Το Marketing άρχισε ήδη εδώ και καιρό να διεισδύει στις ελληνικές τράπεζες και η

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΤΑ ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΤΡΑΠΕΖΙΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ Του: Γιάννη Πορφυρίδη* Περίληψη Το Marketing άρχισε ήδη εδώ και καιρό να διεισδύει στις ελληνικές τράπεζες και η αποτελεσματικότητά του γρήγορα διέλυσε κάθε αμφιβολία για τη χρησιμότητά του. Για την πλήρη αξιοποίηση των ευκαιριών οι τράπεζες πρέπει να γίνουν πιο πελατοκεντρικές προσαρμόζοντας τα προϊόντα τους και υιοθετώντας νέα καθώς και να προχωρήσουν σε μείωση του λειτουργικού κόστους. Επιβάλλεται να συνειδητοποιήσουν την αναγκαιότητα εκπαίδευσης του προσωπικού και την προσαρμογή τους στα νέα δεδομένα. Abstract Marketing has already been penetrated into Greek banks and their effectiveness left no doubts on its usefulness. For the utilization of opportunities banks should be more client-focused adapting and adopting their products and decrease their operational cost. It is imperative to realize the necessity of staff training and their conformation to new conditions. 1. Ελληνικό τραπεζικό σύστημα Η ανάγκη για τη δημιουργία τραπεζών στην Ελλάδα, γεννήθηκε ταυτόχρονα με την ίδρυση του νέου ελληνικού κράτους. Έτσι το 1828, ο Ι. Καποδίστριας ιδρύει την πρώτη κρατική τράπεζα, την οποία ονόμασε Εθνική Χρηματική Τράπεζα. Είχε ως σκοπό τη συγκέντρωση δανειακών κεφαλαίων με την έκδοση ειδικών ομολόγων. Η προσπάθεια ε- κείνη δε στέφθηκε με επιτυχία, λόγω του δύσκολου έργου το οποίο είχε αναλάβει. Στη συνέχεια, η εξέλιξη του ελληνικού τραπεζικού συστήματος ήταν συνυφασμένη με τις ανάλογες εξελίξεις της ελληνικής οικονομίας και τις αντίστοιχες εξελίξεις στην οργάνωση και δομή των ευρωπαϊκών τραπεζικών συστημάτων, στα οποία έχει βασιστεί και έχει ως πρότυπο. * Ο Γιάννης Πορφυρίδης είναι Επίκουρος Καθηγητής στο Πανεπιστήμιο Μακεδονίας. EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 25

Στις διάφορες εξελικτικές φάσεις του, το ελληνικό τραπεζικό σύστημα ακολούθησε τη διεθνή πρακτική και τις αντίστοιχες τάσεις της οικονομικής σκέψης. Από την ίδρυση του ελληνικού κράτους μέχρι σήμερα η ιστορική εξέλιξη του τραπεζικού συστήματος χωρίζεται σε τρεις περιόδους σύμφωνα με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της καθεμιάς που οριοθετούν την εξελικτική πορεία του συστήματος. Η πρώτη περίοδος (1828-1927) συμβαδίζει με την αδυναμία και υπανάπτυξη του ελληνικού κράτους. Κατά το διάστημα αυτό, ήταν παντελής η έλλειψη κάθε μορφής οργάνωσης τόσο στην τραπεζική αγορά όσο και στο ίδιο το κράτος. Δεν υπήρχαν επαρκείς νόμοι που να ρυθμίζουν τα της ίδρυσης, της αποδοτικής λειτουργίας και του παραγωγικώς φέρεστε των τραπεζών.το εκδοτικό δικαίωμα δεν ήταν ξεκαθαρισμένο σε ποιόν ανήκε και, αρχικά, το είχε η πτωχεύσασα Εθνική Χρηματική Τράπεζα, ενώ στην συνέχεια το ανέλαβε η νεοϊδρυθείσα, το 1841, Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος. Κατά την περίοδο αυτή, ιδρύθηκε ένα πλήθος μικρών, τοπικών κυρίως, τραπεζών, οι οποίες σταδιακά εξαφανίστηκαν, αλλά και οι επτά μεγάλες τράπεζες οι οποίες ακόμη και σήμερα λειτουργούν. Φυσικά, στην περίοδο αυτή δεν μπορούμε να μιλάμε για οποιαδήποτε εξειδίκευση στις τράπεζες, αφού γενικώς το τραπεζικό σύστημα χαρακτηριζόταν από ατελή και υποτυπώδη οργάνωση και ανάπτυξη. Τις αδυναμίες της προηγούμενης περιόδου στο τραπεζικό σύστημα ήρθε να καλύψει η δεύτερη περίοδος (1928-1945). Ήδη, από τις 46 τράπεζες που λειτουργούσαν, παρέμειναν (περί το 1945) μόνο 13. Την περίοδο αυτή, εγκαταλείφθηκε η τακτική ίδρυσης πολλών και μικρών τοπικών τραπεζών και εγκαινιάσθηκε η πρακτική ίδρυσης λίγων και μεγάλων τραπεζών. Παράλληλα, με την άνδρωση του ελληνικού κράτους, το κύριο χαρακτηριστικό της περιόδου αυτής είναι, η για πρώτη φορά, άσκηση εκ μέρους του κράτους ουσιαστικής κρατικής πολιτικής στο τραπεζικό χρηματοπιστωτικό τομέα. Ρυθμίστηκαν με νόμους οι υποχρεώσεις και τα όρια λειτουργίας των τραπεζών. Το 1928 ιδρύεται η Τράπεζα της Ελλάδος στην οποία, εκτός από το εκδοτικό δικαίωμα, παραχωρούνται και μια σειρά από άλλες χρηματοπιστωτικές αρμοδιότητες. Έγινε μια πρώτη προσπάθεια εξειδίκευσης και ομαδοποίησης των τραπεζικών υπηρεσιών με την απόσπαση μέρους από την Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος και την ίδρυση της Εθνικής Κτηματικής Τράπεζας. Στη συνέχεια, το 1929, ιδρύθηκε η Αγροτική Τράπεζα της Ελλάδος, η οποία ανέλαβε να εξυπηρετεί το νευραλγικό τομέα της αγροτικής πίστης. Στην τρίτη περίοδο (1946-1992), μετά το πέρας του Β Παγκοσμίου Πολέμου, παρατηρείται μια στροφή στην εξειδίκευση στο τραπεζικό σύστημα και η κατεύθυνση αυτή, σύμφωνα με τις επιλογές της οικονομικής πολιτικής, στοχεύει στην οικονομική ανάπτυξη. Εγκαινιάζεται η εισαγωγή ξένων κεφαλαίων και ξένων τραπεζών για να εξυπηρετούνται οι συναλλαγές με το εξωτερικό κεφάλαιο. Όμως, σιγά - σιγά, οι ξένες τράπεζες παίρνουν μερίδιο και από την εσωτερική αγορά. Στα πλαίσια της εξυπηρέτησης της α- ναπτυξιακής πολιτικής, ιδρύθηκαν ειδικοί οργανισμοί που είχαν ως στόχο την εξυπηρέτηση των αναγκών της τουριστικής και βιομηχανικής πίστης που, εκείνη την εποχή, α- ποτελούσαν την αιχμή του δόρατος για την οικονομική ανάπτυξη. Ο Οργανισμός Τουριστικής Πίστεως ιδρύθηκε το 1946, ο Οργανισμός Οικονομικής Ανάπτυξης το 1954 και ο Οργανισμός Βιομηχανικής Ανάπτυξης το 1960. Οι τρεις αυτοί οργανισμοί συγχωνεύτηκαν το 1964 σε έναν ενιαίο κρατικό οργανισμό με την επωνυμία Ελληνική Τράπεζα Βιομηχανικής Αναπτύξεως (ΕΤΒΑ). Παρόμοιες προσπάθειες έγιναν και από διάφορες τράπεζες και έτσι ιδρύθηκε η Εθνική Τράπεζα Επενδύσεων Βιομηχανικής Αναπτύξεως από την Εθνική Τράπεζα το 1963 και η Τράπεζα Επενδύσεων από την Εμπορική Τράπεζα το 1962. 26 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

Από το 1989 διαφαίνεται η εκπνοή της τρίτης εξελικτικής περιόδου του ελληνικού τραπεζικού συστήματος, με πλήθος συμπερασμάτων από άσχημες εμπειρίες και δυσλειτουργίες όπως: Αδυναμία του τραπεζικού συστήματος να βοηθήσει ουσιαστικά την οικονομική α- νάπτυξη της χώρας, και ιδιαίτερα, στον βιομηχανικό τομέα όπως είχε επιλεγεί. Αδυναμία να ελέγξει την παραοικονομία, το παραεμπόριο, την παράνομη εξαγωγή συναλλάγματος και ιδιαίτερα από δανειακά κεφάλαια για αναπτυξιακούς σκοπούς. Αδυναμία στη χρηματοδότηση νέων επιχειρηματιών και νέων επενδυτικών προγραμμάτων σε τομείς σύγχρονης τεχνολογίας, λόγω της εμμονής του στο παραδοσιακό οικονομικό κατεστημένο. Αδυναμία να ελέγξει τους θεσμούς τους οποίους το ίδιο το τραπεζικό σύστημα θέσπισε Η περίοδος αυτή δίνει τη θέση της στη νέα εποχή του στρατηγικού προγραμματισμού και ελέγχου, της ανάπτυξης νέων αγορών, νέων προϊόντων (και υπηρεσιών), του προσανατολισμού των τραπεζικών υπηρεσιών στον καταναλωτή, της ίδρυσης ιδιωτικών τραπεζών, των συγχωνεύσεων, των εξαγορών, των ιδιωτικοποιήσεων και του αυξανόμενου ανταγωνισμού. Οι εξελίξεις αυτές επιβάλλονται κάτω από την πίεση της διεθνούς πραγματικότητας και της πλήρους ένταξης της Ελλάδας στην Ευρωπαϊκή Ένωση. 2. Λόγοι για την υιοθέτηση του στρατηγικού σχεδιασμού Η ουσία του στρατηγικού μάνατζμεντ είναι η δέσμευση, πρόβλεψη του μέλλοντος και η προσαρμογή του στις πολιτικές, τις αλλαγές, τις επιχειρησιακές κινήσεις για την εκμετάλλευση ή έστω ελαχιστοποίηση των ζημιών. Οι αβεβαιότητες και οι κίνδυνοι του οικονομικού περιβάλλοντος δεν ακυρώνουν το σχεδιασμό, απλώς τον καθιστούν πιο αναγκαίο και πιο δύσκολο.απαραίτητο εφόδιο είναι ο αποτελεσματικός στρατηγικός σχεδιασμός. Πέρα αυτού, ένας οποιοσδήποτε σχεδιασμός αποτελεί ένα επιπλέον κόστος, κόστος όχι μόνο οικονομικό αλλά και ευρύτερο για το ηθικό του προσωπικού της επιχείρησης. Οι εξωτερικές αυτές πιέσεις που απειλούσαν -και φυσικά απειλούν- την αποδοτικότητα των τραπεζών και οδηγούν σε αυξημένους δυνητικούς κινδύνους για την επιβίωση τους, αναδεικνύοντας ταυτόχρονα και νέες ευκαιρίες,αποτέλεσαν την πρωτογενή και κυριότερη αιτία για τη διαμόρφωση ρητών στρατηγικών με στόχο την επικράτηση. Μια δεύτερη συναφής,αν και αυτοτελής αιτία για την εισαγωγή του στρατηγικού σχεδιασμού,μπορεί να είναι η επέλευση κάποιου απροσδόκητου γεγονότος (απειλής) για το οποίο το μάνατζμεντ υ- πήρξε ανέτοιμο με σοβαρές συνέπειες για την υπόσταση και την πορεία της τράπεζας.τότε αναγνωρίζεται η ανάγκη να δοθεί προσοχή στη μελλοντική πορεία του οργανισμού, πράγμα που κάνει ο στρατηγικός σχεδιασμός. Συνειδητοποιείται επίσης ότι για μια αποτελεσματική προσαρμογή στις εξελίξεις απαιτείται ένα τέτοιο πολιτιστικό κλίμα, μια τέτοια ατμόσφαιρα στο εσωτερικό της επιχείρησης που να παρακινεί και να υποκινεί τους μάνατζερ να δρουν οι ίδιοι ως παράγοντες και φορείς της μεταβολής. 3. Διαμόρφωση στρατηγικής και προσδιορισμός των στόχων Στρατηγική είναι η κύρια κατεύθυνση που πρέπει να ακολουθήσει η τράπεζα, βάσει ενός προκαθορισμένου σχεδίου, που ενοποιεί τους στρατηγικούς στόχους, τους τακτικούς στόχους, τα προγράμματα, τους προϋπολογισμούς και τις πολιτικές σε μια συνεκτική ο- EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 27

λότητα. Για τη διαμόρφωση της στρατηγικής λαμβάνονται προηγουμένως υπόψη οι ευκαιρίες και οι απειλές από το εξελισσόμενο περιβάλλον, η πορεία του κλάδου, η θέση των ανταγωνιστών σ αυτόν και τα ισχυρά και αδύνατα σημεία της τράπεζας. Μετά τη διαμόρφωση της γενικότερης στρατηγικής προσδιορίζονται οι στόχοι, που πρέπει να είναι συγκεκριμένοι και διατυπωμένοι γραπτώς, μετρήσιμοι, καθορισμένου χρόνου και, φυσικά, αισιόδοξοι, παρακινητικοί αλλά επιτεύξιμοι. Σημαντικό στοιχείο είναι όχι μόνο η ιεράρχηση και η αρμονική συσχέτισή τους με τις διάφορες οργανωτικές μονάδες αλλά και, προπάντων, να είναι αποδεκτοί από τα μέλη των οργανωτικών μονάδων που είναι επιφορτισμένα με την επίτευξή τους. Οι στόχοι (πάντα διατυπωμένοι με ποσοτικό ή συγκεκριμένο ποιοτικό και χρονικό μέτρο) διακρίνονται σε: Στόχοι που αφορούν στην ευθύνη που αναλαμβάνει η τράπεζα έναντι των ιδιοκτητών μετόχων της. Τέτοιοι είναι η οικονομική απόδοση, η αύξηση των κερδών, η στάση έ- ναντι των ποικίλων κινδύνων, o ρυθμός μεγέθυνσης, η απόδοση επί του ενεργητικού ή των κεφαλαίων κ.λ.π. Στόχοι που αφορούν στην ευθύνη που αναλαμβάνει η τράπεζα έναντι των πελατών της. Τέτοιοι είναι η φύση των προσφερόμενων υπηρεσιών, η γκάμα των υπηρεσιών-αγορών, η ποιότητα, η φερεγγυότητα και η ασφάλεια των καταθέσεων, η ανταγωνιστική θέση που θα επιδιώξει να κρατήσει, η παροχή συμβουλών κ.λ.π. Στόχοι που αφορούν στην ανάληψη ευθυνών έναντι της κυβέρνησης και της κοινωνίας και γενικά την εικόνα της τράπεζας προς τα έξω. Τέτοιοι είναι ο βαθμός στήριξης της νομισματικής πολιτικής, ο βαθμός στήριξης της βιομηχανικής, αγροτικής και περιφερειακής ανάπτυξης, η στάση έναντι του περιβάλλοντος, οι ηθικοί κανόνες κ.λ.π. Στόχοι που αφορούν στους απασχολουμένους και στο εσωτερικό της τράπεζας, ό- πως αμοιβές προσωπικού, συνθήκες εργασίας, ικανοποίηση από την απασχόληση, ρευστότητα, κόστος υπηρεσιών κ.λ.π. Οι στρατηγικοί αυτοί στόχοι δημιουργούν το πλαίσιο δράσης της τράπεζας και αναδείχνουν τη μελλοντική της εικόνα, τη φυσιογνωμία της, την ταυτότητά της. Ταυτόχρονα είναι η αφετηρία για την κατάρτιση προγραμμάτων δράσης και την ουσιαστικοποίηση της μέτρησης και του ελέγχου.τα κριτήρια βάσει των οποίων προσδιορίζονται η αποστολή και οι γενικοί στόχοι συνοψίζονται στα ακόλουθα: Το ιστορικό της τράπεζας όπως συντίθεται από τις επιτυχίες, τις αποτυχίες, τα οικονομικά αποτελέσματα των τελευταίων χρόνων, τις γεωγραφικές περιοχές δραστηριοτήτων, τους πελάτες κ.λ.π. Το πολιτιστικό κλίμα, δηλαδή ο τρόπος δράσης, η ποιότητα και το ηθικό του ανθρώπινου δυναμικού, η οργανωτική κατάσταση, οι πρακτικές που προσδιορίζουν την ά- τυπη και την επίσημη συμπεριφορά. Η δομή της, που μπορεί να είναι γεωγραφικά ή πελατοκεντρικά ή κατά προϊόν συγκροτημένη, να είναι μικτή, να δίνει έμφαση στα υποκαταστήματα κ.λπ. Το στιλ, οι φιλοδοξίες και οι αξίες εκείνων που παίρνουν τις μεγάλες αποφάσεις. Η δυναμική του σύνθετου εξωτερικού περιβάλλοντος. Οι απαιτήσεις των μετόχων. Οι περιορισμοί που επιβάλλονται από το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον κ.λπ. Όπως φαίνεται από τα προαναφερθέντα, οι γενικοί στρατηγικοί στόχοι είναι ποσοτικοποιημένοι ή όχι και, τουλάχιστον μεσοπρόθεσμα, παραμένουν σχετικά σταθεροί. Στόχοι θα τεθούν επίσης αργότερα στη διαδικασία του σχεδιασμού σε άλλα κατώτερα ε- πίπεδα της τράπεζας ως μέρος του αναλυτικού σχεδίου. Εκεί θα πρέπει να αντιμετωπιστεί το ζήτημα της συνέπειας των στόχων των διαφόρων επιπέδων, διότι ο στρατηγικός 28 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

σχεδιασμός καλύπτει ρητώς κάθε περιοχή του οργανισμού και ενσωματώνει κάθε άλλη μορφή σχεδιασμού. 4. Η στρατηγική για την αγορά Εφόσον ο κεντρικός στόχος της επιχείρησης (τραπεζικής ή άλλης) είναι να κατακτήσει τις ελκυστικές, κερδοφόρες αγορές, η διαμόρφωση στρατηγικής για την αγορά αποτελεί τον άξονα, την αφετηρία από την οποία εκκινούν, παράγονται και διαμορφώνονται τα λοιπά στοιχεία της στρατηγικής. Μια εσφαλμένη επιλογή στρατηγικής για την α- γορά συμπαρασύρει σε εσφαλμένη κατεύθυνση και τις παράγωγες πολιτικές όλων των τμημάτων. Παρακάτω παρουσιάζονται τα ειδικότερα στοιχεία που απαρτίζουν τη στρατηγική στην περιοχή αυτή. Οι τύποι των καταναλωτών στους οποίους θα επικεντρωθεί η προσπάθεια, όπου ο στόχος εδώ είναι να εντοπιστούν οι ειδικές εκείνες ομάδες πελατών που ταιριάζουν περισσότερο σε συγκεκριμένα προϊόντα /υπηρεσίες και εκείνες που δεν είναι συμφέρουσες, οπότε πρέπει να ληφθούν σχετικές αποφάσεις. Έχοντας προσδιορίσει τους πελάτες και τις σχετικές κατευθύνσεις και πολιτικές α- πέναντί τους, πρέπει να οριστούν οι προτεραιότητες σε προϊόντα / υπηρεσίες για κάθε τμήμα πελατών και τη σχετική τιμολογιακή πολιτική. Η τιμολογιακή πολιτική, χωρίς να αποτελεί το μοναδικό όπλο ανταγωνισμού, είναι ένα από τα κρισιμότερα ζητήματα με αυξανόμενη βαρύτητα καθώς εντείνεται ο ανταγωνισμός. Πριν αναφερθούν όμως μερικές όψεις της τιμολογιακής πολιτικής, συνοπτικά οι επιλογές στον τομέα των προϊόντων /αγορών δεν είναι άπειρες. Σε γενικές γραμμές υπάρχουν οι ακόλουθες τέσσερις επιλογές: Διείσδυση, η αύξηση των πωλήσεων των υπαρχόντων προϊόντων σε υπάρχουσες αγορές. Ανάπτυξη αγοράς, η επέκταση των πωλήσεων των υπαρχόντων προϊόντων σε νέες α- γορές. Ανάπτυξη προϊόντων, τα νέα προϊόντα σε υπάρχουσες αγορές, και διαφοροποίηση, δηλαδή νέα προϊόντα σε νέες αγορές.τέλος, ως διακριτές γενικές στρατηγικές μπορούν να θεωρηθούν η σταθεροποίηση και η απόσυρση. Η σταθεροποίηση δεν πρέπει να γίνει αντιληπτή σαν μια στατική κατάσταση αφού, ανάλογα με την κατάσταση της αγοράς, μπορεί να είναι μια δυναμική διαδικασία. Όσον αφορά την απόσυρση, αν και πολλές φορές παραγνωρίζεται ως μια από τις ενδεχόμενες στρατηγικές, αποτελεί κάτω από ορισμένες συνθήκες τη μόνη λογική απόφαση. Μπορεί πράγματι να είναι μια επώδυνη απόφαση, αλλά δεν υπάρχει εναλλακτική λύση εάν τα προϊόντα βρίσκονται σε φάση παρακμής και το μερίδιο της αγοράς φθίνον και ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς μηδαμινός. Σχετικά, όμως, με την τιμολογιακή πολιτική, που όχι μόνο κατά προϊόν ή υπηρεσία αλλά και κατά τμήμα αγοράς, αποκτά μια νέα σπουδαιότητα.τα κριτήρια για την επιλογή της συγκεκριμένης στρατηγικής τιμών είναι παρόμοια με τα κριτήρια για οποιονδήποτε άλλον κλάδο, δηλαδή η ζήτηση που θέτει και την οροφή στις τιμές, η δομή του κόστους που θέτει τα κατώτατα όρια και οι τιμές των ανταγωνιστών που θέτουν τα όρια στις κλίμακες των τιμών. Με βάση τα κριτήρια αυτά επιλέγεται, σύμφωνα και με τη γενικότερη στρατηγική και στόχους που θέτει η τράπεζα, μια από τις ακόλουθες στρατηγικές τιμών: Γνωρίζοντας το κόστος, υπολογίζεται μια προσαύξηση επάνω σ αυτό. Είναι λοιπόν αυτονόητο ότι η γνώση του κόστους προϋποτίθεται για τη διαμόρφωση της τιμολογιακής πολιτικής. Μια άλλη παραλλαγή που επίσης προϋποθέτει γνώση του κόστους και ειδικότερα του νεκρού σημείου είναι εκείνη κατά την οποία η τράπεζα αποφασίζει μια ορισμένη τιμή που θα της αποφέρει ένα ορισμένο κέρδος για μια ορισμένη υπηρεσία. EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 29

Σύμφωνα με μια τρίτη μέθοδο, η τιμή βασίζεται όχι στο κόστος αλλά στην υποτιθέμενη αξία που δίνει ο καταναλωτής σε μια υπηρεσία. Κρίσιμο στοιχείο στην περίπτωση αυτή είναι η εκτίμηση της σχετικής ποιότητας της υπηρεσίας σε σύγκριση με τους α- νταγωνιστές. Το απλούστερο, όμως, από τα συστήματα τιμολόγησης είναι εκείνο κατά το οποίο η πρωτοβουλία για τον καθορισμό της τιμής παραχωρείται στους βασικούς ανταγωνιστές. Οι τράπεζες που λειτουργούν με τη λογική αυτή ακολουθούν την ηγέτιδα τράπεζα η οποία έχει και τη στρατηγική πρωτοβουλία με ό,τι δυνητικούς κινδύνους συνεπάγεται αυτό για την τράπεζα που ακολουθεί. Η στρατηγική τιμών που οδηγεί ορισμένες υπηρεσίες σε υποτίμηση προκειμένου να βελτιωθεί το συνολικό κέρδος από μια σχέση με τον πελάτη (μέσω πώλησης άλλων υπηρεσιών με υψηλό ποσοστό κέρδους) είναι επίσης μια πιθανή στρατηγική. Μια τέτοια πολιτική ταιριάζει στην περίπτωση εισαγωγής νέων υπηρεσιών ώστε να συγκροτηθεί γρήγορα ένα σημαντικό μερίδιο αγοράς και έτσι να υπάρξει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Η εικόνα που έχουν οι πελάτες για την τράπεζα, η επίπτωση της τιμολογιακής πολιτικής σε τρίτους (μετόχους, ομάδες πίεσης, κυβέρνηση, καταναλωτές κ.λ.π.), γεωγραφικές αναγκαιότητες, κοινωνικές σκοπιμότητες κ.τ.ο επηρεάζουν λίγο ή πολύ τη στρατηγική τιμών, π.χ. η παροχή υπηρεσιών σε μικροαποταμιευτές με υψηλό λειτουργικό κόστος και γενικά η πίεση που ασκείται στις τράπεζες για διατήρηση μη κερδοφόρων λογαριασμών χαμηλών στρωμάτων (κάτι τέτοιο είναι ιδιαίτερα εμφανές στις ελληνικές κρατικές τράπεζες) είναι περιπτώσεις που οδηγούν σε αλλοίωση της επιθυμητής τιμολογιακής πολιτικής. Παράλληλα, υπάρχουν οι περιπτώσεις επεξεργασμένου συστήματος εκπτώσεων και κινήτρων που παίρνει διάφορες μορφές, όπως: Διαφοροποίηση έναντι πελατών, όπου σε διαφορετικούς πελάτες υιοθετούνται διαφορετικές τιμές για τα ίδια προϊόντα, διαφοροποίηση προϊόντων /υπηρεσιών, όπου διαφορετικές εκδόσεις του ίδιου προϊόντος ή υπηρεσίας τιμολογούνται διαφορετικά, διαφοροποίηση με βάση τον τόπο παροχής της συγκεκριμένης υπηρεσίας κ.λ.π. Φυσικά, σε κάθε περίπτωση η τιμολογιακή πολιτική οφείλει να είναι συμβατή με τους ευρύτερους σκοπούς της τράπεζας και να μην τους αντιστρατεύεται. Στο πλαίσιο της στρατηγικής για την αγορά αντιμετωπίζονται επίσης τα ζητήματα της Εικόνας (image) και της Εταιρικής Ταυτότητας, των Περιοχών μέσα στις οποίες θα ασκούνται οι τραπεζικές δραστηριότητες και των Καναλιών διανομής. Η Εικόνα (image), δηλαδή ο τρόπος που βλέπουν και αντιλαμβάνονται την τράπεζα οι πελάτες, οι εργαζόμενοι και γενικά οι δυνητικοί καταναλωτές τραπεζικών προϊόντων, είναι κορυφαίο ζήτημα, αφού σχετικές έρευνες της αγοράς δείχνουν σαφώς ότι βασικό κριτήριο για την επιλογή μιας τράπεζας είναι ακριβώς αυτή η εικόνα. Η ταυτότητα αυτή έχει περάσει στον πελάτη, αποτελεί σημαντικό περιουσιακό στοιχείο της τράπεζας και συνιστώσα που διαδραματίζει ρόλο στην επιλογή της στρατηγικής της τράπεζας. Γι αυτόν, εξάλλου, το λόγο στη διαδικασία της διαφήμισης πρωταρχικό αφετηριακό σημείο είναι πάνω απ όλα η συγκρότηση, η οικοδόμηση συγκεκριμένης εικόνας. Αγορά νοείται η διασταύρωση μιας ομάδας πελατών και προϊόντος(ων)/υπηρεσίας(ών) ή η συνάντηση της ανάγκης του πελάτη και του μέσου ικανοποίησης της. Στην πράξη καμιά τράπεζα δεν ικανοποιεί όλες τις ανάγκες όλων των σημερινών και δυνητικών πελατών της, ακόμη και αν πρόκειται για universal bank ή σούπερ μάρκετ τραπεζικών προϊόντων. Αντίθετα, οι τράπεζες λειτουργούν σε υποσύνολα της αγοράς, στις ονομαζόμενες εξυπηρετούμενες αγορές, στις οποίες επιδιώκουν να πωλήσουν σε κείνο το τμήμα ή τμήματα της αγοράς που έχουν τη μέγιστη δυνατή επικέρδεια. Η τμηματοποίηση της αγοράς είναι ζήτημα καθοριστικό και η αγνόηση ή υποτίμησή του μπορεί να έχει 30 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

σοβαρές αρνητικές συνέπειες για την αποδοτικότητα, ενώ χωρίζει την αγορά σε δύο τομείς: στην αγορά των εταιρειών (corporate) και εκείνη των ιδιωτών (retail). (Ι) Τμηματοποίηση της αγοράς των επιχειρήσεων Τα κριτήρια (μεταβλητές) που μπορεί να χρησιμοποιηθούν για την τμηματοποίηση είναι: Ο κύκλος εργασιών. Συνήθως ορίζονται τάξεις μεγέθους σε κάθε τομέα και κλάδο και εντοπίζονται τμήματα και υποτμήματα-στόχοι. Εντοπίζονται δηλαδή οι ανάγκες των τμημάτων, γίνεται επισκόπηση των προσφερόμενων υπηρεσιών ώστε να εξακριβωθεί εάν ικανοποιούνται και σε τι βαθμό οι ανάγκες αυτές, κρίνεται η εισαγωγή, ενδεχομένως, νέων υπηρεσιών για το σκοπό αυτό, αξιολογούνται οι προσφερόμενες α- πό τους ανταγωνιστές υπηρεσίες για την ικανοποίηση των ίδιων αναγκών κ.λ.π. Η τοποθέτηση στο γεωγραφικό χώρο. Εάν υπάρχει τάση συγκέντρωσης γεωγραφικής των λογαριασμών μιας τράπεζας, τότε είναι δυνατόν το κριτήριο αυτό να αποτελέσει το κριτήριο για την κατανομή των πόρων ανάπτυξης, για ίδρυση νέων υποκαταστημάτων κ.λπ. Λοιπά κριτήρια, το ενεργητικό, ο αριθμός των εργαζομένων, το ποσοστό κέρδους ή άλλες μεταβλητές αποδοτικότητας, οι εξαγωγές κ.λ.π. (II) Τμηματοποίηση της αγοράς των ιδιωτών (retail market) Ο στόχος είναι ο συσχετισμός των ειδικών ομάδων πελατών με τα προσφερόμενα προϊόντα /υπηρεσίες και τα κριτήρια είναι: Το ύψος του εισοδήματος. Το ενδιαφέρον συγκεντρώνεται στα υψηλά εισοδηματικά κλιμάκια. Η ομάδα αυτή υποδιαιρείται περαιτέρω με στόχο τη μεγιστοποίηση της προσδοκώμενης ωφέλειας (μεγιστοποίηση της προοπτικής για παροχή υπηρεσιών ε- πενδύσεων, μεγάλων δανείων, συμβουλών για επενδύσεις και φορολογικά κ.λπ.). Επαγγελματίες-αυτοαπασχολούμενοι. Πρόκειται, όπως είναι φανερό, για υποομάδα της προαναφερθείσης κατηγορίας, αλλά εξετάζεται αυτοτελώς και ιδιαίτερα γιατί οι δυνατότητες προσφοράς ειδικών προϊόντων /υπηρεσιών είναι μεγάλες. Η κατηγορία αυτή περιλαμβάνει γιατρούς, δικηγόρους, λογιστές, μηχανικούς, ηλεκτρολόγους, και λοιπούς επαγγελματίες υψηλού εισοδήματος. Μαθητές-σπουδαστές. Πολλές τράπεζες δημιουργούν και προσφέρουν ειδικά πακέτα για την κατηγορία αυτή, με την προσδοκία ότι μελλοντικά θα συνεχίσουν να είναι πελάτες της τράπεζας. Τελευταία, και λίγες ελληνικές τράπεζες έχουν αρχίσει να α- σχολούνται με την κατηγορία αυτή. Λοιπά κριτήρια που χρησιμοποιούνται είναι η ηλικία, η κοινωνική τάξη, το στιλ ζωής, ο κύκλος ζωής. 5. Οργανωτική δομή Οι πιέσεις που λειτουργούν τόσο από την πλευρά του εξωτερικού όσο και από την πλευρά του εσωτερικού περιβάλλοντος των τραπεζών οδηγούν σε νέες οργανωσιακές α- νάγκες, νέες μορφές οργάνωσης που πρέπει σε κάθε περίπτωση να υποστηρίζουν τη στρατηγική. Η οργανωτική όψη της επιχειρησιακής λειτουργίας ανάγεται σε βασικό παράγοντα διαφοροποίησης των τραπεζών αλλά και σε βασικό στοιχείο για την επιτυχή ε- φαρμογή της στρατηγικής. Οι γενικές τάσεις που διαμορφώνονται είναι οι ακόλουθες: EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 31

1. Δημιουργία μιας μικρής ομάδας ανώτατου μάνατζμεντ (8-10 ατόμων), που εργάζονται καθημερινά μαζί για θέματα στρατηγικού χαρακτήρα και διοίκησης των υπηρεσιών που έχουν στην ευθύνη τους. 2. Καθιέρωση μονάδων υποστήριξης με πέρασμα από τον παραδοσιακό τύπο λειτουργίας σε σύγχρονες μεθόδους με εμπειρογνώμονες και ειδικούς (σχεδιασμός, μάρκετινγκ, επανατοποθέτηση της λειτουργίας του οικονομικού ελέγχου, διοικητικές υπηρεσίες με βάση τα πληροφοριακά συστήματα, μετατροπή της παραδοσιακής μονάδας προσωπικού σε μονάδα σχεδιασμού του ανθρώπινου δυναμικού κ.λπ.). 3. Διαχωρισμός των εμπορικών δραστηριοτήτων σε κατηγορίες (εγχώριες, εξωτερικές, συναφείς τραπεζικές υπηρεσίες), εισαγωγή νέων μορφών οργάνωσης για μεγάλους πελάτες, για μάνατζμεντ κεφαλαίων και υπηρεσιών. 4. Πελατοκεντρική συγκρότηση δραστηριοτήτων. Βέβαια, στο πλαίσιο του συστήματος αυτού υπάρχουν πολλές ιδιαίτερες ενδιάμεσες διακρίσεις και καταστάσεις. Η σημερινή εικόνα των κέντρων εσόδων είναι ποικίλη. Έτσι, υπάρχει οργάνωση κατά προϊόν, κατά κατηγορία πελατών, κατά γεωγραφικό διαμέρισμα, μικτό σύστημα με κυριαρχία κάποιου από τα προαναφερθέντα κ.λπ. Ποικίλη είναι, επίσης, και η εικόνα των υποκαταστημάτων, όπου παρατηρείται διαφόρων βαθμών ειδίκευση. Ένα ακόμη ζήτημα επίσης οργανωτικό με ιδιαίτερη σημασία είναι η κατανομή του προσωπικού μεταξύ των πωλήσεων και των άλλων λειτουργιών και δραστηριοτήτων. Για μια πληρέστερη ανάλυση της οργανωτικής δομής θα παρουσιαστούν τόσο η διαρρύθμιση των τραπεζών όσο και η οργάνωση του ανθρωπίνου δυναμικού. Το θέμα της διαρρύθμισης των τραπεζών αφορά όχι μόνο την εξωτερική εμφάνιση και αρχιτεκτονική αλλά και την εσωτερική οργάνωση, τη λειτουργικότητα των χώρων και τη διακόσμηση. Συνήθως, οι κεντρικές (εκδοτικές) τράπεζες και τα κεντρικά καταστήματα των μεγάλων τραπεζών διατηρούν ακόμη την παλαιά εξωτερική αλλά και την αντίστοιχη εσωτερική εμφάνιση. Ψηλές οροφές με μαρμάρινες κολόνες που θυμίζουν αρχαίο ναό δωρικού ρυθμού με μεγάλες μαρμάρινες σκάλες και ψηλές πόρτες. Τα υπόλοιπα καταστήματα και τα υποκαταστήματα των εμπορικών τραπεζών συνήθως είναι εγκατεστημένα σε κοινές εμπορικές τοποθεσίες. Πολλές φορές γίνεται προσπάθεια να αναπαλαιώνονται και να αναστηλώνονται παλιά παραδοσιακά κτίρια όπου είναι εγκατεστημένα καταστήματα τραπεζών.υπάρχουν, όμως, και καταστήματα τραπεζών με μοντέρνα εξωτερική εμφάνιση, με μεγάλες γυάλινες επιφάνειες, ωραίες πινακίδες με μοντέρνα χρώματα και αρχιτεκτονική. Η ασφάλεια πλέον παρέχεται με άλλους τρόπους. Σύγχρονα συστήματα ασφαλείας, συναγερμοί με υπεριώδεις ακτίνες, σειρήνες και συνδέσεις με την αστυνομία, ειδικά εκπαιδευμένοι φύλακες κατά τις ώρες εργασίας των τραπεζών, αλλά και όταν αυτές είναι κλειστές. Η εσωτερική διαρρύθμιση των τραπεζών είναι επίσης σύγχρονη, εκτός των εξαιρέσεων των τραπεζών με παραδοσιακή διακόσμηση. Η συνεχής και απρόσκοπτη ροή της εργασίας που αποτελεί και σημαντικό συντελεστή της αποδοτικότητας της τράπεζας ε- ξασφαλίζεται κατά μεγάλο βαθμό από τη σωστή χωροταξική οργάνωση. Σημαντικό ρόλο στην οργανωτική δομή των τραπεζών παίζουν, επίσης, τα συστήματα διαχείρισης πληροφοριών (Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης Management Information Systems) στις τράπεζες ενισχύθηκαν σημαντικά με τη χρήση των Η/Υ. Η ό- λη οργανωτική δομή, το σύστημα πληροφόρησης, αποθήκευσης πληροφοριών, ανάκλησης και μεταβολής τους αντικαταστάθηκε πλέον από τα μεγάλα συστήματα Η/Υ. 32 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

6. Διαδικασίες Συστήματα - Λειτουργίες Ένας από τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας των τραπεζών τα προσεχή χρόνια θεωρείται η υψηλή ποιότητα του μάνατζμεντ. Η γενική εικόνα είναι η διαμόρφωση πιο ε- πιθετικού στιλ μάνατζμεντ, δηλαδή μεγαλύτερη ανάληψη κινδύνων, η λήψη αποφάσεων για επενδύσεις στρατηγικού χαρακτήρα, η γενίκευση της εισαγωγής βάσης πληροφοριών με διπλή κατεύθυνση: αφ ενός πληροφορίες μάνατζμεντ και ελέγχου που σκοπό έ- χουν την παροχή πληροφόρησης σχετικά με την ικανοποίηση ειδικά εκείνων των στόχων που σχετίζονται με τη συνεισφορά των επιμέρους στοιχείων στο κέρδος καθώς και την παρακολούθηση των κινδύνων, και αφ ετέρου βασικές πληροφορίες για το περιβάλλον και τις λειτουργίες -πλην εκείνων που αναφέρονται στον έλεγχο. Οι εξελίξεις αυτές θα σημάνουν ριζική αναδιοργάνωση και αναδιατύπωση του τρόπου και του πλαισίου λειτουργίας των τραπεζών (αναδιαμόρφωση των λογιστικών συστημάτων, του λογισμικού που χρησιμοποιούν σήμερα ανάπτυξη συστημάτων ελέγχου των κινδύνων, που είτε είναι ανύπαρκτα είτε είναι υπανάπτυκτα, αναδιατύπωση των εννοιών της επικέρδειας και αναπροσδιορισμό των σχετικών μέτρων κ.τ.ο.). Γενικά, η προσπάθεια θα είναι η αλλαγή του μάνατζμεντ με άξονα την καινοτομία, τις αλλαγές, την προσέλκυση ταλέντων, την α- νάληψη μεγαλύτερων κινδύνων και τον οικονομικό έλεγχο. Έτσι, οι κύριες περιοχές στις οποίες θα πρέπει να στρέψει την προσοχή του το ανώτατο μάνατζμεντ φαίνεται να είναι ο στρατηγικός σχεδιασμός, ο σχεδιασμός της τεχνολογίας και οι εφαρμογές, το μάνατζμεντ ενεργητικού και παθητικού και ο οικονομικός έλεγχος. Κατά συνέπεια, έχουμε μια βαθιά μεταβολή στη δομή του μάνατζμεντ και στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Να σημειωθεί, τέλος, ότι το σχετικό κόστος των λειτουργιών όπως έχει σήμερα είναι μεγάλο ενώ θεωρείται αναποτελεσματική η εσωτερική κατανομή του κόστους των επιμέρους λειτουργιών. Έτσι, στόχος θα είναι η συνολική μείωση του κόστους και -κυρίως- η μεταφορά πόρων στις πωλήσεις. Η συμπίεση του κόστους έχει άμεση επίπτωση στις δυνατότητες διαφοροποίησης και δημιουργίας συγκριτικού πλεονεκτήματος στην τιμολογιακή πολιτική. Όσον αφορά δε στο προφίλ, ένα ανώτατο στέλεχος πρέπει να διαθέτει όραμα, διορατικότητα, ώστε να διασφαλίζει όσο είναι δυνατόν τη μακροβιότητα της εταιρείας όταν αυτή φθάσει στη φάση της ωριμότητας. Πρέπει να έχει διεθνή οπτική, αφού πλέον η διεθνοποίηση και παγκοσμιοποίηση είναι το πλαίσιο στο οποίο δρουν οι επιχειρήσεις σήμερα. Πρέπει να ξέρει να επικοινωνεί. Επικοινωνία βέβαια δεν είναι να απευθύνει κανείς εντολές και μηνύματα στα... στρατεύματα, αλλά η ικανότητα να αφουγκράζεται, να προσλαμβάνει και να χρησιμοποιεί αποτελεσματικά την ευφυΐα που υπάρχει στην εταιρεία.τέλος, πρέπει να κατανοεί τη νέα ηθική της επιχειρησιακής δράσης (ευαισθησία, οικολογική, κοινωνική κ.λπ.). 7. Οφέλη από τον σχεδιασμό Ο αποτελεσματικός στρατηγικός σχεδιασμός συμβάλλει σημαντικά στην υιοθέτηση ενός δυναμικού και κυρίως συστηματικού τρόπου σκέψης, υιοθέτηση μιας οπτικής που κοιτάει μπροστά, στο μέλλον, στις τάσεις, διευκολύνοντας τη συνολική προσαρμογή της επιχείρησης στις εξελίξεις. Η επιχείρηση δεν παρασύρεται από τις μεταβολές αλλά εξελίσσεται μ αυτές. Μ αυτό τον τρόπο, επιτυγχάνεται καλύτερος συντονισμός των προσπαθειών και ορθολογικότερη αξιοποίηση των πόρων.υποχρεώνεται η επιχείρηση να α- ναπτύξει ή να υιοθετήσει πρότυπα, μέτρα απόδοσης για άσκηση αποτελεσματικού ελέγ- EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 33

χου της πορείας της επιχείρησης. Επιπλέον, εξοπλίζει την επιχείρηση έναντι εξελίξεων, τόσο ευμενών όσο και δυσμενών, μεγιστοποιώντας τα οφέλη και ελαχιστοποιώντας τις απώλειες. Οδηγεί σε μεγαλύτερη συμμετοχή, υπευθυνότητα, έλεγχο και ταύτιση του προσωπικού και επομένως σε αύξηση της αποτελεσματικότητας και αποσαφήνιση στόχων, σκοπών, επιδιώξεων και πολιτικών, πράγμα σημαντικό, γιατί έτσι μόνο είναι δυνατή η εκμετάλλευση των δυνατοτήτων στο έπακρο και η ελαχιστοποίηση των κινδύνων. Βέβαια, ο σχεδιασμός, ο προγραμματισμός δεν αναιρεί σε καμιά περίπτωση το ταλέντο, τη διόραση, την υποκειμενική σύλληψη της επιχειρηματικής δράσης.αντίθετα, δημιουργεί ένα ευέλικτο πλαίσιο μέσα στο οποίο το ταλέντο και η ικανότητα αξιοποιούνται στον ανώτατο δυνατό βαθμό. 8. Προσδιορισμός εκπαιδευτικών αναγκών Ο προσδιορισμός των εκπαιδευτικών αναγκών γίνεται με βάση τα εξής στοιχεία: Ανάλυση οργανωσιακών αναγκών: Οι στρατηγικοί στόχοι της επιχείρησης ή οποιασδήποτε οργάνωσης αποτελούν το πλαίσιο μέσα στο οποίο σχεδιάζονται όλες οι δραστηριότητες που αφορούν το χειρισμό του ανθρώπινου παράγοντα. Προσεκτική ανάλυση των βραχυχρόνιων και μακροχρόνιων στόχων αποτελεί το πρώτο βήμα για την ανάλυση των οργανωσιακών αναγκών. Το δεύτερο και τρίτο βήμα αποτελούν η εξέταση των δεικτών αποτελεσματικότητας της συγκεκριμένης οργάνωσης καθώς και η ανάλυση του οργανωσιακού κλίματος. Η ανάλυση των οργανωσιακών αναγκών αποσκοπεί στο να ταιριάσει τις απαιτήσεις της υλοποίησης των οργανωσιακών στόχων με το απαιτούμενο ανθρώπινο δυναμικό από άποψη ποιότητας ικανοτήτων του. Ανάλυση εργασιών: Εξετάζεται το περιεχόμενο των εργασιών τόσο αυτών που εκτελούνται σήμερα όσο και αυτών που προβλέπεται να είναι απαραίτητες στο άμεσο μέλλον καθώς και τα προσόντα αυτών που θα τις εκτελέσουν. Ανάλυση ατομικών προσόντων και ικανοτήτων: Μετά την ανάλυση του περιεχομένου των εργασιών ακολουθεί η ανάλυση των προσόντων και ικανοτήτων των ατόμων. Η ανάλυση αυτή αποσκοπεί στον καθορισμό του κενού μεταξύ των τωρινών ικανοτήτων των ατόμων και των επιθυμητών. Στον προσδιορισμό των ατομικών εκπαιδευτικών αναγκών βοηθά ιδιαίτερα η μελέτη της απόδοσης του συγκεκριμένου εργαζόμενου και οι προσωπικές του εκτιμήσεις για το είδος των γνώσεων και ικανοτήτων που κρίνει ότι πρέπει να αποκτήσει. Εκτιμήσεις επίσης πελατών θεωρείται ότι βοηθούν στη διάγνωση απουσίας συγκεκριμένων ικανοτήτων των εργαζομένων. Η ανάγκη για εκπαίδευση προσωπικού μπορεί να αναλυθεί στα παρακάτω θέματα: Ανάγκες για στρατηγική εκπαίδευση, όπου το στρατηγικό σχέδιο επηρεάζει άμεσα και τους ανθρώπινους πόρους, αν και αυτό δεν αναγνωρίζεται πάντα. Για την εκπλήρωση των στόχων απαιτούνται πάντα άνθρωποι με συγκεκριμένες γνώσεις και δεξιότητες. Ανάγκες για λειτουργική εκπαίδευση. Μέσα στο γενικό σχέδιο θα πρέπει να εντοπιστούν οι εκπαιδευτικές ανάγκες των επιμέρους τμημάτων ή λειτουργιών. Είναι απαραίτητη η εξέταση των αναγκών όλων όσων συμμετέχουν σε μια συγκεκριμένη λειτουργία όπως επαφές με τους πελάτες ή επεξεργασία κειμένων. Σε γενικές γραμμές οποιαδήποτε αλλαγή σε προϊόντα, υπηρεσίες, μεθόδους, τεχνολογία, εγκαταστάσεις, στελέχη ή προσωπικό είναι πιθανό να δημιουργήσει εκπαιδευτικές ανάγκες. Ανάγκες για ατομική εκπαίδευση 34 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

Καθορισμός στόχων. Στον καθορισμό στόχων συμμετέχουν και οι εκπαιδευόμενοι και οι managers τους. Είναι απαραίτητο να συμφωνήσουν εκ των προτέρων ποιοι θα είναι οι στόχοι του προγράμματος εκπαίδευσης, πώς θα διαπιστωθεί η επίτευξη τους και πώς θα χρησιμοποιηθούν οι καινούργιες γνώσεις και δεξιότητες. Αν σ αυτό το στάδιο συμμετέχουν και τα δύο μέρη, η δέσμευσή τους θα παραμείνει ισχυρή και στα επόμενα στάδια και θα είναι ευκολότερο να μετρηθεί η πρόοδος που συντελέσθηκε. Οι στόχοι μπορούν να αποτελέσουν μέρος μιας συμφωνίας ανάμεσα στον εκπαιδευτή, τον προϊστάμενο και τον εκπαιδευόμενο. Οι στόχοι δεν χρειάζεται να είναι περίπλοκοι. Αν η ανάλυση αναγκών που προηγήθηκε ήταν αποτελεσματική, τότε μένει η μεθοδική καταγραφή των αποτελεσμάτων. 9. Μέθοδοι εκπαίδευσης Οι μέθοδοι με τις οποίες μπορεί μια επιχείρηση να εκπαιδεύσει τα στελέχη της είναι πολλές και διαφέρουν ανάλογα με το τι πρέπει να μάθει ο ενδιαφερόμενος. Διαφορετικού είδους είναι η εκπαίδευση ενός απλού υπαλλήλου και διαφορετική εκείνη ενός εκκολαπτόμενου διευθυντικού στελέχους ή ενός ανώτερου διοικητικού στελέχους. Γι αυτό, οι μεθόδοι αυτές διακρίνονται ανάλογα με τις ομάδες των στελεχών προς τις οποίες απευθύνονται ως εξής: Μέθοδοι που αφορούν σε όλα τα επίπεδα μιας επιχείρησης. Αρχικά, η εγκατάσταση και η ενημέρωση περιλαμβάνει ξενάγηση του νέου στελέχους μέσα στην επιχείρηση, γνωριμία με τους συναδέλφους και συνεργάτες, παρουσίαση της ιστορίας, του σκοπού, των προϊόντων της επιχειρήσεως, λεπτομερή ανάλυση της σχέσεως της εργασίας του νέου στελέχους προς τους υπόλοιπους τομείς της επιχειρήσεως, ανάλυση της πολιτικής προσωπικού της επιχειρήσεως και, πολλές φορές, ανάλυση των οικονομικών προβλημάτων τόσο της επιχειρήσεως όσο και του κλάδου. Επίσης, πολλές επιχειρήσεις επιθυμούν τα στελέχη τους να είναι συνεχώς ενημερωμένα γύρω από τις τελευταίες εξελίξεις της ε- πιστήμης και της τεχνολογίας για το σκοπό αυτό στέλνουν τα στελέχη τους να παρακολουθήσουν μαθήματα σε Πανεπιστήμια, τεχνικές σχολές κ.λ.π. ή διοργανώνουν κύκλους μαθημάτων από ειδικούς επιστήμονες μέσα στις επιχειρήσεις. Τέλος, όσον αφορά στην ανάπτυξη της δημιουργικής σκέψης, ο σκοπός των προγραμμάτων αυτών είναι να ενθαρρύνονται οι εργαζόμενοι να ξεφύγουν από τον κλασικό, παραδοσιακό τρόπο που έ- μαθαν να σκέπτονται για να αντιμετωπίζουν ένα πρόβλημα, να αναπτύξουν την αντίληψη τους καθώς και νέους τρόπους θεωρήσεως των προβλημάτων, ανακατατάσσοντας, συνδυάζοντας και κάνοντας διάφορα πειράματα με τα δεδομένα που διαθέτουν ώσπου να βρουν την προσφορότερη λύση. Μέθοδοι που αναφέρονται σε απλούς υπαλλήλους. Στην περίπτωση αυτή εκπαίδευση εκτελώντας μία συγκεκριμένη εργασία ένας πεπειραμένος υπάλληλος ή και ο ίδιος ο προϊστάμενος αναλαμβάνουν να δείξουν στον εκπαιδευόμενο τον τρόπο με τον οποίο ε- κτελείται μια συγκεκριμένη εργασία και στη συνέχεια να παρακολουθήσουν την εκτέλεση της από τον εκπαιδευόμενο διορθώνοντας τον και δίνοντας του οδηγίες μέχρι να καταφέρει να μάθει να την εκτελεί σωστά.υπάρχει και η εναλλακτική, όπου η επιχείρηση διαθέτει έναν ειδικό χώρο, ο οποίος είναι εξοπλισμένος ακριβώς όπως και ο χώρος της συγκεκριμένης εργασίας στην οποία θα εκπαιδευθεί ο υποψήφιος. Μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για κατώτερα και μεσαία ηγετικά στελέχη. Μία τεχνική έγκειται στην τοποθέτηση του εκπαιδευόμενου σε θέση βοηθού προϊσταμένου, όπου με την καθοδήγηση του προϊσταμένου του ασχολείται αποκλειστικά με την κατα- EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 35

νόηση των μεθόδων διοικήσεως. Στην περίπτωση εναλλαγής θέσεων εργασίας, ο προϊστάμενος ενός τμήματος μετατίθεται σε αντίστοιχη δέση σε ένα άλλο τομέα της επιχείρησης για την απόκτηση εμπειρίας και ικανότητας αντιμετωπίσεως μεγάλης ποικιλίας προβλημάτων. Στην υιοθέτηση ρόλων σχηματίζεται μια ομάδα εκπαιδευομένων, όπου κάθε άτομο αναλαμβάνει να παίξει ένα ρόλο σε μια φανταστική ιστορία, η οποία σχετίζεται με τα προβλήματα της επιχειρήσεως στα οποία πρέπει να εκπαιδευτούν τα άτομα αυτά.τέλος, στην πρακτική εξάσκηση ο εκπαιδευόμενος εφοδιάζεται μ ένα γραφείο και με διαφορά τρέχοντα προβλήματα στα οποία καλείται να δώσει λύση σε σύντομο χρονικό διάστημα. Οι αντιδράσεις και οι ενέργειες του παρατηρούνται και αξιολογούνται α- πό τον εκπαιδευτή του. Μέθοδοι που αφορούν σε ανώτερα ηγετικά στελέχη. Για την εκπαίδευσή τους, οι εκπαιδευόμενοι χωρίζονται σε ομάδες, οι οποίες ανταγωνίζονται η μια την άλλη. Με βάση δεδομένα από τον κόσμο των επιχειρήσεων παίρνουν μια σειρά αποφάσεις, οι οποίες κρίνουν το μέλλον και την πρόοδο των επιχειρήσεων, τις οποίες υποτίθεται ότι εκπροσωπούν. Στα παιγνίδια αυτά χρησιμοποιούνται ηλεκτρονικοί υπολογιστές. Είναι ευρέως αποδεκτό, ότι όσο ψηλότερα στην ιεραρχική πυραμίδα ανεβαίνει ένα στέλεχος, τόσο περισσότερους ανθρώπους αναλαμβάνει να διευρύνει. Αυτό σημαίνει ότι για να μπορέσει να διευθύνει σωστά αυτούς τους ανθρώπους και να εκτελέσει σωστά το έργο του, πρέπει να μην έχει προβλήματα συμπεριφοράς τόσο με τους υφισταμένους του όσο και με τους ομοιοβάθμους του και τους ανωτέρους του. 10. Αξιολόγηση εκπαίδευσης Η αξιολόγηση της εκπαίδευσης ήταν πάντα πολύ δύσκολη και αυτό γιατί δεν αρέσει στους εκπαιδευτές η ιδέα ότι άλλοι άνθρωποι ελέγχουν αυτό που κάνουν. Ωστόσο, η έλλειψη αποτελεσματικής αξιολόγησης μπορεί να θεωρηθεί υπεύθυνη για την διατήρηση της εκπαίδευσης σε έναν υποδεέστερο, μη στρατηγικό, ρόλο μέσα σε πολλούς οργανισμούς. Οι περισσότερες μορφές μιας επιχείρησης υφίστανται λεπτομερή έ- λεγχο από το διοικητικό συμβούλιο ανά περίοδο. Τα διοικητικά συμβούλια ενδιαφέρονται για τα έξοδα σε σχέση με τα οφέλη που απορρέουν από το μάρκετινγκ, τη δημοσιονομία, τον καταμερισμό των λειτουργιών. Σε μεγάλο βαθμό, δεν μπορούν να κάνουν το ί- διο σχετικά με την εκπαίδευση.το αποτέλεσμα είναι η έλλειψη πληροφοριών της διοίκησης, η οποία μπορεί να συνέβαλε στην έλλειψη πίστης για την ικανότητα της εκπαιδευτικής λειτουργίας να εισέλθει σε στρατηγικό επίπεδο σε ολόκληρη την επιχείρηση. Η αξιολόγηση μπορεί να φαίνεται ότι είναι η τελική φάση της εκπαίδευσης αλλά πρέπει να δοθεί σημασία σε κάθε στάδιο της. Είναι απαραίτητος ο διαχωρισμός της αξιολόγησης σε τρεις σχετικές αλλά ξεχωριστές φάσεις: Άμεση Αυτή συνδέεται με τις αλλαγές στη γνώση, δεξιότητα ή συμπεριφορά αμέσως μετά από μια εκπαιδευτική εμπειρία. Με άλλα λόγια, προσπαθεί να αποτιμήσει αν η εκπαίδευση ήταν αποτελεσματική στη μετάδοση του μηνύματος. Ενδιάμεση Αυτή αναφέρεται στην απόδειξη ότι η γνώση, η δεξιότητα και η συμπεριφορά που αποκτήθηκαν εφαρμόζονται στην εργασία. Με άλλα λόγια, μπορούν ο εκπαιδευτής, ο διευθυντής και οι συνάδελφοι να αναγνωρίσουν αλλαγές στη συμπεριφορά, δεξιότητα και στάση ως αποτέλεσμα της παρακολούθησης του εκπαιδευόμενου; Μακροπρόθεσμη.Αυτή η αξιολόγηση εστιάζει την προσοχή της στη μακροπρόθεσμη αποτελεσματικότητα του ατόμου, της μονάδας και ίσως ακόμη και του οργανισμού. Αυ- 36 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

τή η τελευταία αξιολόγηση είναι δύσκολη και μπορεί να γίνει μόνο αν η εκπαίδευση από την πρώτη στιγμή συνδέεται με τις πραγματικές εταιρικές, στρατηγικές και επιχειρησιακές ανάγκες του οργανισμού. Εκείνο που προσπαθεί να αξιολογήσει ο εκπαιδευτής είναι αν το άτομο συνεισφέρει τώρα αληθινά στις επιχειρησιακές ανάγκες του οργανισμού ή η εκπαίδευση. Για την αποτελεσματική αξιολόγηση παρατίθενται 15 πιθανές μέθοδοι: Αξιολογήσεις μετά το πρόγραμμα μαθημάτων. Είναι πιθανώς η πιο συχνά χρησιμοποιούμενη μέθοδος αξιολόγησης ενός εκπαιδευτικού προγράμματος. Παρέχει χρήσιμους τρόπους για την αποτίμηση της εκπαίδευσης από τους εργαζομένους. Τεστ πριν και μετά το πρόγραμμα μαθημάτων. Ένας ιδανικός τρόπος αποτίμησης της εκμάθησης είναι η μέτρηση της ίδιας σειράς γνώσεων στην έναρξη του προγράμματος, αλλά και αφού αυτό τελειώσει. Οδηγίες της διοίκησης. Εδώ ο εκπαιδευτής κινείται έξω από τον τομέα της δικής του υπευθυνότητας και βασίζεται πολύ περισσότερο στον διευθυντή παραγωγής των εκπαιδευόμενων. Συλλογή πληροφοριών της διοίκησης. Αυτή η μέθοδος απαιτεί επίσης την πλήρη δέσμευση των διευθυντών παραγωγής. Πρέπει να επανεξετάζουν τη διαδικασία εκμάθησης με τον εκπαιδευόμενο μετά το πρόγραμμα. Ερωτηματολόγια. Αν ο στόχος είναι η αξιολόγηση της διατήρησης και της εφαρμογής, το ερωτηματολόγιο πρέπει να σχεδιαστεί για να αποτιμήσει αρχικά το επίπεδο της δεξιότητας ή της γνώσης που έχει διατηρήσει ο εκπαιδευόμενος μετά από τρεις, έξι ή δώδεκα μήνες. Μια δεύτερη χρήση τους είναι η αναγνώριση για το πώς ή πόσο καλά έχει ε- φαρμοστεί η μάθηση. Αποτιμήσεις. Ένα σημαντικό μέρος κάθε συστήματος αξιολόγησης επιβάλλεται να αποτιμά την αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης που δόθηκε κατά την διάρκεια της προηγούμενης περιόδου και επιπλέον να εκτιμά τις εκπαιδευτικές ανάγκες σε σχέση με τους μελλοντικούς στόχους. Ικανότητα προαγωγής. Οι εκπαιδευτές πρέπει να εντοπίσουν και να παρακολουθήσουν την πρόοδο της καριέρας των εκπαιδευόμενων σε σχέση με την ικανότητα προαγωγής που είχαν κατά τη διάρκεια του προγράμματος μαθημάτων. Κέντρα αξιολόγησης/ανάπτυξης. Στα κέντρα αξιολόγησης το αναγνωρισμένο δυναμικό συχνά συνδέεται με την προηγούμενη εκπαιδευτική εμπειρία και θα βοηθήσει τον εκπαιδευτή να αποτιμήσει πόσο αποτελεσματική ήταν η προηγούμενη εκπαίδευση που δόθηκε σ ένα άτομο ή σε μια ομάδα. Τα κέντρα ανάπτυξης παρέχουν στον εκπαιδευτή μια σπάνια ευκαιρία να ελέγξει αν οι αναγνωρισμένες εκπαιδευτικές ανάγκες των ατόμων βρίσκουν ανταπόκριση. Τεχνική εξακρίβωσης. Η αναλυτική τεχνική των διαδικασιών βοηθάει τους εκπαιδευτές να αξιολογούν το έργο τους σε δύο διαστάσεις ταυτόχρονα. Συχνά ο εκπαιδευτής ενδιαφέρεται να αξιολογήσει την απόδοση σε σχέση με το επίπεδο ικανότητας και το ε- πίπεδο κινήτρου. Έρευνες. Αυτού του είδους η πληροφόρηση παρέχει μια χρήσιμη βάση πάνω στην ο- ποία αξιολογείται η παρούσα απόδοση και οικοδομείται η μελλοντική απόδοση. Συνεντεύξεις (εκπαιδευτών). Οι εκπαιδευτές πολλές φορές θεωρούν χρήσιμο να παίρνουν συνέντευξη από προηγούμενους εκπαιδευόμενους για να υπολογίσουν λεπτομερώς την αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης που έχουν λάβει. Παρατήρηση συμπεριφοράς από τον εκπαιδευτή. Ο εκπαιδευτής μπορεί να παρατηρεί πως άλλαξε η συμπεριφορά ως αποτέλεσμα της μάθησης και της ανατροφοδότησης EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 37

και έχει την ευχέρεια να ενισχύσει αυτό με μία επιπρόσθετη ανατροφοδότηση στον εκπαιδευόμενο μετά από μια συγκεκριμένη άσκηση ή εμπειρία. Παρατήρηση συμμετεχόντων. Οι εκπαιδευόμενοι μαθαίνουν πολλά από τους συναδέλφους, παρατηρώντας και δίνοντας τη γνώμη τους, ιδιαίτερα όσον αφορά τις συμπεριφορές που προσδιορίζονται για τους σκοπούς της εκπαιδευτικής εμπειρίας. Φάκελοι απόδοσης. Σε στενή συνεργασία με τον διευθυντή παραγωγής, ο εκπαιδευτής πρέπει να προσδιορίσει μέσω των φακέλων απόδοσης, κατά πόσο είναι αποτελεσματικός ο εργαζόμενος σε σχέση με την εκπαίδευση που έλαβε. Σχέδιο δράσης παρακολούθησης. Ύστερα από τις περισσότερες εκπαιδευτικές ε- μπειρίες, οι εκπαιδευτές συνήθως ζητάνε από τους συμμετέχοντες να συμπληρώσουν έ- να σχέδιο δράσης. Τέτοια σχέδια μπορούν να χρησιμοποιηθούν αποτελεσματικά ως μέσο αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας της εκπαίδευσης, αν και συχνά δεν τους δίνουν την απαραίτητη σημασία. Βιβλιογραφία ΠΕΤΡΟΣ ΤΟΜΑΡΑΣ (1998): Τραπεζικό Μάρκετινγκ ΘΑΝΑΣΗΣ ΑΘΑΝΑΣΙΟΥ (1997): Εισαγωγή στο στρατηγικό σχεδιασμό: Η περίπτωση των τραπεζών ΚΩΝ/ΝΟΣ ΛΥΜΠΕΡΟΠΟΥΛΟΣ ( 1994): Στρατηγικό Τραπεζικό Μάρκετινγκ ΔΗΜΟΥ (1999) : Διοίκηση προσωπικού JOHN PRIOR (2000) : Εκπαίδευση και ανάπτυξη ΞΥΡΟΤΗΡΗ ΚΟΥΦΙΔΟΥ (2001) : Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Η πρόκληση του 21 ου αιώνα ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΠΑΥΛΑΚΗΣ ( 1998 ) : Τραπεζικό Μάρκετινγκ στην πράξη ΙΝΕ: ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΟΤΟΕ (1996) : Ανάπτυξη συμβασιακής πολιτικής για την επαγγελματική κατάρτιση στις τράπεζες (Συγκριτική μελέτη Ελλάδας, Βελγίου, Γαλλίας, Λουξεμβούργου) www.alpha.gr www.ethniki.gr www.emporiki.gr www.bankofgreece.gr www.ate.gr www.otoe.gr Δικτυακοί τόποι 38 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN