Βασικά σημεία αναφοράς

1 η Συνάντηση THINK TANK 8/10/2014 Ανάπτυξη 2 Θεματικών Πεδίων A. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης B. Benchmarking Βασικά σημεία αναφοράς 1. Οι εταιρείες αξιολογούν στελέχη (αξιολογώντας τα ατομικά skills, καθώς και συγκεκριμένους δείκτες που έχουν ορίσει). Παράλληλα χρησιμοποιούν την έννοια του performance management (βάσει στόχων που ορίζουν για συγκεκριμένους δείκτες Management by Objectives), για να αξιολογήσουν τμήματα των εταιρειών. 2. Για το performance management αρκούν λίγοι συγκεκριμένοι και σαφώς ορισμένοι δείκτες, οι οποίοι συνδέονται με συγκεκριμένους στόχους. 3. Τόσο οι στόχοι, όσο και οι δείκτες αλλάζουν αναλόγως των προτεραιοτήτων της εταιρείας και των στρατηγικών της στόχων. 4. Οι στόχοι τίθενται από την Διοίκηση και ακολουθούν πυραμιδική προσέγγιση (εξειδικεύονται προς τα κάτω). 5. Πέραν από τους δείκτες που ορίζονται αποκλειστικά για κάθε τμήμα (LEAD), πρέπει να υπάρχουν και διατμηματικοί δείκτες (contribute). 6. Τα bonus πρέπει να ακολουθούν ένα μικτό σύστημα, δηλαδή να είναι ομαδικά επιβραβεύοντας την ομάδα που πέτυχε τους στόχους, αλλά με διαφοροποίηση για τους άριστους της ομάδας ώστε να ξεχωρίζουν όσοι προσπάθησαν περισσότερο. 7. Η αξιολόγηση των στελεχών γίνεται συχνότερα για τα ανώτερα στελέχη σε σχέση με τα κατώτερα. 8. Για το Performance management απαιτούνται πέραν της αξιολόγησης των τμημάτων στο τέλος του χρόνου να υπάρχουν και «ΕΝΔΙΑΜΕΣΕΣ» αξιολογήσεις 3-4 φορές το χρόνο, προκειμένου να λαμβάνονται διορθωτικά μέτρα. 1

Αναλυτικά σημεία που αναπτύχθηκαν A. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (Business Performance System) (πχ Balanced scorecard, KPI s, Performance evaluation) 1. KPI s Δείκτες παρακολούθησης απόδοσης a. KPI s Δείκτες σε κάθε εταιρεία πρέπει να υπάρχουν τόσοι όσοι χρειάζονται για να παρακολουθείται η απόδοση της εταιρείας και του κάθε τμήματος ξεχωριστά. b. Ένας βασικός κανόνας που πολλές εταιρείες ακολουθούν προκειμένου να επιλέξουν δείκτες είναι αυτός να έχει τα χαρακτηριστικά του S.M.A.R.T (Simple/Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time limited). c. Οι δείκτες διαφοροποιούνται αναλόγως του τμήματος κάθε εταιρείας, αλλά και εντός του ίδιου τμήματος. i. πχ Στο τμήμα παραγωγής υπάρχουν δείκτες για safety, quality, working capital, κοκ. d. Η παρακολούθηση των δεικτών είναι συνήθως μηνιαία έτσι ώστε να είναι δυνατή η παρακολούθησή τους και ταυτόχρονα έγκαιρα να λαμβάνονται τα απαραίτητα μέτρα για την αύξηση της απόδοσης. e. Οι δείκτες παρακολουθούνται προκειμένου να εντοπίζονται σημεία βελτίωσης και να λαμβάνονται τα κατάλληλα μέτρα: i. Οι εισηγήσεις γίνονται από τα τμήματα προς την Διοίκηση (Βασικός στόχος της δημιουργίας και παρακολούθησης των δεικτών, είναι η ΑΥΤΟΒΕΛΤΙΩΣΗ του κάθε τμήματος και συνολικά της εταιρείας) ή ii. Από την Διοίκηση προς το τμήμα ή/και εργαζόμενους f. Οι δείκτες που παρακολουθούνται διαφοροποιούνται αναλόγως της φάσης ωριμότητας στην οποία βρίσκεται η κάθε εταιρεία, των προτεραιοτήτων που θέτει, κοκ. g. Δεν χρειάζεται όλοι οι δείκτες να παρακολουθούνται από την Διοίκηση. i. Η Διοίκηση πρέπει να επιλέγει συγκεκριμένους δείκτες που θα παρακολουθεί προκειμένου να λαμβάνει μια σφαιρική άποψη. ii. Κρίσιμος παράγοντας είναι η ορθή επιλογή των δεικτών προς συστηματική παρακολούθηση, προκειμένου να λάβει την σφαιρική γνώση που απαιτείται. 2

2. Διάκριση μεταξύ Performance Management & Προσωπικής Αξιολόγησης στελεχών Στην πλειοψηφία των εταιρειών υπάρχει διακριτή διαφορά μεταξύ του Performance Management και της Προσωπικής Αξιολόγησης των Στελεχών: a. To Performance Management αφορά σε ΛΙΓΟΥΣ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΟΥΣ ΜΕΤΡΗΣΙΜΟΥΣ δείκτες από τις Οργανωτικές Μονάδες η οποίοι είναι συνδεμένοι με ΣΤΟΧΟΥΣ που είναι από την αρχή του χρόνου ΟΡΙΣΜΕΝΟΙ. Ειδικά στις πολυεθνικές εταιρείες οι δείκτες είναι πάντα συνδεδεμένοι με Bonus. b. Η προσωπική αξιολόγηση του προσωπικού αφορά σε μεγάλο βαθμό και σε managerial skills των στελεχών και γίνεται στο τέλος του έτους. 3. Performance Management: a. Οι δείκτες που επιλέγονται για το performance management πρέπει να είναι λίγοι. Σε κάποιες πολυεθνικές εταιρείες οι Key δείκτες δεν είναι πάνω από 3 ανά τμήμα εταιρείας. b. Ενδεικτικοί δείκτες που επιλέγονται για το τμήμα εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να είναι: i. Service level - OTIF ii. Forecast Accuracy iii. Επίπεδα αποθεμάτων c. Οι δείκτες που επιλέγονται να χρησιμοποιηθούν για το performance management και το MBO (Management by Objectives), πρέπει να είναι μετρήσιμοι. Οι ποιοτικοί δείκτες για τους οποίους δεν μπορεί να γίνει σαφής μέτρηση δεν είναι εύκολο να χρησιμοποιηθούν, γιατί προκαλούν σύγχυση στο προσωπικό. i. Εφόσον κάποιος δείκτης είναι σημαντικός για την εταιρεία και είναι δύσκολο να μετρηθεί, μπορεί να επιλεχθεί γι αυτόν να γίνουν παρατηρήσεις. (πχ εφόσον θέμα είναι η ευταξία της αποθήκης, μπορεί αφού ο προϊστάμενος εξηγήσει ποιο είναι το πρόβλημα που πρέπει να λυθεί, τότε κάθε φορά που ελέγχει και η εικόνα δεν είναι η επιθυμητή, μπορεί να κάνει παρατηρήσεις στους υφιστασμένους, οι οποίες να συνοδεύονται από κάποια ποινή αν υπερβούν έναν συγκεκριμένο αριθμό). d. Για κάθε δείκτη πρέπει να οριστεί ο στόχος ξεκάθαρα από την αρχή του έτους: i. Συνήθως ορίζονται 3 επίπεδα (ΑΡΙΣΤΟ>98,5% ΚΑΛΟ ΚΑΚΟ). Εφόσον οι δείκτες είναι άριστοι τότε η ομάδα έχει επιτύχει το στόχο και υπάρχει το ανάλογο bonus. ii. Τόσο οι στόχοι, όσο και οι δείκτες μπορούν να αλλάζουν κάθε χρόνο, αναλόγως των προτεραιοτήτων της εταιρείας. 3

e. Οι στόχοι που τίθενται πρέπει να λαμβάνουν υπόψη την εποχικότητα των προϊόντων, προκειμένου να μην λαμβάνει η Διοίκηση λανθασμένα μηνύματα. f. Οι δείκτες πρέπει να είναι κατανοητοί στο προσωπικό, τόσο κατά την αρχική στόχευση, όσο και μετά το τέλος που έχουν μοιραστεί τα bonus. g. Ο τρόπος που θα επιλεχθεί να γίνει η αξιολόγηση, έχει να κάνει με διάφορα κριτήρια όπως (την φάση ανάπτυξης της εταιρείας- το βαθμό ωριμότητάς της, το μέγεθός της, την γεωγραφική διασπορά της, κοκ). Ειδικά σε ότι αφορά την αξιολόγηση των πολυεθνικών εταιρειών πρέπει να σημειωθούν τα εξής: i. Υπάρχει συνήθως συγκεκριμένη βαρύτητα για: a. Region (γεωγραφική περιοχή που ανήκει η χώρα) = Χ% (εφόσον η εταιρεία είναι πολυεθνική) b. Χώρα = Ψ% c. Τμήμα = Ζ%, που αθροίζουν στο 100%. d. Στην συνέχεια μπορεί να κατέβει και σε επίπεδο ατόμου (το οποίο όμως μπορεί να οριστεί από την Διοίκηση κάθε χώρας ή τμήματος). Όσο κατεβαίνουμε προς τα κάτω σε ένα οργανόγραμμα αυξάνεται το ποσοστό των ατομικών χαρακτηριστικών έναντι του ποσοστού επιτυχίας της εταιρείας. Αντίθετα σε υψηλόβαθμα στελέχη το ποσοστό επιτυχίας της εταιρείας αυξάνει και φτάνει έως και 50%- 50% (προσωπικοί στόχοι και στόχοι εταιρείας αντίστοιχα). ii. Ακόμα κι αν μία χώρα δεν πιάσει τους στόχους της, μπορεί να μοιραστεί την ανάλογη ποσόστωση του στόχου που αντιστοιχεί στο region που ανήκει (εφόσον η εταιρεία είναι πολυεθνική). iii. Εφόσον η εταιρεία είναι πολυεθνική, σε ότι αφορά το performance management, οι δείκτες που παρακολουθούνται προέρχονται κατά κύριο λόγο από την μητρική εταιρεία. Οι στόχοι, αναλόγως της εταιρείας, ενδέχεται να προέρχονται κι αυτοί από την μητρική εταιρεία, μπορούν όμως να καθορίζονται και από την Διοίκηση κάθε χώρας. iv. Οι ελληνικές Διευθύνσεις έχουν το δικαίωμα να επιχειρηματολογήσουν για την αδυναμία ή τη μερική επίτευξη των στόχων, αλλά όχι να αλλάξουν τον στόχο ανά δείκτη που έχει οριστεί. v. Η ανασκόπηση/αξιολόγηση των δεικτών που συνδέονται με το performance management αναλόγως της εταιρείας ανασκοπούνται συνήθως από 2 έως 4 φορές τον χρόνο (οι δείκτες όμως πρέπει να επιθεωρούνται ειδικά από κάθε τμήμα τουλάχιστον σε μηνιαία βάση) Ενδιάμεση Αξιολόγηση. h. Η έννοια του bonus σε πολλές πολυεθνικές μέχρι πρότινος ήταν συνδεδεμένη με την γενική εικόνα της εταιρείας (δηλαδή στην γενική ποσόστωση η γενική πορεία της εταιρείας κατείχε ένα ποσοστό της τάξεως 4

του 40%-50%) με αποτέλεσμα ακόμα και αν η εταιρεία δεν είχε άριστη εικόνα, το τμήμα της εταιρείας με καλή βαθμολογία να έπαιρνε Bonus. i. Σήμερα οι περισσότερες πολυεθνικές έχουν θέσει συγκεκριμένους εταιρικούς δείκτες (πχ EBIDA), ως δείκτες on/off για οποιαδήποτε Bonus στην εταιρεία. j. Επίσης, σήμερα, στις πολυεθνικές εταιρείες η έννοια του reporting έχει αποκτήσει ιδιαίτερα κρίσιμο ρόλο στη λήψη αποφάσεων. Αυτό φαίνεται αν αναλογιστεί κανείς ότι οι Managers μπορεί να δαπανούν έως και 20%-25% του χρόνου τους για την εξαγωγή δεικτών-αξιολόγηση-ενημέρωση ανωτέρων- σύνταξη action plans. k. Αφορά όλα τα τμήματα μίας εταιρείας και μπορεί να εξειδικευτεί αναλόγως. i. Είναι σημαντικό να στοχοποιούνται όλα τα τμήματα της εταιρείας (μηχανογράφησης, admin, λογιστήριο, κλπ), αφενός για να παρακολουθούνται πιο δομημένα αφετέρου γιατί οι εργαζόμενοι αισθάνονται πιο σημαντικοί. ii. Τμήματα όπως το τμήμα μηχανογράφησης, μπορούν να συνδεθούν με την επιτυχή κατάληξη των projects που ανατίθενται (όπου θα έχουν οριστεί εξ αρχής budget, χρονοδιάγραμμα, στόχοι). l. Η εκτέλεση των projects κατέχει σημαντικό θέση τόσο σε πολυεθνικές όσο και σε ελληνικές εταιρείες. Τα projects συνήθως λαμβάνονται υπόψη στο performance management (συνδέονται τις περισσότερες φορές με ξεχωριστούς στόχους και χρονοδιάγραμμα, ενώ μέλη μπορούν να είναι εργαζόμενοι από διαφορετικά τμήματα της εταιρείας που εργάζονται με κοινό στόχο). Βασικά συμπεράσματα για Ελληνικές Εταιρείες. Μερικά σημαντικά φαινόμενα που παρουσιάζονται σε Ελληνικές επιχειρήσεις είναι: Συνήθως οι δείκτες δημιουργούνται από κάτω προς τα πάνω (δηλαδή από managers τμημάτων και όχι από την Διοίκηση), κυρίως με στόχο την αυτοβελτίωση. Είναι σημαντικό τα στελέχη των εταιρειών να προσπαθούν προς αυτή την κατεύθυνση, «βοηθώντας» την εταιρεία να κάνει κτήμα της τη γνώση που προέρχεται από τους δείκτες και πείθοντάς την για την ευεργετικότητά τους από τη σωστή οριοθέτηση, στοχοποίηση και παρακολούθησή τους. Το Performance management δεν λειτουργεί σε πολλές ελληνικές εταιρείες. Βασικός λόγος είναι η έλλειψη commitment από την Διοίκηση. Η έννοια του performance management «χρειάζεται» περισσότερο χρόνο για να «ωριμάσει». Πολλές φορές και ενώ κάθε τμήμα δημιουργεί τους δείκτες που χρειάζεται προκειμένου να παρακολουθήσει την αποδοτικότητά του, δεν τους προωθεί προς τα πάνω, ειδικά, δε, αν τα αποτελέσματα είναι καλά. Ο λόγος είναι ότι πολλές φορές η Διοίκηση, παρατηρώντας καλούς δείκτες θεωρεί ότι υπάρχει μεγαλύτερο περιθώριο για βελτίωση και πιέζει προς αυτή την κατεύθυνση ενώ ταυτόχρονα θεωρηθεί ότι της παρουσιάζονται οι δείκτες με καλά αποτελέσματα και αποκρύπτονται δείκτες που δεν έχουν καλά αποτελέσματα. 5

4. Bonus σε στελέχη Όπως ήδη επισημάνθηκε το Bonus που τελικά μοιράζεται σε στελέχη και εργαζομένους μπορεί και πρέπει να διαφοροποιείται αναλόγως της εταιρείας (παραγωγική διαδικασία, παροχή υπηρεσιών, κοκ), των προτεραιοτήτων που τίθενται, των στόχων που η εταιρεία έχει στην παρούσα χρονική στιγμή, κοκ. Βασικός στόχος πρέπει να είναι η παρακίνηση των εργαζομένων, ενώ μεγάλη σημασία πρέπει να δοθεί ώστε να μην επιτευχθούν αντίθετα αποτελέσματα όπως ο άκριτος ανταγωνισμός. Ορισμένες εναλλακτικές που χρησιμοποιούνται από τις εταιρείες είναι: a. Ομαδικό (όλη η ομάδα/ τμήμα). Βασικό μειονέκτημα της πρακτικής αυτής είναι ότι και στελέχη που δεν προσπάθησαν αρκετά θα καρπωθούν τα θετικά του bonus. Βασικό πλεονέκτημα ότι προάγει την ταχύτητα την ομαδικότητα κλπ (μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να ανταμείψει ανθρώπους που εργάζονται σε γραμμές παραγωγής) b. Ένα τμήμα του bonus ομαδικά και οι άριστοι ένα επιπλέον ποσοστό. Βοηθάει στο να ξεχωρίσουν οι άριστοι του τμήματος και να γίνουν πρότυπο για τους υπόλοιπους. c. Μοίρασμα Bonus μόνο στους άριστους (Πρωτάθλημα). Βασικό μειονέκτημα η συνεχής επιβράβευση των ίδιων προσώπων. Επιλέγεται συνήθως για τις χαμηλότερες βαθμίδες του οργανογράμματος (πχ pickers). d. Bonus για συγκεκριμένους Δείκτες. Η έννοια της ποσόστωσης λειτουργεί σε κάθε ένα δείκτη. Δηλαδή ακόμα κι αν η ομάδα/ τμήμα, δεν έχει πετύχει τον στόχο σε κάποιο δείκτη, μπορεί να πάρει την ποσόστωση του bonus που αντιστοιχεί στον/στους δείκτες που είχε θετικά αποτελέσματα. e. Ατομικά bonus, (πχ σε πωλητές όπου ο στόχος είναι εξατομικευμένος). f. Μικτό σύστημα, αναλόγως του τμήματος της εταιρείας, των στόχων που η εταιρεία θέτει, κοκ. g. Σύστημα malus, πολλές εταιρείες (κυρίως σε χαμηλότερα οργανωτικά επίπεδα) παρακολουθούν το επίπεδο της παραγωγικότητας. Εφόσον αυτό για μακρύ χρονικό διάστημα βρίσκεται κάτω από συγκεκριμένο ποσοστό προβαίνουν σε ποινές. Συνήθης κίνδυνος που παρατηρείται: Σε κάποιες περιπτώσεις κατά τον έλεγχο των δεικτών, προς το τέλος του έτους, διαφαίνεται η αδυναμία επίτευξης των στόχων. Σε αυτές τις περιπτώσεις εγκυμονεί ο κίνδυνος οι εργαζόμενοι να «χαλαρώσουν» την προσπάθεια που κάνουν, αφού απομακρύνεται το bonus ως πιθανότητα. Σε αυτές τις περιπτώσεις είναι σημαντικό το θέμα του management προκειμένου να γνωρίζει ο εργαζόμενος ότι η όποια προσπάθεια δεν θα πάει χαμένη, (πχ αν αναγνωριστεί η προσωπική προσπάθεια και οδηγήσει σε καλή αξιολόγηση του ίδιου του στελέχους, κρατώντας «ζωντανή» την πιθανότητα μιας αύξησης ή κάποιας άλλης επιβράβευσης). 6

Παράλληλα είναι σημαντικό να επισημαίνεται ότι η έννοια της ενδιάμεσης αξιολόγησης είναι απαραίτητη για την λήψη διορθωτικών μέτρων. 5. Η έννοια του cross Functionality (Διατμηματικότητα) Πολλοί από τους δείκτες που χρησιμοποιούνται για το Performance Management, αποτελούν δείκτες διαφορετικών τμημάτων. Επί παραδείγματι το κόστος Διανομής θα πρέπει να παρακολουθείται τόσο από το τμήμα Logistics μίας επιχείρησης, όσο και από το τμήμα πωλήσεων. Οι πολυεθνικές εταιρείες έχουν υιοθετήσει την έννοια του δείκτη: Drive (or Lead), ο οποίος αφορά τον δείκτη που είναι πρωταγωνιστικός για κάποιο τμήμα Contribute ο οποίος αφορά κατά ένα ποσοστό (που ορίζεται) και κάποιο άλλο τμήμα (ή κάποια άλλα τμήματα). Η έννοια της συνυπευθυνότητας των δεικτών πρέπει να υπάρχει στις εταιρείες προκειμένου όλα τα τμήματα να εργάζονται για τον κοινό στόχο. Ενδέχεται σε πολλές περιπτώσεις οι στόχοι των δεικτών να είναι αντικρουόμενοι μεταξύ των τμημάτων. Σε αυτή την περίπτωση τα τμήματα πρέπει να επικοινωνούν, προκειμένου να ξεκαθαρίζονται οι στρατηγικοί στόχοι της επιχείρησης (πχ η εταιρεία μπορεί να δεχτεί το επιπλέον κόστος διανομής, εφόσον είναι σε φάση γεωγραφικής ανάπτυξης), αλλά και να αποτυπωθούν οι λόγοι για τους οποίους δεν επιτεύχθηκε ο στόχος από κάποιο τμήμα αναφορικά με τον εν λόγω δείκτη. Υπολογίζεται ότι στις εταιρείες οι διατμηματικοί δείκτες αντιπροσωπεύουν ένα 15% σήμερα. Το ποσοστό αυτό θα έπρεπε να είναι μεγαλύτερο (φτάνοντας και το 25%), περιλαμβάνοντας τους βασικούς δείκτες μιας εταιρείας (πχ service level) σε περισσότερα από ένα τμήματα. 6. Σύστημα KPI s και Μηχανογράφηση Σαφώς η μηχανογράφηση δίνει την δυνατότητα για ευκολότερη αναζήτηση και συγκέντρωση των data που χρειάζονται για την εξαγωγή των δεικτών. Τα ισχυρά πακέτα μηχανογραφικών εφαρμογών μπορούν να λειτουργήσουν ως εργαλεία εξαγωγής KPI s, εφόσον οι εταιρείες το επιδιώξουν. Όμως και η χρήση κάποιου συστήματος τύπου BI, μπορεί σαφώς να υποστηρίξει την εξαγωγή των δεικτών που χρειάζονται. Η εξαγωγή δεικτών και το PERFORMANCE MANAGEMENT μπορεί να στηθεί άνετα και με πολύ απλούστερα εργαλεία τύπου EXCEL. 7

7. Performance Management ως εργαλείο παρεμβάσεων Όπως αναφέρθηκε η έννοια του performance management συνδέεται με bonus για τον εργαζόμενο συνήθως, ως πρωταρχικό στόχο όμως πρέπει να έχει την βελτίωση της εταιρείας. Για το λόγο αυτό είναι πολύ σημαντική η αμφίδρομη σχέση που δημιουργείται μεταξύ διοίκησης και προσωπικού. Επί παραδείγματι μπορεί η Διοίκηση μετά τον έλεγχο κάποιων δεικτών να προβεί σε παραινέσεις, αλλά και το κάθε τμήμα (ή manager) μπορεί και πρέπει να προβεί με τη σειρά του σε προτάσεις/ παρεμβάσεις που πρέπει να γίνουν ή δεν πρέπει να γίνουν (πχ απαιτείται επένδυση σε κάποια μηχανή, πρόγραμμα, προσωπικό, αλλαγές ωραρίου, αλλαγές χρονοδιαγράμματος, κλπ). Οι όποιες συζητήσεις μπορούν να οδηγήσουν σε ένα νέο action plan. 8. Αξιολόγηση προσωπικού Η διαδικασία της Αξιολόγησης του προσωπικού είναι μία παράλληλη διαδικασία η οποία αφορά την προσωπική αξιολόγηση και απόδοση κάθε εργαζόμενου. a. Γίνεται συνήθως μία φορά στο τέλος του χρόνου (για τα χαμηλότερα επίπεδα και 1-2 φορές το χρόνο για στελέχη που βρίσκονται σε ανώτερες βαθμίδες) b. Εξετάζει: i. τα skills των εργαζομένων ή/και ii. δείκτες που έχουν συνδεθεί με την αξιολόγησή τους. Η αξιολόγηση των εργαζομένων δεν συνδέεται συνήθως με Bonus. Στόχο έχει την βελτίωσή τους, γίνεται κυρίως από τους προϊσταμένους, ενώ συνδέεται συνήθως με τις αυξήσεις που παίρνει ο εργαζόμενος. Καλό είναι το αποτέλεσμα της αξιολόγησης του προσωπικού να μην συνδέεται με δείκτες on/off. Η συγκεκριμένη διαδικασία πρέπει να προάγει τον διάλογο εντός της εταιρείας, και επομένως πρέπει να δίνεται η ευκαιρία στους εργαζόμενους να πουν την άποψή τους. Τέλος η αξιολόγηση πρέπει να συνδέεται με συμπεράσματα και ενέργειες (και προς το καλό των εργαζομένων), όπως για παράδειγμα η ανάδειξη της ανάγκης για σεμινάρια, προμήθειας νέου εξοπλισμού νέες πρακτικές marketing, κλπ. 8

9. Υπεύθυνος για τα KPI s και το Performance Management στην επιχείρηση Παραδοσιακά τα τμήματα HR είναι υπεύθυνα για τον σχεδιασμό των συστημάτων αξιολόγησης, καθώς και της εκπαίδευσης πάνω σε αυτά. Αναφορικά με το performance management το κάθε τμήμα πρέπει να υπεύθυνος για την εξαγωγή και αξιολόγηση των δεικτών, για την επίτευξη των στόχων, κοκ. 9

B. Benchmarking 1. Το Benchmarking είναι εξίσου σημαντικό είτε είναι εσωτερικό (εντός εταιρείας) είτε εξωτερικό (από εταιρείες του ίδιου κλάδου). 2. Η έννοια του εξωτερικού Benchmarking είναι ιδιαιτέρως θελκτική για τις εταιρείες και για τα στελέχη, πλην όμως παρατηρούνται συγκεκριμένα προβλήματα: a. Η ανταλλαγή των στοιχείων απαγορεύεται από πολλές εταιρείες (απόρρητα/ ευαίσθητα δεδομένα). b. H ανταλλαγή στοιχείων μεταξύ των εταιρειών πολλές φορές είναι δύσκολο να γίνει like-like, αφού δεν είναι ξεκάθαρο αν ο κάθε δείκτης ορίζεται με τον ίδιο τρόπο για κάθε εταιρεία ή αν χρησιμοποιούν την ίδια μονάδα μέτρησης, κοκ. i. Για να γίνει ανταλλαγή στοιχείων θα πρέπει να οριστεί σαφώς ότι ο δείκτης υπολογίζεται με τον ίδιο τρόπο (accuracy) c. Είναι πιο εύκολο για τις εταιρείες να ανταλλάξουν πληροφορίες για θέματα ήσσονος σημασίας (πχ κλήσεις τηλεφωνικού κέντρου). d. Οικονομικά στοιχεία. Για πολλές εταιρείες τόσο Ελληνικές όσο και πολυεθνικές υπάρχουν σαφείς οδηγίες που τους απαγορεύουν την ανταλλαγή οικονομικών στοιχείων. Επομένως καθίσταται σαφές, ότι η ανταλλαγή των στοιχείων μεταξύ των εταιρειών είναι εφικτότερο να ξεκινήσει για μη οικονομικούς δείκτες. e. Απόλυτα ανταγωνίσιμες εταιρείες. Υπάρχουν αγορές πολύ συγκεκριμένες όπου ενδέχεται να δραστηριοποιούνται λίγες εταιρείες. Σε αυτή την περίπτωση ακόμα και η ανταλλαγή στοιχείων παραγωγικότητας είναι απαγορευτική. f. Στοιχεία Environment. Λόγω κοινωνικής ευαισθησίας πολλές πολυεθνικές ενώ απαγορεύουν την ανταλλαγή οποιοδήποτε στοιχείων, εξαιρούν τα στοιχεία που έχουν να κάνουν με το περιβάλλον. g. Η ανταλλαγή στοιχείων (benchmarking) θα μπορούσε να γίνει ευκολότερα εφόσον μία τρίτη, ανεξάρτητη εταιρεία διασφαλίσει το accuracy των στοιχείων και την ανωνυμία των εταιρειών. 3. Το εσωτερικό benchmarking λειτουργεί προκειμένου να γίνεται συγκριτική αξιολόγηση μεταξύ τμημάτων της εταιρείας (ή μεταξύ διαφορετικών χωρών εφόσον πρόκειται για πολυεθνικές εταιρείες). Πολλές εταιρείες συγκρίνονται μεταξύ τους (πχ διαφορετικές παραγωγικές μονάδες). Πολλές φορές όμως μία τέτοια σύγκριση μεταξύ διαφορετικών χωρών είναι πολύ δύσκολο να γίνει ακριβώς γιατί κάθε μία έχει διαφορετικά μη συγκρίσιμα χαρακτηριστικά (πχ στο τμήμα supply chain μιας επιχείρησης). Αφού επισήμως οι εταιρείες δεν μπορούν να ανταλλάσουν τα μετρήσιμα στοιχεία, ανταλλάσουν πληροφορίες αναφορικά με το τι πρέπει να μετράνε (δηλ. ποιοι δείκτες είναι χρήσιμοι, με ποιο τρόπο πρέπει να εξάγονται, κάθε πότε μετριούνται, ποιους τους εξάγει, κοκ.). 4. Ανταλλαγή στοιχείων μέσω ΣΥΝΔΕΣΜΩΝ. Πολλές εταιρείες ανταλλάσουν στοιχεία μέσω των Συνδέσμων τους, που όμως έχουν κρίνει εξ αρχής ότι μπορούν να τα ανακοινώσουν. Αφορούν κυρίως στοιχεία στοιχειώδη και μη μετρήσιμα. 10