Α. Στρατηγικές Σταθερότητας (Consolidation Strategies)

Εταιρική Στρατηγική Εταιρική στρατηγική: Οι κινήσεις που λαμβάνουν χώρα για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, μέσω της επιλογής και διαχείρισης ενός μίγματος επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, οι οποίες μπορεί να βρίσκονται σε πολλούς διαφορετικούς κλάδους ή αγορές (ορισμός των Hill, Ireland & Hoskisson, 1997). Τρεις βασικές κατηγορίες Α) Στρατηγικές Σταθερότητας (Stability/Consolidation) Β) Στρατηγικές Ανάπτυξης (Growth) Γ) Στρατηγικές Διάσωσης / Αναστροφής (Turnaround) Slide 2 Εταιρική Στρατηγική για μία διαφοροποιημένη επιχείρηση Διαφοροποίηση σε ευρεία ή στενή βάση Κατανομή κεφαλαίων & πόρων στις ΣΕΜ Προσπάθεια για ταίριασμα στρατη γικών μεταξύ ΣΕΜ Corporate Strategy Συσχετισμένη ή Ασυσχέτιστη Διαφοροποίηση ή μίγμα αυτών; Εύρος γεωγραφικών περιοχών Κινήσεις αποεπένδυσης ασθενών επιχ/κών μονάδων Κινήσεις επέκτασης σε άλλους κλάδους μέσω Ε&Σ Κινήσεις ενίσχυσης υπαρχουσών θέσων μέσω Ε&Σ Slide 3 Α. Στρατηγικές Σταθερότητας (Consolidation Strategies) Γενικά Χαρακτηριστικά - Καμία σημαντική αλλαγή - Οι βασικές επιλογές της επιχείρησης εστιάζονται στη βελτίωση της απόδοσης (μείωση κόστους, καλύτερος έλεγχος) και στη διατήρηση του μεριδίου αγοράς - Συγκέντρωση των πόρων στις υπάρχουσες δραστηριότητες Κατηγορίες 1. Στρατηγική μη αλλαγής 2. Στρατηγική συγκομιδής κερδών (π.χ.μείωση διαφημ.εξόδων) 3. Στρατηγικό διάλειμμα (προσπάθεια σταθεροποίησης των επιτευχθέντων μέσω καλύτερου εσωτερικού ελέγχου) 4. Στρατηγική προσεκτικών βημάτων (εν αναμονή σημαντικών εξελίξεων στο εξωτερικό περιβάλλον)

Β. Στρατηγικές Επέκτασης & Ανάπτυξης (Ansoff s Product - Market Matrix) ΥΠΑΡΧΟΝΤΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΝΕΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΥΠΑΡΧΟΥΣΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΓΟΡΕΣ ΔΙΕΙΣΔΥΣΗΣ- ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΑΓΟΡΑΣ ΝΕΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ Slide 5 Β. Στρατηγικές Επέκτασης & Ανάπτυξης (Ansoff s Product - Market Matrix) 1. Κάθετη Ολοκλήρωση (Vertical Integration) 2. Οριζόντια Ολοκλήρωση (Horizontal Integration) 3. Διαφοροποίηση (Diversification) α. Συσχετισμένη (Related ή Concentric Diversification) β. Ασυσχέτιστη (Unrelated Diversification/Conglomerates) 4. Συγκέντρωση- Διείσδυση Αγοράς (Market Penetration) 5. Ανάπτυξη Αγοράς (Market Development) 6. Ανάπτυξη Προϊόντων (Product Development) Οι Στρατηγικές αυτές επιτυγχάνονται είτε μέσω εσωτερικής ανάπτυξης είτε μέσω εξωτερικής ανάπτυξης, όπως οι Εξαγορές & Συγχωνεύσεις (Mergers & Acquisitions) και οι Στρατηγικές Συμμαχίες (Strategic Alliances) Slide 6 1. Κάθετη Ολοκλήρωση Επέκταση της επιχείρησης είτε προς τα πίσω (προμηθευτές), είτε προς τα εμπρός (διανομείς, λιανοπωλητές), μέσω δημιουργίας νέων μονάδων, ή εξαγοράς άλλων επιχειρήσεων ή σύναψης στρατηγικών συμμαχιών Η κάθετη ολοκλήρωση διακρίνεται σε πλήρη (χαλυβουργία) και μερική (βιομ. πετρελαιοειδών, π.χ. Exxon) Λατομεία Παραγωγή Τσιμέντου Παραγωγή Σκυροδέματος (ΤΙΤΑΝ) Διύλιση Πετρελαίου Παραγωγή Βενζίνης Πρατήρια Βενζίνης (ΕΛ.ΠΕ)

Πότε ενδείκνυται η Κάθετη Ολοκλήρωση? 1. Όταν υπάρχουν λίγοι ή ακριβοί ή αναξιόπιστοι προμηθευτές /διανομείς προϊόντων 2. Όταν δεν είναι απαγορευτική η άριστη παραγωγική δυναμικότητα 3. Όταν υπάρχει ταχεία ανάπτυξη του κλάδου με καλές προοπτικές 4. Όταν υπάρχει διαθεσιμότητα ανθρώπινων & χρημ/κών πόρων και ικανοτήτων διοίκησης των μονάδων που αποκτώνται 5. Όταν υπάρχει σταθερή παραγωγή που αυξάνει την προβλεψιμότητα της ζήτησης (αποφυγή εποχικότητας) 6. Όταν μειώνεται σημαντικά το κόστος διανομής & αποθήκευσης 7. Όταν επιφέρει απόκτηση τεχνολογίας και βελτίωση του marketing (μεταφορά πόρων & ικανοτήτων προς την επιχ/ση) 8. Όταν δημιουργεί εμπόδια σε ανταγωνιστές Slide 8 1. Κάθετη Ολοκλήρωση Μειονεκτήματα 1. Μειονεκτήματα κόστους 2. Αποτυχία επίτευξης συνεργειών (δύσκολος ο συντονισμός μεταξύ των διαφορετικών παραγωγικών μονάδων και η απόκτηση θεμελιωδών ικανοτήτων στη διαχείριση τους) 3. Δυσκολία εξόδου της επιχείρησης από το συγκεκριμένο κλάδο (υψηλός βαθμός δέσμευσης & κινδύνου) 4. Κίνδυνος απαξίωσης της καθετοποιημένης μονάδας προς τα πίσω ή προς τα εμπρός από την εμφάνιση νέας τεχνολογίας (διαιώνιση απαρχαιωμένων διαδικασιών) Slide 9 1. Κάθετη Ολοκλήρωση Μέχρι τα μέσα της 10ετίας του 60 υπήρχε ισχυρή τάση των επιχειρήσεων για κάθετη ολοκλήρωση και διαφοροποίηση. Κυρίως κατά τις 10ετίες 80-90, υπήρξε αντιστροφή της τάσης αυτής, λόγω της αβεβαιότητας και της έντασης του ανταγωνισμού, και εστίαση των επιχειρήσεων στις κύριες δραστηριότητες (core activities) καθώς και αυξημένη χρήση outsourcing (π.χ. General Motors, Nissan, Toyota, IBM, Dell, Apple Computers, Nike, Reebock).

1. Κάθετη Ολοκλήρωση Εναλλακτικές στρατηγικές: 1. Οι μακροχρόνιες συνεργασίες με προμηθευτές & διανομείς (π.χ. M&S) 2. Στρατηγικές Συμμαχίες 3. Βραχυχρόνιες Συνεργασίες (π.χ. δημοπρασίες για την προμήθεια α υλών ή προϊόντων στην αυτοκινητοβιομηχανία) 4. Συνεργασίες Προστιθέμενης Αξίας (Value-Adding Partnerships VAR s) από πολλές επιχ. που συνεργάζονται μεταξύ τους σε όλα τα στάδια της αλυσίδας αξίας (προμηθευτές, παραγωγοί, διανομείς). Slide 11 2. Οριζόντια Ολοκλήρωση Μία επιχείρηση προσπαθεί να αναπτυχθεί μέσω εξαγοράς ή δημιουργίας παρόμοιων επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στο ίδιο στάδιο της αλυσίδας παραγωγής Στόχος : Η επίτευξη συνεργειών από οικονομίες κλίμακος, η γρήγορη αύξηση του μεριδίου αγοράς, η απόκτηση μονοπωλιακών κερδών, κ.λπ. Μειονεκτήματα 1.Η στενή πρόσδεση της επιχείρησης με τον κλάδο και τις προοπτικές του 2.Η ακύρωση της συμφωνίας λόγω αντιμονοπωλιακών κανονισμών Slide 12 3α. Συσχετισμένη Διαφοροποίηση Προσθήκη νέων συσχετισμένων προϊόντων και υπηρεσιών στα υπάρχοντα Τα όρια μεταξύ συσχετισμένης και ασυσχέτιστης διαφοροποίησης σε μία επιχείρηση δεν είναι απόλυτα Παραδείγματα Ελλάδα: Ομιλοι Τραπεζών (Εθνική, Alpha, κ.λπ.), Ομιλος INTRACOM, QUEST, ALTEC, 3E, ΑΓΕΤ ΗΡΑΚΛΗΣ, NIKAS (Αλλαντικά, Wendys), ΔΕΛΤΑ-SINGULAR Εξωτερικό: PespiCo (KFC, PizzaHut, 7UP, TacoBell) General Electric, Johnson & Johnson, Gillette, Philip Morris, CityCorp, ΑΒΝ-ΑΜRO, κ.λπ.

Λόγοι εφαρμογής Συσχετισμένης Διαφοροποίησης 1. Μεταφορά ικανοτήτων (Philip Morris-Miller Brewing) 2. Μείωση κόστους από οικονομίες κλίμακας (π.χ. προμήθειες, παραγωγή, στο marketing & πωλήσεις, διανομή, διοίκηση, - Procter & Gamble) 3. Δύναμη στην αγορά. Έλεγχος πηγών προμηθειών & αγορών (ποσότητα, ποιότητα, τιμή και έμμεση αντιμετώπιση του ανταγωνισμού) 4. Οικονομίες εύρους προϊόντων (economies of scope) που πηγάζουν από την κοινή συγκέντρωση πόρων & ικανοτήτων (pooling of resources & capabilities) που διακρίνονται σε: α. Υλικούς πόρους (δεξαμενή κεφαλαίων & εργαζομένων) β. Άυλους πόρους (brand name, καλή φήμη, ποιότητα) γ. Διοικητικές ικανότητες που διακρίνονται σε ειδικές (τμήματα marketing, τεχνολογία) και γενικές (generic) που αφορούν στη διοίκηση των διαφορετικών μονάδων Εποχικότητα, ισορροπία-συμπλήρωση εύρους προϊόντων Slide 14 3α. Πότε Συσχετισμένη Διαφοροποίηση? 1. Απόκτηση πληροφοριών (τεχνογνωσία, τάσεις στην αγορά) 2. Μείωση κόστους (οικονομίες κλίμακας κ.λπ.) 3. Αναμενόμενα κέρδη 4. Διασπορά κινδύνου (αποφυγή εξάρτησης από ένα προϊόν/αγορά, μείωση κυκλικότητα εσόδων) 5. Αξιοποίηση πόρων (μεταβίβαση πόρων και ικανοτήτων της εταιρίας σε άλλες εταιρίες) 6. Αύξηση δύναμης στην αγορά 7. Κτίσιμο αυτοκρατορίας (ανθρώπινος παράγων) 8. Κίνητρα ανωτάτων στελεχών Slide 15 Στρατηγική Καταλληλότητα (Strategic Fit) Προκύπτει όταν μία ή περισσότερες δραστηριότητες στις αλυσίδες αξίας διαφορετικών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων είναι αρκετά παρόμοιες ώστε να παρέχουν ευκαιρίες για Μεταφορά εμπειρίας (expertise) ή τεχνολογικού know-how από μία δραστηριότητα στην άλλη Συνδυασμένη απόδοση κοινών δραστηριοτήτων αλυσίδων αξίας για να επιτευχθούν χαμηλότερα κόστη Εκμετάλλευση ενός πολύ γνωστού brand name Σταυροειδή επιχειρηματική συνεργασία (Cross-business collaboration) για να δημιουργηθούν ανταγωνιστικές & πολύτιμες δυνάμεις πόρων και ικανοτήτων

Είδη Στρατηγικής Καταλληλότητας (Strategic Fit) Σταυροειδή strategic fits μπορούν να υπάρξουν οπουδήποτε κατά μήκος της αλυσίδας αξίας Έρευνα & Ανάπτυξη και Τεχνολογία Προμήθειες (Supply chain activities) Παραγωγή Δίκτυα Διανομής Πωλήσεις και marketing Διοικητικές και λοιπές υποστηρικτικές δραστηριότητες Slide 17 Αλυσίδες Αξίας για Συσχετισμένες Επιχειρήσεις Αντιπροσωπευτικές Δραστηριότητες Αλυσίδας Αξίας Επιχείρηση A Προμή Θειες (Supply Chain) Υποστηρικτικές Δραστηριότητες Πωλήσεις Tεχνολογία Παραγωγή & Marketing Διανομή Εξυπηρέτηση Πελατών Ανταγωνιστικές ευκαιρίες για μεταφορά τεχνολογίας, ικανοτήτων, μείωση κόστους, κοινή χρήση brand name, και σταυροειδείς επιχ/κές συνεργασίες σε ένα ή περισσότερα σημεία κατά μήκος των αλυσίδων αξίας των A and B Επιχείρηση B Προμή Θειες (Supply Chain) Υποστηρικτικές Δραστηριότητες Πωλήσεις Tεχνολογία Παραγωγή & Marketing Διανομή Εξυπηρέτηση Πελατών Slide 18 Οικονομίες Εύρους (Economies of Scope) Προέρχονται από ευκαιρίες μειώσεως κόστους σε διεπιχειρηματικό επίπεδο (cross-business level) Προκύπτουν από την ικανότητα να εξαλειφθούν είση κόστους δια μέσω της κοινής διαχείρισης δύο ή περισσοτέρων επιχειρηματικών μονάδων Συμβαίνει όταν το κόστος της κεντρικής διοίκησης δύο ή περισσοτέρων μονάδων είναι μικρότερο από το κόστος της διοίκησής τους ως ανεξάρτητες μονάδες Ευκαιρίες για μείωση κόστους προέρχονται από αλληλεξαρτήσεις στις αλυσίδες αξίας των επιχειρήσεων

3β. Ασυσχέτιστη Διαφοροποίηση Περιλαμβάνει διαφοροποίηση δραστηριοτήτων χωρίς : Στρατηγική καταλληλότητα (strategic fit) Σχέσεις αλληλεξάρτησης στις αλυσίδες αξίας Ενιαίο στρατηγικό σκελετό Η προσέγγιση είναι να εισέλθει η επιχείρηση σε οποιαδήποτε δραστηριότητα νομίζει ότι μπορεί να δημιουργήσει κέρδη Οι επιχειρήσεις που προωθούν ασυσχέτιστη διαφοροποίηση συχνά αναφέρονται και ως conglomerates Παραδείγματα : Εξωτερικό : Cooper Industries, Hanson Trust, Textron Inc., Westinghouse Electric Corporation, DAEWOO, Honda Ελλάδα : Τράπεζες-Ξενοδοχεία (Alpha/ΞΕΙ, Εθνική /Αστέρας Βουλιαγμένης), Παπαέλληνας (καλλυντικά, χαρτικά) Slide 20 3β. Πότε Ασυσχέτιστη Διαφοροποίηση? 1. Ανάγκη επένδυσης πλεονασμάτων κεφαλαίου 2. Υφιστάμενος κλάδος με φθίνουσα ανάπτυξη και κέρδη 3. Διασπορά κινδύνου (financial synergies, co-insurance effect) 4. Υπάρχουν πόροι και διοικητικές ικανότητες για ανταγωνισμό σε άλλο κλάδο 5. Σημαντική ευκαιρία απόκτησης μιας ασυσχέτιστης εταιρίας 6. Υπάρχει χρηματοοικονομική «συνέργια» μεταξύ αποκτηθείσας και εξαγοράζουσας επιχείρησης 7. Παράκαμψη των αντιμονοπωλιακών περιορισμών 8. Φιλοδοξίες ισχυρών στελεχών 9. Κίνητρα ανωτάτων στελεχών (μείωση κινδύνου απασχόλησης, αύξηση προνομίων τους) Slide 21 Κύριο Κίνητρο: Χρηματοοικονομική Ελκυστικότητα Στόχων Εξαγοράς Εταιρίες με περιουσιακά στοιχεία υποτιμημένα από την αγορά Δημιουργία κεφαλαιακών κερδών Εταιρίες με χρηματοοικονομικά προβλήματα - Μπορούν να αγορασθούν σε χαμηλές τιμές και να ανακάμψουν

Διαφοροποίηση & Απόδοση ROE (%) 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 Δείκτης Διαφοροποίησης προϊόντων Slide 23 Διαφοροποίηση & Απόδοση! Η εμπειρική έρευνα δεν έχει αναδείξει ότι, γενικά η διαφοροποίηση αυξάνει την απόδοση των επιχειρήσεων (ιδιαίτερα μετά τις 10ετίες του 60 & 70), παρότι οριακά η συσχετισμένη διαφοροποίηση υπερέχει της ασυσχέτιστης (R.Rumelt, T.Peters & Waterman, C.Markides)! Έχει αποδειχθεί ότι για κάθε επιχείρηση, υπάρχει ένα άριστο σημείο διαφοροποίησης, πέραν του οποίου μειώνεται η κερδοφορία! Τα συμπεράσματα είναι πολύ δύσκολα διότι συχνά η ασυσχέτιστη διαφοροποίηση συνυπάρχει με την συσχετισμένη σε μία επιχείρηση και έτσι συγκαλύπτεται η χαμηλή απόδοση μονάδων με ασυσχέτιστη δραστηριότητα από την υψηλότερη απόδοση των μονάδων με συσχετισμένη (association does not imply causation)! Η απόδοση μπορεί να συνδέεται με συγκεκριμένους κλάδους και όχι γενικά με τη διαφοροποίηση Slide 24 Διαφοροποίηση & Απόδοση " Η διαφοροποίηση δημιουργεί γραφειοκρατικά κόστη " Τα γραφειοκρατικά κόστη εξαρτώνται από τον αριθμό των δραστηριοτήτων και το απαιτούμενο μέγεθος συντονισμού αυτών " Στην συσχετισμένη διαφοροποίηση τα γραφειοκρατικά κόστη είναι μεγαλύτερα λόγω του απαραίτητου συντονισμού των διαφορετικών δραστηριοτήτων (οικονομίες εύρους, κ.λπ.) " Στην ασυσχέτιστη διαφοροποίηση τα γραφ.κόστη περιορίζονται μόνον λόγω της ύπαρξης διαφορετικών δραστηριοτήτων (επιχ/σεων) " Γι αυτό η συσχετισμ.διαφ. υπερέχει οριακά της ασυσχ.

Διαφοροποίηση & Αξία Μετόχων Συσχετισμένη Διαφοροποίηση Μία προσέγγιση που βασίζεται στη στρατηγική για να δημιουργήσει αξία στους μετόχους (strategy-driven) Ασυσχέτιστη Διαφοροποίηση Μία προσέγγιση που βαζίζεται σε χρηματοοικονομικά δεδομένα (finance-driven) για να δημιουργήσει αξία για τους μετόχους Slide 26 Αξιολόγηση Διαφοροποίησης Η επιτυχημένη Στατηγ. Διαφοροποίησης εξαρτάται από : 1. Από τις επενδυτικές ευκαιρίες που υπάρχουν ανεκμετάλλευτες (investment opportunities) στον κλάδο στον οποίο ήδη ανήκει 2. Από την μακροπρόθεσμη ελκυστικότητα του νέου κλάδου που σχεδιάζει να εισέλθει 3. Από τους πόρους & ικανότητες που διαθέτει να εκμεταλλευθεί τις επενδυτικές ευκαιρίες στον νέο κλάδο 4. Το κόστος της διαφοροποίησης (π.χ. κόστος εξαγοράς υπάρχουσας εταιρίας, εμπόδια εισόδου (barriers-to-entry costs) να είναι μικρότερο από τα κέρδη που αναμένονται λόγω των συνεργειών (1+1=3) από τις οικονομίες εύρους (economies of scope) και την στρατηγική καταλληλότητα (strategic fit) μεταξύ των αλυσίδων αξίας των διαφόρων επιχ/κών μονάδων που συνδυάζονται και οδηγούν έτσι στην επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Slide 27 4. Συγκέντρωση Διείσδυση Αγοράς (Market Concentration / Penetration) Η εστίαση των πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης στα υπάρχοντα προϊόντα / αγορές, με σκοπό να επιτύχει πιο επικερδή ανάπτυξη μέσω της αύξησης μεριδίου αγοράς. Τρόποι επίτευξης: 1. Με την αύξηση της χρήσης του προϊόντος από τους υπάρχοντες πελάτες (νέες χρήσεις, διαφήμιση) 2. Με την προσέλκυση των πελατών των ανταγωνιστών (διαφοροποίηση / χαμηλή τιμή) 3. Με την προσέλκυση μη χρηστών του προϊόντος (δωρεάν δείγματα, κουπόνια)

4. Συγκέντρωση Διείσδυση Αγοράς (Market Concentration / Penetration) Πλεονεκτήματα 1. Όταν η αγορά δεν είναι κορεσμένη 2. Υπάρχουν περιθώρια αύξησης της χρήσης από τους υπάρχοντες καταναλωτές 3. Το μερίδιο της αγοράς μειώνεται, αλλά η αγορά αναπτύσσεται 4. Οι οικονομίες κλίμακας προσφέρουν σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα 5. Ο κλάδος δεν προσφέρεται για τεχνολογικές καινοτομίες 6. Υπάρχουν εμπόδια εισόδου νέων ανταγωνιστών Μειονεκτήματα 1. Εγκλωβισμός σε έναν κλάδο 2. Ευαισθησία στις αλλαγές της αγοράς και του περιβάλλοντος Slide 29 5. Ανάπτυξη Αγοράς (Market Development) Η προώθηση υπαρχόντων προϊόντων σε νέες αγορές. Τρόποι 1. Μέσω νέων γεωγραφικών περιοχών σε εγχώριο ή διεθνές επίπεδο (στρατηγική διεθνοποίησης) 2. Είσοδος σε νέα δίκτυα διανομής 3. Προσέλκυση πελατών και από άλλα τμήματα της αγοράς (π.χ. Βιομηχανικοί πελάτες) Ενδείκνυται, όταν η επιχείρηση διαθέτει νέα, αξιόπιστα και όχι ακριβά δίκτυα διανομής και η αγορά δεν είναι κορεσμένη. Slide 30 5. Ανάπτυξη Προϊόντων (Product Development) Η ανάπτυξη νέων προϊόντων για τις υπάρχουσες αγορές ή τροποποίηση των υπαρχόντων προϊόντων. Τρόποι 1. Ανάπτυξη νέων χαρακτηριστικών προϊόντων 2. Ανάπτυξη νέων ποιοτικών παραλλαγών 3. Ανάπτυξη επιπλέον μεγεθών και μοντέλων Ενδείκνυται, όταν η επιχείρηση διαθέτει επιτυχημένα προϊόντα, που όμως βρίσκονται σε φάση ωρίμανσης, και ο κλάδος χαρακτηρίζεται από ταχείες τεχνολογικές εξελίξεις. Απαιτεί την ανάπτυξη νέων ικανοτήτων που σχετίζονται με την παραγωγή & προσφορά των νέων προϊόντων

Slide 32 Γ. Στρατηγικές Διάσωσης-Αναστροφής (Turnaround Strategies) Οι στρατηγικές αυτές επιδιώκουν είτε να αναστρέψουν κάποια αρνητικά αποτελέσματα, είτε να προλάβουν πιθανά μελλοντικά προβλήματα. Επίσης, μπορεί να προκύψουν και από το γεγονός ότι, η διοίκηση αποφάσισε να αλλάξει τις βασικές μακροχρόνιες επιλογές της επιχείρησης. Συνήθεις παράγοντες αποτυχίας της επιχείρησης είναι : 1. Κακή προσαρμογή της επιχείρησης στο περιβάλλον της 2. Απουσία εσωτερικού ελέγχου 3. Υπερβολική ανάληψη επιχειρηματικού κινδύνου 4. Ανεξέλεγκτοι εξωτερικοί παράγοντες 5. Συνδυασμός όλων των ανωτέρω Μελέτη έδειξε ότι το το 67% των αιτιών αποτυχίας των επιχειρήσεων εντοπίζονται σε λάθη του management και μόνον το 33% οφείλεται σε εξωτερικούς παράγοντες Γ. Στρατηγικές Διάσωσης-Αναστροφής (Turnaround Strategies) Στόχοι Η αποκατάσταση της κερδοφορίας σε ζημιογόνες επιχειρηματικές μονάδες και όχι η πώλησή τους, με συνέπεια την αποκατάσταση της ισορροπίας στο σύνολο του χαρτοφυλακίου του οργανισμού Η πλέον κατάλληλη όταν : Οι λόγοι για πτωχή απόδοση είναι βραχυπρόθεσμης μορφής Οι προβληματικές επιχειρηματικές μονάδες είναι σε ελκυστικούς βιομηχανικούς κλάδους Η εκποίηση ζημιογόνων επιχειρηματικών μονάδων δεν είναι πάντα η σωστή στρατηγική κίνηση. Slide 33 Γ. Στρατηγικές Διάσωσης-Αναστροφής (Turnaround Strategies) Αφού αξιολογηθούν τα αίτια που οδήγησαν στην αποτυχία, τότε γίνεται η επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής από αυτές που παρατίθενται κατωτέρω : 1. Στρατηγική Ανόρθωσης όταν η απόδοση βρίσκεται για ένα μεγάλο χρονικό διάστημα κάτω από ένα ελάχιστο αποδεκτό επίπεδο, εφαρμόζονται τα τρία στάδια των Σ.Ανόρθωσης : α. Συρρίκνωση (downsizing) - μείωση κόστους β. Σταθεροποίηση (stabilisation) λειτουργιών μέσω βελτίωσης των περιθωρίων κέρδους, εστίασης σε αποδοτικές αγορές, καλύτερου μίγματος προϊόντος & υιοθέτηση νέων τεχνολογιών, συστημάτων, κ.λπ. γ. Αναδόμηση (rebuilding) στρατηγικές ανάπτυξης - Δεν υπάρχουν κανόνες που να ορίζουν τη διάρκεια των σταδίων, αλλά η συρρίκνωση χρειάζεται περίπου 3 χρόνια - Οι Στρ. downsizing μπορεί να προκύπτουν και από προσπάθεια αντιμετώπισης μελλοντικών προβλημάτων (π.χ.unilever, P&G)

Γ. Στρατηγικές Διάσωσης-Αναστροφής (Turnaround Strategies) Η αποτυχία των Σ.ανόρθωσης μπορεί να οφείλεται σε : - Υπερβολική συρρίκνωση - Έλλειψη επαρκών ενεργειών - Ασυμβίβαστες και μη συγχρονισμένες κινήσεις 2. Στρατηγική Αποεπένδυσης (Divestments) Πώληση τμήματος ή και ολόκληρης της επιχείρησης όταν : - Η προσπάθεια ανόρθωσης απέτυχε (π.χ. Rover /BMW) - Συμφέρει η πώληση παρά η επένδυση - Το τμήμα δεν ταιριάζει με τον μακροχρόνιο στόχο της επιχείρησης - Εμπίπτει σε αντιμονοπωλιακές ρυθμίσεις Η πώληση μπορεί να πάρει μορφή spin-off (πώληση θυγατρικής), ΜBO s, LBO s (πώληση στο management της επιχείρησης με δανειακά κεφάλαια) Slide 35 Γ. Στρατηγικές Διάσωσης-Αναστροφής (Turnaround Strategies) 3. Στρατηγική «Αιχμαλωσίας» Μία επιχείρηση επιλέγει να μειώσει το εύρος μερικών δραστηριοτήτων της και να γίνει εξαρτώμενη μίας άλλης επιχείρησης, η οποία εγγυάται την ύπαρξη της πρώτης μέσω κάποιου μακροχρονίου συμβολαίου συνεργασίας και απορρόφησης των προϊόντων της. Π.χ. Η Ford έχει πολλές αιχμάλωτες επιχειρήσεις 4. Στρατηγική Ρευστοποίησης (Liquidation) Η στρατηγική ανόρθωσης απέτυχε και η επιχείρηση στο σύνολό της ρευστοποιείται, για την ικανοποίηση των πιστωτών (διαδικασία εκκαθάρισης). Π.χ. περίπτωση ΑΚΡΟΝ-ΙΛΙΟΝ-ΚΡΥΣΤΑΛ Slide 36 Επιλογή της Κατάλληλης Στρατηγικής! Για την επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής, χρειάζεται η στρατηγική ανάλυση με όλες τις τεχνικές της (π.χ. Μήτρες χαρτοφυλακίου) και όλες τις μεταβλητές που περιλαμβάνει αυτή! Μία μήτρα που συνδυάζει την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης με το ρυθμό ανάπτυξης της αγοράς είναι ιδιαίτερα χρήσιμη.

Επιλογή της Κατάλληλης Στρατηγικής Ταχύς 1. Διάσωση / Ανόρθωση 1. Συνέχιση της Σ.Εστίασης σε μία 2. Εξαγορά επιχ/σης στον ίδιο κλάδο επιχ/κή δραστ/τα (m. penetration) (αν είναι εφικτό) (αν είναι εφικτό διεθν/ση) 3. Κάθετη Ολοκλήρωση 2. Κάθετη Ολοκλήρωση Ρυθ- 4. Διαφοροποίηση 3. Συσχετισμένη Διαφοροποίηση μός 5. Εξαγορά από δυνατότερο αντίπαλο Ανά- 6. Ρευστοποίηση πτυ 1. Διάσωση / Ανόρθωση 1.Διεθνοποίηση Εταιρίας ξης (Turnaround strategies) 2.Συσχετισμένη Διαφοροποίηση Αγο 2. Συγχώνευση με ανταγωνιστική 3. Στρατηγική συμμαχία σε νέες ράς εταιρία αγορές (Οριζόντια ολοκλήρωση) 4. Κάθετη Ολοκλήρωση Αργός 3. Κάθετη Ολοκλήρωση 5. Συνέχιση της εστίασης σε μία 4. Διαφοροποίηση επιχ/κήδραστηριότητα 5. Συγκομιδή κερδών/αποεπένδυση 6. Ρευστοποίηση Αδύνατη Ανταγωνιστική θέση Επιχ/σης Ισχυρή Slide 38 Επιλογή της Κατάλληλης Στρατηγικής Ισχυρή Ανταγωνιστική Θέση Επιχ/σης Αδύνατη Ανταγωνιστική Θέση Επιχ/σης 1. Κάθετη Ολοκλήρωση (εξαγορά άλλης επιχ/σης) 2. Εστίαση σε μία επιχ/κή δραστηριότητα 3. Διεθνοποίηση 4. Συσχετισμένη Διαφορ/ση 1. Συγχωνεύσεις αμυντικού τύπου 2. Ανόρθωση 3. Αποεπένδυση 4. Ρευστοποίηση