The Impact of Transformational Leadership on Decision Taking Process Effectiveness in the Jordanian Insurance Companies

Transcript

1 The Impact of Transformational Leadership on Decision Taking Process Effectiveness in the Jordanian Insurance Companies. 2012

2 ب

3 ج

4 د شكر وتقدير بسم االله الرحمن الرحيم والصلاة والسلام على النبي العربي الهاشمي الا مين ا ما بعد الحمد الله سبحانه ا ن وفقني ا لى ا عداد هذه الرسالة وا عانني على ا تمامها وا توجه بجزيل الشكر ا لى ا ساتذتي في قسم ا دارة الا عمال في جامعة الشرق الا وسط وا خص بالذكر الدكتور الفاضل علي الضلاعين الذي تفضل بالا شراف على رسالتي كما ا توجه بالشكر الموصول للا ستاذ الدكتور كامل المغربي الذي لم يبخل علي بعلم ا و خبرة ولا يفوتني ا ن ا توجه بالشكر للا ستاذ الدكتور محمد النعيمي الذي كان نعم الناصح والمرشد طيلة فترة الدراسة. كما ا توجه بعظيم الشكر والامتنان ا لى الا ساتذة ا عضاء لجنة المناقشة على تفضلهم بقبول مناقشة هذه الرسالة. وا توجه بالشكر والتقدير ا لى كل من ا عطاني من وقته... فقد وفر من وقتي ا لى كل من صبر على الا ذى و تحمل المعاناة من ا جلي... فقد زاد ذلك من جلدي وصبري ا لى كل من حاول ا يقافي ووضع العراقيل ا مامي... فقد زاد ذلك من ا صراري ا لى كل من ساعدني ا و ساندني... فقد سهل ذلك علي ا تمام رسالتي الباحث حافظ عبد الكريم الغزالي

5 ه الا ھداء... ا مي... ا خواني و ا خواتي ا صدقاي ي وا لى كل الذين ينتظرون ا ن يكون هذا الا هداء لهم ا عتذر... وا هدي ثمرة جهدي المتواضع ا لى... روح والدي العزيز رحمه االله عسى ا ن تكون بداية في الدرب الذي ا رادني ا ن ا سلكه حافظ عبد الكريم الغزالي

6 و قاي مة المحتويات الصفحة ب ج د ه و ح ط ي ك ١ ٢ ٤ ٥ ٥ ٦ ٧ ٧ ٨ ٩ ١١ ١٢ ٢٥ ٣٦ ٤٣ ٤٦ الموضوع تفويض قرار لجنة المناقشة شكر وتقدير الا هداء قاي مة المحتويات قاي مة الجداول قاي مة الا شكال الملخص باللغة العربية الملخص باللغة الانجليزية الفصل الا ول: الا طار العام للدراسة (١-١): المقدمة (١-٢): مشكلة الدراسة وا سي لتها (١-٣): ا هداف الدراسة (١-٤): ا همية الدراسة (١-٥): فرضيات الدراسة (١-٦): حدود الدراسة (١-٧): محددات الدراسة (١-٨): نموذج الدراسة (١-٩): التعريفات الا جراي ية الفصل الثاني: الا طار النظري والدراسات السابقة (٢-١): القيادة مفهومها وا هميتها (٢-٢): مفهوم القيادة التحويلية وا بعادها (٢-٣): مفهوم اتخاذ القرار وا هميته (٢-٤): فاعلية عملية اتخاذ القرار (٢-٥): الدراسات السابقة العربية والا جنبية

7 ز الصفحة ٥٥ ٥٦ ٥٧ ٥٧ ٥٨ ٥٩ ٦٠ ٦١ ٦٣ ٦٦ ٦٧ ٦٧ ٧٧ ٨٨ ٨٩ ٨٩ ٩١ ٩٢ ٩٣ ٩٤ ٩٧ ١٠٢ الموضوع (٢-٦): ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة الفصل الثالث: الطريقة والا جراءات (٣-١): منهج الدراسة (٣-٢): مجتمع الدراسة ووحدة المعاينة (٣-٣): ا دوات الدراسة (٣-٤): ا جراءات الدراسة (٣-٥): التحليل الا حصاي ي المستخدم في الدراسة (٣-٦): صدق ا داة الدراسة وثباتها (٣-٧): متغيرات الدراسة الفصل الرابع: نتاي ج التحليل واختبار الفرضيات (٤-١): المقدمة (٤-٢): وصف متغيرات الدراسة (٤-٣): اختبار الفرضيات الفصل الخامس: النتاي ج والتوصيات (٥-١): المقدمة (٥-٢): نتاي ج الدراسة (٥-٣): الاستنتاجات (٥-٤): التوصيات قاي مة المراجع المراجع العربية المراجع الا جنبية قاي مة الملاحق

8 ح قاي مة الجداول رقم الفصل/ رقم الجدول الموضوع الصفحة ١ مقارنة بين ا نماط القيادة الاستبدادية والديمقراطية وعدم التدخل ١٦-٢ ٦١ مستويات الا جابة لمقياس ليكرت الخماسي ١-٣ ٦٢ معامل ثبات الاتساق الداخلي لا بعاد الدراسة ٢-٣ ٦٤ توزيع ا فراد العينة حسب المتغيرات الديموغرافية ٣-٣ قيم المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية للتا ثير المثالي ٦٨ ١-٤ قيم المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية للتحفيز ٦٩ ٢-٤ ٣ قيم المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية للاستثارة الفكرية ٧٠-٤ ٤ قيم المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية للاعتباريةالفردية ٧٢-٤ قيم المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية للتمكين ٧٤ ٥-٤ ٦ قيم المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية للقيادة التحويلية وا بعادها ٧٥-٤ ٧ قيم المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لفاعلية اتخاذ القرار ٧٧-٤ ٨٠ التا ثير المثالي ا ثر اختبار نتاي ج على فاعلية اتخاذ القرار ٨-٤ ٨١ على التحفيز ا ثر اختبار نتاي ج فاعلية اتخاذ القرار ٩-٤ ٨٢ ا ثر اختبار نتاي ج الاستثارة الفكرية على فاعلية اتخاذ القرار ١٠-٤ ٨٣ ا ثر اختبار نتاي ج الاعتبارية الفردية على فاعلية اتخاذ القرار ١١-٤ ٨٥ على التمكين ا ثر اختبار نتاي ج فاعلية اتخاذ القرار ١٢-٤ نتاي ج تحليل الانحدار المتعدد التدريجي لاختبار ا ثر للا بعاد ٨٧ ١٣-٤ الفرعية للقيادة التحويلية على فاعلية اتخاذ القرار

9 ط قاي مة الا شكال و الملاحق: رقم الفصل/ رقم الشكل-الملحق الموضوع الصفحة ١٠٣ قاي مة با سماء المحكمين ١ ١٠٤ ا داة الدراسة ٢ ٨ نموذج الدراسة ١-١ تصنيف القادة كما هو في دراسة جامعة ا وهايو ١٤ ١-٢ ١٥ نموذج الشبكة الا دارية ٢-٢ ٢٠ النموذج الموقفي ل Hersey & Blanchard ٣-٢ نموذج vroom & Jago لاتخاذ القرار ٢١ ٤-٢

10 ي ا ثر القيادة التحويلية على فاعلية عملية اتخاذ القرار في شركات التا مين الا ردنية ا عداد حافظ عبد الكريم الغزالي ا شراف الدكتور علي الضلاعين الملخص باللغة العربية هدفت هذه الدراسة ا لى الكشف عن ا ثر القيادة التحويلية على فاعلية عملية اتخاذ القرار في شركات التا مين الا ردنية. ولتحقيق هدف الدراسة قام الباحث بتصميم استبانة تكونت من (٣٩) فقرة وذلك لجمع البيانات الا ولية من عينة الدراسة التي تكونت من المديرين العاملين في الا دارة العليا والوسطى في شركات التا مين الا ردنية ا ذ تم توزيع (٤٨٩) استبانة استرجع منها( ٤٣٤ ) كانت( ٤٢٢ ) منها صالحة للتحليل الا حصاي ي وفي ضوء ذلك جرى جمع وتحليل البيانات واختبار الفرضيات باستخدام الاختبارات الا حصاي ية من خلال ا جراء تحليل الانحدار البسيط وتحليل الانحدار المتعدد التدريجي وتوصلت الدراسة ا لى نتاي ج من ا همها: ا ن مستوى توافر القيادة التحويلية با بعادها(التا ثير المثالي التحفيز الاعتبارية الفردية الاستثارة الفكرية التمكين) في شركات التا مين الا ردنية كان مرتفعا. ا ن مستوى توافر فاعلية عملية اتخاذ القرار في شركات التا مين الا ردنية كان مرتفعا. وجود ا ثر ذي دلالة ا حصاي ية للقيادة التحويلية با بعادها(التا ثير المثالي التحفيز الاعتبارية الفردية الاستثارة الفكرية التمكين) على فاعلية عملية اتخاذ القرار في شركات التا مين الا ردنية عند مستوى دلالة (0.05 α (. ا ن التا ثير المثالي كانت له نسبة التا ثير الا كبر من بين ا بعاد القيادة التحويلية في فاعلية عملية اتخاذ القرار في شركات التا مين الا ردنية..١.٢.٣.٤

11 ك ABSTRACT The Impact of Transformational Leadership on Decision Taking Process Effectiveness in the Jordanian Insurance Companies Prepared by: Hafez Abedelkareem Al-ghazali Supervised by: Dr. Ali Aldalaen This study aimed to determine the impact of transformational leadership on decision taking Process effectiveness in the Jordanian insurance companies. To achieve the objectives of this study, the researcher designed a questionnaire consisting (39) questions in order to collect primary data from the study sample which consisted of members of the staff at the top and middle management levels in the Jordanian insurance companies. The researcher distributed ( 489) questionnaires, and the return was (434) questionnaires, Only (422) questionnaires were valid for statistical analysis. Data analysis was undertaken by using multiple and simple regression analyses.

12 ل The most important results were as follows: 1) The levels of transformational leadership and its dimensions (Idealized Influence, Intellectual Stimulation, Motivation, Individualized Consideration, Empowerment) in the Jordanian insurance companies was high. 2) The levels of decision taking process effectiveness in the Jordanian insurance companies was high. 3) There was a significant statistical impact of transformational leadership and its dimensions (Idealized Influence, Intellectual Stimulation, Motivation, Individualized Consideration, Empowerment) on the decision taking process effectiveness in the Jordanian insurance companies at the level of significance ( α 0.05). 4) The impact of Idealized Influence was the most between the transformational leadership dimensions on decision taking process effectiveness in the Jordanian insurance companies

13 ١ الفصل الا ول الا طار العام للدراسة ( ١-١ ):المقدمة ( ٢-١ ):مشكلة الدراسة وا سي لتها ( ٣-١ ):ا هداف الدراسة (١-٤) :ا همية الدراسة (١-٥) :فرضيات الدراسة (١-٦) :حدود الدراسة (١-٧) :محددات الدراسة (١-٨) : نموذج الدراسة (١-٩) :التعريفات الا جراي ية

14 ٢ (١-١): المقدمة( تمهيد) : تعد عملية صنع القرارات الا دارية واتخاذها في العصر الحاضر من ا هم المقومات الا ساسية للا دارة الناجحة بعدها محور العملية الا دارية واهم عناصرها وهي مهمة ملازمة لعمل القيادات الا دارية في مختلف المستويات التنظيمية وعليه يصح القول الذي يو كد على ا ن مقدار النجاح الذي تحققه ا ي منظمة يتوقف ا لى حد كبير على فعالية وكفاءة القرارات المتخذة وملاءمتها للهدف المحدد على مختلف المستويات( الصيرفي ٢٠٠٣ ). كما تعد القيادة من الموضوعات التي شغلت العالم منذ القدم وعلى الرغم من اتفاق العديد من الباحثين والدارسين على استراتيجيات القيادة الكفو ة والفعالة ا لا ا ن ما صلح منها بالماضي لايصلح في الوقت الحاضر ا و في المستقبل( Michael,2008 ).وعليه فا ن بيي ة الا عمال المتفاعلة والمتغيرة دفعت مو سسات الا عمال ا لى ضرورة المداومة على التكيف الداي م مع التغيرات البيي ية وتعديل ا وضاعها وتجربة المبتكرات والا بداعات الجديدة لضمان بقاي ها مما تطلب البحث عن نماذج جديدة للقيادة تتواءم مع هذه التطورات وتتخلى عن الهياكل الهرمية التقليدية وا ن تتبنى التصاميم التنظيمية المرنة والتميز بالكفاءة والتوجه المستقبلي (صبري ٢٠١٠ ).فلم تعد المنظمات بحاجة ا لى مديرين بل ا لى قادة يعملون على ا قناع الناس من حولهم برو ى منظماتهم ورسالتها لا حداث التغيير المناسب (مرعي ٢٠٠٨ ).

15 ٣ (Burns,1978) ومن هنا ظهر ما يعرف بالتوجهات الحديثة في القيادة وضع ا ذ ا ساس هذه التوجهات في ا ساليب القيادة والا شارة ا لى ا نماط القيادة التحويلية.وقد عرفت القيادة التحويلية با نها " قدرة القاي د على ا يصال رسالة المنظمة ورو يتها المستقبلية بوضوح للتابعين وتحفيزهم من خلال ا ظهار سلوكيات ا خلاقية عالية وبناء ثقة واحترام بين الطرفين لتحقيق ا هداف المنظمة"( 2005,131,.(Murphy وعلى الرغم من غزارة الا بحاث والدراسات التي تناولت مفهوم القيادة وتا ثيرها ا لا ا ن قطاع التا مين الا ردني(حسب علم الباحث) لم يحظ بالدراسات الكافية التي تناقش وضع الا نماط القيادية فيه وتا ثيراتها. ومن هنا جاءت هذه الدراسة لتسليط الضوء على نمط القيادة التحويلية وتا ثيرها في فاعلية عملية اتخاذ القرار في شركات التا مين الا ردنية.

16 ٤ ( ٢-١ ):مشكلة الدراسة وا سي لتها: تعد القيادة في منظمات الا عمال المحرك الري يس لعملها لما لدورها من ا همية في ضمان استمرارية عمل المنظمة من خلال وظاي فها المعروفة بالتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة (Simon, 1998) والقيادة.ولما كان اتخاذ القرارات هو جوهر العملية الا دارية ا و كما عرفها " با نها " القلب النابض في العمل الا داري ا ذ تدور حولها جميع وظاي ف التنظيم وا ن كفاءة المدير تعتمد في ممارسة وظاي فه الا دارية على القرار الناجح الذي يتخذه ا زاء المواقف المختلفة وذلك لا ن العلاقات الساي دة في المنظمة تستدعي معالجات هادفة وفق منظور قادر على استيعاب تطورات المستقبل ) ا بو هميس ٢٠٠٧ ). ويع د قطاع التا مين في الا ردن من ا هم الروافد المحركة والداعمة للاقتصاد الوطني بلغ ا ذ (٦٨٦,٥) عدد الشركات العاملة في هذا القطاع( ٢٨ ) شركة وبلغت موجوداتها مليون دينار كما بلغت استثماراتها( ٤٧٦,٧ ) مليون دينار في عام ٢٠١٠. وا ذ ا ن شركات التا مين كغيرها من منظمات الا عمال تشهد تطورا سريعا و تغيرا مستمرا مما يستدعي ا عادة النظر في الا نماط القيادية التقليدية المتبعة واستبدالها با نماط قيادية حديثة كالقيادة التحويلية لتساعد في زيادة فاعلية عملية اتخاذ القرار. وبالرغم من ا همية موضوع القيادة التحويلية في تحقيق العديد من رو ى المنظمات وتا ثيرها على فاعلية عملية اتخاذ القرار ا لا ا ن الدراسات العربية التي تناولت هذا الموضوع وخاصة في قطاع التا مين ما زالت قليلة على حد علم الباحث والملاحظ من خلال عملي في قطاع فا ن التا مين تبن ي نمط القيادة التحويلية من قبل المديرين في شركات التا مين مازال ضعيفا ويمكن تلخيص مشكلة الدراسة بالسو ال الري يسي التالي:

17 ٥ هل هناك ا ثر للقيادة التحويلية با بعادها( التا ثير المثالي التحفيز الاعتبارية الفردية * الاستثارة الفكرية التمكين) على فاعلية عملية اتخاذ القرار في شركات التا مين الا ردنية ( ٣-١ ):ا هداف الدراسة: تتلخص ا هداف الدراسة بما يلي: التعرف ا لى مدى تبن ي المديرين العاملين في شركات التا مين الا ردنية لنمط القيادة.١ التحويلية. التعرف على مدى تبن ي فاعلية عملية اتخاذ القرار في شركات التا مين الا ردنية..٢ دراسة ا ثر القيادة التحويلية با بعادها( التا ثير المثالي التحفيز الاعتبارية الفردية.٣ الاستثارة الفكرية التمكين) ع ىل فاعلية عملية اتخاذ القرار في شركات التا مين الا ردنية. التعرف على الخصاي ص الديموغرافية للمديرين العاملين في شركات التا مين الا ردنية..٤ ( ٤-١ ):ا همية الدراسة: تنبع ا همية الدراسة مما يلي: طبيعة موضوع الدراسة ا ذ تناولت مفهوم القيادة وهو ا حد الموضوعات المهمة التي (١ حظيت ولا تزال تحظى باهتمام بالغ من قبل الدارسين والباحثين في مجال الا دارة. ربط موضوع فاعلية عملية اتخاذ القرار بموضوع جديد وحديث وهو القيادة التحويلية (٢ فبالرغم من الدراسات العديدة في موضوع فاعلية اتخاذ القرار والقيادة التحويلية فلم يتم الربط بينهما-حسب علم الباحث- يف الدراسات العربية على الا قل.

18 ٦ ٣) محاولة لفت ا نظار ا دارات المنظمات ا لى ضرورة معرفة العلاقة بين القيادة التحويلية والفاعلية في عملية اتخاذ القرار ومحاولة ا براز ا همية القيادة التحويلية في ا داء المدير لعمله وا ثرها على فاعلية عملية اتخاذ القرار مما يساعدهم في التفكير لتطوير ا ساليبهم القيادية للسعي لزيادة فاعلية عملية اتخاذ القرار. ٤) قد تسهم هذه الدراسة في ا ضافة شيء من المعرفة للباحثين والممارسين والدارسين في مجال الا عمال. لفت نظر المسو ولين في شركات التا مين ا لى ضرورة ا عادة النظر بالا ساليب القيادية (٥ المتبعة والعمل على اختيار الا سلوب القيادي الا نسب لكل مرحلة. ( ٥-١ ):فرضيات الدراسة: الفرضية الري يسية: ا ثر لايوجد ذو دلالة ا حصاي ية للقيادة التحويلية با بعادها(التا ثير المثالي التحفيز الاعتبارية الفردية الاستثارة الفكرية التمكين) على فاعلية عملية اتخاذ القرار في شركات التا مين الا ردنية ويتفرع منها الفرضيات التالية: لايوجد ا ثر ذو دلالة ا حصاي ية للتا ثير المثالي على فاعلية عملية اتخاذ القرار في (١ شركات التا مين الا ردنية. لايوجد ا ثر ذو دلالة ا حصاي ية للتحفيز على فاعلية عملية اتخاذ القرار في شركات (٢ التا مين الا ردنية. لايوجد ا ثر ذو دلالة ا حصاي ية للاستثارة الفكرية على فاعلية عملية اتخاذ القرار في (٣ شركات التا مين الا ردنية.

19 ٧ لايوجد ا ثر ذو دلالة ا حصاي ية للاعتبارية الفردية على فاعلية عملية اتخاذ القرار في (٤ شركات التا مين الا ردنية. لايوجد ا ثر ذو دلالة ا حصاي ية للتمكين على فاعلية عملية اتخاذ القرار في شركات (٥ التا مين الا ردنية. ( ٦-١ ):حدود الدراسة: الحدود المكانية: تتمثل الحدود المكانية لهذه الدراسة بشركات التا مين العاملة في ا ( (٢٨) المملكة الا ردنية الهاشمية البالغ عددها شركة وبالتالي سينحصر التعميم على هذه الشركات فقط. الحدود الزمانية: المدة الزمنية المستغرقة لا نجاز هذه الدراسة وهي العام ب ( الدراسي( ٢٠١٢-٢٠١١ ) ج) الحدود البشرية: وتتمثل في العاملين في شركات التا مين في المستويات الا دارية العليا والوسطى (مدير عام مساعد مدير عام مدير داي رة ري يس قسم). د) الحدود العلمية: اعتمد الباحث على متغيرات القيادة التحويلية المحددة من قبل و( Rafferty&Griffin,2004 ) وعلى متغيرات فاعلية (Avolio,et..al,1999) اتخاذ القرارات المحددة من قبل(ياغي ٢٠٠٢ ) ( ٧-١ ):محددات الدراسة: اقتصرت هذه الدراسة على شركات التا مين العاملة في العاصمة عمان وبالتالي فا ن.١ التعميم سينحصر على هذه الشركات.

20 ٨ ٢. اقتصرت هذه الدراسة على العاملين في المستويات الا دارية العليا والوسطى في شركات التا مين الا ردنية العاملة في العاصمة عمان. ٣. قلة الدراسات التي تناولت موضوع البحث وخصوصا العربية منها ولعل ا همها دراسة كل من (مرعي ٢٠٠٨ ) و(عباس ٢٠١٠ ) و(صبري ٢٠١٠ ) لكن لا يوجد دراسة- على حد علم الباحث- تطرق للربط بين القيادة التحويلية وفاعلية عملية اتخاذ القرار. ارتباط دقة النتاي ج بمدى تعاون ا فراد العينة ودقة تقديراتهم الذاتية واستجابتهم.٤ للاستبانات الموزعة عليهم. (١-٨) نموذج الدراسة ومتغيراتها: الشكل (١-١) نموذج الدراسة المتغيرات المستقلة المتغير التابع القيادة التحويلية التا ثير المثالي التحفيز الاعتبارية الفردية فاعلية عملية اتخاذ القرار الاستثارة الفكرية التمكين

21 ٩ ( ٨-١ ):التعريفات الا جراي ية: القيادة التحويلية leadership) :(Transformational بعد الاطلاع على الا دبيات والمراجع لموضوع البحث قام الباحث باختيار ما يتناسب من التعريفات المذكورة مع موضوع الرسالة من حيث الطبيعة الا جراي ية وهي كما يلي: القيادة التحويلية " با نها قدرة القاي د على ا يصال رسالة المنظمة ورو يتها المستقبلية بوضوح للتابعين وتحفيزهم من خلال ممارسة سلوكيات ا خلاقية عالية لبناء ثقة واحترام بين الطرفين لتحقيق ا هداف المنظمة" (p131,2005,.(murphy ا بعاد القيادة التحويلية:( Avolio,et.al,1999,p450 )( (Rafferty&Griffin,2004,p330 التا ثير المثالي( Influence :(Idealized قدرة القاي د على كسب ثقة وا عجاب واحترام و تقدير التابعين وعد ه المثل الا على بحيث يقوم التابعون بتقليد القاي د والانصياع برغبة لكل مطالبه( Barbuto,2006,p56 ). الاستثارة الفكرية( Stimulation Intellectual ):ا ثارة العاملين لجعلهم ا كثر وعيا بالمشاكل التي تعترض تحقيق الا داء الجيد الذي يفوق التوقعات ويتم ذلك من خلال التعاطف مع الا خرين والاستماع لا فكارهم ومقترحاتهم ومشاركتهم في ا حاسيسهم ومشاعرهم( Krishnan,1998,p23 ). الاعتبارية الفردية( :(Individualized Consideration قيام القاي د بايلاء الاهتمام بحاجات العاملين معه التي تتسم بالخصوصية بالا ضافة ا لى بناء الثقة ومعرفة جوانب القوة والضعف في ا داء العاملين.(Avolio,et..al,1991,p13)

22 ١٠ (Motivation : العملية التي تركز على تصرفات وسلوكيات القاي د التي تولد التحفيز ) في التابعين حب التحدي وا ن تلك السلوكيات تعمل على ا يضاح التوقعات للتابعين وتشجيع روح الفريق في العمل والالتزام بالا هداف التنظيمية &Avolio,1994,p4).(Bass التمكين :(Empowerment) ا حد الا بعاد الجوهرية للقيادة التحويلية والافتراض الري يس فيها ا ن سلطة اتخاذ القرار من المفترض ا ن يتم تفويضها للموظفين في الصفوف الا مامية لكي يمكن تمكينهم للاستجابة بصورة مباشرة لطلبات العملاء ومشكلاتهم واحتياجاتهم.(Avolio,et..al,1999,p455) فاعلية عملية اتخاذ القرار: يعرف( ياغي ٢٢:٢٠٠٢ ) با نها مساهمة القرارات المتخذة في ا نجاز الا هداف الموضوعة على نحو يحقق مايلي: سهولة تنفيذ القرار: ا ن يكون القرار المتخذ قابلا للتنفيذ دون معوقات. قبول القرار من قبل المعنيين: العاملين. ا ن يكون القرار الا داري مرحبا به ومقبولا من قبل زمن اتخاذ القرار: ا ن يتخذ القرار في الوقت المناسب لحدوث المشكلة.

23 ١١ الفصل الثاني الا طار النظري والدراسات السابقة (٢-١): القيادة مفهومها وا هميتها (٢-٢): مفهوم القيادة التحويلية وا بعادها (٢-٣): مفهوم اتخاذ القرار وا هميته ( ٤-٢ ):فاعلية عملية اتخاذ القرار (٢-٥): الدراسات السابقة العربية والا جنبية ( ٦-٢ ):ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة

24 ١٢ (٢-١): القيادة: مفهومها وا هميتها مفهوم القيادة وا هميتها: يعد مفهوم القيادة من المفاهيم السلوكية التي ا ثارت الكثير من النقاش و الخلاف التعاريف في الفكر الا داري. حيث تباينت ويمكن تعريف القيادة " با نها عملية يو ثر من خلالها فرد وا حد في مجموعة من الا فراد بهدف تحقيق ا هداف مشتركة"( Northouse,2001,p14 ). وعبر (Robbins,2003) عن القيادة با نها عملية التا ثير في سلوك الجماعات وتوجيههم نحو تحقيق الا هداف المنشودة. " كما عرفها (Yukl,2006) با نها عملية تتميز بالقدرة على التا ثير في اتجاهات التابعين وقيمهم مما يسهل الا نشطة ويحسن العلاقات فيما بينهم. ا ما( Buchanan&Huczynski,2004 ) فقد وصفا القيادة با نها عملية السيطرة على ا نشطة الجماعة المنظمة في جهودها لوضع ا هداف المنظمة وتحقيقها. كما عرفت القيادة " با نها عملية اتصال وتوجيه وتحفيز لا يصال تصورات مستقبلية للتابعين.(Bratton, etal,2005,p9) بهدف ا حداث عمليات التغيير في المنظمة تكمن ا همية القيادة كما را ينا في ا نها حلقة الوصل بين العاملين وبين خطط المنظمة وتصوراتها لتسهيل تحقيق الا هداف المرسومة ومواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المنظمة. وانطلاقا من فكرة ا ن التغيير هو قانون الحياة ولكي تتمكن المنظمات من اللحاق بركب التطورات لضمان البقاء والاستمرار فا ن عليها ا ن تغي ر في ا ساليب العمل و التكنولوجيا المستخدمة وفي هياكلها التنظيمية وكذلك في سلوك العاملين فيها وهذا الا مر يتطلب وجود قادة

25 ١٣ يملكون ا ساليب قيادية تمكنهم من السيطرة على زمام الا مور فبدون قيادة حكيمة وكفو ة تبقى عمليات التغيير مشلولة ) نظريات القيادة: الخشالي ٢٠٠٣ ). ا ثار موضوع القيادة اهتمام العديد من العلماء والباحثين على مر العصور مما ا دى ا لى ظهور وتطور الكثير من النظريات القيادية المختلفة والتي يمكن تقسيمها ا لى خمس مجموعات حسب تدرجها التاريخي( Mejia,etal,2005 ): ١) النظريات المتعلقة بالخصاي ص الشخصية والسلوك: ا / نظرية السمات: ترتبط نظرية السمات ارتباطا وثيقا بنظرية الرجل العظيم التي تقوم على ا ساس ا ن بعض الا فراد يصبحون قادة لا نهم ولدوا وهم يحملون صفات القادة ا ي ا ن القاي د يولد ولا يصنع وقد بدا ت ا ولى المحاولات لفهم مفهوم القيادة بمحاولة اكتشاف الخصاي ص والسمات الشخصية التي يتمتع بها القادة ويتميز عن غيرهم بافتراض ا ن هناك سمات وخصاي ص محددة يشترك فيها القادة( Stoner,etal,2004,p471 ). وتم التوصل ا لى ا ن هناك ا كثر من (80) سمة قيادية منها: الطموح والطاقة والرغبة في القيادة والمعرفة والثقة بالنفس والذكاء والا مانة والاستقامة. ب/ النظريات السلوكية: تمخضت نتاي ج دراسات نظرية السمات وبفعل تا ثير ا فكار علم النفس الاجتماعي عن تطوير اتجاه جديد ا طلق عليه النظرية السلوكية ا ذ حاولت هذه النظريات تصنيف السلوك القيادي بعد ا ن السلوك القيادي يمكن ا ن يكون ظاهريا ويمكن تعلمه وبرزت اتجاهات مختلفة لوصف السلوك القيادي.

26 ١٤ وتعد كل من دراسات جامعة ولاية ا وهايو الا مريكية ودراسات جامعة ميتشغان من ا هم الدراسات التي بنيت عليها النظريات السلوكية انطلاقا من الافتراض با ن هناك سلوكات محددة تميز القادة من غير القادة وهدفت الدراستان ا لى تحديد الا بعاد المستقلة لسلوك القاي د كما يراها التابعون.(Stoner,2004,p476) وتوصلت الدراسات ا لى وجود :١. قاي د مهمات يركز اهتمامه على ا نجاز المهمات وتحقيق ا على مستوى من الا نتاجية و ٢.قاي د ا نساني يركز جهوده على رضا العاملين وتطويرهم وتماسكهم( Rue,etal,2003 ) والشكل ا دناه يوضح تصنيف القادة كما في جامعة ولاية ا وهايو الشكل (٢-١) تصنیف القادة كما ھو في دراسة جامعة ولایة أوھایو القاي د یركز جھوده على زیادة كفاءة الا داء ورضا العاملین القاي د یركز على الا نتاجیة مع اھتمام قلیل برضا العاملین القاي د یھتم بتماسك الجماعة ورضا العاملین وتطویرھم القاي د سلبي لا یھتم با داء المھام ولا یھتم برضا العاملین منخفض مرتفع الاھتمام بالعاملین مرتفع منخفض ھیكلة المھام المصدر: Stoner, J., Freeman, R. E. and Gilbert, J. D. (2004). Management, 6thed. India: Baba Barkha Nath Printers:477.

27 ١٥ ومن نتاي ج هاتين الدراستين انبثقت نظرية الشبكة الا دارية( (Managerial Grid والتي بنيت على محوري الاهتمام بالا نتاج والاهتمام بالعلاقات كما هو موضح في الشكل التالي: الشكل( ٢-٢ ) نموذج الشبكة الا داریة 9,9 قیادة الفریق 1,9 قیادة النادي مرتفع 5,5 القیادة المعتدلة الاھتمام بالعلاقات 9,1 القیادة المتسلطة 1,1 القیادة الضعیفة منخفض مرتفع الاھتمام بالا نتاج منخفض الفياض محمود احمد ( ١٩٩٥ ) ا ثر النمط القيادي على الا بداع الا داري للشركات الصناعية المساهمة العامة الا ردنية: استخدام نظرية الشبكة الا دارية رسالة ماجستير غير منشورة الجامعة الا ردنية: عمان الا ردن: ٣٩. ويتبين من الشكل ا علاه ا نه تم تصنيف القادة خمسة تصنيفات قيادية وهي كما يلي: (9,9) قيادة الفريق وهو ا سلوب يركز على روح الفريق في العمل ويحاول الحصول على ا نتاجية جيدة من خلال بناء علاقات ا نسانية مع الا فراد العاملين بالمو سسة. (9,1) قيادة النادي وهو ا سلوب يو دي ا لى علاقات جيدة وشعور بالرضا بين ا فراد الجماعة لكن التركيز على الا نتاج ضعيف. القيادة المعتدلة وهي ا سلوب يشير ا لى ا ن القيادة لديها اهتمام بالا نتاج والا فراد يو دي ا ذ (5,5) ا لى ا نتاجية جيدة من خلال بناء علاقات ا نسانية جيدة مع الا فراد.

28 ١٦ (1,9) القيادة المتسلطة وهو ا سلوب قيادي متسلط يهتم بالا نتاجية بقدر كبير على حساب الا فراد يو دي هذا الا سلوب ا لى تخفيض الروح المعنوية للعمال ويجعلهم يعملون في ظروف نفسية ومادية سيي ة. (1,1) القيادة الضعيفة وهو ا سلوب قيادي يكون فيه الاهتمام ضعيفا بالا نتاج والا فراد ويكون (Leadership Style فيه القاي د مهتما بنفسه وبا صحاب المو سسة. كما انبثقت دراسات ا خرى ركزت على نمط القيادة( لتوضيح الا نماط السلوكية للقادة في عملية اتخاذ القرار ا ذ عرف الا دب الا داري ثلاثة ا نماط هي: نمط القيادة الاستبدادية ) الاتوقراطية) ونمط القيادة الديمقراطية ونمط قيادة عدم التدخل( Tomey,2009,p183 ) والجدول الا تي يلخص خصاي ص كل نمط: الجدول (٢-١) مقارنة بين ا نماط القيادة الاستبدادية والديمقراطية وعدم التدخل نمط قيادة عدم التدخل نمط القيادة الديمقراطية نمط القيادة الاستبدادية تفويض كامل السلطة لا توجيه يتهرب من اتخاذ القرارات لا يخطط يمارس سلوك عدم التدخل يعزز الفوضى الرقابة ا قل تقديم الاقتراحات يستشير الجماعة عند اتخاذ القرارات التخطيط من خلال الجماعة يمارس سلوك القاي د المشارك يعزز الاستقلالية الرقابة المشددة ا عطاء الا وامر يتخذ القرارات وحده التخطيط دون استشارة الجماعة يمارس سلوك القاي د الموجه يعزز التبعية المصدر Elsevier.p183: Tomey, A. M.(2009).Guide to Nursing Management And Leadership. Canada : Mosby

29 ١٧ ٢) النظريات الموقفية: حفزت النتاي ج الباهرة التي توصل ا ليها الباحثون في نظرية السمات والنظريات السلوكية الاهتمام بمتغيرات الموقف في تحديد النمط القيادي الملاي م ا دى ذلك ا لى ظهور نظريات تتبنى نهجا جديدا يدعم ا همية عوامل الموقف بتحديد من هو القاي د الا فضل حاول ا ذ الباحثون تحديد العوامل التي تو ثر على فاعلية القيادة في كل موقف من خلال النظريات الموقفية المتعددة التي ركزت على متطلبات المهمة والسلوك وتوقعات الزملاء وخصاي ص وسلوك وتوقعات التابعين والسياسات والثقافة التنظيمية( Stoner,etal,2004,480 ). ومن هنا قامت النظريات الموقفية على ا ساس ا نه لايوجد نمط ملاي م لكل المواقف والظروف بل ا ن النمط المناسب يعتمد على الموقف الحالي ا ذ ترى هذه النظريات ا ن احتم ال ب روز ش خص مع ين ف ي جماع ة كقاي د ه و مح صلة موق ف كامل(برنوطي ). وهذا يعني ا ن الفكرة الجوهرية للنظريات الموقفية ا نها ترى با ن فاعلية القيادة تتا ثر بشخصية القاي د وا سلوبه وطبيعة التابعين والموقف الساي د ا ذ يشكل الموقف تا ثيرا على قدرة القاي د في ا نجاز ماهو مطلوب وقد عبر رواد النظريات الموقفية عن مبادي هم بعدة نماذج وهي على النحو التالي: ا / النظرية الموقفية لفيدلر: ترجع هذه النظرية ا لى العالم الا مريكي فيدلر وتعد من ا كثر النظريات انتشارا ويرى فيدلر ا ن فاعلية القيادة تتوقف على قدرة القاي د على المواءمة بين السمات القيادية وعوامل الموقف التي تو ثر في سلوك القاي د ا و النمط القيادي المناسب وقد موقفية هي: افرز ثلاثة عوامل

30 ١٨ علاقة القاي د با عضاء الجماعة. درجة هيكلة المهمة المطلوب ا داو ها. قوة المركز الوظيفي وبين ا ن قياس السلوك القيادي يكون من خلال نمطيين قياديين هما: الموجه نحو المهمات الموجه نحو العلاقات - - ويركز النمط القيادي الا ول على ا نجاز الا عمال ونتاي ج الا داء ا ما النمط القيادي الثاني فيركز على المحافظة على العلاقات الداخلية الجيدة بين ا فراد الجماعة. وبين فيدلر ا ن ارتفاع درجة المقياس يعني تركيز القاي د على العلاقات الداخلية الجيدة بين ا فراد الجماعة ا ما انخفاض درجته يعني نجاح القاي د في ا داء مهمته ووصف فيدلر نموذجه بالتعقيد وبين ا ن ارتفاع المقياس يعني زيادة حالة التعقيد المعرفي والعكس صحيح( Tomey,2009,184 ). ب/ نظرية المسار- الهدف: تعد نظرية المسار والهدف التي طورها العالم روبرت هاوس ١٩٧١ من النظريات التي لاقت دعما وقبولا بشكل واسع من قبل العديد من الباحثين وركزت النظرية على كيفية تا ثير القاي د على التابعين من خلال مساعدتهم في تحديد ا هدافهم ورسم المسارات المو دية لتحقيق هذه الا هداف وا كدت النظرية على دور القاي د قي مساعدة التابعين على تحقيق ا هدافهم والتا كد من توافق الا هداف الفردية مع ا هداف الجماعة وا هداف المنظمة في المواقف المختلفة وقد حددت النظرية ا ربعة سلوكيات يمارسها القاي د مبينة على النحو التالي:

31 ١٩ - قاي د الموجه - قاي د الداعم - قاي د المشارك -قاي د يركز على الا نجاز وبينت النظرية ا ن هناك متغيرين مهمين يحددان ا كثر الا نماط القيادية فاعلية في ظل الموقف الحالي ا ولهما: الظروف البيي ية المحيطة بالموقف وثانيهما الخصاي ص الشخصية للتابعين.(Yukl,2006,p ) ج/ النظرية الموقفية لهيرسي وبلانشارد: تشير هذه النظرية ا لى ا ن فاعلية القيادة تختلف تبعا لدرجة النضج عند التابعين وتعني درجة النضج قدرة التابعين على صياغة ا هداف واقعية ومدى الرغبة والاستعداد لتحمل المسو ولية ومدى القدرة و الخبرة والمهارة التي يملكونها لتا دية المهمات الموكلة ا ليهم(جواد ). وقد ركزت هذه النظرية بشكل ا ساسي على خصاي ص التابعين وا ن على القاي د ا ن يقيم خصاي ص تابعيه باستمرار وان يختار النمط القيادي الا كثر ملاءمة لتلك الخصاي ص ا ذ يسمح القاي د للتابعين بحرية اتخاذ القرارات من خلال تفويضهم في حال وجد ا نهم قادرون وراغبون بالعمل ولديهم ثقة عالية با نفسهم بينما يلجا لا سلوب الا مر ا ذا كان التابعون تنقصهم القدرة والرغبة والثقة بالنفس ويتشارك القاي د مع التابعين في اتخاذ القرار في حال كان التابعون قادرين على العمل ولكن تنقصهم الرغبة في العمل والثقة بالنفس ويلجا القاي د للا قناع ا ذا تبين له قدرة العاملين وغياب الرغبة والثقة بالنفس ا و كما هو موضح في الشكل التالي:

32 ٢٠ الشكل (٢-٣) النموذج الموقفي ل Hersey & Blanchard الا قناع الا مر المشاركة التفویض منخفض مرتفع سلوك العلاقات مرتفع النمط المھتم بالمھام منخفض المصدر : Inc. Schermerhorn, J. (2002). Management. 7th ed. New York: John Wiley & Sons د/ نظرية مشاركة القاي د: قامت النظرية على ا ساس ربط السلوك القيادي مع مدى المشاركة بعملية اتخاذ القرار واقترحت النظرية مجموعة من القواعد والا جراءات الواجب اتباعها لتحديد مدى وطبيعة المشاركة في اتخاذ القرار بما يتلاءم مع المواقف المختلفة وا وضحت النظرية ا ن فاعلية القرار تعتمد على المعلومات المتوفرة عن الموقف للقادة والتابعين ومدى استعداد التابعين لقبول ا سلوب القيادة المتبع وا مكانية تعاون التابعين ا ذا تم السماح لهم بالمشاركة في عملية اتخاذ القرار ومدى الاختلافات بين ا راء التابعين حول البداي ل المطروحة ومدى تعقيد المشكلة التي تحتاج ا لى حل.(Stoner,etal,2004,486) ويوضح الشكل التالي ا ن هنالك ثلاثة ا ساليب لاتخاذ القرارات في ظل المواقف المختلفة للتابعين فيمكن للقاي د ا ن يتخذ قرارا فرديا ا و ا ن يتخذ قرارا استشاريا ا و ا ن يتخذ قرارا جماعيا.

33 ٢١ الشكل( ٤-٢ ) Vroom & Jago لاتخاذ القرار نموذج من یملك الخبرة والمعلومات الكافیة المرؤوسون القاي د ھل قبول التابعین للقرار ھام لتنفیذه نعم لا ضغط الوقت لاتخاذ القرار قلیل كبیر قرار جماعي قرار استشاري قرار فردي ه/ نظرية التفاعل بين القاي د والا عضاء: افترضت معظم النظريات في القيادة ا ن القادة يعاملون التابعين بنفس الدرجة من الاهتمام والتعاطف ا ي ا ن القادة يستخدمون نمطا متجانسا وعادلا مع جميع التابعين وتا تي نظرية التفاعل بين القاي د والا عضاء بافتراض مختلف ا نها تفترض ا ذ ا نه بسبب ضيق الوقت وضغوط العمل التي يتعرض لها القاي د فا نه يطور علاقات ا يجابية خاصة مع مجموعة صغيرة ومحددة من تابعيه بحيث يلعبون ا دوار المساعدين ا و المستشارين ا و المشرفين

34 ٢٢ وتشكل هذه المجموعة ا عضاء المجموعة الداخلية In-group members يحظى ا ذ ا عضاء هذه المجموعة بثقة القاي د واهتمامه ومشاركته في اتخاذ القرار وتفترض هذه النظرية با ن ا عضاء هذه المجموعة يمتازون بتحقيق مستويات عالية من الا داء ونسب منخفضة من دوران العمل ورضا عال من القاي د ا ما بقية الا عضاء فا نهم يشكلون ا عضاء المجموعة الخارجية Out-group members وهو لاء يحصلون على جزء بسيط من وقت واهتمام القاي د Matteson,2002,p441).(Ivancevich & ٣) نظرية بديل القيادة: تقترح هذه النظرية ا ن مصدر نجاح المنظمة هو النظام في المنظمة وليس القاي د ويمكن عد ا فكار هذه النظرية ومبادي ها متناقضة تماما مع نظريات السمات والسلوك في القيادة ا ذ تقلل من شا ن سمات وسلوك القاي د وتركز على ا همية الموقف وخصاي صه وتقوم هذه النظرية على ا ساس ا نه في بعض المواقف هناك ظروف ا خرى تلعب دورا ا كبر في نجاح القيادة وفاعليتها بغض النظر عن شخصية القاي د وسلوكه ا ذ تبين ا ن بيي ة العمل ومرونة النظام في المنظمة من خلال عمل العاملين كفريق متماسك بمهارات وكفاءات عالية تجعل دور القاي د وتا ثيره قليلا( Yukl,2006,225 ). ٤) نظرية القيادة الذاتية: ترى هذه النظرية ا ن مصدر القيادة هم التابعون وتركز هذه النظرية على المسو ولية الفردية للتابعين في تطوير ا عمالهم بما يتلاءم مع ا هداف المنظمة ويعمل القاي د على تشجيع التابعين على القيادة الذاتية كما يساعدهم على تطوير مهارات الرقابة الذاتية بالاعتماد على تقنيتين Empowerment مهمتين هما التمكين ا ذ يمنح التابع صلاحيات

35 ٢٣ تنتقل بموجبها مسو ولية رقابة سلوك العمل من المشرف ا لى التابع بعد تزويده بالمهارات والا دوات والمعلومات والدعم. Role Modeling ( ا ما التقنية الثانية فهي الدور النموذج ) القدوة ا ي ا ن سلوك المدير وتصرفاته بالشكل الذي يرغب ا ن يسلكه العاملون بمعنى ا ن يكون القدوة في السلوك المطلوب( Mejia,etal,2005,556 ). ٥) النظريات التبادلية: مهدت النظريات الموقفية لظهور النظريات التبادلية عام ١٩٧٨ ا ذ تو كد هذه النظريات على ا همية العلاقة بين القاي د والعاملين وطبيعة العلاقة التبادلية فهي تشكل ا ساس قدرة القاي د على توجيه العاملين وفاعليته في القيادة والنظريات التي تتبنى مبدا التبادل نمطين هما: القيادة التبادلية والقيادة التحويلية. *القيادة التبادلية عرفت القيادة التبادلية با نها مجموعة من النماذج التي تقوم على عملية التبادل بين القاي د ا ذ والتابعين يتم الاتفاق بين القادة والتابعين بشكل علني ا و ضمني على ا ن السلوك المو دي للا داء المرضي سيتم مكافا ته كمنح ترقية ا و زيادة في الراتب مثلا بينما سيتم تنفيذ عقوبة على السلوك المو دي للا داء غير المرضي كالنقل التا ديبي ا و الطرد مثلا وبمعنى ا خر يقوم القاي د بمكافا ة التابعين ا و معاقبتهم اعتمادا على ا داي هم با ذ تا خذ عملية التبادل سلوكين مختلفين فا ما ا ن تكون استدلالية بناي ية ا ذ يعد القاي د بمكافا ت للا داء المرضي

36 ٢٤ ويقدمها ا ذا تحقق هذا الا داء ا و علاجية تتعلق ببحث القاي د على الا خطاء ومعالجتها قبل ا و بعد حدوثها( Barling,2002,p39.(Turner & وقد تناول الباحثون في الفكر الا داري المعاصر ا بعاد القيادة التبادلية في العديد من ا عمالهم وهي كما يلي :(Barbuto,2006,14) المكافا ة المشروطة: ا ي ا ن القاي د يقوم بتبادل المنفعة مع التابعين بحيث يقوم بمكافا ة التابعين ذوي الا داء الجيد باستخدام التعزيز الا يجابي كزيادة الا جر ا و الترقية ا و منح امتيازات خاصة. الا دارة بالاستثناء: ا ن يقوم القاي د بالا جراءات التصحيحية والتعزيز السلبي وتقسم ا لى قسمين: الا دارة بالاستثناء(نشطة): عندما يقوم القاي د بالمراقبة والفحص للتنبو بالمشكلات الممكن حدوثها لاتخاذ الا جراءات التصحيحية ا ثناء حدوثها. الا دارة بالاستثناء (ساكنة): عندما يتجنب القاي د التدخل ا لا بعد ظهور النتاي ج واكتشاف ا نها غير مطابقة للمعايير ا و الطرد. بحيث يتم تطبيق الا جراءات الملاي مة بحق التابع كالا نذار ا و النقل

37 ٢٥ (٢-٢): مفهوم القيادة التحويلية وا بعادها: مفهوم القيادة التحويلية: ا زاء حال منظمات الا عمال اليوم وضرورة مواكبة المنظمات للتطورات وزيادة التعقيدات في بيي ة الا عمال بكافة جوانبها والحاجة ا لى التغيير الشامل وتنشيط العلاقات التفاعلية بين القاي د والتابعين تحول التفكير ا لى ا نماط قيادية ا كثر ملاءمة( Barnett,2005,35 ). ومنها نظرية القيادة التحويلية التي تقوم على القيادة بالتحفيز فالقادة التحويليون يوفرون محفزات غير اعتيادية لا تباعهم ترفع الروح المعنوية وتنشط سيادة القيم وتثير تفكيرهم نحو ا يجاد معالجات جديدة وا بداعية للمشكلات التي تواجههم ا ثناء تنفيذ ا عمالهم ويشعر المرو وسون بالثقة والولاء والا عجاب والاحترام لقاي دهم والقاي د يستطيع تحفيز مرو وسيه بتنشيط انتباههم تجاه الا مور المهمة والا ساسية وكذلك تجاه قيمة عملهم ومكانته باعتبار ا ن ا هداف المنظمة مكملة لا هدافهم. ومن هنا جاء اهتمام الباحثين بنمط القيادة التحويلية التي يمكن تعريفها على ا نها قدرة القاي د على ا يصال رسالة المنظمة ورو يتها المستقبلية بوضوح للتابعين وتحفيزهم من خلال ا ظهار سلوكات ا خلاقية عالية وبناء ثقة واحترام بين الطرفين لتحقيق ا هداف المنظمة( Murpy,2005,131 ). وينظر (Conger,2002,47) للقيادة التحويلية على ا نها تلك القيادة التي تتجاوز الحوافز مقابل الا داء المرغوب ا لى تطوير وتشجيع المرو وسين فكريا وا بداعيا وتحويل اهتماماتهم الذاتية لتكون جزءا ا ساسيا من الرسالة العليا للمنظمة.

38 ٢٦ وتدعو القيادة التحويلية ا لى التغيير والتطوير الداي مين في المنظمة لمواجهة التطورات في البيي تين الداخلية والخارجية ويتطلب مثل هذا التغيير قيام القيادة التحويلية بثلاث فعاليات :(٣٠٧ ا ساسية (جواد ٢٠٠٠ ا/ توليد رو ية متجددة تجاه المستقبل للمنظمة على ا ن تمتد هذه الرو ية ا لى جميع الا جزاء والوحدات في المنظمة. ب/ ج/ ا حداث القبول الجماعي لكل ماهو جديد وحديث من قبل المعنيين في المنظمة توفير كل ماهو مطلوب لا حداث التغيير في عموم المنظمة سواء كان ذلك على صعيد المستلزمات التقنية ا و المالية ا و التسويقية ا و الا دارية. وتعني القيادة التحويلية حسب وجهة نظر (Rafferty&Griffin,2004,330) استخدام القاي د لعنصر الجاذبية والصفات الشخصية ذات العلاقة ليرفع من التطلعات ويحول الا فراد والنظم لا نماط من الا داء ذي المستوى العالي. ويرى( Trofino,2000,233 ) ا ن القيادة التحويلية تعني مدى سعي القاي د التحويلي ا لى الارتقاء بمستوى مرو وسيه من الجماعات والمنظمة كلها. ا جل الا نجاز والتطوير الذاتي والعمل على تنمية وتطوير ويرى (Leihwood,1992,17-21) ا ن القيادة التحويلية يجب ا ن تعمل على: ١. تطوير ا داء العاملين وتحسين مهاراتهم بصورة مستمرة وتشجيعهم على العمل الجماعي التعاوني وتقلل من عزلتهم المهنية وتدعم التغيرات الثقافية وتضع معايير موضوعية لقياس الا داء وترسخ الثقافة المهنية. ٢. تجعل العاملين يقدمون حلولا ا بداعية للمشكلات التنظيمية وتحفزهم على الانخراط في نشاطات جديدة وبذل جهود ا ضافية لتحقيق رسالة المنظمة وا هدافها.

39 ٢٧ ٣. تشرك العاملين في وضع الا هداف والرو ية المستقبلية للمنظمة وتساعدهم على اعتماد التفكير الا بداعي لتقديم حلول متعددة لا نجاز الا هداف وتجنبهم الالتزام بالحلول النمطية ا و اعتماد السرعة في ا صدار الا حكام. ٤. تشكل من العاملين في المنظمة فريق عمل وا حد يتقاسم المسو وليات والصلاحيات وتضع ا مامهم ا مالا واسعة ممكنة التحقق وترسخ مناخا تعاونيا باعثا على الا بداع والتميز. ٥. تقدم توضيحات مفصلة لواجبات ومهمات جميع العاملين بالمنظمة وتشركهم في صناعة القرارات التنظيمية وتقيم ورش عمل لتنمية مواهبهم وميولهم وقدراتهم. ٦. تتحسس حاجات العاملين والمتعاملين وتسعى جاهدة لا شباعها وتستجيب لحاجات المجتمع المحلي داي مة التغيير. ا بعاد القيادة التحويلية: ( Bass,1990 ; Bass,1985 استطاع بعض الباحثين ا مثال ) و( 1991, Avolio,etal )و (Bass&Avolio,1994) تطوير ا بعاد القيادة التحويلية في ا ربعة ا بعاد هي : ) التا ثير المثالي الاستشارة الفكرية الاعتبارية الفردية التحفيز ( (Avolio,etal,1999 وقد ا ضاف كل من ) و( Rafferty&Griffin,2004 ) بعدا خامسا ا لا : وهو التمكين ويقصد بهذه الا بعاد ما يلي (١ التا ثير المثالي : Idealized Influence ويعني امتلاك القاي د للرو ية و الا حساس القوي بالرسالة العليا للمنظمة و غرس روح الفخر و الاعتزاز في نفوس مرو وسيه كما يو دي ا لى تحقيق الثقة و الاحترام من قبلهم( Bass,1994 (

40 ٢٨ ويحدث التا ثير المثالي عند ما يتصرف القادة كا نماط ا و رموز للدور ا و المنصب الذي ا ذ يشغلونه ينظر العاملون ا ليهم على ا نهم مثال للا خلاق و القيم ويبدون مشاعر الا عجاب و الاحترام و الثقة تجاههم بجانب ذلك فا ن سلوك القاي د و ممارساته التي تجسد الحرص على المصالح العامة تجعله ا كثر تا ثيرا على العاملين معه( 2003.(Woods ا و هي قدرة القاي د على كسب ثقة وا عجاب و احترام و تقدير التابعين و عد ه المثل الا على.(Barbuto,2006 ) بحيث يقوم التابعون بتقليد القاي د والانصياع برغبة لكل مطالبه " و يعرف,1991) etal (Avolio, التا ثير المثالي با نه ا ظهار مشاعر الاحترام للا خرين وبناء الثقة المتبادلة و الثقة في رسالة المنظمة ا ذ يستطيع القاي د التحويلي ا ن يجعل من العاملين يتا ثرون بممارساته وذلك عند ما يتحسس العاملون معه مقدرته على تحقيق ا هداف المنظمة و رسالتها". فا ن خبرات القاي د و مقدرته الذهنية تجعل منه مصدر ا عجاب و قدوة وتمكنه من التا ثير في الا خرين ذلك التا ثير الذي يحدث بموجب الاتصال و التواصل المستمرين مع العاملين في مواقع العمل بهدف تحقيق التعاون بينهم و ا قناعهم با ن تحقيق ا هدافهم الشخصية لا يتم بمعزل عن تحقيق ا هداف المنظمة وهذا يعني ا يجاد نوع من التوحيد القيمي الشخصي والمنظمي بموجب ا حداث التوازن التنظيمي المناسب بين ا هداف المنظمة و ا شباع حاجات. العاملين(القريوتي ٢٠٠١) (٢ الاستثارة الفكرية Stimulation) :(Intellectual وتعني فدرة القاي د على قيادة مرو وسيه و رغبته في جعلهم يتصدون للمشكلات وخاصة الروتينية بالطرق الجديدة وتعليمهم مواجهة الصعوبات بوصفها مشكلات تحتاج ا لى الحل و البحث عن الحلول المنطقية لها (1994.(Bass

41 ٢٩ ويقصد بها ا ثارة العاملين بجعلهم ا كثر وعيا بالمشكلات التي تعترض تحقيق الا داء الذي يفوق التوقعات و يظهر دور القاي د من خلال التعاطف مع الا خرين و الاستماع لا فكارهم ومقترحاتهم و مشاركتهم في ا حاسيسهم ومشاعرهم وهذا يعني ا ن القاي د يمارس من خلال هذا البعد ا ساليب التقمص العاطفي لتحفيز العاملين على ا يجاد حلول ا بداعية لمشكلات المنظمة. ( krishnan1998 ) ا ن الاستشارة الفكرية تعد ضرورة خاصة ا ذا كانت خبرة القاي د ومعلوماته عن المشكلة محدودة كما ا نه يعد ضرورة في الحالات التي يكون فيها ا غلب العاملين من المتعلمين تعليما عاليا فقد ا شارت نتاي ج الدراسات ا لى ا ن هذه المجموعات من العاملين تحرص على المشاركة والا سهام الفاعل في حل المشكلات التي تعاني منها منظماتهم فالمشاركة والا سهام والا خذ با راي هم ومقترحاتهم تشعرهم بالرضا الوظيفي وتعمق التزامهم وولاي هم للمنظمة.(Avolio,etal,1991) (Individualized Consideration ٣) الاعتبارية الفردية: ) وتعني اهتمام القاي د بمرو وسيه وا دراكه مبدا الفروق الفردية والتعامل مع كل موظف منهم بطريقة معينة تتناسب واهتمامه والعمل على تدريبهم وا رشادهم لتحقيق مزيد من النمو والتطور( Bass,1994 ). ويقصد بها قيام القاي د بايلاء الاهتمام بحاجات العاملين معه التي تتسم بالخصوصية فحاجاتهم ليست وا حدة وفي نفس الوقت يركز القاي د التحويلي على بناء الثقة ومعرفة جوانب الضعف والقوة في ا داء العاملين(.(Avolio,etal,1991

42 ٣٠ (Motivation (٤ التحفيز: ) العملية التي تركز على تصرفات وسلوكيات القاي د التي تولد في التابعين حب التحدي وا ن تلك السلوكيات تعمل على ا يضاح التوقعات للتابعين وتشجيع روح الفريق في العمل والالتزام بالا هداف التنظيمية( Bass&Avolio,1994 ). ويعرف( Woods,2003 ) " با نه التحفيز ا ثارة مشاعر والعواطف لدى العاملين للعمل والحركة والقيادة الا لهامية والروحية وعقيدة القاي د وا يمانه" وتشمل الا ساليب التحفيزية عمليات الاتصال والتواصل المستمر والتسامح في حالات الفشل ا و التقصير وعد ذلك وسيلة للتعلم والا صغاء للعاملين والاهتمام برغباتهم وتشجيعهم على الابتكار والا بداع والتنوع والتطوير المستمر والاعتراف والا شادة با نجازاتهم المتميزة فالتحفيز يحدث عندما يسلك القاي د التحويلي طرقا لتحفيزهم وا لهام العاملين ودفعهم لتحدي الصعوبات والسعي المستمر لا يجاد معنى لما يقومون به من ا عمال وحماس القاي د هو مثال على تحفيز العاملين فهذا الحماس يولد في نفوسهم روح الفريق والرغبة في تحقيق مصالح المنظمة( Avolio,1994 ). (٥ التمكين: (Empowerment) التمكين هو ا ا حد السلوكيات الجوهرية للقيادة التحويلية والافتراض الري يسي في فكرة التمكين هو ا ن سلطة اتخاذ القرار من المفترض ا ن يتم تفويضها للموظفين في الصفوف الا مامية لكي يتم تمكينهم للاستجابة بصورة مباشرة لطلبات العملاء ومشكلاتهم واحتياجاتهم ويتضح ا ن فكرة التمكين تتطلب التخلي عن النموذج التقليدي للقيادة والذي يركز على التوجيه ا لى قيادة تو من بالمشاركة والتشاور.ا ن القاي د التحويلي يعمل على تمكين الا خرين لمساعدتهم على تحويل رو يتهم ا لى حقيقة والمحافظة عليها ا ذ يو كد ا ن القادة الذين يتمتعون بسلوك تحويلي

43 ٣١ لديهم القدرة على ا مداد مرو وسيهم بالطاقة وتمكينهم من التصرف عن طريق ا مدادهم برو ية للمستقبل بدلا من الاعتماد على ا سلوب العقاب والمكافا ت فالقيادات التي تمتلك الرو ية يمكن ا ن تخلق مناخ المشاركة وتهيي الظروف المساعدة للتمكين التي عن طريقها يستطيع الموظفون ا ن يا خذوا على عاتقهم السلطة لاتخاذ القرارات التي تعمل على تحقيق الرو ية وبجانب ا مداد الموظفين بالرو ية فالقيادة التحويلية تتميز بقدرتها على خلق السلوك الا لهامي الذي يعزز الفاعلية الذاتية للعاملين للوصول ا لى الهدف( Bass&Avolio,1993 ). *خصاي ص القاي د التحويلي: تتميز القيادات التي لديها توقعات وطموحات عالية بقدرتها على تعزيز الفاعلية الذاتية للموظفين وتحفيزهم لبناء المبادرة الفردية لتحقيق الهدف. ويحدد( Sandal,1992 (Hetland & القدرة على التركيز والانتباه: ست خصاي ص للقاي د التحويلي وذلك على النحو التالي: (١ يتمتع القاي د التحويلي بقدرته على الا صغاء والانتباه لما يقوله الا خرون بالا ضافة ا لى التركيز الكبير على الا مور المهمة في المواقف التي يواجهها من خلال تحديد الا ولويات التي يقوم بها ليس هذا فحسب بل ا نه يعمل على جعل الا خرين يتبنوها وفي مجال التغيير يمثل هذا الشخص داعية التغيير الا ول وا حد ا برز رموزه فهو يعمل على شرح ا هدافه وتوضيح غاياته لا قناع الا خرين با همية الا خذ به ا ضافة ا لى ذلك فهو يمتلك القدرة على التعامل مع المواقف الغامضة وتلك التي يصعب التنبو بها.

44 ٣٢ ٢) تحمل المخاطرة: يتسم القاي د التحويلي بالشجاعة وتحم ل المخاطرة والتي لا تعني البلاهة والغباء كما قد يتبادر للذهن فالشجاعة هنا تعني ا ن يكون للشخص موقف واضح يتحمل من ا جله المخاطرة المحسوبة ويرفض الوضع القاي م غير الملاي م كما ا نه يواجه الحقيقة حتى ولو كانت مو لمة ويكشف الحقيقة للا خرين حتى ولو لم يريدوا سماعها ولا يسعى ا لى حماية نفسه من الفشل لا ن الفشل بالنسبة له عملية تعليمية يحاول الاستفادة منها مستقبلا. ٣) الثقة بالنفس والا خرين: يتسم القاي د التحويلي با نه يثق بالا خرين ويثق الا خرون به بعيدا عن التسلط والدكتاتورية. فسعيه الحثيث نحو تحقيق الا هداف التي يو من بها لا ينسيه ا حساسه بالا خرين والعمل على تمكينهم عن طريق تفويض بعض الصلاحيات لهم و مشاركتهم في عملية صنع القرارات وغالبا ما يضع القاي د التحويلي ا و قاي د التغيير الحقيقي لنفسه مجموعة من المبادي التي يسترشد بها في ا عماله ويتعامل مع الجانب العاطفي عن طريق الا خلاق العالية في التعامل والمثل العليا والحوافز والعقوبات. ٤) احترام الذات: يحم ل القاي د التحويلي مجموعة من القيم والمثل الا ساسية التي في ضوي ها تتشكل ا قواله وتصرفاته. ويو من داي ما با ن الفعل ا بلغ من القول.كما ا نه يدرك ا ن انسجام الا قوال مع الا فعال يولد الثقة والاحترام والتقدير والولاء عند الا خرين وهو ما يحتاجه القاي د عندما يريد ا ن قوم بعملية تغيير. بل ا ن كثيرا من جهود التغيير تضيع بسبب عدم ثقة المرو وسين بالقاي د.

45 ٣٣ ٥ )القدرة على الاتصال : يتمتع القاي د التحويلي بالقدرة على التصور لما ينبغي ا ن تكون عليه الا مور ويعمل على ترجمة تصوراته ا لى واقع وبذلك فا نه يتمتع بقدرة على الاتصال وا يصال المعنى للا خرين مستندا في ذلك على الرو ية الواضحة لما يريد ا ن يفعله. ٦) الا حساس بالا خرين: يسعى القاي د التحويلي ا لى جعل ا عمال موظفيه ا كثر قيمة ومعنى من خلال العمل على الارتقاء بمستوى كفاءتهم وفعاليتهم في ا داء ا عمالهم. فضلا عن ذلك فا نه يعمل على ا يجاد درجة عالية من الانسجام والتعاون بين الا فراد والجماعة ورفع روح المعنوية بين ا عضاي ها. *وظاي ف ) مهمات) عملية القيادة التحويلية: (٧١ حدد( الهواري ١٩٩٩ مهمات القيادة التحويلية بالاتي: ١. ا دراك الحاجة ا لى التغيير: ويظهر ذلك من قدرة القاي د على ا قناع الا خرين بالحاجة ا لى التغيير واستثارة عقول العاملين لتجديد ا هدافهم وتطوير احتياجاتهم وبالتالي قبول ا فكار التغيير ودعمها ويسعى القاي د التحويلي للوصول با تباعه ا لى تحقيق ا نتاجية عالية تفوق الا هداف وتفوق ماهو متوقع منهم ومن المنظمة فالقاي د التحويلي عنصر تغيير ومحب للمخاطر المحسوبة لا يحب الاستقرار الذي لايو دي ا لى التطور كما ا نه يتصرف على ضوء القيم والا خلاقيات الاجتماعية وينظر ا لى التعلم على ا نه لاينتهي لذا يجب ا ن يتعلم كل منا من ا خطاي ه بقدر ما يتعلم من ا خطاء الا خرين.

46 ٣٤ ٢. صياغة الرو ية والرسالة: ا ذ تتطلب القيادة رو ية وتمثل الرو ية القوى التي توفر معنى وغاية للعمل الذي تقوم به المنظمة والقادة التحويليون قادة لهم رو ية والرو ية ا ساس لعملهم. ويشكل صياغة وا يصال رو ية واضحة عن الوضع المستقبلي المرغوب فيه خطوة جوهرية لا نجاح التغيير وتعد صياغة وا يصال الرو ية من قبل القادة ا حد العناصر الا ساسية لا دارة التغيير الناجح. والقاي د التحويلي يحلم با ن يرتقي بالعملاء والعاملين والمنظمة ا لى مستوى الطموح الذي يرى ا نه سيحقق للجميع نقلة حضارية تتحقق من خلالها الحاجات الصحيحة في النهاية حيث يحتاج الا فراد لمعرفة كيفية ا سباب تبن ي التغيير وا ثاره المحتملة( Kotter&Heskett,1992 ). ٣. اختيار نموذج التغيير ومساراته: يتمثل النموذج المناسب للتغيير في المنظمة في تلك الا فكار سبقت تجربتها وا ثبتت فعاليتها تحت ظروف مشابهة والتي تكون ملاي مة للظروف والواقع العملي الذي تعيشه المنظمة كما ا ن المسارات المناسبة تتحدد من خلال وضع الا ولويات والخيارات بالشكل الذي يخدم التنظيم ويحقق ا على فعالية ممكنة. ويو كد (Kotter,1996) ا همية الرو ية المشتركة للتغيير التنظيمي ويشير ا لى ا ن الرو ية توضح الاتجاه للتغيير وتحفيز الا فراد لاتخاذ التصرفات السليمة حتى في ضوء ا ن التغيير في صورته الا ولية قد يسبب الا لم لبعض الا فراد كما ا نها تساعد لربط الا فراد ببعضهم بعضا وتوحيد جهودهم با سلوب فعال.

47 ٣٥ ٤. صياغة الا ستراتيجية الجديدة: لتحقيق الرو ية التي رسمها القاي د التحويلي والرسالة التي ا عدها فا نه يحتاج ا لى وضع ا ستراتيجية جديدة تا خذ بالحسبا ن التهديدات المتوقعة والفرص المتاحة ونقاط القوة والضعف ويكون باستطاعتها مواجهة المنافسين والتفوق عليهم. وتستلزم الا ستراتيجية الفعالة للتغيير ا يجاد تحالف مع مجموعة من الا فراد وا عطاي هم سلطة لقيادة التغيير والعمل بصورة جماعية كفريق عمل بالا ضافة ا لى الحاجة لاستخدام كل الوساي ل الممكنة لا يصال و شرح الرو ية الجديدة والا ستراتيجية والتا كيد على ا همية ا يجاد ا داة تشكل نموذجا لتوجيه السلوك المتوقع لجميع العاملين. ٥. تعبي ة الالتزام من خلال ثقافة المنظمة: ا ن تحقيق الرو ية والرسالة والا ستراتيجية لا يمكن ا ن يتم في ظل الا داء والثقافة التنظيمية الساي دة مهما كانت مناسبة لا ن الوضع ا صبح مختلفا تماما وا صبح يتطلب التزاما برو ية ورسالة ا ستراتيجية جديدة. وهكذا فا ن على القاي د التحويلي ا ن يكون قادرا على ترويج ا فكاره المتمثلة في الرو ية والرسالة والا ستراتيجية الجديدة على العاملين معه ليس هذا فقط وا نما عليه ا ن يخلق الحماس لديهم لتبن ي تلك الا فكار وهذا لن يا تي ا لا ا ذا ا وجد القاي د ثقافة جديدة وعزما ا كيدا من العاملين على تبن يها فنجاح التغيير على مدى التزام وقناعة القيادة الا دارية في المنظمة بضرورة الحاجة لتبن ي برنامج للتغيير من ا جل تحسين الوضع التنافسي للمنشا ة وهذه القناعة يجب ا ن تترجم في شكل دعم ومو ازرة فعالة من خلال توضيح الرو ية وا يصالها لجميع العاملين في المنظمة والحصول على الولاء والتزام المديرين في المستويات الوسطى لتنفيذ التغيير.

48 ٣٦ مفهوم اتخاذ القرار وا هميته: :(٣-٢) مفهوم اتخاذ القرار وا هميته: تعددت تعريفات اتخاذ القرارات بحسب الكتاب والمنظرين فقد عر فها( الصيرفي ٢٠٠٣ ) با نها" عملية عقلانية رشيدة تتبلور في الاختيار بين بداي ل متعددة ذات مواصفات تتناسب مع الا مكانات المتاحة والا هداف المطلوبة". ا و هي " كل مايتخذه القادة المسو ولون في المنظمة من قرارات لمواجهة مشكلة ا و موقف معين لتحقيق الا هداف المرجوة منها على ا حسن وجه والتغلب على المشكلة ا و الموقف التي صدرت بشا نه"( Kaplan&Norton,2000,79 ). تعد عملية اتخاذ القرارات الا دارية من المهمة المستمرة والمواكبة للنشاط الا داري لا نها لاتقتصر على موظف دون غيره ا وعلى مستوى دون سواه فهي في الواقع تنتشر في كل ا رجاء التنظيم وتمارس على جميع مستوياته( Harrison,1999,56 ). ولقد تزايد اهتمام علماء الا دارة والسلوك التنظيمي بدراسة مفهوم اتخاذ القرارات فمن خلال استعراض بعض المفاهيم يمكن استخلاص عناصر ومقومات عملية اتخاذ القرار في كل المستويات الا دارية فيمكن القول ا ن عملية اتخاذ القرار هي" الاختيار من بين بديلين ا و ا كثر باتباع الخطوات التالية: ا دراك المشكلة وتعريفها تحديد البداي ل الموجودة وتحليلها اختيار البديل الا كثر مساهمة في تحقيق ا هداف المنظمة وتنفيذه( Boone&Kurtz,1992,176 ). (١٦ وقد لخصها (ياغي ٢٠٠٥ با نها عملية اختيار واعية لا حد البداي ل من بين مجموعة من البداي ل المتاحة لتحقيق هدف معين ا و لمعالجة مشكلة قاي مة.

49 ٣٧ ا همية اتخاذ القرار: تنبع ا همية موضوع اتخاذ القرارات من ارتباطه الشديد بحياتنا اليومية كا فراد وجماعات ومنظمات ا دارية صغيرة وكبيرة محلية ودولية هذا بالا ضافة ا لى ا ن موضوع اتخاذ القرارات يحظى با همية خاصة من الناحيتين العلمية والعملية.(Harrison,1999) ويرى(كنعان ٢٠٠٧ ) ا ن عملية اتخاذ القرار هي محور العملية الا دارية ذلك ا نها عملية متداخلة في جميع وظاي ف الا دارة ونشاطاتها. وتعد عملية صنع القرارات الا دارية واتخاذها في العصر الحاضر من ا هم المقومات الا ساسية للا دارة الناجحة بعد ها محور العملية الا دارية وا هم عناصرها وهي مهمة ملازمة لعمل القيادات الا دارية في مختلف المستويات التنظيمية وعليه يصح القول الذي يو كد على ا ن مقدار النجاح الذي تحققه ا ي منظمة يتوقف ا لى حد كبير على فاعلية وكفاءة القرارات الا دارية التي تتخذها ومدى ملاءمتها للهدف المحدد وعلى مختلف المستويات( الصيرفي ٢٠٠٣ ). ولذلك فقد ا صبحت القرارات الا دارية اليوم بمثابة الا داة الفاعلة والمعبرة بشكل ا ساسي عن مدى تحقيق النجاح ا و الفشل الذي تمارسه قيادة المنظمة في توجيه مختلف الجهود نحو استثمار الموارد المتاحة واستغلال الوقت للوصول ا لى الا هداف وتحقيقها وفق رو ية علمية واضحة وشفافة( الخفرة ٢٠٠٥ ). ا نواع القرارات: ا ن عملية التصنيف لا نواع القرارات لا تخضع لمعايير واعتبارات ثابتة ا ذ ليس هناك معيار ثابت ومحدد يمكن على ا ساسه تقسيم القرارات وتصنيف ا نواعها كما ا ن عملية التصنيف نفسها تخضع لاعتبارات وعوامل متعددة نابعة من طبيعة عملية اتخاذ القرارات

50 ٣٨ وتعدد جوانبها ونابعة ا يضا من اختلاف الجوانب التي تبحث منها هذه العملية(كنعان ١٩٩٨ ). ونعرض فيما يلي ا هم معايير تصنيف القرارات الا دارية التي توصل ا ليها علماء الا دارة: ا ولا: ا نواع القرارات وفقا لا مكانية جدولتها ا و برمجتها: وتصنف القرارات وفقا لهذا المعيار ا لى نوعين: ا / القرارات المبرمجة: وهي قرارات تتخذ لمواجهة المشكلات اليومية التي لا يحتاج لاتخاذها ا لى تفكير ا و جهد ذهني مثل العمليات الكتابية وغير الفنية وتتخذ وفق قواعد وا جراءات وسياسات مرسومة مسبقا ومحددة من قبل الا دارة العليا.(كنعان ١٩٩٨ ) ب/ القرارات غير المبرمجة: وهي القرارات التي تعالج قضايا ا و مساي ل لا تحدث يوميا كما ا نها تتناول مشاكل غير معروفة بصورة مسبقة ومشاكل جديدة ولما كانت القرارات غير المبرمجة تحتاج ا لى تفكير وا بداع فقد سميت ب" القرارات الا بداعية" (كنعان ١٩٩٨ ) ثانيا: القرارات وفقا للمستوى الا داري: وتصنف القرارات وفقا لهذا المعيار لثلاثة ا نواع: ا / القرارات الا ستراتيجية: وهي القرارات التي تتعلق بكيان التنظيم الا داري ومستقبله والبيي ة المحيطة ا ذ تميز هذا النوع من القرارات بالثبات النسبي طويل الا جل وضخامة الاستثمارات ا و الاعتمادات المالية اللازمة للتنفيذ ويتم اتخاذ مثل هذا النوع من القرارات في قمة الهرم التنظيمي(.(Garthe,2004 ب/ القرارات التكتيكية: وهي القرارات التي يتم اتخاذها في الغالب في مستوى الا دارة الوسطى ا ذ تتعلق بتفويض الصلاحيات والعلاقات بين العاملين وقنوات الاتصال وتقسيم العمل( Garthe,2004 ).

51 ٣٩ ج/ القرارات التشغيلية: وهي القرارات التي تتعلق بتوزيع الموارد وترجمة الا هداف والخطط ا لى ا عمال متفرقة وتتسم هذه القرارات با نها قصيرة المدى وتتعلق ا ساسا با سلوب العمل الروتيني وهذه القرارات من اختصاص الا دارة التشغيلية Garthe,2004) ). ثالثا: القرارات وفقا لا ساليب اتخاذها: وتصنف القرارات وفقا لهذا المعيار ا لى قسمين هما: ا / القرارات الوصفية: وهذا النوع من القرارات يتم اتخاذه بالاعتماد على الا ساليب التقليدية القاي مة على التقدير الشخصي للمدير متخذ القرار وخبراته وتجاربه ودراسته للا راء والحقاي ق المرتبطة بالمشكلة (كنعان ٢٠٠٢ ). ب/ القرارات المعيارية( الكمية): وهذه القرارات يتم اتخاذها بالاعتماد على الرشد والعقلانية والاعتماد على الا سس والقواعد والمعايير المحددة مسبقا ويفترض في اتخاذ مثل هذه القرارات وضوح الا هداف ومعقوليتها وموضوعية متخذيها وكفاية المعلومات المطلوبة ودقتها وتوفر الخبرات والاختصاصات وتفهم العوامل والمتغيرات المو ثرة في عملية اختيار البديل المناسب (كنعان ٢٠٠٢ ). رابعا: القرارات وفقا لبيي ة (ظروف) اتخاذ القرار: وتصنف القرارات وفقا لهذا المعيار ا لى ثلاثة ا نواع هي: ا / القرارات في ظل التا كد البيي ي التام: ويقوم هذا النوع من القرارات على افتراض مفاده ا ن لدى متخذ القرار معلومات كاملة عن البيي ة المحيطة بالقرار بالا ضافة ا لى معلومات عن النتاي ج الخاصة بالقرار وفي هذه الحالة يكون المدير متا كدا من كل بديل من البداي ل المتاحة وتمثل هذه الحالة كما يرى كتاب الا دارة قمة المثالية ويصعب تطبيقها في الواقع العملي(ياغي ٢٠٠٥ ).