customer acquisition: Εύρεση των πελατών (ή υποψήφιων πελατών) με το πιο ενδιαφέρον προφίλ (υψηλή πιθανότητα για επαναλαμβανόμενες αγορές μεγάλης αξίας). - Visitor conversion: Μετατροπή των επισκεπτών σε αγοραστές. Για παράδειγμα, παρακολουθώντας τις κινήσεις των πελατών μέσα στο site ή το e-shop (π.χ. ποιες σελίδες επισκέφθηκε ο χρήστης πριν αγοράσει) η εταιρεία μπορεί να πληροφορηθεί ότι ο χρήστης Χ αγόρασε μεν μια τηλεόραση, αλλά δαπάνησε και αρκετό χρόνο στις σελίδες για MP3 players, άρα πιθανότατα σκέφτεται και την αγορά μια παρόμοιας συσκευής. - Customer analysis: Αξιολόγηση της μακροπρόθεσμης αξίας του πελάτη για την επιχείρηση (analytical CRM). Αυτή επιτυγχάνεται με υπολογισμό παραμέτρων, όπως το LifeTime Value (των προσδοκώμενων εσόδων από αυτόν τον πελάτη) με βάση το 9 http://www.go-online.gr/files/ebps/c03.pdf?phpsessid=uicodbafzscm 11

οποίο εκτιμούμε πόσους πόρους αξίζει να αφιερώσουμε σε αυτόν προκειμένου να κερδίσουμε την προτίμησή του. - Cooperative Marketing: Συνεργασία με τα συστήματα (ή τα δεδομένα) CRM άλλων μη ανταγωνιστικών εταιρειών και αγορά ή ανταλλαγή δεδομένων (για παράδειγμα μια εταιρεία η οποία πωλεί rewritable CD disks θα μπορούσε να διαφημίσει τις υπηρεσίες της στους πελάτες μιας εταιρείας η οποία πωλεί rewritable CD drives). - Viral Marketing: Αξιοποίηση της τεχνολογίας FTAF (Forward-to-a-Friend) η οποία δίνει σε κάθε πελάτη τη δυνατότητα να στείλει μέχρι και σε 20 (συνήθως) φίλους και γνωστούς του ένα προσωπικό e-mail, εκθειάζοντας τα προϊόντα κάποιας επιχείρησης. Χάρη στα συστήματα FTAF μια εταιρεία μπορεί να γνωρίζει ποιοι πελάτες της τη διαφημίζουν περισσότερο σε τρίτους και να τους ανταμείψει ανάλογα. - Campaign Analysis: Παρακολουθεί σε ποιες απ' τις προσφορές που στάλθηκαν ανταποκρίθηκε θετικά ο πελάτης, ποιες τον έκαναν να εκδηλώσει ζήτηση. Το e-crm μπορεί να εφαρμοστεί εκτός από την καταναλωτική μεριά που εξετάσαμε παραπάνω και στην αντίστοιχη των εμπορικών σχέσεων ή προμηθευτών, κάνοντας λόγο έτσι για Business to Consumer CRM και Business to Business CRM. Έτσι, εξειδικευμένα προγράμματα e-crm μπορούν να δημιουργήσουν στρατηγικές συμμαχίες μεταξύ εταιριών με ομοειδείς πελάτες, ώστε όλα τα μέλη της συμμαχίας να κερδίσουν από τη διείσδυση σε ακόμη περισσότερους πελάτες, καθώς και να διευρύνουν τη γκάμα των προϊόντων και υπηρεσιών τους, μέσα από την ταυτόχρονη διεύρυνση των δυνατοτήτων εξυπηρέτησης. Ολοκληρώνοντας, θα πρέπει να σημειώσουμε ότι η επίδραση της τεχνολογίας είναι τέτοια που οι δύο έννοιες CRM και e-crm έγιναν σχεδόν ταυτόσημες και χρησιμοποιούνται από τη βιβλιογραφία υποδηλώνοντας την ίδια έννοια. 12

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΕΛΑΤΕΙΑΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ 2.1 ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΓΙΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ CRM ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η ορθή εφαρμογή του CRM αποτελεί πρόβλημα για τις περισσότερες επιχειρήσεις. Πολλές από αυτές, κυρίως του λιανικού εμπορίου, αδυνατούν να προσδιορίσουν ποιοι είναι οι πελάτες τους. Εκείνες που μπορούν, σπάνια έχουν μια ακριβή εκτίμηση για το ποιοι είναι οι πιο κερδοφόροι ή ποιοι θα γίνουν οι πιο κερδοφόροι. Λίγες καταλαβαίνουν τί πραγματικά θέλουν οι πελάτες τους, για ποια γκάμα προϊόντων ενδιαφέρονται ή ποιο επίπεδο εξυπηρέτησης απαιτήθηκε. Η απάντηση σε όλα τα παραπάνω απαιτεί τον επαναπροσδιορισμό της στρατηγικής και της φιλοσοφίας που διέπει μια επιχείρηση. Η αλλαγή νοοτροπίας είναι η σημαντικότερη προϋπόθεση. Η δέσμευση σ έναν πελατοκεντρικό στόχο σε ολόκληρη την επιχείρηση είναι πρωταρχικός παράγοντας για την εφαρμογή επιτυχημένων CRM λύσεων, γεγονός που προϋποθέτει την υποστήριξη της Διοίκησης και του ανθρώπινου δυναμικού της. Πιο συγκεκριμένα, μια επιχείρηση πριν από την υλοποίηση μιας CRM στρατηγικής πρέπει 10 : - Να καταγράψει τις απαιτήσεις της, τα είδη των πελατών που έχει, τη συχνότητα των πωλήσεων, τους τομείς που αυτές αφορούν, τους πωλητές και τα προβλήματα που οι πελάτες μπορεί να αντιμετωπίσουν με τα προϊόντα της επιχείρησης. Ακόμη, πρέπει να ληφθούν υπόψη το ανθρώπινο δυναμικό που θα απαιτηθεί, καθώς και οι οικονομικές απαιτήσεις. - Να ελέγξει ποιες προσαρμογές χρειάζονται στη νοοτροπία της. Η επιτυχία του CRM εξαρτάται σε πολύ μεγάλο βαθμό από το κατά πόσο η επιχείρηση θα προσαρμοστεί στη νοοτροπία που απαιτείται. Με την εγκατάσταση ενός συστήματος CRM, παύει να έχει ουσιαστικό νόημα η έκφραση «ο πελάτης μου», καθώς οποιοσδήποτε έχει 10 Βλαχοπούλου, M., Ε Marketing, Διαδικτυακό Μάρκετινγκ, Rosili, Αθήνα, 2003. 13

πρόσβαση σε αυτό μπορεί να γνωρίζει τα πάντα για κάθε πελάτη. Το CRM βάζει πρότυπα σε κάθε τμήμα για το πώς θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ο κάθε πελάτης. - Να ξεπεράσει τις επιφυλάξεις των εργαζομένων και να τους βοηθήσει να υιοθετήσουν τη νέα πελατοκεντρική στρατηγική. Θα πρέπει να εξηγήσει τους λόγους που επιβάλλουν την υιοθέτησή της και να επισημάνει τις συνέπειες της μη αλλαγής και τα οφέλη της αλλαγής. Κάτι τέτοιο μπορεί να το πετύχει με την διενέργεια τακτικών ενημερωτικών συναντήσεων, με εκπαιδευτικά σεμινάρια, παρέχοντας κίνητρα και επιβραβεύοντας αυτούς που πρωτοστατούν, ακούγοντας τους προβληματισμούς των εργαζομένων και έχοντας ανοχή στα αρχικά παράπονα τους. - Να υπάρχει καλή προετοιμασία. Η επιτυχημένη εγκατάσταση αρχίζει πολύ πριν από τη φυσική εγκατάσταση του λογισμικού. Αρχίζει και εξαρτάται τόσο από την καταγραφή των επιχειρηματικών απαιτήσεων όσο και από τη νοοτροπία των στελεχών που θα το χρησιμοποιήσουν. Κατά την προετοιμασία τα στελέχη πρέπει να καταγράψουν τους στόχους από την εγκατάσταση του CRM συστήματος. Οι στόχοι πρέπει να είναι συγκεκριμένοι (για παράδειγμα βελτίωση του χρόνου ανταπόκρισης των πωλητών) ώστε αφ ενός στη φάση της υλοποίησης να μπορούν να αποτυπωθούν ως απαιτήσεις και αφ ετέρου μετά την υλοποίηση να υπάρχει δυνατότητα καταγραφής της επιτυχίας ή όχι του συνολικού έργου. Ακόμη, τα στελέχη θα πρέπει να ανασχεδιάσουν τις υφιστάμενες εταιρικές διαδικασίες, ώστε να εξαλειφθούν λάθη του παρελθόντος και να αξιοποιηθεί καλύτερα το προς εγκατάσταση σύστημα. Κυρίως όμως θα πρέπει να βελτιωθεί η κουλτούρα των στελεχών όσον αφορά τα σύγχρονα προϊόντα. Ένας από τους σημαντικότερους λόγους αποτυχίας της εφαρμογής είναι η απουσία διευθυντικών στελεχών των τμημάτων όπου θα λειτουργήσει το CRM (για παράδειγμα των Πωλήσεων ή του Μάρκετινγκ). Τα στελέχη αυτά αντιμετωπίζοντας το έργο ως «έργο πληροφορικής» θεωρούν πως οι υπεύθυνοι τεχνολογίας πρέπει να φροντίσουν για την εγκατάσταση ενός τέτοιου συστήματος χωρίς τη δική τους εμπλοκή. Θα πρέπει λοιπόν να γίνει αντιληπτό ότι χρειάζεται άμεση και ολοκληρωτική συμμετοχή και υποστήριξη από τη Διοίκηση της εταιρίας. Επιπλέον, οι επιχειρήσεις παραδοσιακές ή ηλεκτρονικές - που θα επιχειρήσουν να τοποθετηθούν στο χώρο της Διαχείρισης των Πελατειακών τους Σχέσεων, πρέπει να εξετάσουν τα εξής έξι βασικά στοιχεία 11 : 11 Βλαχοπούλου, M., Ε -Marketing, Διαδικτυακό Μάρκετινγκ, Rosili, Αθήνα, 2003. 14

- τα ηλεκτρονικά κανάλια επικοινωνίας: νέα κανάλια επικοινωνίας, όπως το διαδίκτυο, έχουν γίνει το μέσο για γρήγορη, αμφίδρομη και οικονομική επικοινωνία με τους πελάτες. - την ίδια την επιχείρηση: μέσα από το CRM, είναι αναγκαίο να εξεταστούν οριζόντια όλα τα τμήματα της επιχείρησης και τα στελέχη τους πρέπει να καταλαβαίνουν και να αποτιμούν τη συμπεριφορά του πελάτη. - την ενδυνάμωση των πελατών: πρέπει η επιχείρηση να κατανοήσει ότι μια στρατηγική CRM πρέπει να διευκολύνει τους πελάτες να διαλέγουν οι ίδιοι το πώς θα επικοινωνούν με την εταιρία και μέσα από ποιο κανάλι. Μέσα από μια τέτοια διαδικασία οι επιχειρήσεις πρέπει να κερδίζουν το προνόμιο να επικοινωνούν με τους πελάτες τους και όχι να τους θεωρούν δεδομένους. - την οικονομία των πελατειακών σχέσεων: λίγες είναι οι επιχειρήσεις που κατανοούν με ποιον τρόπο και μέσα από ποιο κανάλι θα διαθέσουν τα χρήματα τους για μια επικοινωνιακή τακτική. - την αποτίμηση των πελατειακών σχέσεων: η σωστή διάθεση χρημάτων σε επικοινωνιακές τακτικές εξαρτάται άμεσα από τον τρόπο με τον οποίο η επιχείρηση αποτιμά τα αποτελέσματα μιας επικοινωνιακής στρατηγικής, μέσα από τα διάφορα κανάλια επαφής με τους πελάτες. - τη χρήση εξωτερικών πηγών πληροφορίας: η πληροφορία που είναι διαθέσιμη είτε από τρίτους είτε από λογισμικό το οποίο αναλύει τη συμπεριφορά πελατών στο Διαδίκτυο, μπορεί να αποδειχθεί χρήσιμη στην περαιτέρω κατανόηση των πελατών. Εφόσον λοιπόν η επιχείρηση εξετάσει τα ζητήματα που αναφέρθηκαν, μπορεί να επενδύσει πάνω σε μια λύση CRM, η οποία θα καλύπτει τις παραπάνω δραστηριότητες. 2.1.1 Κόστος υλοποίησης συστημάτων CRM Μια επιχείρηση πριν προβεί στην αγορά και υλοποίηση ενός συστήματος CRM, πρέπει να έχει μια σαφή εικόνα για το κόστος υλοποίησης και εφαρμογής ενός τέτοιου συστήματος. Επικρατεί ένας μύθος για το θέμα αυτό, ιδιαίτερα στην ελληνική αγορά, ότι δηλαδή μια λύση CRM είναι ιδιαίτερα ακριβή. Η αλήθεια είναι ότι το κόστος μπορεί να έχει 15

σημαντικότατες αποκλίσεις, καθώς υπάρχουν αρκετά σημεία που καθορίζουν το οικονομικό αυτό μέγεθος, τα οποία και παρουσιάζονται παρακάτω 12. Παράγοντας Αριθμός χρηστών του CRM Software Γεωγραφικές περιοχές που θα καλυφθούν Επίδραση μέσα στους επόμενους 12 μήνες εφαρμογής του CRM Το κόστος του Software αποτελεί μέχρι και το 42% υλοποίησης του Project. Το τηλεπικοινωνιακό κόστος για τη διασύνδεση των σημείων που θα εγκατασταθεί το σύστημα Λειτουργίες της επιχείρησης που θα καλυφθούν, π.χ πωλήσεις, marketing, customer service, προμηθευτές Η έκταση στην οποία θα υλοποιηθούν όλες αυτές οι διαδικασίες. Ο όγκος των παραμετροποιήσεων που απαιτούνται για την υλοποίηση του CRM μέσα στην επιχείρηση. Οι απαιτήσεις διασύνδεσης του CRM με τα υπάρχοντα πληροφοριακά συστήματα. Η υποστήριξη περισσότερων διαδικασιών αυξάνει το κόστος. Ο επανασχεδιασμός των διαδικασιών που θα ενταχθούν στο CRM μπορεί να ανεβάσει το κόστος. Οι προσαρμογές ενός προϊόντος CRM μπορεί να αυξήσουν το κόστος μέχρι και 28%. Αποτελεί από τους σημαντικότερους παράγοντες αύξησης του κόστους (έως και διπλασιασμό) και των καθυστερήσεων (έως και 12 μήνες). Η ύπαρξη αξιοποιήσιμης υποδομής βάσεων δεδομένων. Η ύπαρξη ενός οργανωμένου τμήματος μηχανογράφησης και η λειτουργία μιας βάσεως δεδομένων θα μειώσει δραστικά το κόστος υλοποίησης. 12 http://www.go-online.gr/training/enot3/kef8/math1/3_8_1_18.htm?phpsessid=a0ff3a388e308d15 16

Νέος μηχανογραφικός εξοπλισμός Τηλεπικοινωνιακός εξοπλισμός Και στις δύο αυτές περιπτώσεις, όσο νεότερος είναι ο υπάρχων εξοπλισμός τόσο μικρότερο θα είναι το κόστος υλοποίησης. Διαχείριση αλλαγών στην επιχείρηση Εδώ θα πρέπει να υπολογιστεί το ανθρώπινο δυναμικό που θα συμβάλλει υπέρ των αλλαγών αλλά και οι υπάλληλοι που θα λειτουργήσουν ανασταλτικά. Από τη στιγμή που θα εξεταστούν και οι παράγοντες του κόστους, η επιχείρηση θα πρέπει να καταστρώσει τα βήματα (φάσεις) και τη στρατηγική υλοποίησης προκειμένου να εντοπιστούν και να αντιμετωπιστούν τυχών προβλήματα κατά την εφαρμογή. Προηγουμένως όμως κρίνεται σκόπιμο να εξεταστούν τα συστήματα εκείνα με τα οποία μπορεί να συνδεθεί το CRM ώστε να παρέχει περισσότερο ολοκληρωμένες υπηρεσίες. 2.1.2 Διασύνδεση συστημάτων λειτουργικών τομέων Η έννοια του πελάτη, σε μια επιχείρηση που θα θελήσει να εγκαταστήσει ένα σύστημα CRM είναι κυρίαρχη. Κατά συνέπεια το σύστημα αυτό θα πρέπει να επικοινωνεί και να ανταλλάσσει στοιχεία με μία σειρά από άλλα πληροφοριακά συστήματα μέσα στην επιχείρηση προκειμένου να δώσει στους εργαζόμενους μια ολοκληρωμένη εικόνα για το σύνολο των πελατών, αλλά και για κάθε πελάτη ξεχωριστά. Παρακάτω αναφέρονται επιγραμματικά σε ποια συστήματα έχει νόημα να συνδεθεί ένα CRM, χωρίς να σημαίνει βέβαια ότι σε κάθε επιχείρηση πρέπει να υπάρχουν όλα αυτά τα συστήματα ή οι διασυνδέσεις μαζί του 13 : - ERP: Πελάτης σημαίνει οικονομικές συναλλαγές. Οι πληροφορίες που αφορούν τις συναλλαγές του κάθε πελάτη είναι χρήσιμες για τον πωλητή που συνομιλεί με έναν πελάτη. 13 http://www.fao.org/docrep/w3241e/w3241e0a.htm 17

o Supply Chain Management: Όταν δεχόμαστε μία παραγγελία από έναν πελάτη, θα πρέπει να γνωρίζουμε εάν η επιχείρηση έχει τα μέσα και τις κατάλληλες πρώτες ύλες διαθέσιμες για να την ικανοποιήσει. o Business Intelligence/Decision Support System: Αυτό αποτελεί το analytical CRM και συμβάλλει στην άντληση γνώσης από τα στοιχεία που συλλέγει ένα σύστημα CRM. o Call Center: Στην αυτοματοποίηση της εξυπηρέτησης των πελατών συμβάλλει η διασύνδεση του με το σύστημα CRM. Για παράδειγμα, θα μπορούσε ο εκπρόσωπος του τηλεφωνικού κέντρου, πριν απαντήσει μία κλήση (με τη χρήση αναγνώρισης κλήσης), να έχει στην οθόνη του την καρτέλα του πελάτη που είναι στην άλλη άκρη της τηλεφωνικής γραμμής. o Marketing Information System: Εάν η εταιρία έχει υλοποιήσει κάποιο σύστημα για την υποστήριξη των λειτουργιών του Marketing, τα στοιχεία από το CRM μπορούν να φανούν ιδιαίτερα χρήσιμα στο MIS. o Σύστημα υποστήριξης Πωλήσεων: Εάν υπάρχει κάποιο εξειδικευμένο σύστημα για τις πωλήσεις, αυτό θα πρέπει να επικοινωνεί με το CRM. o Web: Οι πελάτες συνηθίζουν όλο και περισσότερο στην ιδέα της αυτοεξυπηρέτησης με τη χρήση web based εφαρμογών. Αυτές οι εφαρμογές αποτελούν επέκταση του CRM πάνω στο web. Σε κάθε περίπτωση διασύνδεσης πάντως, θα πρέπει να παρέχεται η κατάλληλη πληροφορία στους κατάλληλους ανθρώπους, χωρίς πλεονασμούς ή ελλείψεις. Στην ιδανική περίπτωση, μία εταιρεία μπορεί να εντάξει το σύνολο των συστημάτων της σε ένα Enterprise Information Portal (EIP), το οποίο αποτελεί το interface για όλα τα υποσυστήματα και θα φροντίζει ώστε να παρέχονται οι απαιτούμενες πληροφορίες σε κάθε εργαζόμενο. Μάλιστα, οι εταιρίες που παρέχουν συνολικές λύσεις ERP, CRM, SCM κ.λπ., τις παρέχουν συνήθως κάτω από μία ομπρέλα EIP, ώστε ο χρήστης να μην χρειάζεται να πηγαίνει από εφαρμογή σε εφαρμογή για να λάβει τα στοιχεία που θέλει. Είτε πρόκειται για εφαρμογές από τον ίδιο κατασκευαστή, είτε για εφαρμογές διαφόρων κατασκευαστών, η ανάγκη της διασύνδεσης θα προκύψει αργά ή γρήγορα για την κάθε επιχείρηση, οπότε είναι συνετό να έχει προβλεφθεί η δυνατότητα διασύνδεσης από την αρχή. Μάλιστα, η φιλοσοφία του CRM απαιτεί την ενοποίηση τουλάχιστον τριών σημαντικών λειτουργιών της επιχείρησης, δηλαδή του μάρκετινγκ, των πωλήσεων και της εξυπηρέτησης. Και αυτό διότι, οι λειτουργίες αυτές αποτελούν ουσιαστικά τους τομείς της επιχείρησης με τους οποίους έρχεται σε επαφή ο πελάτης, πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την πώληση. Οι τρεις αυτές διαδικασίες, ήταν 18

παλιότερα ξεχωριστές, ενώ σήμερα είναι εμφανής η ισχυρή ενοποίησή τους, με τη βοήθεια της τεχνολογίας, η οποία λαμβάνει υπόψη της και άλλες λειτουργίες της γενικότερης εφοδιαστικής αλυσίδας. 2.2 ΣΤΑΔΙΑ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ CRM ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Όπως έχει ήδη αναφερθεί, αυτό που προέχει πριν εγκατασταθεί οποιοδήποτε σύστημα CRM, είναι η υιοθέτηση και η εφαρμογή της φιλοσοφίας του μάρκετινγκ των σχέσεων, από πλευράς επιχείρησης, καθώς επίσης και του πελατοκεντρικού προσανατολισμού. Επιπρόσθετα, το CRM αποτελεί ευρύτερη φιλοσοφία την οποία πρέπει να αποδεχτεί και να υποστηρίξει η ανώτατη διοίκηση. Είναι ευθύνη της ανώτατης διοίκησης, η υποκίνηση και η εκπαίδευση του προσωπικού, όσον αφορά στη συμπεριφορά του με τους πελάτες, αλλά και στο χειρισμό του συστήματος. Επίσης, η επιτυχής υλοποίηση ενός CRM εξαρτάται από την αποδοχή και εφαρμογή του από όλα τα τμήματα της επιχείρησης που έχουν άμεση ή έμμεση επαφή με τον πελάτη. Το επόμενο στάδιο έχει να κάνει με την τεχνολογία, η οποία αποτελεί το αναγκαίο εργαλείο για την υλοποίηση και υποστήριξη μιας πελατοκεντρικής προσέγγισης. Η συμμετοχή επιλεγμένων στελεχών της επιχείρησης στη διαδικασία επιλογής ενός συστήματος CRM εξασφαλίζει το σωστό καθορισμό των αναγκών της επιχείρησης, ενώ παράλληλα, προωθεί τη συνεργασία και την αποδοχή του νέου συστήματος. Μετά το στάδιο της οργανωτικής υποδομής και από τη στιγμή που θα καθοριστούν η ομάδα υλοποίησης του έργου και οι επιχειρηματικές ανάγκες, μπορεί να επιλεγεί το κατάλληλο software CRM, καθώς και να οριστεί η τεχνολογική υποδομή που απαιτείται προκειμένου να το υποστηρίξει 14. Μετά τη φάση δημιουργίας του πληροφοριακού συστήματος ακολουθεί η φάση που αφορά στη χρήση λογισμικού ανάλυσης και τμηματοποίησης της αγοράς, το οποίο θα βασίζεται στον όγκο των στοιχείων που αφορούν στους πελάτες και τα οποία υπάρχουν ήδη στο πληροφοριακό σύστημα. Μέσω στατιστικών και άλλων μεθόδων ανάλυσης, όπως μέθοδοι που επιτρέπουν τη δημιουργία πολύπλοκων ερωτήσεων στη βάση δεδομένων, Online analytical processing (OLAP), ή μέθοδοι που επιτρέπουν την εξόρυξη αθέατων συσχετίσεων 14 http://innovation.duth.gr/duthvrc/elearn/docs/rrsec6.pdf 19

(Data Mining), είναι δυνατή η βέλτιστη ανάλυση τμηματοποίησης και πρόβλεψης της αγοράς της επιχείρησης. Το επόμενο στάδιο είναι η υλοποίηση της μηχανής εξατομίκευσης της επικοινωνιακής τακτικής. Προϊόντα, υπηρεσίες και επικοινωνία είναι δυνατόν να στοχεύουν σε κάθε πελάτη ξεχωριστά, μέσω διαδικασιών και μοντέλων που βασίζονται στην πληροφορία που έχει η επιχείρηση για κάθε πελάτη. Το στάδιο αυτό αφορά στη δημιουργία της μηχανής επικοινωνίας. Η μηχανή αυτή πρέπει να παρέχει τη δυνατότητα συνεχούς αλληλεπίδρασης μεταξύ πελατών και επιχείρησης. Η αλληλεπίδραση αυτή δε θα πρέπει να βασίζεται σε ένα μέσο και μόνο. Αν και το διαδίκτυο έχει χαρακτηρισθεί ως το οικονομικότερο μέσο επικοινωνίας, κανείς δε μπορεί να βρίσκεται σε αυτό σε ολοήμερη βάση, οπότε και ο προσανατολισμός της επικοινωνίας δε μπορεί να βασίζεται μόνο σ αυτό. Μια ολοκληρωμένη μηχανή επικοινωνίας πρέπει να είναι ανοιχτή στην αρχιτεκτονική της, ώστε να υποστηρίζει όσο το δυνατόν περισσότερα κανάλια επαφής με το πελάτη. Τελευταίο στάδιο στην υλοποίηση μιας λύσης CRM είναι η μηχανή των συναλλαγών. Αυτή θα πρέπει να επιτρέπει την ανταλλαγή πληροφορίας μεταξύ επιχείρησης και πελάτη, και αυτό διότι η πληροφορία που παράγεται κατά τη συναλλαγή αποτελεί σημαντικό κομμάτι αναφοράς για το πληροφοριακό σύστημα που διαθέτει στοιχεία των πελατών της επιχείρησης. Έτσι, το πληροφοριακό σύστημα που χρησιμοποιείται για την καταχώρηση των στοιχείων των πελατών παρέχει τη δυνατότητα συνολικής λειτουργίας, τόσο στο παραδοσιακό όσο και στο ηλεκτρονικό κατάστημα. Ολοκληρώνοντας, δε θα πρέπει να παραλείψουμε να αναφέρουμε πως μετά την υλοποίηση και εγκατάσταση του CRM συστήματος είναι σημαντικό για τη διασφάλιση των επιχειρηματικών πλεονεκτημάτων, η επιχείρηση να πραγματοποιεί τους ανάλογους ελέγχους και τις απαραίτητες αλλαγές στα εργαλεία-εφαρμογές, έτσι ώστε η απόδοση του συστήματος να είναι η επιθυμητή. 20

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο ΟΦΕΛΗ ΚΑΙ ΛΟΓΟΙ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ ΥΙΟΘΕΤΗΣΗΣ CRM ΛΥΣΕΩΝ 3.1 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ CRM ΛΥΣΕΩΝ Ένα σύστημα CRM προσφέρει πλεονεκτήματα και ευκαιρίες για μια εταιρία, ιδιαίτερα αν το συγκριτικό της πλεονέκτημα στηρίζεται στην προνομιακού επιπέδου γνώση και εξυπηρέτηση του πελάτη. Κάποια από τα βασικά οφέλη 15 που προκύπτουν από την ενσωμάτωση του CRM στην επιχειρηματική κουλτούρα είναι τα παρακάτω: o Η ανάπτυξη μακροχρόνιων διεπιχειρησιακών δεσμών με τους πελάτες της επιχείρησης. o Η αδιάλειπτη διάχυση της πληροφορίας σε όλον τον επιχειρησιακό οργανισμό που έρχεται σε επαφή με τους πελάτες, καθώς και η αποτελεσματική διαχείριση και εκμετάλλευση της γνώσης που δημιουργείται αναφορικά με τον πελάτη, αλλά και η ομοιομορφία της επικοινωνίας που λαμβάνει ο πελάτης, γεγονός που του δίνει μια ξεκάθαρη εικόνα της εταιρίας με την οποία συναλλάσσεται. o Η βελτίωση των υπηρεσιών προς την κατεύθυνση κατανόησης των αναγκών των πελατών και της αναπροσαρμογής αντιστοίχως των προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών, γεγονός που καθιστά απαραίτητο και τον επαναπροσδιορισμό των λειτουργιών του μάρκετινγκ και της παραγωγής. o Η μεγιστοποίηση του βαθμού ικανοποίησης των πελατών και η αύξηση της εμπιστοσύνης και της πίστης τους στα προϊόντα/ υπηρεσίες της επιχείρησης. Η δυνατότητα που έχει η επιχείρηση να αυξάνει την ικανοποίηση του πελάτη συντελεί στη μείωση του αριθμού των αποχωρήσεων πελατών, γεγονός που είναι ζωτικής σημασίας για τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε τομείς με έντονο ανταγωνισμό. Ο ικανοποιημένος πελάτης είναι πιθανό ότι θα παραμείνει αφοσιωμένος στην εταιρία και στο προϊόν. Επιπλέον, αυξημένη αφοσίωση και διατήρηση 15 http://el.wikiversity.org/wiki/customer_relationship_management_systems_(crm) 21

παραμονή (retantion) των πελατών, σημαίνει ότι πιθανότατα αυτοί παραμένουν περισσότερο χρόνο ως πελάτες της επιχείρησης, αγοράζουν περισσότερο ή αγοράζουν συχνότερα. o Στοχεύοντας στη διαρκή ικανοποίηση των πελατών, η οποία όπως προαναφέραμε, οδηγεί σε αφοσίωση επιτυγχάνεται και μεγαλύτερη αποδοτικότητα των πελατών (customer profitability). Και τούτο, όχι μόνο διότι οι υπάρχοντες αγοράζουν περισσότερο, αφού σύμφωνα με τη αρχή του Pareto, από το 20% των πελατών μιας επιχείρησης πραγματοποιείται το 80% των εσόδων, αλλά και λόγω του ότι δαπανούνται λιγότερα χρήματα στη προσέλκυση νέων πελατών. Εξάλλου, η διατήρηση των υπαρχόντων πελατών κοστίζει πολύ λιγότερο από ότι η προσέλκυση νέων. Σύμφωνα με τον Tony Cram 16 οι ικανοποιημένοι πελάτες αποκτούν αμφίδρομη σχέση με την επιχείριση, και σαν χαρακτηριστικά της σχέσης αυτής αναφέρονται τα παρακάτω: o Οι ικανοποιημένοι πελάτες αγοράζουν περισσότερο. o Οι επιχειρήσεις μπορούν να μειώσουν το κόστος εξυπηρέτησης όταν γνωρίζουν τους πελάτες. o Οι αφοσιωμένοι πελάτες μοιράζονται μαζί με τις επιχειρήσεις τις γνώσεις τους για την αγορά. o Όταν οι πελάτες μένουν ευχαριστημένοι από την εξυπηρέτηση είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν μεγαλύτερες τιμές. o Οι ικανοποιημένοι πελάτες συστήνουν τους καλούς προμηθευτές σε άλλους αγοραστές. 3.2 ΚΥΡΙΟΤΕΡΟΙ ΛΟΓΟΙ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ CRM ΛΥΣΕΩΝ Όπως έχει ήδη αναφερθεί πολλές φορές, το CRM είναι, πρώτα από όλα, μια φιλοσοφία, μια ολοκληρωμένη επιχειρησιακή κουλτούρα, η οποία υποστηρίζεται από τα εργαλεία λογισμικού τα οποία εστιάζουν στην αυτοματοποίηση και στη βελτίωση των επιχειρησιακών διαδικασιών που σχετίζονται με την διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες στους τομείς των πωλήσεων, του μάρκετινγκ, της παροχής υπηρεσιών και της υποστήριξης. 16 http://www.tonycram.com/ 22

Ο βασικότερος όμως παράγοντας επιτυχίας είναι η υιοθέτηση και η εφαρμογή της φιλοσοφίας του Μάρκετινγκ των Σχέσεων. Αποτελεί, ωστόσο, παράδοξη προσδοκία των στελεχών πολλών επιχειρήσεων, το γεγονός ότι βασίζονται σε μεγάλο βαθμό στα τεχνολογικά συστήματα ως πανάκεια. Αυτό θεωρείται ως η βασική γενεσιουργός αιτία ενός μεγάλου ποσοστού αποτυχημένων έργων CRM, τα ποσοστά των οποίων παγκοσμίως ανέρχονται στο 50%. Για το λόγο αυτό, αποτελεί σημαντικό ζήτημα το να καταφέρει η επιχείρηση να ξεπεράσει τις επιφυλάξεις των εργαζομένων και να τους βοηθήσει να υιοθετήσουν το CRM ως στρατηγική της επιχείρησης, καθώς επίσης και να τους εκπαιδεύσει ώστε να το εφαρμόσουν σωστά. Όλα αυτά βέβαια προϋποθέτουν την υποστήριξη του top level management, το οποίο θα πρέπει να κατευθύνει την προσπάθεια και να μετέχει σε αυτήν ενεργά. Επιπρόσθετα, σημαντικός παράγοντας αποτυχίας εφαρμογής CRM λύσεων είναι και η μη ύπαρξη κατάλληλης υποδομής σε πληροφοριακή τεχνολογία. Μεγάλη σημασία δίνεται επίσης στη δυνατότητα ενσωμάτωσης του CRM λογισμικού στις υπόλοιπες εφαρμογές με τις οποίες λειτουργούν τα άλλα τμήματα της επιχείρησης. Είναι γεγονός πως πολλές εταιρίες χρησιμοποιούν εξελιγμένα συστήματα για την καταγραφή και κατηγοριοποίηση των πελατών τους. Καταφέρνουν έτσι με αυτές τις back office διαδικασίες να στοχεύσουν καλύτερα τις διαφημιστικές τους καμπάνιες και να επιτύχουν μέσα από cross-selling διαδικασίες αυξημένες πωλήσεις. Παράλληλα, δημιουργούν εξαιρετικά help desks ή τμήματα υποστήριξης με εκπαιδευμένο προσωπικό παρέχοντας έτσι ολοκληρωμένη υποστήριξη στους πελάτες τους. Όμως, οι προαναφερόμενες διαδικασίες δεν είναι συνδεδεμένες μεταξύ τους, με αποτέλεσμα να μην μπορούν να αξιοποιηθούν οι πληροφορίες που προκύπτουν. Πιο απλά, οι υπάλληλοι του τμήματος εξυπηρέτησης πελατών για παράδειγμα, δεν έχουν άμεση πρόσβαση στις πληροφορίες που έχουν συλλέξει οι εταιρίες με τις back office διαδικασίες και το αντίστροφο. Αυτό δυσχεραίνει το έργο και των δύο και δημιουργεί ένα κενό το οποίο καταλήγει στον πελάτη. Επίσης, σύμφωνα με έρευνα 17, που διεξήχθη από το IBM Institute for Business Value, τμήμα του τομέα των Business Consulting Services, η διαχείριση του CRM πρέπει να γίνεται σε εταιρικό επίπεδο ή διατμηματικά. Σχεδόν στο 75% των εταιριών η διαχείριση γίνεται στο επίπεδο τμήματος, όπως το Μάρκετινγκ, οι Πωλήσεις, το Τμήμα Πληροφοριακών Συστημάτων ή το Τμήμα Εξυπηρέτησης Πελατών. Μόνο στο 25% των εταιριών η διαχείριση γίνεται σε εταιρικό επίπεδο, όπου μια ομάδα ανώτερων στελεχών συνήθως γεφυρώνει 17 http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/bcs_whatwethink.html 23

πολλαπλά τμήματα και επιχειρηματικές μονάδες. Όταν η διαχείριση του CRM γίνεται από εταιρικές μονάδες ή διατμηματικές ομάδες, υπάρχει 25-60% μεγαλύτερη πιθανότητα επιτυχίας. Παρόλα αυτά, πολλές εταιρίες που εφαρμόζουν CRM λύσεις, είναι ακόμα οργανωμένες σε τμήματα, με έναν τρόπο που καλλιεργεί την αυτονομία του κάθε τμήματος, με ελάχιστη ενοποίηση της οργάνωσης των δομών, των συστημάτων και της πληροφορίας. Η υιοθέτηση μιας προσέγγισης που προσανατολίζεται στην ικανοποίηση του πελάτη σημαίνει την κατάργηση των παραδοσιακών διαχωριστικών γραμμών. Επιπρόσθετα, η ελλιπής καταγραφή της υπάρχουσας κατάστασης σε όλα τα επιχειρηματικά επίπεδα, η μη οριοθέτηση συγκεκριμένων και μετρήσιμων, ποιοτικών και ποσοτικών στόχων του έργου και η μη παρακολούθηση της απόδοσης του έργου (return of investment) είναι επιπλέον λόγοι που συνήθως οδηγούν σε αποτυχία. Κάποια στοιχεία επίσης τα οποία συνήθως αγνοούνται κατά την προσπάθεια σχεδιασμού μιας στρατηγικής CRM και που επηρεάζουν την επιτυχημένη εφαρμογή της είναι: o Ο καθορισμός και η καταγραφή των επιχειρησιακών στόχων και σκοπών. o Ο καθορισμός, η καταγραφή και η τεκμηρίωση των υπαρχουσών επιχειρησιακών διαδικασιών. Όλα όσα γίνονται σε μια επιχείρηση ακολουθούν μία διαδικασία, είτε αυτή είναι αυστηρά καθορισμένη και καταγεγραμμένη είτε αφήνεται στη διακριτικότητα του κάθε υπαλλήλου που την εκτελεί. Αυτές οι διαδικασίες πρέπει να αξιολογηθούν για την αποτελεσματικότητά τους σε σχέση με τους επιχειρησιακούς στόχους που έχει θέσει η επιχείρηση. o Ο καθορισμός της αγοράς. Κατανόηση των προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών σε σχέση με τις ανάγκες των πελατών. Καταγραφή και κατανόηση του ανταγωνισμού της επιχείρησης σε όλα τα επίπεδα. o Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του προσωπικού σε όλα τα επίπεδα και της δυνατότητας της επιχείρησης να διαχειριστεί και να υιοθετήσει τις επικείμενες αλλαγές. o Η επαναξιολόγηση και ο επανασχεδιασμός των επιχειρησιακών διαδικασιών (processes reengineer) στη λογική της επίτευξης ποιοτικότερων προϊόντων και υπηρεσιών προς τους πελάτες σε όλα τα επίπεδα (pre-sales, aftersales), η καλύτερη και αποτελεσματικότερη συγκέντρωση και διανομή της πληροφορίας. Εξασφάλιση ότι ο επανασχεδιασμός των διαδικασιών διασφαλίζει την αρτιότητα της πληροφορίας και την ολοκλήρωση της στα διαφορετικά τμήματα της επιχείρησης. 24

o Η συνεχής επικοινωνία με όλα τα επίπεδα προσωπικού στην επιχείρηση, ώστε να διασφαλιστούν οι στόχοι και η στρατηγική της, με στόχο να επιτευχθεί η αποδοχή και να μειωθεί η αντίσταση στην επικείμενη αλλαγή. o Ο καθορισμός προτεραιοτήτων υλοποίησης. Ποιες από τις διαδικασίες αυτές θα υλοποιηθούν πρώτες και ποιες στη συνέχεια με βάση το μικρότερο βαθμό προσαρμογής. Απαιτείται αναθεώρηση και τεκμηρίωση της άποψης ότι δεν μπορούν να γίνουν όλα ταυτόχρονα. o Ο συνεχής έλεγχος και η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των ενσωματωμένων επιχειρησιακών διαδικασιών της αλλαγής και της εφαρμοσμένης τεχνολογικής λύσης. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η αποτελεσματικότητα των επιχειρησιακών διαδικασιών είναι αυτή που θα καθορίσει και την αποτελεσματικότητα της λύσης τεχνολογίας. Σε πολλές περιπτώσεις κρίνεται αναγκαία η υποστήριξη από εταιρία Consulting που θα επιβλέπει και θα συντηρεί το project, καθώς επίσης και η ανάθεση σε ένα κορυφαίο στέλεχος της επιχείρησης της ευθύνης ανάπτυξης της διαδικασίας, της ενδυνάμωσης και της συνεχούς βελτίωσης του έργου, προκειμένου να αποφευχθούν ή να αντιμετωπιστούν τα όποια προβλήματα προκύψουν. Ολοκληρώνοντας θα λέγαμε πως σημαντική προϋπόθεση επιτυχούς υιοθέτησης και εφαρμογής μιας CRM προσέγγισης, αποτελεί η δυνατότητα των επιχειρήσεων και κατ επέκταση των στελεχών τους, αφενός, να κατανοήσουν πλήρως την έννοια του CRM και αφετέρου να κατανοήσουν ότι το CRM ως επιχειρηματική μεθοδολογία, πρέπει να ελέγχεται, να παρακολουθείται και συνεχώς να βελτιώνεται. 3.3 ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ CRM ΛΥΣΕΩΝ ΑΠΟ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΚΑΙ ΞΕΝΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Παρά το γεγονός ότι τα οφέλη της εφαρμογής του CRM στις επιχειρήσεις είναι κάτι παραπάνω από προφανή, η διείσδυσή του στις ελληνικές επιχειρήσεις είναι χαμηλή. Η ελληνική αγορά βρίσκεται ακόμα στη γέννησή της σε σχέση με τα προϊόντα CRM, αφού ελάχιστες επιχειρήσεις έχουν επενδύσει σε τέτοιες λύσεις και μόνο σε front office εφαρμογές. Ως εκ τούτου, η ελληνική αγορά CRM υπολείπεται σημαντικά σε ανάπτυξη, σε σχέση με την αμερικάνικη και την ευρωπαϊκή. 25

Eμπειρική έρευνα 18, που πραγματοποιήθηκε από την εταιρία Business Solutions A.E. (Singular Logic) σε 1000 ελληνικές επιχειρήσεις μεγάλου μεγέθους, προκειμένου να διαπιστωθεί ο βαθμός υιοθέτησης εφαρμογών CRM και στάσεων των manager απέναντι σε τέτοια θέματα, έδειξε ότι μόνο οι μισές από τις επιχειρήσεις που ερευνήθηκαν ενδιαφέρονται για την ικανοποίηση του πελάτη και πραγματοποιούν αναλύσεις σχετικές με τον πελάτη, ενώ οι άλλες μισές δεν έχουν υιοθετήσει καμία CRM φιλοσοφία. Ακόμη, οι ελληνικές επιχειρήσεις βρίσκονται στα πρώτα στάδια του CRM όσον αφορά στην ενσωμάτωση της τεχνολογίας και μόνο ένα πολύ μικρό ποσοστό χρησιμοποιεί ολοκληρωμένες CRM εφαρμογές. Ενδεικτικά αναφέρουμε, με βάση τη συγκεκριμένη έρευνα, ότι μόνο ένα 10,3% των μεγαλύτερων επιχειρήσεων χρησιμοποιεί κάποιο λογισμικό CRM, ενώ σε ανάλογη έρευνα στις Η.Π.Α. το αντίστοιχο ποσοστό ήταν 28%. Παρ όλα αυτά όμως, το 90% των ερωτηθέντων εκτιμά ότι τα θέματα του CRM είναι σημαντικά έως πολύ σημαντικά. Ανάλογα ήταν και τα αποτελέσματα εμπειρικής έρευνας που διεκπεραιώθηκε από το τμήμα Εφαρμοσμένης Πληροφορικής του Πανεπιστημίου Μακεδονίας (Φεβρουάριος 2007) στις 500 μεγαλύτερες Ελληνικές επιχειρήσεις, προκειμένου να διαπιστωθεί το επίπεδο χρήσης SCM (Supply Chain Management) συστημάτων και η σύνδεσή τους με εφαρμογές ERP, CRM και SRM. Χαμηλότερο από 19,8% είναι το ποσοστό των επιχειρήσεων που χρησιμοποιεί συστήματα CRM, όμως η πλειοψηφία αυτών δείχνουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον για την εφαρμογή CRM λύσεων στο μέλλον. Επιπλέον, η ίδια έρευνα αποκαλύπτει ότι ο κυριότερος στόχος που επιδιώκεται μέσω ενός CRM προγράμματος είναι η βελτίωση των σχέσεων με τους υπάρχοντες πελάτες και η ενδυνάμωση αυτών των σχέσεων, ενώ παραδόξως η μείωση του κόστους, καθώς και η προσέλκυση νέων πελατών δεν αποτελούν πρωτεύοντες στόχους. Σε αντίθεση με την προηγούμενη έρευνα, παγκόσμια έρευνα που διεξήχθη από το IBM Institute for Business Value, τμήμα του τομέα των Business Consulting Services στα τέλη του 2008-αρχές του 2009, σε 373 ανώτερα ή ανώτατα στελέχη που λαμβάνουν αποφάσεις ή επηρεάζουν τη λήψη τους σε μικρές, μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις, αποκάλυψε ότι περισσότερες από το 50% των εταιριών πιστεύουν ότι το CRM είναι "σχετικό" ή "πολύ σχετικό" με τη βελτίωση της απόδοσης από την οπτική γωνία της αξίας των μετοχών. Περίπου 65-70% πιστεύουν ότι το CRM θα φέρει αύξηση των εσόδων βελτιώνοντας την εμπειρία των πελατών και αυξάνοντας τη διατήρησή τους, καθώς και επηρεάζοντας την ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Σκοπός της έρευνας ήταν η κατανόηση του τρόπου 18 http://www.business-solutions.gr/main/component/option,com_frontpage/itemid,1/ 26

με τον οποίο οι εταιρίες σημειώνουν επιτυχία με το CRM και επιτυγχάνουν σημαντική απόδοση από την επένδυση. Επίσης, ευρήματα της ίδιας έρευνας αναφέρουν ότι τα ανώτερα στελέχη σε περισσότερες από το 35% των εταιριών αποτελούν τροχοπέδη για την επιτυχία του CRM χαρακτηρίζοντάς το ως χρήσιμο, αλλά όχι κρίσιμο. Όπου τα ανώτερα στελέχη θεωρούν το CRM κρίσιμο ή στρατηγικής σημασίας, αυτό συνεισφέρει σημαντικά στη συνολική επιτυχία του CRM. Ακόμη, πάνω από το 75% των εταιριών δεν έχουν απόδοση από τις πρωτοβουλίες CRM επειδή δεν το χρησιμοποιούν πλήρως μετά την εφαρμογή του. Μόνο το 14% των υπαλλήλων χρησιμοποιεί πλήρως το CRM. Αυτό οφείλεται μερικώς στην υποτίμηση από τις εταιρίες της αξίας της ευθυγράμμισης των προσδοκιών των εμπλεκομένων. Ωστόσο, μόνο το 21% των εταιριών που ερωτήθηκαν θεωρούν ότι η ευθυγράμμιση των προσδοκιών των υπαλλήλων είναι σημαντική για την επιτυχία του CRM. Έρευνα για το Customer Relationship Management, που διενεργήθηκε και αναλύθηκε από το site, www.crm2day.com μέσω online εφαρμογής, κατά την περίοδο Ιούνιος- Σεπτέμβριος 2007, σε 294 στελέχη επιχειρήσεων από 14 χώρες στην Νότια, Κεντρική και Ανατολική Ευρώπη, καθώς και 263 στελέχη επιχειρήσεων από την Ελλάδα, έδειξε ότι σε ποσοστό 58%, οι Έλληνες επαγγελματίες θεωρούν πολύ σημαντικό θέμα για την επιχείρηση τους την υιοθέτηση μιας CRM προσέγγισης εντός των επόμενων 12 μηνών. Τα αντίστοιχα ποσοστά στις υπόλοιπες χώρες της περιοχής ξεκινούν από 42% (Βουλγαρία) και φτάνουν έως το 63% για την Τσεχία. Ο σημαντικότερος στόχος (24%) που επιδιώκουν να επιτύχουν οι ελληνικές επιχειρήσεις μέσα από το CRM είναι η διατήρηση των υφιστάμενων πελατών, καθώς και η αποτελεσματική διαχείριση των αιτημάτων τους (21%), στόχοι που διαφοροποιούνται σε μεγάλο βαθμό στις υπόλοιπες χώρες. Σημαντικό επίσης εύρημα της έρευνας αποτελεί το πολύ μικρό ποσοστό των ελληνικών επιχειρήσεων (21%) που ανέφεραν την ύπαρξη οποιασδήποτε μορφής εφαρμογής CRM (όχι κατ ανάγκην ολοκληρωμένης), ανάλογο των δύο προηγούμενων ελληνικών ερευνών, ποσοστό που εμφανίζεται ακόμα μικρότερο στις υπόλοιπες χώρες της εξεταζόμενης περιοχής (14%). Ακόμη, η παροχή online υπηρεσιών υποστήριξης και εξυπηρέτησης της πελατειακής βάσης (online customer service & support) αποτελεί έναν από τους άμεσους στόχους για το 62% των ελληνικών επιχειρήσεων. Βέβαια η κατάσταση δεν είναι καλύτερη στην Ευρώπη και στις ΗΠΑ, με βάση έρευνα που πραγματοποιήθηκε από το περιοδικό Business Intelligence, στην οποία συμμετείχαν υψηλόβαθμα στελέχη από την Ευρώπη και τις ΗΠΑ. Σστο πλαίσιο αυτής λοιπόν ζητήθηκε από τους συμμετέχοντες να δώσουν μια ελεύθερη ερμηνεία του όρου «CRM». Από το σύνολο των 131 ερωτηθέντων, οι 53 απάντησαν ότι δεν γνώριζαν καν περί τίνος πρόκειται, 27

γεγονός που δείχνει ότι πολλές εταιρίες βρίσκονται ακόμα σε σύγχυση ή σε πλήρη άγνοια σχετικά με το CRM. Ένα άρθρο στους Times (2009) υπογραμμίζει ότι περίπου τα δύο τρίτα των επιχειρήσεων της Μεγάλης Βρετανίας που δραστηριοποιούνται στο e-business, δε γνωρίζουν τίποτε σχετικά με τις προτιμήσεις και την on line συμπεριφορά των πελατών τους και το μέλλον του e-customer relationship management είναι έξω από τις σκέψεις τους, εξαιτίας της άγνοιάς τους. Ολοκληρώνοντας θα λέγαμε πως, όσον αφορά ττην Ελλάδα, η προοπτική υιοθέτησης του CRM από ολοένα και περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις και η ένταξή του στην επιχειρησιακή τους στρατηγική προβλέπεται να συμβάλλει στην εκτόξευση της ελληνικής αγοράς CRM τα αμέσως επόμενα χρόνια. Και τούτο διότι, οι Ελληνικές επιχειρήσεις έχουν αρχίσει να αντιλαμβάνονται την αξία των συστημάτων CRM, όχι μόνο για λόγους κερδοφορίας, αλλά και για την ίδια τους την επιβίωση, αφού η αποτελεσματική διαχείριση των πελατειακών σχέσεων αποτελεί στρατηγική διαφοροποίησης. Κατά την άποψη αυτή εκτιμάται ότι την επόμενη τριετία το CRM θα είναι η περισσότερο εξελισσόμενη κατηγορία λογισμικού και ταυτόχρονα αυτή που θα έχει και τη μεγαλύτερη ζήτηση στο χώρο του e- Business, με πρωτοπόρους στην εφαρμογή της τεχνολογίας CRM τον τραπεζικό τομέα και τον τομέα των τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών. 28

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ο ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ ΠΕΛΑΤΩΝ 4.1. ΓΕΝΙΚΑ Ο χειρισμός των παραπόνων των πελατών αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της διαχείρισης των πελατειακών σχέσεων. Η αποτελεσματική αντιμετώπιση των παραπόνων συμβάλλει στη βελτίωση των προϊόντων/υπηρεσιών που προσφέρει η επιχείρηση, στη διατήρηση της αφοσίωσης των πελατών της, και τελικά στη βελτίωση της εικόνας και φήμης της επιχείρησης. Στη διεθνή βιβλιογραφία το θέμα συζητείται ήδη από τη δεκαετία του '70, ενώ τα τελευταία χρόνια η σχετική παραγωγή διεθνώς έχει αυξηθεί. Στη χώρα μας έχουν γίνει ελάχιστες έρευνες με θέμα την καταγραφή της συμπεριφοράς του δυσαρεστημένου Έλληνα καταναλωτή, ενώ οι περισσότερες από αυτές αναδεικνύουν τις αιτίες της δυσαρέσκειας, παρά τα ποιοτικά και ποσοτικά χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς του δυσαρεστημένου καταναλωτή. Το θέμα της διαχείρισης των παραπόνων μόλις την τελευταία δεκαετία έχει απασχολήσει κάποιες επιχειρήσεις, όμως και πάλι επιδερμικά, ευκαιριακά, όχι με την έννοια της χρήσης ενός στρατηγικού εργαλείου του μάρκετινγκ, που αποσκοπεί στη μετατροπή της δυσαρέσκειας του πελάτη σε ικανοποίηση έως και αφοσίωση. Κυρίως στον τομέα των τραπεζών έχει αρχίσει να δίνεται έμφαση στη στρατηγική διάσταση του θέματος. Ετσι, σήμερα αρκετές τράπεζες διαθέτουν τμήματα χειρισμού παραπόνων, πράγμα σχεδόν άγνωστο στη λιανεμπορική επιχείρηση. 4.2. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΚΑΙ ΕΥΚΑΙΡΙΑΚΟΣ ΧΕΙΡΙΣΜΟΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ Ο ευκαιριακός χειρισμός των παραπόνων του πελάτη εξαντλείται αποκλειστικά τη «στιγμή της αλήθειας», τη στιγμή, δηλαδή, που αυτός εκφράζει τη δυσαρέσκειά του μέσω κάποιων στρατηγικών αντιδράσεων. Ο στρατηγικός-αποτελεσματικός χειρισμός των παραπόνων απαιτεί μια ισχυρή εταιρική κουλτούρα μάρκετινγκ και εξυπηρέτησης πελατών, ενισχυμένη από τη χρήση των νέων τεχνολογιών όσον αφορά στη διαχείριση των παραπόνων 29

ως πληροφοριών, σε συνδυασμό με την κατάλληλη εκπαίδευση και ανάπτυξη του ανθρώπινου παράγοντα. Αποβλέπει στη μετατροπή της δυσαρέσκειας του πελάτη σε ικανοποίηση και, μακροπρόθεσμα, στην αφοσίωσή του προς την επιχείρηση. Από αυτή την άποψη έχει τρία βασικά στάδια 19 : o Πρώτον, τον εντοπισμό των παραπόνων, που προϋποθέτει μια κουλτούρα παρότρυνσης των πελατών να εξωτερικεύουν και να εμπιστεύονται τα παράπονά τους στην επιχείρηση. o Δεύτερον, το χειρισμό των παραπόνων τη «στιγμή της αλήθειας», που προϋποθέτει την κατάλληλη εκπαίδευση και δέσμευση του προσωπικού και, o Τρίτον, την κεφαλαιοποίηση των σχετικών εμπειριών χειρισμού, δηλαδή την καταγραφή τους και την αποκρυστάλλωση νέων τρόπων και μεθόδων αποτελεσματικότητας. Στο πλαίσιο μάλιστα αυτού του τρίτου σταδίου, κάποιες επιχειρήσεις στο εξωτερικό, που χειρίζονται στρατηγικά τα παράπονα των πελατών τους, ανανεώνουν περιοδικά την επικοινωνία τους με τέτοιους πελάτες, προκειμένου, ελέγχοντας τον βαθμό της ικανοποίησής τους, να τους κερδίσουν για πάντα. Γενικά λοιπόν θα λέγαμε πως, ο στρατηγικός σχεδιασμός ξεκινά αναπόφευκτα από τον προσανατολισμό στο μάρκετινγκ και την κουλτούρα εξυπηρέτησης των πελατών. Χωρίς αυτά τα δύο δεν μπορούμε να μιλούμε για στρατηγικό-αποτελεσματικό χειρισμό παραπόνων, αλλά για ευκαιριακό, περιπτωσιακό χειρισμό, που πιθανώς ενίοτε γίνεται αγγαρεία. Στο πλαίσιο αυτό, η εκπαίδευση του προσωπικού αποτελεί μία εξαιρετικά σημαντική παράμετρο. Με αφετηρία την εκπαίδευση στις γενικές αρχές της επικοινωνίας και τις δεξιότητες ακρόασης ή χειρισμού της γλώσσας, η εκπαίδευση εξειδικεύεται όσο εμβαθύνει στη μελέτη περιπτώσεων και εναλλακτικών σεναρίων αντιδράσεων. Ενδεικτικά, σήμερα υπάρχουν επιχειρήσεις που το προσωπικό των τηλεφωνικών τους κέντρων δουλεύει έχοντας μπροστά του ολόκληρο κατάλογο έτοιμων απαντήσεων σε κάθε πιθανό ερώτημα των πελατών, καθότι ο στόχος τους είναι να δείξουν μια τέτοια ετοιμότητα κι οργάνωση, η οποία θα πείσει τον πελάτη ότι όντως βρίσκεται στο κέντρο της προσοχής τους. Αυτό φυσικά, απαιτεί την καταγραφή, συστηματοποίηση και αξιοποίηση της καθημερινής εμπειρίας, ώστε να είναι σε θέση το προσωπικό να γνωρίζει αρκετά παραδείγματα παραπόνων και εναλλακτικά σενάρια αντιδράσεων σε κάθε διαφορετική περίπτωση. Για παράδειγμα, ποιες θα είναι οι αντιδράσεις 19 http://www.franchise.gr/downloads/business/crm%20galanis.pdf 30

του υπαλλήλου, όταν ο πελάτης ανασηκώσει το φρύδι του ή όταν σφίξει τα χείλη του ή όταν ο τόνος της φωνής του ανέβει. 4.3. ΈΝΤΑΞΗ ΤΩΝ CALL CENTERS ΣΤΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΧΕΙΡΙΣΜΟ ΤΩΝ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ Ο ρόλος ενός call center 20 είναι πρωτίστως να εντοπίζει τα παράπονα, αλλά αυτό αναπόφευκτα συνδέεται και με το χειρισμό τους. Με άλλα λόγια, συνδέεται με την εκπαίδευση του προσωπικού που επικοινωνεί με τους πελάτες και με τη διαδικασία της μάθησης. Το κρίσιμο, ειδικότερα σε ό,τι αφορά τη μάθηση, σχετίζεται με τη δημιουργία βάσης δεδομένων, μέσω της καταγραφής, της αρχειοθέτησης και της κατηγοριοποίησης των παραπόνων. Ακριβώς μέσω αυτής της διαδικασίας προκύπτει η μάθηση του αποτελεσματικού χειρισμού των παραπόνων, δηλαδή των εναλλακτικών τρόπων χειρισμού που μελετούνται συστηματικά, στο πλαίσιο της προτυποποίησης των αντιδράσεων. Και φυσικά η κατηγοριοποίηση των παραπόνων οδηγεί μακροπρόθεσμα σε ποικιλία δόκιμων χειρισμών, ανάλογα με την κατηγορία των παραπόνων. Η εκπαίδευση του προσωπικού μπορεί να συνδέεται και με την παροχή κινήτρων, ανταμοιβής των υπαλλήλων και εσωτερικής άμιλλας μεταξύ τους στη συγκράτηση πελατών. Η επιτυχία του στρατηγικού χειρισμού των παραπόνων έγκειται και στο βαθμό που έχει πεισθεί το προσωπικό σχετικά με τη σημασία του για την επιχείρηση. Το κρίσιμο, ωστόσο, για την απόδοση της σχετικής εκπαίδευσης και δέσμευσης του προσωπικού είναι το ξεκαθάρισμα των ρόλων καθενός σε σχέση με τον χειρισμό των παραπόνων. Πράγματι, πολλές φορές ο πελάτης δεν ξέρει σε ποιον να απευθυνθεί. Είναι εξίσου σημαντική για τον πελάτη η εντύπωση ότι ο οποιοσδήποτε υπάλληλος του λύνει τα προβλήματα, χωρίς να είναι υποχρεωμένος να περιμένει κάποιον διευθυντή, με την ύπαρξη συγκεκριμένου τμήματος παραπόνων στο κατάστημα, στο οποίο μπορεί ανά πάσα στιγμή να απευθύνεται. Και στις δύο περιπτώσεις τονώνεται η αυτοεκτίμησή του. Επομένως, αν η μία όψη της αποσαφήνισης των 20 http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:q8z- 5pORztwJ:www.allmedia.gr/articleData/EP/2005/06/Nikopoulos2.htm+%CE%88%CE%9D%CE%A4%CE%91 %CE%9E%CE%97+%CE%A4%CE%A9%CE%9D+CALL+CENTERS+%CE%A3%CE%A4%CE%9F%CE% 9D+%CE%A3%CE%A4%CE%A1%CE%91%CE%A4%CE%97%CE%93%CE%99%CE%9A%CE%9F+%CE %A7%CE%95%CE%99%CE%A1%CE%99%CE%A3%CE%9C%CE%9F+%CE%A4%CE%A9%CE%9D+% CE%A0%CE%91%CE%A1%CE%91%CE%A0%CE%9F%CE%9D%CE%A9%CE%9D&cd=3&hl=el&ct=cln k&gl=gr 31

ρόλων συνδέεται με την απάντηση στο ερώτημα «σε ποιον παραπέμπω τον πελάτη που εκφράζει κάποια δυσαρέσκεια», η άλλη συνδέεται με την αποκέντρωση της ευθύνης του χειρισμού των παραπόνων. Όντως, δεν μπορεί όλα τα παράπονα να είναι αντικείμενο χειρισμού από τον διευθυντή του καταστήματος. Όμως, ένα τέτοιο είδος ευελιξίας στον χειρισμό των παραπόνων προϋποθέτει ότι ο υπάλληλος δεν θα τελεί υπό το άγχος των επιπλήξεων του προϊσταμένου για τις πρωτοβουλίες των χειρισμών του. Από αυτήν την άποψη η αποφυγή ευθύνης χειρισμού παραπόνων εκ μέρους του υπαλλήλου είναι αρνητική ένδειξη για την επιτυχία του στρατηγικού εγχειρήματος της συγκράτησης του δυσαρεστημένου πελάτη. Σε οργανωτικό επίπεδο, το αντικείμενο της διαχείρισης παραπόνων είναι σκόπιμο να έχει αυτόνομη υπόσταση και όχι να αποτελεί μέριμνα κάθε τμήματος του παραδοσιακού οργανογράμματος της επιχείρησης. Σε επιχειρήσεις με κουλτούρα μάρκετινγκ 21, δηλαδή στρατηγικά πελατοκεντρικές, πιθανώς να μην είναι αναγκαία η σύσταση αυτόνομου τμήματος παραπόνων. Το σύνηθες είναι το αντικείμενο της διαχείρισης των παραπόνων να υπάγεται στο τμήμα μάρκετινγκ ή, στην καλύτερη περίπτωση, στο τμήμα εξυπηρέτησης πελατών, το οποίο μάλιστα, στο πλαίσιο της πελατοκεντρικής στρατηγικής απαιτήσεων, πρέπει να είναι τοποθετημένο ψηλά στο οργανόγραμμα της επιχείρησης και σε άμεση σύνδεση με τις λειτουργίες του μάρκετινγκ. Πάντως, ο πετυχημένος χειρισμός της δυσαρέσκειας του πελάτη «τη στιγμή της αλήθειας» μπορεί να τον αποτρέψει από τη σκέψη ότι «όλα είναι μάρκετινγκ». Και συνολικά η αποτελεσματική διαχείριση των παραπόνων μπορεί να αποβεί για την επιχείρηση ένας τομέας διακριτής διαφοροποίησής της. Διότι σε τελική ανάλυση, μέσα σε μια αγορά, όπου ο καταναλωτής βρίσκει παντού λίγο-πολύ τα ίδια προϊόντα, την ίδια ποικιλία, τις ίδιες τιμές, η εικόνα που θα του διαμορφώσει η στάση του ανθρώπινου παράγοντα της επιχείρησης κάνει τη διαφορά. Η εταιρική κουλτούρα είναι ο μοναδικός ίσως παράγοντας που ως πλεονέκτημα, αντιγράφεται πιο δύσκολα από τον ανταγωνισμό, ακριβώς γιατί χτίζεται σε βάθος χρόνου 21 Σαρμανιώτης, Χ., Τηλικίδου Ε. και Κοκκίνης Γ. (2002), Η ικανοποίηση του Πελάτη και η Μελέτη της Συμπεριφοράς Παραπόνων του ως Παράγοντες Ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης, 8ο Διεθνές Συνέδριο της Εταιρίας Οικονομολόγων Θεσ/νίκης, Οικονομική Ανάπτυξη Μεγέθυνση και Ανταγωνιστικότητα στην Ευρώπη: Τάσεις και Προοπτικές, Πανεπιστήμιο Μακεδονίας, Θεσσαλονίκη 32

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ο ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ 5.1 ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ 22 Η ικανοποίηση καταναλωτών συγκεντρώνει ολοένα και μεγαλύτερο ενδιαφέρον για τις επιχειρήσεις ανά τον κόσμο. Οι καταναλωτές γίνονται όλο και πιο απαιτητικοί από τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που αγοράζουν. Απαιτούν το προϊόν-υπηρεσία να καλύπτει τις ανάγκες τους, να είναι ποιοτικό, αλλά και να προσφέρεται σε χαμηλή τιμή. Όλα αυτά σε συνδυασμό με τον υψηλό ανταγωνισμό που επικρατεί μεταξύ των επιχειρήσεων οδηγούν τις εταιρείες στην υιοθέτηση πιο πελατοκεντρικών αντιλήψεων σ όλα τα στάδια των επιχειρηματικών αποφάσεων. Για το λόγο αυτό η ικανοποίηση πελατών είναι ένα ιδιαίτερα σημαντικό εργαλείο για τις επιχειρήσεις σήμερα. 5.2 ΟΡΙΣΜΟΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ 23 Η ικανοποίηση του πελάτη (customer satisfaction) ορίζεται είτε ως αποτέλεσμα μιας συναλλαγής, είτε ως μια διαδικασία που περιλαμβάνει πολλές συναλλαγές. Η πρώτη προσέγγιση καθορίζει την ικανοποίηση ως μια τερματική κατάσταση ή ως το αποτέλεσμα της καταναλωτικής εμπειρίας ή της χρήσης του προϊόντος / υπηρεσίας. Σύμφωνα με τον Kotler 24 η ικανοποίηση πελατών ορίζεται ως η ευχαρίστηση ή απογοήτευση που βιώνει ένας πελάτης ως αποτέλεσμα της σύγκρισης μεταξύ της αντιλαμβανόμενης αποδοτικότητας ενός προϊόντος και των προσδοκιών που αυτός είχε πριν την αγορά. Ο Brown 25 ορίζει την ικανοποίηση ως την κατάσταση στην οποία οι ανάγκες, οι επιθυμίες και οι προσδοκίες ενός πελάτη διαχρονικά καλύπτονται ή και υπερκαλύπτονται από 22 users.teiath.gr/giovanis/files_crm/simeioseis_crm.doc 23 users.teiath.gr/giovanis/files_crm/simeioseis_crm.doc 24 http://www.decitre.fr/pdf/feuilletage/9782744073458.pdf 25 http://portal.acm.org/citation.cfm?id=554976 33

τη χρήση ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας και οδηγεί σε επαναλαμβανόμενες αγορές, σε καταναλωτική αφοσίωση και σε θετικές συστάσεις για το εν λόγω προϊόν ή υπηρεσία. Στα πλαίσια της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας η σειρά προτύπων ISO 9000: 2000 δίνει μεγάλη έμφαση στην ικανοποίηση πελατών και απαιτεί τη συνεχή μέτρηση της ικανοποίησής τους ως εργαλείο για τη συνεχή βελτίωση της επιχείρησης. 5.3 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ 26 Σύμφωνα με τους Jones και Sasser 27, τέσσερα βασικά στοιχεία έχουν επιπτώσεις στην ικανοποίηση πελατών. Αυτά είναι: τα βασικά χαρακτηριστικά/ιδιότητες του προϊόντος ή της υπηρεσίας οι βασικές υπηρεσίες υποστήριξης οι διαδικασίες επανόρθωσης/ανάκαμψης σε περιπτώσεις δυσαρέσκειας πελατών η παροχή εξαιρετικού επιπέδου υπηρεσιών Οι Jones και Suh 28 διαφοροποιούν την ικανοποίηση που προέρχεται από μια συγκεκριμένη συναλλαγή και τη γενική ικανοποίηση. Η γενική ικανοποίηση είναι βασισμένη στις πληροφορίες από όλη την προηγούμενη εμπειρία που έχει ο πελάτης από τον προμηθευτή του και αντιμετωπίζεται ως το αποτέλεσμα από όλες τις προηγούμενες συναλλαγές και επιμέρους ικανοποιήσεις. Γενικά μπορεί να λεχθεί πως, η ικανοποίηση από μια συγκεκριμένη συναλλαγή με τον προμηθευτή της υπηρεσίας μπορεί να μην σχετίζεται άμεσα με τη συνολική ικανοποίηση. Από τα αποτελέσματα εμπειρικών μελετών καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι η ικανοποίηση από μια συγκεκριμένη συναλλαγή μπορεί να διαφοροποιηθεί από τη συνολική ικανοποίηση. Η συνολική ικανοποίηση είναι καλύτερος δείκτης της πρόθεσης επαναγοράς. Παρ όλα αυτά μια ιδεατή επιχείρηση, οφείλει να αποτιμά τόσο τη συνολική ικανοποίηση όσο και την ικανοποίηση από επιμέρους συναλλαγές. Ένα σύστημα κατανάλωσης που αποτελείται από ένα συνδυασμό αγαθών και υπηρεσιών, τα οποία καταναλώνονται κατά τη διάρκεια του χρόνου σε πολλές φάσεις κατανάλωσης έχει εννοιολογικά τρία συστατικά στοιχεία: 26 users.teiath.gr/giovanis/files_crm/simeioseis_crm.doc 27 http://www.bnet.com/2439-13237_23-210145.html 28 http://eureka.lib.teithe.gr:8080/bitstream/handle/10184/800/stk2004.pdf?sequence=1 34

την αξιολόγηση σε επίπεδο χαρακτηριστικών την καταναλωτική ικανοποίηση τις προθέσεις μελλοντικής συμπεριφοράς Η σχέση ανάμεσα στην αξιολόγηση των επιμέρους χαρακτηριστικών του πακέτου αγαθών και υπηρεσιών και της συνολικής ικανοποίησης από αυτό είναι δυναμική και μεταβάλλεται κατά τη διάρκεια του χρόνου. Τόσο η ικανοποίηση από το προϊόν όσο και από την υπηρεσία έχουν ασύμμετρη επίδραση στον καθορισμό των προθέσεων μελλοντικής συμπεριφοράς του πελάτη ως προς τον προμηθευτή του. Στα αρχικά στάδια, η ικανοποίηση υπηρεσιών είναι σημαντικότερη, αλλά κατά τη διάρκεια του χρόνου, το προϊόν γίνεται σημαντικότερο. Ο συμπληρωματικός ρόλος των υπηρεσιών και των προϊόντων έχει γίνει κατανοητός σε πολλούς προμηθευτές και έχει συμβάλει σημαντικά στη δόμηση της καταναλωτικής εμπειρίας (consumer experience) 29. Οι Mittal et al. 30 επισημαίνουν ότι όσο οι καταναλωτές μαθαίνουν περισσότερα για ορισμένες ιδιότητες των προϊόντων που χρησιμοποιούν, το βάρος των ιδιοτήτων αυτών στον καθορισμό της συνολικής ικανοποίησης αλλάζει. Αυτό το είδος εκμάθησης είναι ιδιαίτερα σημαντικό και ειδικότερα για προϊόντα νέας τεχνολογίας που προσφέρουν πολλές δυνατότητες, αλλά οι καταναλωτές είναι σε θέση να γνωρίζουν τις περισσότερο διαδεδομένες. Με την εκμάθηση περισσοτέρων λειτουργιών, οι καταναλωτές μπορεί να γίνουν αποδοτικότεροι χρήστες, γεγονός που έχει σίγουρα επιπτώσεις στην καταναλωτική εμπειρία και κατά συνέπεια στην ικανοποίηση τους. Συμπερασματικά, η γνώση συγκεκριμένων επιπλέον λειτουργιών ενός προϊόντος/υπηρεσίας, που δεν ήταν γνωστές στον καταναλωτή, μπορεί να συμβάλει στην αύξηση ικανοποίησης από την χρήση. Ο Parasuraman 31 εξέτασε αν τα ίδια συμπεράσματα είναι πιθανό να προκύψουν από την εισαγωγή της έννοιας της αντιλαμβανόμενης αξίας (perceived value) ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας που ορίζεται ως η χρησιμότητα του αγαθού για τον πελάτη σε σχέση με τις «θυσίες» που έκανε για να το αποκτήσει. Πιο συγκεκριμένα, εξέτασαν αν η αξία που αντλούν οι πελάτες από ένα αγαθό σχετίζεται με τη συνολική ικανοποίηση. Η έννοια της αντιλαμβανόμενης αξίας των καταναλωτών έχει πολύ στενή σχέση με την ικανοποίησή τους (Woodruff) 32. Σύμφωνα με τον Parasuraman, η συνεχής παροχή προϊόντων και υπηρεσιών 29 http://jsr.sagepub.com/cgi/content/abstract/5/1/13 30 http://jsr.sagepub.com/cgi/content/abstract/5/1/13 31 http://books.google.gr/books?id=6t2r0_esu5ac&pg=pa629&lpg=pa629&dq=parasuraman+marketing+m anagement&source=bl&ots=nnh5bh4ddt&sig=dcth2hjywhuqqdiyiir9in5x6_4&hl=el&ei=jhz9s4q2hzqe _Aa5qIziAQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CBkQ6AEwAg#v=onepage&q=Parasurama n%20marketing%20management&f=false 32 http://www.springerlink.com/home/main.mpx 35

υψηλής αξίας στον καταναλωτή προϋποθέτει ότι ο προμηθευτής έχει πλήρως αντιληφθεί την αλυσίδα αξίας του αγοραστή. Οι μεταβλητές εκείνες που παρακινούν τον πελάτη στο να αγοράσει το προϊόν για πρώτη φορά μπορεί να διαφέρουν από εκείνες που θα τον ωθήσουν στην επαναγορά του προϊόντος. Ο Reichheld 33 υποθέτει ότι οι μεταβλητές εκείνες που συμβάλλουν στην ικανοποίηση πελατών μπορεί να μην είναι ίδιες με εκείνες που δημιουργούν καταναλωτική αφοσίωση. Σύμφωνα με τους Zeithaml et al. 34, οι επιχειρήσεις πρέπει να εξετάζουν την επίδραση της ποιότητας των υπηρεσιών στις αντιδράσεις των καταναλωτών, διεξάγοντας έρευνες που συμπεριλαμβάνουν ερωτήματα όπως: ποιο είναι το επίπεδο ποιότητας που ο προμηθευτής πρέπει να προσφέρει προκειμένου να διατηρήσει τους πελάτες του τι θα ήταν αυτό που θα ενθάρρυνε τους πελάτες να προτείνουν τον προμηθευτή σε άλλους ποιοι παράγοντες θα μείωναν την πιθανότητα οι πελάτες να μιλούν σε άλλους με αρνητικά σχόλια για την επιχείρηση η επιχείρηση πρέπει να εστιάσει σε προληπτική βελτίωση των υπηρεσιών που προσφέρει ή στην διαχείριση παραπόνων προκειμένου να διατηρήσει τους πελάτες της Λαμβάνοντας υπόψη την ποιότητα των προϊόντων και υπηρεσιών, η ποιότητα προϊόντος τείνει να συνδέεται με την μη ικανοποίηση καταναλωτών, ενώ η ποιότητα υπηρεσιών συσχετίζεται περισσότερο με την ικανοποίηση καταναλωτών. Οι επιχειρήσεις οφείλουν να αναλύσουν προσεκτικά τις προσδοκίες των καταναλωτών τους σε κάθε στάδιο κατανάλωσης του προϊόντος, να αναπτύξουν υποστηρικτικές διαδικασίες, αξιολόγηση και συστήματα κινήτρων προκειμένου να ικανοποιήσουν τους καταναλωτές (Finkelman & Goland, 1990) 35. O Wellington (1995), διαχωρίζει τα στοιχεία από τα οποία διαμορφώνεται η ικανοποίηση στα ακόλουθα: προϊόν διαδικασίες πώλησης διαδικασίες μετά την πώληση τοποθεσία χρόνος 33 http://www.sciencedirect.com/science?_ob=homepageurl&_method=userhomepage&_lg=y&_acct=c0000 50221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=6b8f8a0bb11c4ebe676f09e6d7da52c8 34 http://cobacourses.creighton.edu/mam/2002/papers/molinari.doc 35 http://www.hinterhuber.com/uploads/articles/strategy/new_product_development_kano_cust_satisfaction_tec hnovation.pdf 36

κουλτούρα Στις διαδικασίες μετά την πώληση, περιλαμβάνεται το συνεχιζόμενο ενδιαφέρον για τον πελάτη και η αποτελεσματική διαχείριση παραπόνων. Η διαχείριση των παραπόνων πρέπει να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις του πελάτη και να τον κρατάει ενήμερο για τις διαδικασίες διαχείρισης του προβλήματός του. Ο πελάτης πρέπει να νιώθει ότι η επιχείρηση εκτιμά το πρόβλημά του, κάνει ότι καλύτερο για την επίλυσή αυτού και δεν τον αντιμετωπίζει σαν πρόβλημα στη λειτουργία της επιχείρησης. 5.4 ΔΕΙΚΤΕΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ Η βελτίωση της ανταγωνιστικότητας σε μικροοικονομικό και μακροοικονομικό επίπεδο αποτελεί πλέον έναν από τους βασικότερους στόχους οικονομικής πολιτικής, τόσο για την χώρα μας, όσο και για την Ευρωπαϊκή Ένωση στο σύνολό της. Ο δείκτης ικανοποίησης πελατών σχεδιάστηκε για να αποτελέσει ένα πρακτικό εργαλείο μέτρησης της ανταγωνιστικότητας των οργανισμών, δημόσιων και ιδιωτικών, με βάση την ικανοποίηση των πελατών τους. Αξίζει να σημειωθεί ότι η μέτρηση της ικανοποίησης του πελάτη αποτελεί ένα από τα βασικά κριτήρια βάσει των οποίων αξιολογείται ένας οργανισμός σε σχέση με την επιχειρηματική αριστεία, η οποία και αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα της στρατηγικής των οργανισμών για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητάς τους στις σημερινές παγκοσμιοποιημένες συνθήκες της αγοράς. 5.4.1 Ο αμερικανικός δείκτης ικανοποίησης πελατών O Fornell, το 1989 36, παρουσίασε ένα μοντέλο ικανοποίησης το οποίο έγινε και το πρώτο εθνικό βαρόμετρο ικανοποίησης για τη Σουηδία, ενώ αποτελεί το βασικό εργαλείο μέτρησης και ανάλυσης για τον Αμερικανικό δείκτη ικανοποίησης (American Customer Satisfaction Index- ACSI). Ο κεντρικός ρόλος στο μοντέλο ACSI (όπως φαίνεται και στο διάγραμμα 1 που ακολουθεί) ανήκει στη μεταβλητή Ικανοποίηση Πελάτη, η οποία ορίζεται ως η συνολική 36 http://openpdf.com/ebook/fornell-pdf.html 37

αξιολόγηση της μετά-αγοραστικής αποδοτικότητας της επιχείρησης ή της χρήσης μιας υπηρεσίας. Η μεταβλητή αυτή συμπεριλαμβάνεται σε ένα σύστημα σχέσεων αιτίουαποτελέσματος που διατρέχει τους παράγοντες που τη διαμορφώνουν, καθώς και τις μεταβλητές που εκφράζουν της επιπτώσεις της ικανοποίησης, όπως η καταναλωτική αφοσίωση και τα παράπονα των πελατών. Οι παράγοντες που διαμορφώνουν τη ικανοποίηση του πελάτη είναι: Η Αντιλαμβανόμενη Ποιότητα, που αναφέρεται στο επίπεδο ποιότητας που βίωσε ο πελάτης από την πιο πρόσφατη συναλλαγή του με την επιχείρηση, το οποίο διαμορφώνεται από την αξιολόγηση της κάλυψης των προσδοκιών του και την αξιοπιστία του προϊόντος ή/και της υπηρεσίας. Η Αντιλαμβανόμενη Αξία που αναφέρεται στο αντιλαμβανόμενο επίπεδο ποιότητας του πελάτη σε σχέση με την τιμή αγοράς/χρήσης του προϊόντος ή/και της υπηρεσίας και συχνά καλείται δείκτης «value for money». Για να αποφευχθεί η σύγχυση μεταξύ των εννοιών της ποιότητας και της αξίας στη μεταξύ τους σχέση, αξιολογείται τόσο η ποιότητα σε σχέση με την τιμή, όσο και η τιμή σε σχέση με την ποιότητα. Οι Προσδοκίες Πελατών οι οποίες αναφέρονται στο επίπεδο ποιότητας που οι πελάτες αναμένουν να λάβουν και προσδιορίζονται από την πρώτη καταναλωτική εμπειρία των πελατών για προϊόντα ή/και υπηρεσίες της επιχείρησης με την οποία συνεργάζονται. Οι μεταβλητές που εκφράζουν της επιπτώσεις της Ικανοποίησης είναι: Τα Παράπονα των Πελατών: Αναφέρονται στην συχνότητα πρόκλησης παραπόνων από τη μεριά του πελάτη προς την επιχείρηση και στον τρόπο που η επιχείρηση διαχειρίζεται τα παράπονα αυτά. Στις περισσότερες των περιπτώσεων η αύξηση της Ικανοποίησης οδηγεί σε μείωση της συχνότητας παραπόνων Η Καταναλωτική Αφοσίωση/Πίστη: Είναι η εξαρτημένη μεταβλητή του μοντέλου ACSI και μπορεί να θεωρηθεί ως παράγοντας κερδοφορίας της επιχείρησης. Επιπρόσθετα, τα θετικά σχόλια που κάνουν οι ικανοποιημένοι και πιστοί πελάτες μιας επιχείρησης σε άτομα που αποτελούν εν δυνάμει πελάτες της, πιστοποιεί την συνολική φήμη της και μειώνει το κόστος προσέλκυσης νέων πελατών. Η καταναλωτική αφοσίωση αξιολογείται με την πρόθεση επαναγοράς του πελάτη, με την ανεκτικότητα του πελάτη σε περιπτώσεις αύξησης της τιμής αγοράς ή 38

χρήσης και με τη πιθανότητα θετικών συστάσεων για τα προϊόντα ή/και τις υπηρεσίες της επιχείρησης. Σύμφωνα με το μοντέλο, υπάρχει θετική σχέση μεταξύ των προσδοκιών του πελάτη, της αντιλαμβανόμενης ποιότητας, της αντιλαμβανόμενης αξίας και της ικανοποίησης. Η ικανοποίηση με τη σειρά της επηρεάζει θετικά το επίπεδο καταναλωτικής αφοσίωσης και αρνητικά τη συχνότητα εμφάνισης παραπόνων από τη μεριά των πελατών. Διάγραμμα 1: Το μοντέλο ACSI 5.4.2 Ο ευρωπαϊκός δείκτης ικανοποίησης πελατών Το συγκεκριμένο μοντέλο (ECSI) για την μέτρηση της ικανοποίησης πελατών απεικονίζεται στο Διάγραμμα 2 και αναπτύχτηκε το 1997 από τον Ευρωπαϊκό Οργανισμό Ποιότητας (European Organization for Quality) με τη συνεργασία του Ευρωπαικού Ιδρύματος Ποιοτικής Διοίκησης (European Foundation for Quality Management) και το 39