Sales pipeline et al

Sales pipeline et al

Πρέπει να βελτιώσουμε τις πωλήσεις μας Όλοι μας έχουμε βρεθεί -λίγο ή πολύ- σε συζητήσεις με θέμα την πρόοδο (ή όχι) των πωλήσεων στην εκάστοτε εταιρία που μας ενδιαφέρει. Πολύ συχνά -πιο συχνά απ ότι επιθυμούμε - η συζήτηση καταλήγει στο συμπέρασμα ότι υπάρχει πρόβλημα στις πωλήσεις. Και αρχίζουν οι προτάσεις του τύπου χρειαζόμαστε περισσότερους (ή καλύτερους) πωλητές, πρέπει να κάνουμε περισσότερη διαφήμιση, ίσως πρέπει να αμοίβουμε καλύτερα τους πωλητές, και άλλα. Η συχνότερη κατάληξη αυτών των συζητήσεων είναι ασαφής, και, ως αποτέλεσμα, διαιωνίζει τα προβλήματα, προσφέροντας -στην καλύτερη περίπτωση- μία προσωρινή αίσθηση εκπλήρωσης. Στην χειρότερη, νιώθουμε μία αόριστη ανησυχία για το τι πρέπει να γίνει, και επιστρέφουμε -με το πρόσθετο βάρος- στην δυναμική της καθημερινότητας μας.

Ο πυρετός είναι σύμπτωμα, και όχι πρωτογενές πρόβλημα Ακριβώς το ίδιο μπορούμε να πούμε για την μείωση στις πωλήσεις (ή στον ρυθμό ανάπτυξης τους). Και όπως ισχύει για τον πυρετό, όταν εμφανισθούν προβλήματα στις πωλήσεις, σημαίνει ότι η ζημιά έχει επέλθει νωρίτερα στον οργανισμό μας (ή στο περιβάλλον του). Αντίθετα όμως από το ανθρώπινο σώμα, το οποίο είναι μία εκπλητκική μηχανή με αξιοθαύμαστη δυνατότητα προσαρμογής, μία εταιρία δεν έχει εκ γεννετοίς μηχανισμούς έγκαιρης προειδοποίησης και αμυντικό σύστημα. Προς μία νέα πρακτική πρόληψης Παρότι η επιστήμη ή/και τέχνη της διοίκησης, και οι σχετικοί κλάδοι της (όπως το marketing και η διοίκηση πωλήσεων) δεν είναι -σε καμία περίπτωση- όσο εξελιγμένη είναι η περίθαλψη, έχει προχωρήσει πέρα από το θερμόμετρο. Και είναι ευχάριστο ότι αυτή η εξέλιξη (που αφορά την οργάνωση και διοίκηση των πωλήσεων) δεν αφορά μόνο μεγάλες εταιρίες, και δεν επιβάλλει δυσανάλογες επενδύσεις. Κατά κάποια έννοια, ισχύει το αντίθετο, οι εταιρίες δηλαδή που μπορούν να ωφεληθούν περισσότερο -και ταχύτερα- από τις εν λόγω εξελίξεις είναι οι μικρού και μεσαίου μεγέθους. Βασικό συστατικό κάθε σχετικής προσπάθειας είναι ο ορισμός, και η μέτρηση παραμέτρων που θεωρούμε ότι είναι κρίσιμοι για την υγεία των πωλήσεών μας. Με λίγα λόγια, θέλουμε ένα σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης, και μια κοινή γλώσσα βάσει της οποίας θα μπορούμε - με μεγαλύτερη σαφήνεια πλέον - να συζητάμε και να ενεργούμε. σχήμα 1 - η σημερινή εμπορική διαχείριση είναι μικρό μέρος του συνολικού κύκλου Πολλοί επιχειρηματίες και στελέχη βασίζονται στην πληροφόρηση που τους προσφέρει το λεγόμενο λογισμικό εμπορικής διαχείρισης (σχήμα 1), και σε αόριστες συζητήσεις που γίνονται με την ομάδα πωλήσεων. Αυτό είναι -με κάποια έννοια- σαν να στηρίζεται ο γιατρός μόνο στις ενδείξεις θερμόμετρου. σχήμα 2 - το εύρος και οι δυνατότητες της διοίκησης πωλήσεων είναι εντυπωσιακά Όπως φαίνεται και στο σχήμα 2, η προσπάθειά μας πρέπει να έχει ως στόχο να προλάβουμε τις εξελίξεις, και να κερδίσουμε με αυτόν τον τρόπο χρόνο. Φανταστείτε ότι μιλάμε για ένα παράθυρο στο μέλλον, λίγο θολό ίσως, αλλά πολύ σημαντικό για την επιβίωση και πρόοδο της εταιρίας μας.

Αγορά και πώληση: δύο όψεις του ιδίου νομίσματος Είναι εντυπωσιακός ο αριθμός των εταιριών - και επαγγελματιών - που λένε σήμερα ότι είναι πελατοκεντρικοί, και παραυτά δεν κατανοούν το εξής: δεν πουλάμε ότι θέλουμε, και όταν το θέλουμε, αλλά είμαστε μέσο για να αγοράσει ο πελάτης αυτό που χρειάζεται ή/και θέλει, όταν το θέλει Προσοχή, δεν λέμε ότι ο πωλητής δεν επηρεάζει τα τεκταινόμενα - το αντίθετο πιστεύουμε - αλλά στις περισσότερες αγορές (και για τις περισσότερες εταιρίες) την πρωτοβουλία την έχει ο πελάτης. Το πιο σημαντικό συμπέρασμα που βγαίνει από αυτή την απλή πρόταση, είναι ότι προκειμένου να σχεδιάσουμε μια διαδικασία πώλησης, και να υλοποιήσουμε το σύστημα υποστήριξης της, πρέπει να κατανοήσουμε τον κύκλο της μέσης και τυπικής διαδικασίας αγοράς που αφορά την επιχείρηση μας. Με λίγα λόγια, οι προσπάθειες πώλησης, πρέπει να είναι ταυτισμένες με τις ανάλογες ανάγκες που προκύπτουν σε κάθε φάση του κύκλου αγοράς. Πιο συγκεκριμένα, σε κάθε εταιρία υπάρχουν οι εξής τρεις (τουλάχιστον) άξονες βάσει των οποίων αναλύεται το περιβάλλον στο οποίο γίνονται οι πωλήσεις: Ι. Κύκλος διαδικασίας αγοράς (πως αγοράζουν) Ο άξονας αυτός αφορά τον ορισμό του τρόπου ή της διαδικασίας με τον οποίο κάνουν τις αγορές τους οι πελάτες (υφιστάμενοι και πιθανοί). Μπορούμε να βγάλουμε σημαντικά συμπεράσματα (φάσεις, χρόνοι, σημαντικά θέματα, κα) τα οποία βοηθούν σημαντικά στην βελτίωση των πωλήσεων. ΙΙ. Κύκλος διαδικασίας πώλησης (πως πουλάμε) Η προσπάθεια σε αυτή τη περίπτωση εστιάζεται στην κατανόηση του τρόπου με τον οποίο πουλάμε (ή θα έπρεπε να πουλάμε). Ο κύκλος πώλησης είθισται να είναι συντονισμένος και ανάλογος με τον κύκλο αγοράς, αλλά στην πραγματικότητα, συνήθως, δεν συμβαίνει κάτι τέτοιο. Και στις δύο περιπτώσεις πάντως, μπορεί κάποιος να αναλύσει, και να ορίσει τον κύκλο πώλησης που ακολουθείται σε μία εταιρία. ΙΙΙ. Διοίκηση κύκλου πώλησης (πόσο καλά πουλάμε) Η διοίκηση του κύκλου αφορά το σύστημα που εποπτεύει, υποστηρίζει, και βοηθά στην υλοποίηση των ενεργειών πωλήσεων που κάνουμε. Εδώ κτίζουμε την έγκαιρη προειδοποίηση της εταιρίας, καθώς και την υποδομή που θα μας επιτρέψει να υλοποιούμε με σαφήνεια νέες ενέργειες και μεθόδους. Όπως καταλαβαίνετε, η διοίκηση του κύκλου πώλησης είναι το πεδίο στο οποίο φτιάχνουμε αυτό το κάτι παραπάνω από ένα απλό θερμόμετρο. Διοίκηση κύκλου πωλήσεων Η υποδομή που υποστηρίζει την διοίκηση των πωλήσεων βασίζεται -μεταξύ άλλων- (α) στον ορισμό των σταδίων του κύκλου, με βάσει τις παραμέτρους που θα θέσουμε, και (β) σε τρεις συνεχείς λειτουργίες οι οποίες είναι οι εξής: (i) διαχείριση των ενεργειών κάθε σταδίου (ii) προώθηση της αποτελεσματικότητας των πωλητών (iii) παρακολούθηση των αποτελεσμάτων, και εκπόνηση προβλέψεων Σε αυτό το σημείο χρειάζεται προσοχή, καθώς οι αποφάσεις που θα παρθούν είναι κρίσιμες, και ορίζουν -σε μεγάλο βαθμό- την συνολική υλοποίηση. Είναι -λόγου χάρη- σημαντικά διαφορετική η προσέγγιση που ξεκινά τον σχεδιασμό της στηριζόμενη στην αποτελεσματικότητα, σε σχέση με μία άλλη για την οποία το πρώτο βήμα είναι η δυνατότητα διαχείρισης των ενεργειών κάθε φάσης. Κάθε υλοποίηση κρίνεται από τις ανάγκες, την διορατικότητα των υπευθύνων, και τις επιχειρησιακές δυνατότητες της εκάστοτε εταιρίας. Ξεκινάμε απλά... Προκειμένου να κατανοηθεί καλύτερα πως λειτουργεί ένα σύστημα διοίκησης κύκλου πωλήσεων, θα χρησιμοποιήσουμε ένα παράδειγμα λειτουργίας του σε μία πραγματική εταιρία. Η εταιρία (την οποία δεν θα ονομάσουμε) δραστηριοποιείται στον χώρο της πληροφορικής, έχει ισχυρή εξειδίκευση σε κρίσιμο τομέα, απασχολεί 25 -περίπου- ανθρώπους, εκ των οποίων οι 8 είναι στο εμπορικό τμήμα, και -συνεχίζοντας την καλή της πορεία τα τελευταία 5 έτη- πέτυχε στο έτος που πέρασε αύξηση των πωλήσεων με ρυθμό άνω του 30%, και ακόμη μεγαλύτερη βελτίωση των κερδών της. Να τονίσουμε ότι η επιτυχία αυτή ήρθε

σε μία χρονιά που χαρακτηρίζεται από πολλούς ως ή χειρότερη για την αγορά της πληροφορικής τα τελευταία χρόνια. Όπως αναφέρθηκε πρωτύτερα, κάθε εταιρία μπορεί -και πρέπεινα έχει την δική της κατηγοριοποίηση όσον αφορά τα στάδια από τα οποία διέρχεται μία προσπάθεια πώλησης. Στην συγκεκριμένη, οι φάσεις είναι -κυρίως- επτά: i. εκδήλωση ενδιαφέροντος (lead) ii. εκδήλωση άμεσου ενδιαφέροντος (urgent lead) iii. εξακριβωμένο ενδιαφέρον (qualified lead) iv. κατανόηση και ταύτιση με ανάγκες (need analysis) v. συμφωνία σχετικά με ανάγκες (value match) vi. προσφορά και διαπραγμάτευση (offer & bargain) vii. κατάληξη (conclusion) 1.650.000 1.170.000 Τι κάνουμε για το μέλλον (πριν) Το πρώτο βήμα σε κάθε τέτοια συνάντηση αφορά το γενικό pipeline, τον αγωγό αν προτιμάτε, των πιθανών πωλήσεων που έχει συσσωρεύσει η εταιρία. Αν και υπάρχει η δυνατότητα εξαιρετικά αναλυτικής παρουσίασης του, προτιμάται, σε αυτή τη φάση, μία πολύ απλή και γενική απεικόνιση του (σχήμα...). 1.480.000 1.070.000 860.000 670.000 1.580.000 Παρότι υπάρχουν κι άλλες ενδιάμεσες κατηγορίες, πάνω από το 80% των περιπτώσεων κινείται εντός αυτών, και, προς χάρην απλότητας, θα αναφερόμαστε σε αυτές μόνο. Μία ιδανική -σχεδόν- συνάντηση 165.000 (10%) 107 175.000 (15%) 68 360.000 (20%) 275.000 (25%) 280.000 (30%) 43 55 89 290.000 (50%) 34 320.000 15 Οι συναντήσεις της διοίκησης -σχετικά με την πρόοδο των πωλήσεων- γίνονται μία φορά κάθε 15 ημέρες, και συμμετέχουν ο γενικός διευθυντής, ο διευθυντής πωλήσεων, η υπεύθυνη λογιστηρίου -υπεύθυνη και για τα χρηματοοικονομικά-, ο υπεύθυνος του pre-sales, και ένας συνεργάτης μας. Διαρκεί από μιάμιση εώς δύο ώρες, και μία τυπική ημερήσια διάταξη είναι η εξής: σχήμα 3 - ένα τυπικό pipeline πωλήσεων πριν - όπου εξετάζεται η πρόοδος των πιθανών μελλοντικών πωλήσεων τώρα - αφορά τις ήδη διαμορφωμένες πωλήσεις, την κερδοφορία, και τις χρηματοοικονομικές ανάγκες που προκύπτουν μετά - στο οποίο ανανεώνεται η εικόνα των προβλέψεων (μήνα / τρίμηνο / εξάμηνο / έτος) σχετικά με τον τζίρο, το επίπεδο κερδοφορίας, και τις ανάγκες που ενδέχεται να παρουσιαστούν για επιπλέον πόρους. κλείσιμο - όπου γίνεται μία σύνοψη στις εκκρεμότητες (τι / πότε / ποιός). Η συζήτηση στρέφεται, εκτός απροόπτου, στις δυνατότητες που υπάρχουν για να δοθεί ώθηση σε (κάποιες) ανοικτές προσφορές για να κλείσουν (πιο σίγουρα, και πιο γρήγορα ίσως). Οι παράμετροι που συζητούνται συνήθως είναι οι εξής: α. πως εξελίσσεται η κερδοφορία (υπάρχει περιθώριο για εκπτώσεις;) β. πως είναι το cash-flow μας (μπορούμε να δώσουμε μεγαλύτερη πίστωση) γ. ποιό είναι το life-time value κάθε δουλειάς Οι απαντήσεις στις ερωτήσεις αυτές προσφέρουν μεγαλύτερη εγκυρότητα στην λήψη αποφάσεων σχετικά με εκπτώσεις, και συναφείς παραχωρήσεις, και βοηθούν να διατηρηθεί η επιθυμητή κερδοφορία.

-8% +6% Στην συνέχεια γίνεται μία γρήγορη επισκόπηση των κρίσιμων τάσεων που αφορούν την δημιουργία πωλήσεων. Γι αυτό χρησιμοποιείται ο εξής πίνακας: πωλητών στα τελευταία τρία στάδια: Οι δύο κύριες αλλάγές που ενδέχεται να ωφέλησαν την αποτελεσματικότητα είναι (α) η ωρίμανση της νέας μεθοδολογίας (SPIN) που χρησιμοποιούν τρεις από τους επτά πωλητές, και (β), η ευνοικότερη τιμολογιακή πολιτική των τελευταίων εβδομάδων. +3% -9% 0% +5% +12% +7% Όσον αφορά το (α), θα ελέγξουμε την (ιστορικά) απόδοση των πωλητών που χρησιμοποιούν μέθοδο SPIN, και θα την συγκρίνουμε με την αντίστοιχη των συναδέλφων τους που δεν την χρησιμοποιούν. Αντίστοιχο έλεγχο θα κάνουμε για να δούμε πως επηρέασαν οι νέες τιμές τις ευκαιρίες που υπήρχαν στο pipeline. σχήμα 4 - μία τυπική κάθετη και οριζόντια ανάλυση απόδοσης των πωλήσεων Μία πρώτη ματιά παράγει τα εξής ερωτήματα (δίνουμε και τις απαντήσεις από τον εκάστοτε υπεύθυνο του θέματος): Γιατί υπάρχει η διαφορά μεταξύ των δύο τύπων εκδήλωσης ενδιαφέροντος: Η επικοινωνία (marketing) τους τελευταίους δύο μήνες έχει εστιαστεί στην προσέγγιση υποψήφιων πελατών που έχουν άμεσο ενδιαφέρον. Συνεπώς, έχουν μειωθεί οι απλές εκδηλώσεις ενδιαφέροντος. Τι επιδείνωσε την μετατροπή εκδηλώσεων ενδιαφέροντος σε εξακριβωμένου ενδιαφέροντος : Υποθέτουμε ότι οι πωλητές δίνουν μεγαλύτερη έμφαση σε πωλήσεις οι οποίες μπορεί να γίνουν πιο γρήγορα (για λόγους πιο άμεσης ανταμοιβής). Προτείνουμε (α) να επιστήσουμε την προσοχή τους στην ομαλή ροή των ευκαιριών, (β) να προσφέρουμε κάποιο bonus εκπλήρωσης του στόχου, και (γ) -αν δεν βελτιωθεί η κατάστασηνα εξετάσουμε το ενδεχόμενο κάλυψης αυτού του ρόλου από έναν νέο πωλητή. Τι κάναμε μέχρι στιγμής (τώρα) Το επόμενο -γενικό- θέμα στην ημερήσια διάταξη είναι ο γνωστός σε όλους απολογισμός της κατάστασης του τζίρου, και της κερδοφορίας όπως έχει διαμορφωθεί μέχρι στιγμής. Στην συγκεκριμένη εταιρία παρουσιάζει -συνήθως- λίγες εκπλήξεις, καθώς υπάρχει έγκαιρη προειδοποίηση, και είναι χρήσιμο κυρίως για να παρθούν τελικές αποφάσεις σχετικά με χρηματοοικονομικά θέματα, και για συντονιστουν οι υλοποιήσεις των έργων. Πως προμηνύεται το μέλλον (μετά) Προς το τέλος της συνάντησης, η συζήτηση στρέφεται στις προβλέψεις που αφορούν -κυρίως- τον τζίρο, το επίπεδο κερδοφορίας, και τις ανάγκες που θα δημιουργηθούν για χρηματοδότηση -με ίδια ή άλλα κεφάλαια- των πωλήσεων. Παρότι υπάρχει η δυνατότητα αναλυτικής παρουσίασης αυτών -και άλλων- παραμέτρων, έχει επιλεχθεί μία απλή και περιεκτική φόρμα η οποία περιέχει τρία σενάρια, και μοιάζει με την κάτωθι: Γιατί παρατηρείται η βελτίωση στην αποτελεσματικότητα των

1.750 23 % + 230 K 1.750 23 % + 230 K 4.300 21,5 % + 370 K 9.400 21,5 % + 780 K αντίδρασης στην ομάδα διοίκησης. Μία σημαντική παρατήρηση η οποία πρέπει να γίνει σε αυτό το σημείο, είναο ότι η υποδομή και η διαδικασία πρόβλεψης γίνονται καλύτερες όσο περνάει ο χρόνος, και προσφέρουν έτσι, ολοένα και πιο αξιόπιστες προβλέψεις (σχήμα...). Αυτό συνέβη -και εξακολουθεί να συμβαίνει, αν και με μικρότερο ρυθμό- στην εν λόγω εταιρία. 1.680 1.680 3.900 8.600 23,5 % 23,5 % 22 % 22 % + 210 K + 210 K + 310 K + 630 K 1.550 1.550 3.600 7.800 23,5 % 23,5 % 23 % 23 % + 170 K + 170 K + 270 K + 530 K πίνακας 1 - περιεκτική πρόβλεψη κρίσιμων παραμέτρων στις πωλήσεις Η απλότητα του συγκεκριμένου πίνακα, κρύβει την πλήρη σύνθεση παραμέτρων που χρειάστηκε να γίνει προκειμένου να προσφέρει αξιοπρεπή ακρίβεια. Πιο συγκεκριμένα, στην εκπόνηση έχουν ληφθεί υπόψη τα εξής: (i) (ii) (iii) οι ήδη διαμορφωμένες πωλήσεις οι προβλέψεις βάσει του pipeline πωλήσεων οι προσδοκώμενες πωλήσεις από την απλή χονδρική σχήμα 5 - η ακρίβεια των προβλέψεων βελτιώνεται με το πέρασμα του χρόνου (iv) εκτίμηση επιπλέον εκδηλώσεων ενδιαφέροντος που θα προέλθουν από το πρόγραμμα marketing εκτιμήσεις σχετικά με την τάση της αγοράς Φυσικά γίνεται η αντίστοιχη αντιπαράθεση με τους στόχους για το έτος, τόσο για τις πωλήσεις όπως έχουν διαμορφωθεί, όσο και για τις εκτιμώμενες, γεγονός που προσφέρει πολύτιμο χρόνο

Πιο εύκολο απ ότι φαίνεται Η ποιότητα και οι βέλτιστες πρακτικές (best practices) δεν είναι προνόμιο μόνο για λίγες, μεγάλες, εταιρίες. Αντίθετα, επιμένουμε ότι υπάρχει ιδιαίτερα γόνιμο έδαφος για την υλοποίηση τους σε μικρές και μεσαίες εταιρίες, και διατηρούμε την πάγια θέση, ότι το πιο σημαντικό στοιχείο για την επιτυχία, είναι η σχετική θέληση που επιδεικνύει η ηγεσία της εκάστοτε εταιρίας. Ο σχεδιασμός και η υλοποίηση μίας υποδομής, σαν αυτή που περιγράψαμε στις προηγούμενες σελίδες, είναι εφικτός, και συνήθως, επιθυμητός στόχος, κι είναι λάθος να απορρίπτουμε την προσέγγιση του επειδή φαντάζει δύσκολος, για μεγάλες εταιρίες, και συναφή. Εάν υπάρχει η επιθυμία συγκρότησης ενός (πιο) αξιόπιστου συστήματος διοίκησης πωλήσεων, υπάρχουν λύσεις, ανεξάρτητα από το μέγεθος, ή άλλους παράγοντες μίας εταιρίας.