ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ & ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. ΚΑΙ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

Α.Τ.Ε.Ι ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ & ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. ΚΑΙ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΣΤΟΛΙΚΙΔΗΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ! ΚΑΤΣΙΚΗΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ Α.Μ.4886 ΛΟΥΖΗ ΕΛΝΤΑ Α.Μ 4889 ΚΑΒΑΛΑ 2012

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. Στους γονείς μας 2

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΕΛ ΠΕΡΙΛΗΨΗ... 5 1.ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 6 2. Έ Ν ΝΟΙΕΣ Κ Α Ι Ο ΡΙΣΜ Ο Ι Σ ΤΡΑΤΗ ΓΙΚ Η Σ... 8 2.1 Η προέλευση της λέξης στρατηγική... 8 2.1.1 Τι είναι στρατηγική... 9 2.1.2 Η σημασία της στρατηγικής... 10 2.1.3 Προγραμματισμένη, αναδυόμενη και επιβαλλόμενη στρατηγική.. 12 2.1.4 Οι εννοιολογικές διαστάσεις της στρατηγικής... 13 3. ΑΝΑΣΚΟΠ Η ΣΗ Β ΙΒ Λ ΙΟ Γ Ρ Α Φ ΙΑ Σ...14 3.1 Στρατηγικό Μάνατζμεντ (στρατηγική διοίκηση)... 14 3.1.1 Εισαγωγικές Έννοιες...14 3.1.2. Τα στάδια του Στρατηγικού Μάνατζμέντ... 15 3.2 Ανάλυση του εσωτερικού & εξωτερικού περιβάλλοντος... 18 3.2.1 Ανάλυση στρατηγικών ικανοτήτων που μπορεί να αναπτύξει μια επιχείρηση στο εσωτερικό περιβάλλον...19 3.2.1.1 Η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων...19 3.2.1.2 VRIO ANALYSIS... 22 3.2.1.3 S.W.O.T ANALYSIS...23 3.2.2 Ανάλυση στρατηγικών ικανοτήτων που μπορεί να αναπτύξει μια επιχείρηση στο εξωτερικό περιβάλλον...25 3.2.2.1 PEST ANALYSIS... 25 3.2.2.2 PORTER ANALYSIS... 27 4. Μ Ε Θ Ο Δ Ο Λ Ο Γ ΙΑ...31 _ 4.1 Σύνταξη ερωτηματολογίου...31 5. Ο ΚΛΑΔ Ο Σ ΤΩ Ν ΑΡΤΟ Π ΑΡΑΣΚΕΥΑΣΜ ΑΤΩ Ν Σ Τ Η Ν Ε Λ Λ Α Δ Α... 34 6. ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ... 43 6.1 Ταυτότητα και Ιστορία της επιχείρησης... 43 6.1.1 Γενικές πληροφορίες για την επιχείρηση... 42 6.1.2 Ιστορική προσέγγιση... 43 6.1.3 Συνεργαζόμενες επιχειρήσεις... 44 6.1.4 Όραμα της επιχείρησης... 45 6.1.5 Αποστολή της επιχείρησης... 45 6.1.6 Φιλοσοφία της επιχείρησης... 46 3

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. 6.1.7 Πολιτικές - τακτικές... 46 6.2 Στρατηγική ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχ/σης 47 6.2.1 Χρηματοοικονομική ανάλυση... 47 6.2.2 VRIO ανάλυση της εταιρείας Αφοί Κατσίκη Ο.Ε... 49 6.2.3 S.W.O.T ανάλυση της εταιρείας Αφοί Κατσίκη Ο.Ε... 51 6.3 Στρατηγική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλον της επιχείρησης 56 6.3.1 PEST ANALYSIS...56 6.3.2 Ανάλυση των 5 δυνάμεων Porter... 61 6.3.3 Ανταγωνισμός... 63 6.3.4 Αγορά... 63 7. ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ...64 8. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ...66 9. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ... 67 10. ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ... 68 10.1Μελέτες... 68 10.2Ερωτηματολόγιο... 72 4

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. ΠΕΡΙΛΗΨΗ Σκοπός αυτής της πτυχιακής εργασίας είναι αφενός η ανάπτυξη και η προσέγγιση του θεωρητικού υποβάθρου για τη στρατηγική διοίκηση μιας επιχείρησης και αφετέρου η εφαρμογή της σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση η οποία δραστηριοποιείται στον κλάδο της αρτοποιίας - ζαχαροπλαστικής και η οποία μάλιστα αποτελεί μια οικογενειακή επιχείρηση, και αφετέρου η πρόταση στρατηγικών που μπορεί η επιχείρηση να ακολουθήσει στις σημερινές δύσκολες καταστάσεις που περνά η χώρα μας έτσι ώστε να ευημερήσει. Στην δεύτερη ενότητα θα γίνει αναφορά στην έννοια και στην σημασία που έχει η στρατηγική. Στην τρίτη ενότητα γίνεται ανασκόπηση της βιβλιογραφίας και εισαγωγή της έννοιας και των σταδίων του στρατηγικού management. Η τέταρτη ενότητα αναφέρεται στον καθορισμό του εξωτερικού και του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Στην πέμπτη ενότητα παρατίθενται τα στοιχεία του κλάδου της αρτοποιίαζαχαροπλαστικής στον οποίο ανήκει η επιχείρηση. Στην έκτη ενότητα έχουμε αναφορά στη μεθοδολογία της παρούσας πτυχιακής εργασίας που θα χρησιμοποιηθεί καθώς επίσης γίνεται και μια ιστορική αναδρομή της επιχείρησης ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. αναφορικά με την εξέλιξη της επιχείρησης μέσα στα χρόνια από το έτος ίδρυσης της, την αποστολή της, την φιλοσοφία και το όραμα της, καθώς επίσης γίνεται και ανάλυση των μοντέλων που αφορούν το εξωτερικό και το εσωτερικό περιβάλλοντος της επιχείρησης προκείμενου να γίνει ανάλυση της υφιστάμενης κατάστασης της και να προταθεί εναλλακτική στρατηγική. Επίσης παρατίθεται και η ανάπτυξη του ερωτηματολογίου το οποίο συντάχθηκε για την επιχείρηση ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ ΟΕ. Στο έβδομο κεφάλαιο αναλύονται οι προτεινόμενες στρατηγικές ενώ στο όγδοο κεφάλαιο παρουσιάζονται τα συμπεράσματα της εργασίας. Τέλος στο ένατο υπάρχουν τα παραρτήματα. Λέξεις κλειδιά: Στρατηγική, στρατηγικό management, εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον επιχείρησης, μοντέλο Porter, μήτρα SWOT, Vrio ανάλυση κλάδος αρτοποιίας - ζαχαροπλαστικής 5

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. 1.ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ο ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων σήμερα, τόσο σε εγχώριο όσο και σε παγκόσμιο επίπεδο, παρουσιάζεται να είναι εντονότερος από ποτέ. Ο ρυθμός με τον οποίο καταστρέφονται επιχειρήσεις ανεξαρτήτως μεγέθους οι οποίες άλλοτε χαρακτηρίζονταν για το κύρος και την οικονομικής τους ευρωστία και πολλές από αυτές αποτελούσαν κολοσσούς στους κλάδους τους οποίους δραστηριοποιούνταν, είναι εντυπωσιακός. Σε αντίθεση, μικρές και πολύ συχνά νέες επιχειρήσεις στο χώρο αναπτύσσονται με γοργό ρυθμό δημιουργώντας νέες συνθήκες ανταγωνισμού. Ενώ άλλες πάλι νεοσύστατες και μικρές επιχειρήσεις θέτουν τις βάσεις για την ανάπτυξη νέων κλάδων στην αγορά, με καινοτόμα προϊόντα, γεγονός που οδηγεί κάποιους άλλους κλάδους στην παρακμή. Η παγκοσμιοποίηση των αγορών συχνά θεωρείται ως η αίτια για την ύπαρξη όλων αυτών των φαινόμενων που περιγράψαμε πιο πάνω. Προκειμένου όμως να γίνει κατανοητό το νέο περιβάλλον στο οποίο οφείλουν οι νέες επιχειρήσεις να προσαρμοστούν για να επιβιώσουν και να εξελιχθούν θα πρέπει να γίνει μια αναφορά και στο τι ίσχυε με βάση το παλιό περιβάλλον. Μέχρι πρότινος για να δώσουμε το στίγμα της επιχείρησης μέσα στο περιβάλλον που δραστηριοποιείται έπρεπε να αναλύσουμε τις ανταγωνιστικές δυνάμεις οι οποίες αναπτύσσονται μέσα στον κλάδο τον οποίο λειτουργούσε. Με βάση τα νέα δεδομένα μια τέτοια ανάλυση η οποία θα περιοριζόταν μόνο στα παραπάνω στοιχεία θα θεωρούνταν μάλλον ανεπαρκής. Και αυτό γιατί δεν μπορούμε να περιορίσουμε τους παράγοντες της αγοράς σε τόσο στενά όρια, όπως είναι: ποιοι είναι οι προμηθευτές, οι αγοραστές και οι ανταγωνιστές της επιχείρησης, μιας και οι νέες τεχνολογίες έχουν εκμηδενίσει τις αποστάσεις και έχουν εξαλείψει τα σύνορα, και οι προμηθευτές και οι ανταγωνιστές μιας επιχείρησης, δεν είναι μόνο εγχώριοι αλλά μπορούν να δραστηριοποιούνται στην παγκόσμια αγορά. Με την βοήθεια του διαδικτύου η πρόσβαση σε κάθε είδους πληροφορία είναι άμεση. Ιδιαίτερα με την χρήση του e-business, όλες οι επιχειρήσεις ανεξαρτήτου σε 6

ποιο μέρος του πλανήτη δραστηριοποιούνται έχουν δυνατότητα διείσδυσης στην παγκόσμια αγορά. Αντίστοιχα, και οι χρήστες του διαδικτύου, οι εν δυνάμει αγοραστές, έχουν και αυτοί πρόσβαση στα αγαθά όλου του κόσμου. Τα δεδομένα αυτά δεν μπορούν να αφήσουν ανεπηρέαστη την μεμονωμένη επιχείρηση, η οποία σήμερα δεν μπορεί να περιοριστεί στο στενό και κλαδικό της περιβάλλον, αλλά θα πρέπει να μάθει να λειτουργεί σε μια ενιαία και παγκόσμια αγορά. Από τα παραπάνω προκύπτει ότι διαμορφώνεται ένα νέο περιβάλλον για τις επιχειρήσεις όλου του κόσμου το οποίο δύναται να αποτελέσει εφαλτήριο για την εξεύρεση νέων ευκαιριών και την περαιτέρω ανάπτυξη τους. Οι επιχειρήσεις που δεν θα μπορέσουν να αξιοποιήσουν αποδοτικά τα νέα δεδομένα και δεν θα μπορέσουν να προσαρμοστούν στις αλλαγές αυτές, θα αντιμετωπίσουν σοβαρές απειλές για την μελλοντική τους επιβίωση. Οι παράγοντες αυτοί έχουν δώσει μια διαφορετική προοπτική στις επιχειρήσεις και οι οποίοι οδήγησαν στην κατάρρευση των κλαδικών, γεωγραφικών, κοινωνικών, οικονομικών ορίων, μιλώντας έτσι σήμερα για μια παγκοσμιοποιημένη αγορά, κύρια χαρακτηριστικά της οποία είναι: ο οξύς ανταγωνισμός, ο περιορισμός του προστατευτισμού των αγορών, η υπέρογκη διακίνηση κεφαλαίων και οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις των εταιριών. Μέσα σ αυτό το νέο, ταχύτατα μεταβαλλόμενο και εξελισσόμενο περιβάλλον της επιχείρησης, η ύπαρξη και η διεύρυνση της στρατηγικής διοίκησης είναι επιβεβλημένη. Ιδιαίτερα σε κλάδους όπως της αρτοποιιας-ζαχαροπλαστικής ο οποίος εμφανίζει έντονο ανταγωνισμό. Το στρατηγικό μάνατζμεντ (strategic management) και ο στρατηγικός σχεδιασμός αποτελεί στις μέρες μας προαπαιτούμενο για οποιαδήποτε διοικητικό στέλεχος μιας επιχείρησης προκείμενου να καταστρώσει μια στρατηγική ή ένα επιχειρηματικό πλάνο για την αντιμετώπιση του ανταγωνισμού και την άριστη λήψη αποφάσεων. Στην επιτυχία μιας στρατηγικής συμβάλλει η καλή κατάστρωση και η καλή εκτέλεση της. Ωστόσο υπάρχουν αρκετές περιπτώσεις στις οποίες απρόβλεπτες, δυσμενείς καταστάσεις επηρεάζουν αρνητικά την απόδοση μιας επιχείρησης με αποτέλεσμα όσο καλή και να είναι η στρατηγική των διοικητικών στελεχών να μην έχει να αναμενόμενα αποτελέσματα. Στις περιπτώσεις αυτές θα πρέπει οι μάνατζερ να κάνουν τις κατάλληλες προσαρμογές για να μπορέσει η επιχείρηση να ξεπεράσει τις αντιξοότητες της, ενώ ταυτόχρονα θα πρέπει να μεριμνούν ώστε η επιχείρηση να είναι πάντα δυνατή και ευέλικτη για να μην επηρεάζεται εύκολα από τις αβέβαιες καταστάσεις. 7

Σκοπός αυτής της πτυχιακής εργασίας είναι η ανάλυση της έννοιας της στρατηγικής και του στρατηγικού μάνατζμεντ, καθώς επίσης και την εφαρμογή αυτών μέσων κάποιων μοντέλων τα οποία χρησιμοποιούνται από τα στελέχη των διοικήσεων των επιχειρήσεων προκειμένου να επιλέξουν τους καταλληλότερους στόχους, αυτούς που θα επηρεάσουν βαθύτερα την μακροχρόνια ευημερία μιας επιχείρησης όπως επίσης και την κατάστρωση και την εκτέλεση της καταλληλότερης στρατηγικής για την επίτευξη τους. Στο όγδοο κεφάλαιο της εργασίας παρατίθενται και οι προτεινόμενες στρατηγικές. Πιο συγκεκριμένα η στρατηγική ανάλυση της παρούσας πτυχιακής εργασίας αφορά την επιχείρηση ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε., η οποία δραστηριοποιείται στον κλάδο της αρτοποιίας-ζαχαροπλαστικής. Ο κλάδος στον οποίο δραστηριοποιείται η συγκεκριμένη επιχείρηση αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους σε ότι αφορά την εστίαση στη χώρα μας. Η κατανάλωση του ψωμιού και γενικότερα των αρτοσκευασμάτων για τους Έλληνες αποτελούσε και αποτελεί την σημαντικότερη τροφή. Το μεγαλύτερο μέρος της αγοράς το κατέχουν λίγες μεγάλου μεγέθους παραγωγικές εταιρείες, ενώ παράλληλα στον κλάδο δραστηριοποιούνται και μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις. Οι εισαγωγικές εταιρείες κατέχουν μικρό μερίδιο αγοράς κυρίως λόγω της φύσης των προϊόντων τα οποία έχουν μικρή διάρκεια συντήρησης. 2. Έννοιες και ορισμοί στρατηγικής 2.1 Η προέλευση της λέξης στρατηγική Η έννοια της στρατηγικής έχει τις ρίζες της στην αρχαία λέξη στρατηγός, η οποία αποτελεί τη σύνθεση του ουσιαστικού στρατός και του ρήματος άγω, που σημαίνει οδηγώ. Συνεπώς στρατηγός είναι το ηγετικό πρόσωπο, το οποίο ηγείται μιας ομάδας ανθρώπων, με απώτερο σκοπό να την προστατεύει και να την καθοδηγεί προς την επίτευξη των κοινών στόχων της ομάδας. Στην περίπτωση των επιχειρήσεων, η έννοια της στρατηγικής ακολουθεί την ίδια φιλοσοφία, που είναι η επίτευξη των στόχων της, είτε αυτοί είναι οικονομικοί είτε όχι 8

2.1.1 Τι είναι στρατηγική Μελετώντας κανείς την διεθνή βιβλιογραφία της στρατηγικής διοίκησης των επιχειρήσεων θα συναντήσει πλειάδες ορισμών που αφορούν τον ορισμό της στρατηγικής παρά τα σαράντα και πλέον χρόνια ακαδημαϊκής έρευνας του αντικειμένου. Ο Henderson. (1989), ορίζει ότι στρατηγική είναι μια προσεκτική έρευνα για ένα σχέδιο δράσης που θα αναπτύξει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης και θα το επαυξήσει" (σελ.139). Κατά τον Andrews, (1971), η στρατηγική έχει να κάνει με τον σχεδιασμό των στόχων και των επιδιώξεων που θέλει μια επιχείρηση να επιτύχει μέσω των πλάνων των οποίων κάνει, κατανέμοντας έτσι τις εργασίες που πρέπει να γίνουν προκείμενου να επιτύχει τους στόχους της. Σύμφωνα με τον Chandler, (1962), η στρατηγική αναφέρεται ως τον καθορισμό των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, την υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και τον προσδιορισμό των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση αυτών των στόχων" (σελ.13). Με βάση τους παραπάνω ορισμούς είναι κατανοητό ότι είναι επιτακτική ανάγκη η ύπαρξη ενός ορθολογικού προγραμματισμού (rational planning) ως βασική προϋπόθεση για την διαμόρφωση της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Με άλλα λόγια η επιχείρηση θα πρέπει πρώτα να αξιολογεί τις συνθήκες που επικρατούν στον εσωτερικό και στο εξωτερικό της περιβάλλον και στη συνέχεια να ορίζει τους αντικειμενικούς της στόχους, να καθορίζει την αποστολή της, να επιλέγει την στρατηγική που θα ακολουθήσει για την υλοποίηση των στόχων της αλλά και για την αξιολόγηση τους. Επομένως, θα μπορούσαμε να πούμε ότι η στρατηγική ακολουθεί τα παρακάτω βήματα: 1. Διαμόρφωση και καθορισμός των στόχων 2. Υλοποίηση των στόχων 3. Αξιολόγηση και έλεγχος των στόχων Η ως άνω ορθολογική διαδικασία περιγράφεται στο σχήμα που ακολουθεί: 9

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. Πηγή: Wheelen απά Ηυπ 0Γ(1995) 2.1.2 Η σημασία της στρατηγικής Όπως έχει ήδη αναφερθεί η στρατηγική είναι επιτακτική για κάθε επιχείρηση η οποία δραστηριοποιείται στο σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον και η οποία επιδιώκει την επιβίωση, την εξέλιξη, την ανάπτυξη, την επίτευξη των στόχων της καθώς επίσης την διατήρηση της στην αγορά σε υψηλά επίπεδα. Ωστόσο δεν μπορεί να θεωρηθεί δεδομένη η επιτυχία μιας επιχείρηση στηριζόμενη μόνο στην στρατηγική η οποία ακολουθείται, μιας και υπάρχουν και απρόβλεπτοι παράγοντες οι οποίοι δεν είναι εύκολο πάντοτε να προβλεφθούν. Παρολαυτά, η ύπαρξη στρατηγικής βοηθάει στη ελαχιστοποίηση των απωλειών από τυχόν τέτοιες καταστάσεις, αν και δεν μπορούμε να υποστηρίξουμε με σιγουριά ότι η στρατηγική οδηγεί πάντα στην επιτυχία, μπορούμε ωστόσο να ισχυριστούμε ότι βοηθάει σίγουρα στην επίτευξη της (Βθ8αΐ, 2000). Οι βασικότεροι λόγοι που καθιστούν αναγκαία την στρατηγική για έναν οργανισμό αναλύονται παρακάτω: 10

1. Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις: Δημιουργεί τις κατευθυντήριες γραμμές και τα πλαίσια μέσα στα οποία θα πρέπει να κινηθεί η επιχείρηση προκειμένου να φτάσει στην αποστολή της και να υλοποιήσει τους στόχους της. 2. Η στρατηγική υποστηρίζει την λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων: Αυτό σημαίνει ότι, όταν η στρατηγική η οποία έχει επιλεγεί είναι αποδεκτή και κατανοητή από όλους εντός της επιχείρησης, τότε όλες οι αποφάσεις οι οποίες θα λαμβάνονται θα κινούνται προς την ίδια κατεύθυνση, αφού θα επιδιώκουν την επίτευξη κοινών και συγκεκριμένων στόχων. 3. Η στρατηγική επικεντρώνεται στην συλλογική προσπάθεια και στον συντονισμό των δραστηριοτήτων: Η στρατηγική δίνει έμφαση στην συλλογική προσπάθεια η οποία καταβάλλεται από όλους τους συμβαλλόμενους για την επίτευξη των στόχων και οι οποίοι ανήκουν σε όλα τα επίπεδα ιεραρχίας. Αυτό βοηθάει ώστε να είναι όλες οι δραστηριότητες συντονισμένες και να μην κάνει ο καθένας αυτό που θεωρεί ο ίδιος σωστό αλλά αυτό που υπαγορεύεται από τη στρατηγική. 4. Η στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και την θέση αυτή απέναντι στον ανταγωνισμό: Ένας ακόμη λόγος για τον οποίο η στρατηγική κρίνεται αναγκαία είναι γιατί προσδιορίζει σε κάθε οργανισμό τον χαρακτήρα και την προσωπικότητα του. Επιπροσθέτως καθορίζει και την άποψη που θα σχηματίσει το εξωτερικό του περιβάλλον, διαμορφώνοντας έτσι μια εικόνα για τον οργανισμό αυτό. 5. Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα: Σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο οικονομικό περιβάλλον, όπου τα δεδομένα αλλάζουν συνεχώς και η αβεβαιότητα κυριαρχεί, η έλλειψη στρατηγικής θα δυσχεραίνει ακόμη περισσότερο τη θέση μιας επιχείρησης και θα μπορούσε να την οδηγήσει σε αδιέξοδο. Με την ύπαρξη όμως της στρατηγικής η επιχείρηση δραστηριοποιείται βάση μιας κοινής κατευθυντήριας γραμμής που μειώνει την αβεβαιότητα του εξωτερικού περιβάλλοντος. Μια σαφής στρατηγική δίνει τη δυνατότητα σε έναν οργανισμό να μπορεί να ξεχωρίσει 11

μια ευκαιρία από μια απειλή, γεγονός το οποίο δεν θα ήταν εφικτό χωρίς την χρήση της στρατηγικής. 6. Η στρατηγική μπορεί να προσδώσει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: Για να μπορέσει κάτι τέτοιο να είναι εφικτό θα πρέπει να υπάρξει πλήρης κατανόηση και ανάλυση των μεταβλητών του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, έτσι ώστε γνωρίζοντας τις αδυναμίες και τις δυνατότητες της, καθώς επίσης και τις ευκαιρίες και τις απειλές οι οποίες επικρατούν στην αγορά, να διαμορφώσει μια στρατηγική η οποία θα της προσδώσει συγκριτικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της. 2.1.3 Προγραμματισμένη, αναδυόμενη και επιβαλλόμενη στρατηγική Προγραμματισμένη στρατηγική είναι η στρατηγική η οποία βασίζεται πάνω στην ύπαρξη ενός προσχεδίου προκειμένου η επιχείρηση να επιτύχει τους στόχους της. Πολλές φορές όμως τα διοικητικά στελέχη της επιχείρησης αναγκάζονται να εγκαταλείψουν την συγκεκριμένη στρατηγική και να υιοθετήσουν εκείνη που αναδύεται μπροστά τους προκειμένου να εξασφαλίσουν την επιτυχημένη έκβαση των προσπαθειών τους. Μια τέτοια αλλαγή στην υιοθέτηση στρατηγικής αποτελεί επιτακτική ανάγκη λόγω της αδυναμίας πρόβλεψης μεταβολών τέτοιων στο περιβάλλον της αγοράς που θα οδηγούσαν σε αποτυχία, εάν ακολουθούνταν η προγραμματισμένη στρατηγική. Με βάση τους Mintzberg και Waters (1985), αυτό το είδος της μη προμελετημένης στρατηγικής, ονομάζεται αναδυόμενη στρατηγική (emergent strategy), και συμφώνα με τους συγγραφείς αποτελεί μια επιτυχημένη μορφή στρατηγικής η οποία μπορεί να διαμορφώνεται για την λήψη σημαντικών αποφάσεων. Είναι λοιπόν κατανοητό, ότι με την αναδυόμενη στρατηγική δεν σημαίνει ότι η επιχείρηση «κινείται» χωρίς σκοπό και στόχο, απλώς επισημαίνεται ότι ιδιαίτερα στις μέρες μας λόγω των συνεχών και ραγδαίων μεταβολών που λαμβάνουν χώρα στο ευρύτερο περιβάλλον, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να βρίσκονται σε εγρήγορση και να είναι ευέλικτες στις μεταβολές, έτσι ώστε να μπορούν να διαχωρίζουν πότε πρέπει να διαφοροποιήσουν την στρατηγική τους. Σε αντίθεση η επιβαλλόμενη στρατηγική, όπως ορίζεται και από το όνομα της, είναι αυτή η οποία επιβάλλεται από διάφορους εξωτερικούς παράγοντες στην 12

επιχείρηση. Στην κατηγορία αυτή ανήκουν οι επιχειρήσεις των οποίων η στρατηγική η οποία θα πρέπει να ακολουθηθεί επιβάλλεται από το κράτος μέσα στο οποίο δραστηριοποιούνται. Επίσης μπορεί να αφορά, την στρατηγική η οποία επιβάλλεται από την μητρική εταιρεία στις θυγατρικές της εταιρείες. Τέλος, υπάρχουν και περιπτώσεις στις οποίες η στρατηγική η οποία πρέπει να ακολουθηθεί να επιβάλλεται από το ίδιο το οικονομικό περιβάλλον (Mintzberg, H., και Waters, J., (1985)). 2.1.4 Οι εννοιολογικές διαστάσεις της στρατηγικής Η στρατηγική όπως υποστηρίζει ο Mintzberg, H., (1987), αποτελεί μια πολύπλοκη και πολυσύνθετη έννοια, η οποία έχει περισσότερες από μια διαστάσεις. Στην διεθνή βιβλιογραφία και αρθρογραφία, οι διαστάσεις αυτές, αναφέρονται ως τα πέντε Ps της στρατηγικής, τα οποία διευρύνουν τον ορισμό της στρατηγικής. Σύμφωνα λοιπόν με τον Mintzberg η στρατηγική μπορεί να προσδιοριστεί με βάση αυτές τις πέντε εννοιολογικές διαστάσεις ως: σχέδιο (Plan), τέχνασμα (Ploy), υπόδειγμα (Pattern), τοποθέτηση (Position) και προοπτική (Perspective). Οι εννοιολογικές αυτές προσεγγίσεις αναλύονται παρακάτω: Η στρατηγική ω; Σχέδιο (Plan): Όπως έχει ήδη προαναφερθεί η στρατηγική είναι ένα προμελετημένο σχέδιο, το οποίο καταρτίζεται με ιδιαίτερη προσοχή και το οποίο αποσκοπεί στον έλεγχο της πραγματοποίησης των συγκεκριμένων μελλοντικών στόχων της επιχείρησης. Η στρατηγική ως Τέχνασμα (Ploy): Με βάση την διάσταση αυτή η στρατηγική αποτελεί ένα εξειδικευμένο σχέδιο για την επιχείρηση, το οποίο αποσκοπεί στην απόκτηση συγκριτικού πλεονεκτήματος έναντι των ανταγωνιστών της. Η στρατηγική ως υπόδειγμα (Pattern): Σύμφωνα με την διάσταση αυτή η στρατηγική αποτελεί ένα προμελετημένο σχέδιο καλά οργανωμένο δηλαδή αποτελεί την κατευθυντήρια γραμμή της επιχείρησης η οποία θα την οδηγήσει στην επίτευξη των στόχων της. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι θα ακολουθήσει υποχρεωτικά την προγραμματισμένη στρατηγική την οποία είχε προαποφασίσει, λόγω του ότι μπορεί κάτι απρόοπτο να προκύψει, αλλά να επιλέξει την αναδυόμενη στρατηγική η οποία θα διαφαίνεται ανάλογα την περίπτωση. 13

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. Η στρατηγική ω; Τοποθέτηση (Position): Στην διάσταση αυτή η στρατηγική δείχνει την θέση που προσπαθεί να έχει η επιχείρηση απέναντι στον ανταγωνισμό, έτσι ώστε να διατηρεί ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η στρατηγική ω; προοπτική (Perspective): Σύμφωνα με την τελευταία διάσταση, η στρατηγική αποτελεί την ταυτότητα και την προσωπικότητα της επιχείρησης, η οποία είναι αποδεκτή από όλους όσους βρίσκονται εντός της επιχείρησης και έχουν κοινό στόχο την επίτευξη της στρατηγικής και κατ επέκτασιν την επίτευξη των συγκεκριμένων στόχων της επιχείρησης. 3. Ανασκόπηση Βιβλιογραφίας 3.1. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ (Στρατηγική Διοίκηση) 3.1.1 Εισαγωγικές Έννοιες Το στρατηγικό μάνατζμεντ (strategic management) αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο λαμβάνονται, υλοποιούνται και αξιολογούνται οι στρατηγικές αποφάσεις της διοίκησης μιας επιχείρησης, οι οποίες στο σύνολο τους οριοθετούνται από όλα τα ηγετικά στελέχη, τα οποία δραστηριοποιούνται σε διάφορα ιεραρχικά επίπεδα στην επιχείρηση, και οι αποφάσεις τους αυτές είναι καθοριστικής σημασίας για την πορεία της ίδιας της επιχείρησης. Στην ουσία το στρατηγικό μάνατζμεντ βοηθάει την διοίκηση να αποσαφηνίσει την ασαφή κατάσταση που επικρατεί στο εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, έτσι ώστε να διευκολύνει την υλοποίηση των στόχων της. Επομένως η στρατηγική διοίκηση συνδέεται άμεσα με τις αλλαγές οι οποίες λαμβάνουν χώρα στο περιβάλλον της επιχείρησης και τις οργανωτικές προσαρμογές οι οποίες είναι απαραίτητες να γίνουν από την πλευρά της (Ansoff 1979, Hofer & Schendel, 1978). Ωστόσο με βάση τον Porter, 1991, (σελ.109) παραμένει ακόμη ελλιπής η γνώση για την ανάπτυξη μιας δυναμικής θεωρίας της στρατηγικής, αν και αρχίζουμε να μαθαίνουμε για τις σχετικές διαδικασίες που τη συνθέτουν. Στο κέντρο του ενδιαφέροντος του στρατηγικού μάνατζμεντ βρίσκεται η διαμάχη μεταξύ των απαιτήσεων του παρόντος και του μέλλοντος. Αυτό συμβαίνει γιατί κατά 14

την διάρκεια του χρόνου οι επιχειρήσεις χρειάζεται να αναπροσαρμόσουν τη στρατηγική τους μέσα από ένα υπάρχον σύνολο δεσμεύσεων και περιορισμών, έτσι ώστε να μπορέσουν να ανταποκριθούν στις επιδόσεις της επιχείρησης ως προς το προβλεπόμενο μέλλον αλλά και ως απάντηση των επιδόσεων της ως προς το παρελθόν (Huff, Huff and Thomas, 1994). Η επιχείρηση βρίσκεται λοιπόν αντιμέτωπη συνέχεια, λόγω όλων των παραγόντων οι οποίοι προκαλούν μεταβολές στο περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιείται, σε μια διαδικασία αλλαγής και προσαρμογής. Το στρατηγικό μάνατζμεντ αποτελεί ένα πολύ σημαντικό όπλο για την επιχείρηση, με την βοήθεια του οποίου είναι σε θέση να εκμεταλλεύεται το παρόν και να σχεδιάζει το μέλλον, ενώ μπορεί να συνδυάζει με επιτυχία τις αλλαγές που γίνονται τόσο στο εσωτερικό της περιβάλλον όσο και με αυτές που γίνονται στο εξωτερικό της περιβάλλον. 3.1.2 Τα στάδια του Στρατηγικού Μάνατζμεντ Το στρατηγικό μάνατζμεντ αποτελείται από τρία βήματα, τα οποία είναι πολύ σημαντικά για την υλοποίηση της στρατηγικής που έχει επιλέξει η διοίκηση της επιχείρησης και τα οποία είναι αλληλένδετα μεταξύ τους, μιας και το ένα στάδιο προϋποθέτει την ύπαρξη του άλλου. Τα στάδια αυτά είναι τα ακόλουθα: α) της Στρατηγικής ανάλυσης, β) της Επιλογής στρατηγικής και γ) της Εφαρμογής της στρατηγικής. Στρατηγική ανάλυση Σκοπός της στρατηγικής ανάλυσης είναι η διαμόρφωση της εικόνας της επιχείρησης, για τους παράγοντες οι οποίοι επιδρούν στην παρούσα και στην μελλοντική της πορεία, προκειμένου να επιλεγεί η σωστή στρατηγική, η οποία θα οδηγήσει τη διοίκηση την υλοποίηση των στόχων της. Οι παράγοντες οι οποίοι επιδρούν στην πορεία της επιχείρησης είναι οι παρακάτω; 1. Το Περιβάλλον: Με τον όρο περιβάλλον εννοείται το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, στο οποίο ανήκουν οι ανταγωνιστές της, οι πελάτες της, οι προμηθευτές της, οι διάφοροι επενδυτές και γενικά όλο το οικονομικό κύκλωμα στο οποίο ανήκει και δραστηριοποιείται μια επιχείρηση. 2. Οι δυνατότητες της Στην κατηγορία αυτή ανήκουν οι παράγοντες οι οποίοι αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και αναφέρονται στις δυνατότητες και στις αδυναμίες που έχει ένας 15

οικονομικός οργανισμός, δηλαδή το συγκριτικό του πλεονέκτημα σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Αναλύοντας το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, μπορεί κάποιος να έχει μια πλήρη εικόνα για το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα το οποίο διαθέτει η επιχείρηση αυτή απέναντι στους ανταγωνιστές της. 3. Οι προσδοκίες Οι προσδοκίες που έχουν οι διοικούντες μιας επιχείρησης είναι πολύ σημαντικές, διότι επηρεάζουν σημαντικά την στρατηγική που τελικά θα επιλέξουν. 4. Η κουλτούρα: Αναφέρεται στα πιστεύω των στελεχών μιας επιχείρησης, για το πώς δηλαδή αυτά αντιλαμβάνονται τα πράγματα και για το πώς οι πεποιθήσεις τους αυτές μπορούν να επηρεάσουν τις στρατηγικές τους επιλογές. Επιλογή στρατηγικής Το στάδιο αυτό αναφέρεται στην επιλογή της στρατηγικής η οποία γίνεται με βάση κάποιους παράγοντες καθοριστικής σημασίας, οι οποίοι είναι: 1. Η δημιουργία στρατηγικών επιλογών: Αποτελεί την πρώτη φάση για την επιλογή της στρατηγικής και αφορά τους στόχους οι οποίοι τείθονται και την στρατηγική ή τις στρατηγικές οι οποίες προτάσσονται να ακολουθήσει η επιχείρηση για την επίτευξη των στόχων της. 2. Αξιολόγηση των στρατηγικών προτάσεων: Μετά τις προτάσεις των στρατηγικών επιλογών ακολουθεί η αξιολόγηση αυτών, δηλαδή τα υπέρ και τα κατά των στρατηγικών αυτών και κατά πόσο αυτές θα συμβάλλουν στο επιθυμητό αποτέλεσμα το οποίο επιδιώκουν οι διοικούντες. Ένα μέτρο αξιολόγησης μιας στρατηγικής είναι η καταλληλότητα της στις νέες συνθήκες οι οποίες διαμορφώνονται στο εσωτερικό και στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Άλλο μέτρο αξιολόγησης αποτελεί η δυνατότητα εκμετάλλευσης κατά τον καλύτερο τρόπο των ευκαιριών που παρουσιάζονται στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.. Τέλος, ένα άλλο εξίσου σημαντικό στοιχείο για την αξιολόγηση της στρατηγικής αποτελεί η δυνατότητα πραγματοποίηση της από την επιχείρηση. 3. Επιλογή της στρατηγικής: Η επιλογή μπορεί να αφορά περισσότερες από μια στρατηγικές ανάλογα με τους στόχους της επιχείρησης. Η 16

στρατηγική αυτή ή οι στρατηγικές θα αποτελέσουν τη βάση για να πορευτεί η οικονομική μονάδα για την επίτευξη των στόχων της. Εφαρμογή της στρατηγικής Αποτελεί το τελευταίο στάδιο του στρατηγικού μάνατζμεντ, και ίσως και το πιο σημαντικό, διότι σε αυτό το σημείο λαμβάνονται οι πιο σημαντικές αποφάσεις, για την περαιτέρω πορεία της επιχείρησης. Ουσιαστικά στο στάδιο αυτό, οι στρατηγικές προτάσεις μετά τη θεωρητική τους προσέγγιση, περνάνε στην πράξη, παίρνοντας σάρκα και οστά εντός της επιχείρησης. Αυτό σημαίνει τα παρακάτω: 1. Σχεδιασμός των συντελεστών παραγωγής: Δηλαδή ποιοι συντελεστές παραγωγής είναι απαραίτητοι για την στρατηγική που έχει επιλεγεί. Σε περίπτωση που έχουμε επάρκεια συντελεστών, θα πρέπει να αποφασιστεί ποιοι θα χρησιμοποιηθούν στην παραγωγική διαδικασία, ενώ σε περίπτωση ανεπάρκειας, θα πρέπει να αναζητηθούν τρόποι απόκτησης τους. 2. Πιθανές αλλαγές στην οργανωτική δομή της επιχείρησης: Δηλαδή τις πιθανές αλλαγές οι οποίες πρέπει να γίνουν στο οργανόγραμμα της επιχείρησης με βάση τη στρατηγική, όπως για παράδειγμα συγχωνεύσεις τμημάτων, μετακινήσεις προσωπικού κλπ. 3. Προσαρμογή των υπαρχόντων συστημάτων διοίκησης: Όπως δηλώνει και ο τίτλος, σχετίζεται με την προσαρμογή των συστημάτων διοίκησης της παραγωγικής διαδικασίας, του ελέγχου του προσωπικού, των πληροφοριακών συστημάτων της επιχείρησης και του συστήματος ελέγχου της αποδοτικότητας του προσωπικού. 4. Επιβολή στρατηγικής αλλαγής: Αναφέρεται στην αναδυόμενη στρατηγική η οποία μπορεί να προκύψει κατά την διάρκεια της εφαρμογής της ήδη υπάρχουσας στρατηγικής και η οποία θα πρέπει να υιοθετηθεί προκειμένου να μην υπάρξει απόκλιση από τον στόχο. Αυτό βέβαια σημαίνει ότι τα στελέχη της επιχείρησης θα πρέπει να βρουν τους μηχανισμούς που χρειάζονται για την επιβολή μιας νέας στρατηγικής. Στο διάγραμμα που 1.1 που ακολουθεί απεικονίζονται τα στάδια του στρατηγικού μάνατζμέντ τα οποία αναλύσαμε διεξοδικά παραπάνω: 17

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ Σχήμα 1.1: Μοντέλο διαδικασίας του στρατηγικού μάνατζμεντ 3.2. Ανάλυση του Εσωτερικού & του Εξωτερικού Περιβάλλοντος Η ανάλυση του περιβάλλοντος αναφέρεται στην διαδικασία της παρακολούθησης, αξιολόγησης και διάθεσης πληροφοριών από το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης στα διοικητικά στελέχη τα οποία τελικά θα διαμορφώσουν την μακροχρόνια στρατηγική της επιχείρησης. Όλη αυτή η διαδικασία αποτελεί ένα σημαντικό εργαλείο το οποίο δίνει τη δυνατότητα στη επιχείρηση να αποφεύγει τις στρατηγικές εκπλήξεις. Με βάση τους, Hunger, J., D., και Wheelen, L., T., (2004), έρευνες έχουν δείξει ότι υπάρχει θετικός συσχετισμός ανάμεσα στην ανάλυση του περιβάλλοντος και τα κέρδη της επιχείρησης. Η διαδικασία αυτή είναι ζωτικής σημασίας για κάθε οργανισμός ο οποίος ενδιαφέρεται να διατηρήσει τη θέση του στην αγορά, δεδομένου του μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος της σύγχρονης κοινωνίας, το οποίο από τη μια πλευρά δημιουργεί νέες ευκαιρίες, ενώ από την άλλη την ίδια στιγμή μπορεί να καταστρέφει κάποιες άλλες. Επομένως κάθε επιχείρηση έχει να επιλέξει ανάμεσα σε: μια στρατηγική εναρμονισμένη με το σύγχρονο περιβάλλον, η οποία θα της εξασφαλίσει μια επιτυχημένη διαχρονικά πορεία ή διαφορετικά θα οδηγηθεί σε δυσχερή θέση, αναγκαζόμενη να οδηγηθεί ακόμη και σε παύση εργασιών, άσχετα με το μερίδιο που κατείχε μέχρι πρότινος στην αγορά. Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να υπάρχει στρατηγική εναρμόνιση ανάμεσα σε αυτό που θέλει το περιβάλλον και σ αυτό που 18

μπορεί η επιχείρηση να προσφέρει καθώς επίσης ανάμεσα και σ αυτό που θέλει η επιχείρηση και μπορεί να προσφέρει το περιβάλλον. 3.2.1 Ανάλυση στρατηγικών ικανοτήτων που μπορεί να αναπτύξει μια επιχείρηση στο εσωτερικό περιβάλλον 3.2.1.1 Η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων Με την θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων μια επιχείρηση μπορεί να οδηγηθεί στην αναγνώριση των δεξιοτήτων της, της δίνεται η δυνατότητα να υποστηρίξει της στρατηγικές της όπως επίσης μπορεί να κατανοήσει τις στρατηγικές της ικανότητες. Οι διαθέσιμοι πόροι της επιχείρησης ομαδοποιούνται στις παρακάτω κατηγορίες: ^ Φυσικοί πόροι: Αναφέρεται στην καταγραφή των πόρων της επιχείρησης, όπως για παράδειγμα στον αριθμό και την ηλιακή δομή των μηχανημάτων, την δυναμικότητα της παραγωγής, τις δυνατότητες της παραγωγικής διαδικασίας. ^ Ανθρώπινοι πόροι : Αναφέρεται στον αριθμό και την ειδίκευση του προσωπικού, στην άποψη τους για την επιχείρηση καθώς και στο βαθμό προσαρμογή τους στην κουλτούρα της εταιρείας. ^ Χρηματοοικονομικοί πόροι : Αφορά τις πηγές άντλησης κεφαλαίου (τράπεζες, χρηματιστήριο), τις χρήσεις των κεφαλαίων (επενδύσεις, πληρωμή προσωπικού, αγορά πρώτων υλών, κτλ.), τη σχέση της επιχείρησης με αυτές τις πηγές χρήματος καθώς επίσης τον έλεγχο των χρεωστών και των πιστωτών της. ^ Άϋλοι πόροι: Αναφέρεται στην απόκτηση της φήμης και της πελατείας, στην τεχνογνωσία που έχει αποκτήσει η επιχείρηση σε διάφορους τομείς όπως επίσης και στα διάφορα επώνυμα προϊόντα της. ^ Οργανωτικές ικανότητες-πόροι: Αναφέρεται στις δεξιότητες οι οποίες έχουν αποκτηθεί μέσα από την καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης, και αφορούν τους τομείς όπως την παραγωγή και την διάθεση των προϊόντων, την οργάνωση του συστήματος προμηθειών πρώτων και βοηθητικών υλών, κ.τ.λ. 19

Στο σημείο αυτό θα πρέπει να αναφερθεί ότι η ανάλυση για τους πόρους της επιχείρησης δεν θα πρέπει να περιοριστεί μόνο σ εκείνους, οι οποίοι βρίσκονται εσωτερικά της επιχείρησης, αλλά και σ αυτούς οι οποίοι βρίσκονται στο εξωτερικό της περιβάλλον, όπως είναι οι προμηθευτές της, οι πελάτες της, το δίκτυο διανομής των προϊόντων της και των υπηρεσιών της. Ωστόσο θα πρέπει να αναφερθεί ότι η εταιρεία θα πρέπει να συνδυάζει με τέτοιο τρόπο τους πόρους της έτσι ώστε να δημιουργεί ικανότητες (capabilities). Οι ικανότητες οι οποίες μπορούν να προκύψουν χωρίζονται στις παρακάτω δύο ενότητες: 1. Τις οριακές ικανότητες (threshold competences), τις οποίες τις διαθέτουν και οι ανταγωνιστές και αν δεν τις διαθέτουν μπορούν εύκολα να τις αποκτήσουν, 2. Τις θεμελιώδης ικανότητες (core competences), τις οποίες δεν τις διαθέτουν οι ανταγωνιστές, αποτελούν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης, και μάλιστα είναι και δύσκολο να τις αντιγράψουν ή να τις μιμηθούν. Παρακάτω ακολουθεί το σχήμα το οποίο περιγράφει τα ανωτέρω: 20

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. 21

3.2.1.2 VRIOANALYSIS ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. Το μεθοδολογικό πλαίσιο ανάλυσης το οποίο στηρίζεται τόσο στον ορισμό των πόρων και των ικανοτήτων όσο και στις δύο βασικές υποθέσεις της RBV, και συγχρόνως είναι σε γενικές γραμμές εφαρμόσιμο με μεγάλη επιτυχία (Barney, 1991), καλείται ως VRIO από τα αρχικά των λέξεων VALUABLE (πολύτιμες), RARE (σπάνιες), INIMITABLE (αμίμητες), ORGANIZATION (οργάνωση). Υπάρχουν λοιπόν τέσσερις ερωτήσεις των οποίων η απάντηση καθορίζει κατά πόσο ο κάθε πόρος αποτελεί για την επιχείρηση δύναμη ή αδυναμία. Ερώτηση αξίας: Δίνουν οι συγκεκριμένοι πόροι και ικανότητες μιας επιχείρησης τη δυνατότητα να ανταποκριθεί με επιτυχία στις απειλές και ευκαιρίες του εξωτερικού περιβάλλοντος; Κάποιοι πόροι για να αποτελούν δυνατότητα πρέπει να διευκολύνουν την επιχείρηση στην εκμετάλλευση ευκαιριών ή στην ουδετεροποίηση των απειλών. Αντίθετα πόροι που εμποδίζουν την επιχείρηση στην εκμετάλλευση ευκαιριών και την ουδετεροποίηση των απειλών του περιβάλλοντος μπορεί να θεωρηθούν ως αδυναμίες. Τέλος κάποιοι πόροι που ήταν πολύτιμοι στο παρελθόν, αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα ότι θα συνεχίσουν να είναι πολύτιμοι και στο μέλλον. Αλλαγές στις προτιμήσεις των πελατών, στη δομή του κλάδου ή στην τεχνολογία, μπορούν αναπάσα στιγμή να απαξιώσουν τους υπάρχοντες πόρους και τις ικανότητες της επιχείρησης. Και έτσι μπορεί να είναι αδύνατον να μπορούν να αυξήσουν τα έσοδα ή να μειώσουν το κόστος για την επιχείρηση. Ερώτηση σπανιότητα.ς: Πόσες ανταγωνίστριες επιχειρήσεις κατέχουν ήδη συγκεκριμένους πολύτιμους πόρους και ικανότητες; Η ιδιοκτησία πολύτιμων πόρων και ικανοτήτων από μια επιχείρηση αποτελεί τον πρώτο σημαντικό παράγοντα αναγνώρισης των σημαντικότερων δυνατοτήτων και αδυναμιών της. Ωστόσο αν ένας συγκεκριμένος πόρος ή δυνατότητα ελέγχεται από πολλές ανταγωνιστικές επιχειρήσεις τότε αυτοί οι πόροι είναι απίθανο να αποτελούν πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αντίθετα αποτελούν πηγή ανταγωνιστικής ισότητας. 22

Ερώτηση μίμησης: Αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις χωρίς στρατηγικούς πόρους και ικανότητες ένα μειονέκτημα κόστους στην προσπάθεια μίμησης εκείνων από τις επιχειρήσεις που ήδη τις κατέχουν; Πολύτιμες και σπάνιες οργανωτικές ικανότητες μπορεί να αποτελούν πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Πράγματι επιχειρήσεις με τέτοιες ικανότητες είναι συχνά στρατηγικά καινοτόμες. Ωστόσο οι πολύτιμοι και σπάνιοι οργανωτικοί πόροι μπορεί να είναι πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος εφόσον αναπτύσσουν πλεονέκτημα κόστους. Και αυτό γιατί οι άλλες επιχειρήσεις που θα πάνε να τους μιμηθούν θα έχουν υψηλό κόστος και έτσι οι πρώτες διατηρούν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα. Αν όμως δεν υπάρχει αυτό το κόστος και οι πόροι γίνεται να μιμηθούν εύκολα τότε οδηγούμαστε ξανά σε ανταγωνιστική ισότητα μίμησης η οποία μπορεί να γίνει με δυο τρόπους, είτε με άμεση αντιγραφή ή υποκατάσταση. Ερώτηση οργάνωσης: Είναι η επιχείρηση οργανωμένη κατά τέτοιο τρόπο ώστε να μπορεί να εκμεταλλευτεί πλήρως το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δημιουργούν οι πόροι και οι ικανότητες της; Αν οι πόροι που διαθέτει η επιχείρηση είναι πολύτιμοι, σπάνιοι, και δύσκολα αντιγράφονται τότε έχει σίγουρα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Μπορεί όμως να το εκμεταλλευτεί πλήρως; Αυτό για να γίνει θα πρέπει να έχει και την κατάλληλη οργάνωση. Η οργάνωση περιλαμβάνει συνήθως την οργανωτική δομή της επιχείρησης δηλαδή το σύστημα επικοινωνίας και αναφοράς από κάτω προς τα πάνω (κάθετη επικοινωνία), το τυπικό σύστημα ελέγχου και το σύστημα πολιτικής αμοιβών. Αυτοί οι συμπληρωματικοί πόροι μπορούμε να πούμε ότι έχουν την δυνατότητα να δημιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην επιχείρηση είτε από μόνοι τους είτε σε συνδυασμό με άλλους πόρους και να οδηγήσουν την επιχείρηση στο πλήρες ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Amit&Schoemaker, 1993). 3.2.1.3 S.W.O.T. ANALYSIS Η ανάλυση SWOT αποτελεί ένα βασικό εργαλείο επιχειρησιακής ανάλυσης, το οποίο εξετάζει και συνδυάζει τις επιδράσεις των δυνατών και αδυνάτων σημείων του εσωτερικού περιβάλλοντος και τις ευκαιρίες και τις απειλές τους εξωτερικού περιβάλλοντος. Το δύσκολο σημείο στην ανάλυση SWOT είναι η επιλογή των στοιχείων του περιβάλλοντος τα οποία θα επηρεάσουν μελλοντικά την στρατηγική. 23

Με τον όρο δυνάμεις (strengths) περιλαμβάνονται όλα εκείνα τα στοιχεία τα οποία διαμορφώνουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης στην αγορά. Αναφέρεται σε όλες εκείνες τις πηγές και τις δυνατότητες ενός οργανισμού που μπορεί να χρησιμοποιήσει αποτελεσματικά, έτσι ώστε να επιτύχει τους στόχους του. Με τον όρο αδυναμίες (weaknesses) εννοούμε εκείνον τον περιορισμό ή λάθος μέσα στην επιχείρηση το οποίο θα την εμποδίσει να εφαρμόσει την στρατηγική της. Με τον όρο ευκαιρίες (opportunities) εννοούμε όλα εκείνα τα στοιχεία του εξωτερικού περιβάλλοντος τα οποία μπορεί να εκμεταλλευτεί η επιχείρηση προκείμενου να γίνει πιο ανταγωνιστική στον κλάδο της. Τέλος με τον όρο απειλές (threats) εννοούμε όλα εκείνα τα στοιχεία του εξωτερικού περιβάλλοντος τα οποία μπορούν να φέρουν σε μειονεκτική θέση την επιχείρηση στην αγορά. Επιπροσθέτως, μπορούμε να σχολιάσουμε για την S.W.O.T ανάλυση, ότι μόνο οι δυνάμεις και οι αδυναμίες περιλαμβάνουν στοιχεία που αφορούν στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Από την άλλη, οι ευκαιρίες και απειλές μπορούμε να πούμε πως μας αναλύουν φαινόμενα που αφορούν το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, έτσι ώστε να τα διαχειριστεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Το σχήμα που ακολουθεί απεικονίζει την εφαρμογή της ανάλυσης SWOT για την επιλογή στρατηγικής: 24

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. Πηγή. Σιώμκος Ι. Γεώργιος, Στρατηγικό Μάρκετινγκ, 2η Έκδοση, Εκδόσεις Αθ.Σταμουλή,(σελ.1993). 3.2.2 Ανάλυση στρατηγικών ικανοτήτων που μπορεί να αναπτύξει μια επιχείρηση στο εξωτερικό περιβάλλον 3.2.2.1 PEST ANALYSIS Το πρώτο αποτελείται από μακροοικονομικές δυνάμεις οι οποίες δεν έχουν άμεση σχέση με την παραγωγική διαδικασία της επιχείρησης. Η ανάλυση αυτή είναι γνωστή και ως ανάλυση PEST (Political - Economic - Social - Technological). Η ανάλυση PEST είναι πολύ σημαντική για την επιχείρηση γιατί συμβάλλει στην κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος. α) έχοντας καταγράψει τους παράγοντες μπορεί να αντλήσει πληροφορίες για τον καθένα ξεχωριστά και να δημιουργήσει μοντέλα με μεταβλητές τους ίδιους τους παράγοντες, β) η επιχείρηση επιλέγει έναν ελάχιστο αριθμό αυτών των παραγόντων οι οποίοι βρίσκονται στην σφαίρα των ενδιαφερόντων της αλλά και του ανταγωνισμού, κα που επηρεάζουν τη στρατηγική θέση του οργανισμού αλλά κα των ανταγωνιστών της, και γ) βοηθάει τον οργανισμό στην αναγνώριση των αλλαγών που πρόκειται να συμβούν στο μέλλον. 25

Οι μακροοικονομικές αυτές δυνάμεις μπορούν να ομαδοποιηθούν σε τέσσερις κατηγορίες ως εξής: Το οικονομικό περιβάλλον το οποίο έχει να κάνει με την ανταλλαγή υλικών, χρημάτων, ενέργειας και πληροφοριών. Α.Ε.Π. Ανεργία Πληθωρισμός Επιτόκια Κατανάλωση Νομισματική πολιτική Δημοσιονομική πολιτική Το τεχνολογικό περιβάλλον, το οποίο βοηθάει στην επίλυση των προβλημάτων. Τεχνολογικές εξελίξεις Νέες τεχνολογίες ^ Το πολιτικό και νομικό περιβάλλον, το οποίο είναι υπεύθυνο για την έκδοση περιοριστικών και προστατευτικών νόμων και κανονισμών. Νομοθεσία (εργατική, ευρεσιτεχνιών) Περιβαλλοντική πολιτική Πολιτική ανταγωνισμού ^ Το κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον, το οποίο ορίζει τα ήθη και τα έθιμα μιας κοινωνίας. Κοινωνικά πρότυπα Βιοτικό επίπεδο πολιτών Κοινωνική θέση των γυναικών Εξέλιξη πληθυσμού Ηλικιακή δομή του πληθυσμού Ποσοστά μεταναστών 26

3.2.2.2 PORTER ANALYSIS Ανάλυση παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος Το δεύτερο τμήμα αποτελείται από τις μικροοικονομικές δυνάμεις οι οποίες επηρεάζουν άμεσα την επιχείρηση αλλά ταυτόχρονα επηρεάζονται και από αυτήν. Τέτοιες δυνάμεις μπορούν να θεωρηθούν: το κράτος, η τοπική κοινωνία, οι προμηθευτές, οι πελάτες, οι ανταγωνιστές, το προσωπικό, τα επαγγελματικά σωματεία και οι πιστωτές. Επίσης ως εξωτερικό περιβάλλον ή περιβάλλον καθηκόντων όπως αλλιώς ονομάζεται μιας επιχείρησης μπορεί να θεωρηθεί και ο κλάδος μέσα στον οποίο δραστηριοποιείται ένας οργανισμός. Τέλος οι δυνάμεις αυτές έχουν άμεση σχέση με την βιωσιμότητα της επιχείρησης και την ικανότητα της να λειτουργήσει. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter, βρίσκει εφαρμογή στο εξωτερικό περιβάλλον, το οποίο απεικονίζεται στο παρακάτω διάγραμμα: Πηγή. Porter, M., (1979) Σύμφωνα με τον Porter, M., κάθε οργανισμός ενδιαφέρεται κυρίως για την ένταση του ανταγωνισμού που υπάρχει μέσα στον κλάδο στον οποίο ανήκει. Το επίπεδο της έντασης αυτής εξαρτάται από τις βασικές ανταγωνιστικές δυνάμεις, όπως αυτές παρουσιάζονται στο παραπάνω σχήμα. Η συνολικής ισχύς των δυνάμεων αυτών καθορίζει τελικά και τις δυνατότητες κέρδους του κλάδου, το οποίο υπολογίζεται με βάση την μακροχρόνια απόδοση των κεφαλαίων. Όσο ισχυρότερη είναι καθεμία από 27

τις δυνάμεις αυτές, τόσο μικρότερες είναι οι δυνατότητες των επιχειρήσεων να αυξήσουν τις τιμές των προϊόντων τους και κατεπέκταση να αποκομίσουν περισσότερα κέρδη. Επίσης, όταν μια από τις δυνάμεις αυτές είναι ισχυρή, τότε αυτή μπορεί να θεωρηθεί ως απειλή για την επιχείρηση, διότι μειώνει τα κέρδη της. Αντίθετα όταν μια από αυτές τις δυνάμεις είναι ανίσχυρη, μπορεί να θεωρηθεί ως ευκαιρία για να αυξήσει τα κέρδη της μια επιχείρηση. Στο σημείο αυτό, θα πρέπει να αναφερθεί ότι, οι δυνάμεις αυτές μπορεί βραχυπρόθεσμα να αποτελούν εμπόδιο στις δραστηριότητες της επιχείρησης, ωστόσο μακροπρόθεσμα μια επιχείρηση μπορεί να αλλάξει την ισχύ μιας ή περισσοτέρων δυνάμεων προς όφελος της, επιλέγοντας καταλληλότερη στρατηγική. Παρακάτω αναλύονται κάθε μια ξεχωριστά οι πέντε δυνάμεις του Porter: Η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων Η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων στο περιβάλλον που λειτουργεί μια επιχείρηση έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση της ανταγωνιστικότητας των οργανισμών που λειτουργούν ήδη σε έναν συγκεκριμένο κλάδο, ενώ παράλληλα οι νέες επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν εμπόδια εισόδου από τους υπάρχοντες ανταγωνιστές. Τα εμπόδια αυτά αποσκοπούν στην αποτροπή της εισχώρησης νέων επιχειρήσεων στον συγκεκριμένο κλάδο, γεγονός που θα σήμαινε μείωση του μεριδίου της αγοράς. Στη συνέχεια ακολουθούν μερικά πιθανά εμπόδια εισχώρησης σ έναν κλάδο: S Οικονομίες κλίμακας: Αφορά κυρίως τις μεγάλες σε μέγεθος βιομηχανίες, οι οποίες έχουν την δυνατότητα να δημιουργού τέτοιες οικονομίες κλίμακας. Η είσοδος σε έναν τέτοιο κλάδο ενέχει μεγάλο βαθμό δυσκολίας διότι προϋποθέτει την ύπαρξη επενδύσεων σε οικονομικές κλίμακες τέτοιων, ώστε να είναι ανταγωνίσιμες οι νέες επιχειρήσεις ως προς το κόστος παραγωγής. S Απαιτήσεις για μεγάλα κεφάλαια: Το ύψος του κεφαλαίου που απαιτείται για την ίδρυση μιας νέας επιχείρησης εξαρτάται από την τεχνολογία και το μέγεθος που απαιτείται να έχει με βάση τις προϋποθέσεις που θέτει η νέα αγορά. Για παράδειγμα, άλλες ανάγκες σε κεφάλαια έναρξης έχει ένα κατάστημα λιανικής και άλλα μια βιοτεχνία ενδυμάτων. 28

S Πρόσβαση στα κανάλια διανομής: Αποτελεί έναν πολύ σημαντικό παράγοντα πρόσβασης και κυριαρχίας μιας επιχείρησης στην αγορά. Όσα περισσότερα κανάλια διανομής προϊόντων διαθέτει μια επιχείρηση, τόσο περισσότερο αυξάνεται το μερίδιο αγοράς της. S Διαφοροποίηση προϊόντος: Πρόκειται για την αναγνωσιμότητα του προϊόντος από τους καταναλωτές ως κάτι εντελώς νέο και πρωτοπόρο στην αγορά. Οι εταιρείες οι οποίες διαθέτουν τέτοια προϊόντα, δημιουργούν σοβαρά εμπόδια εισόδου νέων επιχειρήσεων στην αγορά. S Νομικοί περιορισμοί: Αναφέρεται στον κρατικό παρεμβατισμό, όσον αφορά την διαφύλαξη του ανταγωνισμού, το μονοπώλιο, κτλ. Η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων Υποκατάστατα θεωρούνται τα προϊόντα τα οποία μπορούν να ικανοποιήσουν τις ίδιες ανάγκες με ένα άλλο προϊόν, αν και μπορεί να φαίνονται διαφορετικά. Με βάση τον Porter, M., τα υποκατάστατα προϊόντα θέτουν την υψηλότερη τιμή σ έναν συγκεκριμένο κλάδο αφού εάν οι τιμές των προϊόντων του κλάδου αυξηθούν πέρα από το ορισμένο όριο τιμών, οι καταναλωτές θα στραφούν στην ζήτηση υποκατάστατων προϊόντων. Επομένως αυτά είναι που περιορίζουν τόσο τις τιμές των προϊόντων όσο και τις αποδόσεις ενός κλάδου. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Οι αγοραστές έχουν την δυνατότητα κάτω από ορισμένες συνθήκες να πιέζουν τις τιμές των προϊόντων και των υπηρεσιών προς τα κάτω, καθώς επίσης και να στρέφουν τους ανταγωνιστές τον έναν ενάντια στον άλλο. Αυτό συμβαίνει όταν οι αγοραστές έχουν τη δυνατότητα να αγοράσουν μεγάλες ποσότητες από ένα προϊόν ή όταν έχουν την δυνατότητα να αγοράσουν ένα συγκεκριμένο προϊόν ή υπηρεσία από πολλές υπηρεσίες ταυτόχρονα, όταν μπορεί να αλλάξει η προτίμηση των καταναλωτών για μια συγκεκριμένη εταιρεία ανά πάσα στιγμή αντικαθιστώντας το προηγούμενο προϊόν με κάποιο νέο χωρίς ιδιαίτερο κόστος και τέλος όταν έχουν την δυνατότητα να παράγουν μόνοι τους τα προϊόντα που τους προσφέρονται από τις διάφορες εταιρείες. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών 29

Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών έγκειται, α) στη δυνατότητα που έχουν οι προμηθευτές να αυξήσουν τις τιμές των προϊόντων,β) στο να μειώσουν την παραγόμενη ποσότητα των αγοραζόμενων προϊόντων και υπηρεσιών και γ)στις ημέρες πίστωσης που παρέχουν στις επιχειρήσεις του κλάδου. Η διαπραγματευτική δύναμη ενός προμηθευτή προσδιορίζεται σύμφωνα με τους παρακάτω παράγοντες: S Ανάλογα με την μοναδικότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας και του κόστους αλλαγής, S Ανάλογα με τον αν υπάρχουν υποκατάστατα προϊόντα ή με το αν αυτά είναι άμεσα διαθέσιμα, S Ανάλογα με το πλήθος των επιχειρήσεων του κλάδου του προμηθευτή, S Ανάλογα με την αξία των αγαθών ή των υπηρεσιών που αγοράζει ο κλάδος σε σχέση με το σύνολο του όγκο παραγωγής του προμηθευτή. Το ά»εσα ανταγωνιστικό περιβάλλον Η αντιπαλότητα που υπάρχει ανάμεσα στις ανταγωνιστικές επιχειρήσεις ενός επιχειρησιακού κλάδου είναι μεγάλη. Όταν μια επιχείρηση αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων του κλάδου, εκείνες με την σειρά τους θα προβούν σε αντίθετες κινήσεις ώστε να εξαλείψουν αυτό το πλεονέκτημα. Με βάση τον Porter, M., η έντονη αυτή αντιπαλότητα η οποία δημιουργείται οφείλεται στους παρακάτω παράγοντες: S Δυναμικότητα S Ρυθμός ανάπτυξης του κλάδου S Ποικιλία των αντιπάλων S Αριθμός ανταγωνιστών S Χαρακτηριστικά προϊόντος ή υπηρεσιών 30

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε. 4. Μεθοδολογία Στο κεφάλαιο αυτό της εργασίας θα παρουσιαστεί το πρακτικό κομμάτι του στρατηγικού προγραμματισμού. Η εταιρεία η οποία θα εξεταστεί είναι η ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ Ο.Ε.. Αρχικά θα αναλύσουμε το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, χρησιμοποιώντας την θεωρία των πόρων, την VRIO analysis και την S.W.O.T analysis. Στη συνέχεια θα γίνει ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος χρησιμοποιώντας την PEST analysis και την ανάλυση PORTER. Καθώς επίσης και η ανάπτυξη ερωτηματολογίου από την συνέντευξη την οποία μας παραχώρησε ο κ. Κατσίκης. Πριν προχωρήσουμε στην ανάλυση των μοντέλων που αναφέρθηκαν θα γίνει μια αναφορά στην μεθοδολογία, η οποία ακολουθήθηκε για την σύνταξη του ερωτηματολογίου. 4.1 Σύνταξη ερωτηματολογίου Πρωτογενής έρευνα (σγεδιασμός ερωτηματολογίου) Ο σχεδιασμός του ερωτηματολογίου στηρίχθηκε στο ακόλουθο τρίπτυχο συλλογιστικών ερωτημάτων: 1. Τι είδους πληροφορίες είναι αναγκαίο να συλλέξουμε 2. Από ποιους θα τις αντλήσουμε 3. Με ποια μέθοδο θα τις αντλήσουμε Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να έχει οριστεί σωστά το θέμα και οι αντικειμενικοί σκοποί της μελέτης. Πρέπει, δηλαδή να διασφαλιστεί ότι η κατάληξη δεν θα είναι μια συγκέντρωση δεδομένων και πληροφοριών που θα είναι μεν ενδιαφέροντα, αλλά ελάχιστα χρήσιμα για το σκοπό, ή που θα παραπέμπουν σε κάποιο διαφορετικό, διοικητικό πρόβλημα. Γι αυτό θα πρέπει να προσδιοριστούν οι ερευνητικές υποθέσεις που θα καθοδηγήσουν την ερευνητική προσπάθεια. Έτσι λοιπόν, η συλλογή και επεξεργασία των στοιχείων από τις πηγές, επιτρέπει την πλήρη κατανόηση της διαμόρφωσης του εξωτερικού περιβάλλοντος, καθώς και των παραγόντων εκείνων που επηρεάζουν σε σημαντικό βαθμό τη λειτουργία και την ευημερία της επιχείρησης. Οι παράγοντες αυτοί χρησιμοποιήθηκαν ως οι μεταβλητές πάνω στις οποίες στηρίχθηκε η έρευνα, για την επαλήθευση ή διάψευση των θεωρητικών μας υποθέσεων. Στην συνέχεια, οι παράγοντες αυτοί μας οδήγησαν σε 31

ασφαλή συμπεράσματα και χρησιμοποιήθηκαν για την σύνταξη του ερωτηματολογίου. Μέθοδοι Συλλογής Πρωτογενών Στοιχείων Για την σύνταξη του συγκεκριμένου ερωτηματολογίου χρησιμοποιήθηκε η ημιδομημένη συλλογή πρωτογενών στοιχείων με προσωπική συνέντευξη. Επιλέγει αυτή η μέθοδος διότι, με αυτό τον τρόπο οι ερωτώμενοι μπορούν εύκολα να απαντήσουν στις ερωτήσεις και επίσης η ανάλυση και επεξεργασία των στοιχείων είναι εύκολη. Επιπλέον η ημι-δομημένη συνέντευξη συνέβαλε στην εγκυρότητα των ερωτήσεων σχετικά με τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, τα στρατηγικά χαρακτηριστικά, τους φραγμούς κινητικότητας και τις απειλές εισόδου. Με τη μέθοδο της προσωπικής συνέντευξης έχουμε τα εξής πλεονεκτήματα: ^ Ο ερωτώμενος έχει ήδη συμφωνήσει να απαντήσει το ερωτηματολόγιο, δεδομένου ότι έχει ενημερωθεί για το περιεχόμενο του ερωτηματολογίου και έχει αποδεχθεί τη συνάντηση. ^ Επιτρέπεται η διευκρίνιση ασαφών ερωτήσεων, και υπάρχει η δυνατότητα προσαρμογής. Θεωρείται σημαντικό ο ερωτώμενος να κατανοήσει πλήρως την ερώτηση και που αποσκοπεί η ερώτηση που του γίνεται, ώστε να δώσει σωστή απάντηση, γεγονός που θα βοηθήσει το να καταλήξει η έρευνα σε αξιόπιστα αποτελέσματα. ^ Διασφαλίζεται ότι ο ερωτώμενος δεν θα παραλείψει ενότητες του ερωτηματολογίου ασυμπλήρωτες, διότι σε αυτή την περίπτωση θα δυσχέραινε ιδιαίτερα την επεξεργασία των δεδομένων του ερωτηματολογίου προκειμένου να διεξαχθούν ασφαλή συμπεράσματα. ^ Επίσης, διασφαλίζεται ότι η συμπλήρωση του ερωτηματολογίου θα γίνει από το κατάλληλο άτομο μέσα στην επιχείρηση. ^ Και, τέλος, επιτυγχάνεται συντομότερος χρόνος συλλογής των στοιχείων, σε αντίθεση με τις ταχυδρομικές συνεντεύξεις οι οποίες απαιτούν πολύ μεγαλύτερο χρόνο μέχρι να αποσταλούν τα ερωτηματολόγια, να απαντηθούν και να επιστραφούν. Στο σημείο αυτό θα πρέπει να αναφερθεί ότι το κόστος της προσωπικής προγραμματισμένης συνέντευξης είναι ιδιαιτέρως υψηλό. Ωστόσο, κρίθηκε σκόπιμο 32

να διεξαχθεί μια τέτοια έρευνα προκείμενου να εξασφαλιστούν όλα τα προαναφερθείσα πλεονεκτήματα. Συγκεκριμένα ακολουθήθηκε η παρακάτω διαδικασία: 1. Πριν από τη συνέντευξη συλλέχτηκαν στοιχεία τα οποία τεκμηριώνουν τις δραστηριότητες και τους δείκτες απόδοσης της επιχείρησης. 2. Το ερωτηματολόγιο επανελέγχθηκε την ημέρα της συνέντευξης. 3. Η συνέντευξη μαγνητοφωνήθηκε εις γνώσιν του ερωτώμενου. 4. Διεξήχθη διασταύρωση των στοιχείων που προέκυψαν από τις απαντήσεις με τα στοιχεία από τις δευτερογενείς πηγές πληροφόρησης. Το εργαλείο της τεχνικής των συνεντεύξεων στην παρούσα έρευνα βασίστηκε στη συλλογιστική των Minichiello et all, (1995), οι οποίοι χρησιμοποίησαν της ημιδομημένες συνεντεύξεις που συνδυάζουν τις μεθόδους της «χοάνης» (funnel) και της εξιστόρησης (story telling). Η πρώτη μέθοδος αναφέρεται σε δομημένη συνέντευξη, όπου ο ερευνητής καθοδηγεί τον αποκρινόμενο, ρωτώντας αρχικά γενικές ερωτήσεις και προοδευτικά αυτές γίνονται πιο συγκεκριμένες. (Janz, et all, 1986). Σε αυτή την μέθοδο τον έλεγχο της συζήτησης τον έχει ο ερευνητής. Στη μέθοδο της εξιστόρησης, ενώ αρχικά γίνονται δομημένες ερωτήσεις προς τον αποκρινόμενο, κατόπιν αφήνετε ο έλεγχος της συζήτησης (εξιστόρησης), σε αυτόν, εφόσον οι αναφορές του, έχουν άμεσο ενδιαφέρον και συνδέονται με την έρευνα και συγκεκριμένα με τις ίδιες τις ερωτήσεις. Ωστόσο σε κάποιο σημείο η συζήτηση επανέρχεται στο αρχικό της σημείο. Επομένως ο έλεγχος της συζήτησης μοιράζεται και στους δυο συμβαλλόμενους. Η υιοθέτηση και χρήση της εν λόγω προσέγγισης θεωρείται ότι συμβάλλει θετικά στην εξαγωγή πολλών και λεπτομερών πληροφοριών, που αφορούν διαδικασίες και δραστηριότητες που είναι αρκετά δύσκολα να γνωστοποιηθούν προς τα έξω (Johnson, 2002). 33